SPECIAL REPORT

• [SPECIAL REPORTⅠ] 4차 산업혁명에 따른 NCS 기반의 NQF 구축 4차 산업혁명시대 전망 바야흐로 4차 산업혁명 시대가 도래하고 있습니다. 이제 일자리 수요와 형태에 급격한 변화가 일어날 것입니다. 미래에 제일 유망 직업은 인간에게 도움이 되도록 인공지능을 교육·훈련시키는 인공지능(AI) 교육기술자가 될 수도 있습니다. 그러나 2016년 세계경제포럼의 보고서에 따르면 현재의 초등학생 중 65%는 성인이 되면 오늘날 존재하지 않는 직업에 종사하게 된다고 합니다. 4차 산업혁명시대 인재육성 방향 산업현장에 맞는 교육·훈련과 자율성, 창의성을 중심으로 한 인재육성이 더욱 중요해졌습니다. 4차 산업혁명에 맞는 교육·훈련 인프라 구조(Structure)의 재구축이 필요하며 새 정부도 평생직업능력개발을 위한 학습 시스템의 변화를 강조하고 있습니다. 그러나 현재의 닫히고 폐쇄적인 교육·훈련 시스템은 고객의 요구를 분석하여 실시간으로 가치가 상품화되는 시대에는 맞지 않습니다. 노동시장의 구조적 모순의 해결과 함께 청년들이 산업현장 중심의 교육훈련을 받아서 노동시장으로 진출하도록 하여야 합니다. 또한 현장에서 배운 경험을 통해 새로운 가치를 창출할 수 있도록 하여야 합니다. 국가 인적자원개발을 위한 현안 한국산업인력공단은 4차 산업혁명 관련 인력개발을 위해 국가 인적자원개발 고도화의 선도적 역할을 수행하고 있습니다. 공단은 산업현장에서 원하는 예비숙련기술인을 육성하기 위한 국가직무능력표준(NCS)을 개발하여 활용을 지원하고 있으며, 지난해에는 가상훈련시스템, 로봇지능개발 등 50개 NCS(총 897개)를 추가로 개발했습니다. 올해는 4차 산업혁명을 반영한 미래유망직무의 NCS를 신규 개발하고 있습니다. 로봇, 신재생에너지, 바이오·생명공학 등 관련 국가기술자격도 신설하고 창의인재를 육성하기 위해 청년취업아카데미를 인문계 특화과정으로 전환하는 등 고급훈련 과정을 지속적으로 공급합니다. 특히 선취업 후학습 일학습병행제는 청년들이 고용시장에 조기 진입하여 NCS에 기반한 교육·훈련 프로그램을 통해 예비숙련기술인으로 성장할 수 있도록 지원합니다. 지난해 법정 고시된 국가직무능력(National Competence Standards: NCS)를 기반으로 학위, 경험, 자격 및 경력의 등가성을 연계하는 국가역량체계(National Qualifications Framework: NQF)가 구축된다면 현장중심의 교육훈련과 역량개발 이루어지는 노동시장이 만들어질 것입니다. [기사 전문은 e-book을 이용해주세요] ￦3,000 2017-07-04 관리자
• [SPECIAL REPORTⅠ]‘스마트워크’ 시대에 어울리는 조직문화 실현 4차 산업혁명시대 인재육성 방안 4차 산업혁명은 중요한 사회적 추세가 되었습니다. 그런데 일자리의 미래와 새롭게 필요한 능력에 대한 관심보다는 사라지는 일자리에 대한 걱정을 많이 하고 있습니다. 이제 미래사회가 요구하는 인재를 양성하고 활용하여 능력을 배양하는 것으로 관심의 방향이 바뀌어야 합니다. 이러한 고급 인재가 새롭게 만들어 낼 일자리가 사라지는 일자리보다 훨씬 많을 것이기 때문입니다. 지능정보산업 발전을 살펴보면 기술 자체의 보편성은 확대되지만, 이를 활용해 기회를 얻는 소수가 이익을 선점하는 추세가 강화되고 있습니다. 그러므로 4차 산업혁명시대에 경제성장의 동력을 확보하기 위해서 새로운 인적자원의 역량 축적을 통한 창의적인 상품과 서비스 개발과 함께 개방적인 기업 조직문화의 중요성도 커지고 있습니다. 4차 산업혁명시대 필요한 인재는 인공지능이 만든 새로운 세상에서 기계와의 소통능력, 다양한 문화·인종·성별 등에 대한 포용성, 여러 분야의 전문가와 진정한 융합을 위한 적응적 사고능력, 사이버 공간에서의 리더십, 어려움에서 새로운 기회를 포착하는 사고의 전환 능력도 중요합니다. 한국직업능력개발원의 인재육성 전략과 방향 올해는 한국직업능력개발원이 설립된 지 20년이 되는 매우 뜻깊은 해입니다. 최근 평생직업능력개발에 대한 대내외의 점증하는 요구를 충족해야 한다는 무거운 책임감과 함께 새로운 도전에 대한 강한 열정을 가지게 합니다. 무엇보다 한국직업능력개발원은 시대 변화에 맞는 연구 생태계를 구축하고자 기관 차원의 중장기적 관점의 전략과제를 발굴 및 수행함으로써 구성원 개개인의 역량뿐만 아니라 기관의 신뢰도 향상을 위해 노력하고 있습니다. 특히 지난해 도입한 차별 없는 비정규직 제도를 정착시켜 지속적으로 증대되고 있는 국가정책사업 수요 증대에 능동적으로 대응하고자 합니다. 차세대 대한민국 인재를 위한 제언 미래의 직업세계는 고정된 역할과 기술만을 요구하는 것이 아니라 다양한 상황에 적응할 수 있는 능력을 요구합니다. 정부는 국민 모두가 사회경제구조의 변화에 능동적으로 대응할 수 있도록 평생직업능력개발을 강화하는데 많은 준비와 체계적인 투자를 추진해야 합니다. 이러한 국가적 차원의 노력이 실질적인 성과를 얻기 위해서 민간 부문, 특히 기업의 인적자원개발에 대한 투자와 노력도 반드시 동반되어야 할 것입니다. 아울러 국제적인 기술개발 동향이나 최근 추세에 대한 관심을 바탕으로 자기 분야를 선도할 수 있는 열정이 필요하다고 하겠습니다. [기사 전문은 e-book을 이용해주세요] ￦3,000 2017-07-04 관리자
• 4차 산업혁명 시대 New HRD 전략 4차 산업혁명이 세상의 지각변동을 예고하고 있다. 정치, 경제, 사회 등 각 분야의 패러다임이 변화할 전망이다. 인적자원개발도 예외가 아니다. 인적자원개발 역시 이제 새로운 차원의 역할과 방향이 요구된다. HRD 전문가들은 창의와 융합의 인재 육성을 언급하고, 가치와 인성을 함양하는 인간 본연의 교육을 얘기한다. 따라서『월간HRD』 27주년을 맞아 미래의 인적자원개발을 위한 전문가들과의 대담으로 HRD의 새로운 지평을 조명한다. 박영범 한국산업인력공단 이사장 이용순 한국직업능력개발원 원장 권대봉 고려대학교 교육학과 교수 송영수 한양대학교 교육공학과 교수 박영숙 유엔미래포럼 대표 ￦3,000 2017-07-01 SPECIAL REPORTⅠ
• 2017 Best HRD 10 『월간HRD』가 창간 27주년을 맞아 그동안 대한민국 인적자원개발을 위해 열과 성을 다해 함께한 HRD 관계자의 노고에 감사의 마음을 전한다. 그 취지에서 『월간HRD』는 고문 및 자문 위원, 각 기업의 HRDer, 그리고 애독자 등 다각적인 인사이트를 분석해 HRD 우수 연수원, 교육기관, 강사를 선별했다. 그들의 역할을 통해 대한민국 인적자원개발은 진일보했다. 앞으로도 탁월한 연수원, 교육기관, 강사가 새로운 HRD를 실현하며 활약하길 기대한다. ￦3,000 2017-07-01 SPECIAL REPORTⅡ
• 「소통과 공감」 통섭의 리더십 “당신은 죽기 전에 다른 사람들에게 어떤 사람으로 기억되고 싶습니까?” 경영학의 아버지라 명명되는 피터드러커의 질문이 유경철 대표의 마음속에 파문을 일으켰다. 고민과 사색을 반복하던 유 대표는 일생에 의미 깊은 족적을 남기고 싶었다. 무엇보다 개인과 조직의 변화와 성장을 안내하는 퍼실리테이터가 비전으로 떠올랐다. 그는 그대로 전문적인 강사의 길로 걸어갔고, HRD컨설팅회사인 「소통과 공감」을 설립해 이제껏 일생의 꿈을 이어가는 중이다. 실로 그의 명함에는 그 소명이 깊이 각인되어 있다. ‘나는 다른 사람들의 비전과 목표를 달성하도록 도와준 사람으로 기억되고 싶습니다.’ ￦3,000 2017-07-01 BEST ACADEMY│소통과 공감
• [SPECIAL REPORT I] 핵심인재로 4차 산업혁명시대를 선점하라 핵심인재란 조직에서 핵심적 위치를 차지하며 조직의 미래성과를 책임질 중추적인 역할을 담당하는 구성원을 일컫는다. 제4차 산업혁명시대 그 같은 인재를 확보하기 위해 기업들은 다방면에서 인재관리와 인재교육에 열성을 기울이고 있다. 더욱이 핵심인재에 대한 연구도 조직의 특성과 경영환경과 전략에 따라 다각도로 변화하고 있다. 핵심인재의 요건과 특징 대한상공회의소에 따르면 민간 기업 80개 회사를 대상으로 실시한 핵심인재에 대한 조사한 결과, 핵심인재는 조직의 목표와 비전을 달성하기 위해 기업의 핵심 사업을 이끌어 갈 수 있는 리더이며, 특정 직무에 대한 전문능력을 가지고 고성과를 만들어 낼 수 있는 조직의 차세대 리더로 정리하고 있다. 인재를 4단계로 분류하고 있는 LBA(Launce A. Berger & Associates) 컨설팅 사의 인재에 대한 정의를 보면 핵심인재에 개념을 더욱 구체화할 수 있다. LBA가 인재를 구분하는 기준은 업적, 성과, 동료와의 관계 및 핵심 역량이며, 이를 기반으로 S급, A급, B급, C급 인재로 구분했다. 여기서 S급 인재는 핵심인재로 조직의 핵심역량을 모두 보유한 사람이다. 그런가 하면 A급 인재는 평균 이상의 업적을 산출하는 사람이고, B급은 업적이 평균적인 사람, C급은 저성과자를 지칭한다. 핵심인재인 S급 인재를 수치상 구성원 중 3-5%를 차지하는 소수 정예 인력이다. 이들은 최고의 업적을 산출하고 있으며, 다른 사람들을 생산적이도록 리드하고 조직이 성장하는 데 꼭 필요한 인재들이다. 그러므로 최고 경영층 및 인적 자원 전문가들은 S급 인재들의 경력을 철저하게 감독하고 관리하고 있다. 그야말로 핵심인재는 조직의 목표와 비전을 달성할 수 있어야 하므로 조직이 성장할 수 있도록 변화를 주도할 수 있는 능력을 구비해야 하며, 구성원들이 조직목표에 부합되도록 리드할 수 있는 역량을 갖추어야 한다. 삼성경제연구소에서는 업무와 인성의 2가지 항목에 대해 자질측면과 실천측면으로 구분하여 분석했다. 핵심인재가 갖추어야 할 요건으로 업무분야에서는 전문성과 변화주도 능력을 위주로 언급하였고, 인성부분에서는 도덕성과 인간미 요소를 기본으로 기술하였다. 이처럼 핵심인재는 업무와 인성 면에서 필요한 역량을 갖추어야 한다. 전문능력과 성과가 높다 하더라도 인성 면에서 가치관이 올바르지 못하고 도덕성이 결여되어 있으면 조직을 올바르게 리드할 수 없다. 또한 전문능력을 갖추고 있는 인재를 선발하고 양성했는데 경영 내외부 환경 변화를 주도하지 못하면 조직의 목표를 달성할 수 없게 되는 것이다. 따라서 핵심인재는 조직의 목표를 달성하고 고성과를 창출할 수 있는 전문 지식뿐만 아니라 조직을 경영할 수 있는 바른 인성을 가지고 있어야 한다. 인성과 도덕성, 올바른 가치관은 조직 내의 좋은 근무 여건과 신뢰문화를 형성하고 조직 구성원을 일치 단결시켜 결집력이 강한 조직으로 만들기 때문이다. 나아가 핵심인재를 확보하고 육성하기 위해서는 이들에 대한 특징을 연구할 필요가 있다. 맥킨지는 중간관리자급 이상 인재들에 대한 설문조사를 통해 핵심인재들의 특성을 아래와 같이 규명한 바 있다. 핵심인재는 자신이 열정을 가지고 할 수 있는 재미있고 도전적인 일을 선호하며, 자신의 경력을 인정받을 수 있고 경쟁력 있는 회사에 들어가길 원한다. 그리고 자신의 경력을 개발하여 가치를 높일 수 있는 기회를 희망한다. 그러므로 업무와 교육 프로그램을 통해 자기 능력을 개발하여 경력을 쌓아가길 바라며 성과에 따른 결과가 보상과 승진을 투명하게 연결되길 바라고 있다. [기사 전문은 이북을 이용해주세요] ￦3,000 2017-06-09 관리자
• [SPECIAL REPORTⅡ] 핵심인재의 전략적인 선발과 체계적인 교육설계 올해로 72주년을 맞는 SPC그룹은 2015년 10월 창립 70주년을 맞이해 비전 2030을 선포했다. 국내 No.1 베이커리 기업을 뛰어넘어 세계 제일의 식품종합기업으로 성장하겠다는 비전 ‘Great Food Company’를 선포한 것이다. 그동안은 국내 중심의 성장 전략을 펼쳐왔지만, 이제는 전 세계를 대상으로 식품 전 분야에서 비즈니스를 펼치겠다는 최고경영자의 의지가 담겨 있다. 큰 틀에서 경영전략이 변화가 되었으면 그에 맞춘 인재육성 전략도 변화가 요구된다. 지난해 월간HRD 3월호에 소개한 SPC 그룹의 인재육성전략은 ‘Global 인재육성 고도화’, ‘전 임직원의 품질역량 강화 및 고급기술인재육성’, ‘미래 경영자 육성’이었다. 이번에는 3개의 인재육성전략 중 핵심인재 교육의 맥락에서 미래 경영자 육성에 관한 내용에 집중적으로 조명하려 한다. 핵심인재를 육성하기 위한 유기적 시스템 구축 SPC그룹이 꿈꾸는 미래 모습은 ‘매출 20조, 전세계 12,000개 매장’이다. 이를 실현하기 위해 인재육성의 첨병을 맡은 SPC 미래창조원에서는 현재의 사업을 지속적으로 성장, 발전시키고자 다양한 신사업과 해외에서의 성장이 필요하다. 아울러 현재의 계열사 숫자와 경영인력도 큰폭으로 증가할 전망이다. 하지만 한정된 자원과 역량을 모든 구성원들에게 똑같은 방식으로 제공할 수는 없다. 결과적으로 구성원 중 우수한 성과를 보이고 잠재력을 가진 인원들을 선발해 별도로 관리/육성할 수 있는 시스템을 마련하게 됐다. 핵심인재는 단순히 교육이라는 Tool만으로 되는 것이 아니기 때문에 선발, 육성, 관리라는 유기적인 시스템 구축이 필요했고, 이 역할을 수행하는 인사팀과 많은 협업이 이루어져 실행이 됐다. SPC그룹을 선도할 핵심인재의 3단계 육성 SPC그룹의 핵심인재는 사원-대리급의 ‘Junior 핵심인재’, 과장-차장급의 ‘Senior 핵심인재’, 부장급의 ‘예비경영자 후보’로 구분된다. 각 단계별 핵심인재는 각사 인사팀을 통해 구성원의 일정부분에 해당되는 인원만큼 선발한 후, 그룹 사장단 회의에서 최종 Review를 거쳐 확정한다. 선발 기준은 단계별로 다소 상이한 기준을 갖고 있다. 이를테면 Senior 핵심인재와 예비경영자 후보는 특정 Post를 염두에 두고 선발하기 때문에 현재의 업적(성과)과 리더십역량을 많이 고려하는 데 비해, Junior핵심인재는 Potential에 중심을 두고 선발하고 있다. 아래는 각 단계별 핵심인재 육성에 관해 설명이다. Junior 핵심인재: Junior 핵심인재는 신입사원 1년차부터 대리급까지 구성된 인원들이다. 여기서 선발된 인원들은 SPC그룹 Junior Board란 Title을 갖고 약 6개월간 활동하게 된다. Junior Board는 현재 그룹의 현안 및 이슈가 되고 있는 주제를 발췌해 액션러닝 형태로 운영하고 있다. 과제 해결을 위한 다양한 문제해결 방법론을 배우고, 챔피언으로 명명된 임원들로부터 지도를 받고 있다. 수행한 과제는 그룹에서 매년 11월에 실시하고 있는 ‘혁신 Festival’에 발표해 평가받고 있다. Junior 핵심인재는 차기 Post에 보임을 위한 대상이라기보다는 Junior 계층에서 갖고 있는 통통 튀는 아이디어와 문화를 그룹 전반에 펼치기 위한 Change Agent로서의 역할을 기대하는 측면이 강하다. [기사 전문은 e-book을 이용해주세요] ￦3,000 2017-06-01 관리자
• [SPECIAL REPORTⅡ] 밀레니얼세대를 통한 혁신적 아이디어의 사업화 알리안츠생명은 ‘최고를 지향하는, 든든하고 수익성 있는 고객중심의 생명보험사’라는 목표 아래, 고객 인생의 중요한 순간에 약속한 혜택을 정직하고 신속하게 제공하기 위해 정성을 기울이고 있다. 알리안츠생명 인재상의 3대 키워드는 ‘Performance Driven’, ‘Customer Oriented’, ‘Globalized’으로 인재개발부는 ‘변화와 혁신을 통해 지속적인 성과를 창출하는 인재’, ‘고객 중심으로 생각하고 행동하여 신뢰를 높이는 인재’, ‘원활한 커뮤니케이션 능력을 발휘하고, 다양성을 존중하는 인재’를 개발하기 위해 집중하고 있다. 알리안츠생명의 핵심인재 계층은 크게 3단계로 구분된다. 첫째 Top Leaders Forum으로 현 임원 또는 2-3년 후 임원으로 보임할 수 있는 Executives Managers가 대상이다. 둘째, Allianz Talent Mgmt. Program으로 3-5년 후 부서장으로 보임할 수 있는 차과장급이 대상이다. 셋째 Start-up Allianz Program(이하 SUPA)으로 장기적으로 부서장 후보군에 선발될 수 있는 대리와 사원이 대상이다. 이중 SUPA는 사내벤쳐 프로그램으로 실현되면 4차산업혁명시대 밀레니얼세대에 특히 초점을 맞춰 진행되고 있다. Top Leaders Forum Top Leaders Forum에서는 조직문화 개선 워크숍을 진행한다. 이는 Plan-Do-See 방식으로써 지향하는 조직문화와 현재 조직문화 간 Gap 진단 및 개선을 위한 액션플랜을 수립하고 공유 워크숍을 실시한다. 아울러 진정성 리더십 모델을 실현하기 위해 매월 코칭을 진행하며 부하직원육성 및 관리방안을 구체화하고 있다. 또한 MBA 과정지원 프로그램을 운영하며, 실무를 위한 비학위 MBA과정 및 최고경영자과정 역시 지원하고 있다. 주요 성과로 기업가 정신을 체화해 경영진의 mind-set이 변화되고 역할인식도 확립되고 있다. 전문과정 수강을 통해 인사이트도 확장되며, 경영진으로서 스폰서십도 배양할 수 있다. Allianz Talent Mgmt. Program(ATMP) ATMP의 궁극적인 목표는 차세대 혁신리더의 육성이다. 그뿐 아니라 Market Insight 및 신사업 탐색능력을 강화하고, 실행력 및 문제해결능력 역시 강화할 수 있다. 또한 협업체계강화는 물론 경영진 exporsure 기회도 늘어난다. ATMP는 프로젝트중심의 워크숍으로 현업 외 100시간, 3개월의 시간을 자발적으로 투자한다. 각 Function별 핵심인재로는 25명이 참여하며 회사 비즈니스 전략을 오너십을 갖고서 일치하도록 유도한다. 이상의 ATMP를 통해 핵심인재로 인정받았다는 자부심을 가지는 경우가 많으며, 산학협동을 통화 과정의 질을 제고하고 있다. 아울러 프로젝트 러닝을 통해 실제 업무를 개선하며, 20% 정도는 관리자로 발탁이 되기에 관리자 등용문으로서 동기부여가 된다. [기사 전문은 e-book을 이용해주세요] ￦3,000 2017-06-01 관리자
• [SPECIAL REPORTⅡ] 크로스형 인재육성모델의 심화 롯데의 인재육성은 기본적으로 크로스형 인재육성 모델을 바탕으로 하고 있다. 크로스형 인재육성 모델의 기본 방향은 본인 직무분야에 정통하고 다양한 분야의 지식과 경험, 안목 그리고 전략적 통찰력을 갖춘 인재를 육성하는 것이다. 이중 핵심인재육성은 전체의 30%를 대상으로 하며 교육기회와 보직부여, 이동을 통해 관리하고 육성하고 있다. 무엇보다 롯데의 핵심인재육성 과정의 일환으로는 세 과정을 주목할 필요가 있다. 바로, 직무전문가 육성을 위한 직무 스쿨과정, 산업전문가 육성을 위한 EMBA 과정, 예비 CEO 육성을 위한 SEMBA 과정이 그것이다. 직무전문가 육성을 위한 직무 스쿨과정 롯데그룹은 직무전문가 육성을 위한 직무 스쿨과정을 운영하고 있다. 직무 스쿨과정은 총 9개 직무(전략, 마케팅, 재무회계, HR, 생산관리, 구매, e-Biz, 홍보, 영업)에 대해서 차별화된 내용으로 직무별 심도있는 학습이 이루어질 수 있도록 운영되고 있다. 과정은 총 16일간 (매주 금요일) 진행되며 직무 관련 이론과 트랜드, 사례연구, 과제 학습 등으로 구성되어 있고, 관련분야 국내 최고의 교수진과 현업 전문가들이 과정에 참여하여 강의와 퍼실리테이팅을 해 주고 있다. 또한, 사내 겸임교수제를 운영하여 해당 직무 분야 임원이 함께 현업과 관련된 강의도 하고 멘토로서의 역할도 하면서 학습자들에게 도움을 주고 있다. 산업전문가 육성을 위한 EMBA 과정 EMBA 과정은 산업전문가 육성을 위해 상무보 S1 Grade 팀장을 대상으로 운영되는 과정이다. 따라서, 과정은 그룹내 4개 업군별로 구성이 되며, 리더에게 필요로 하는 전략과 재무회계 등 경영의 중요한 이론과 지식, 사례연구를 교육생들은 학습하게 된다. 업군별로 과정을 진행되면서 학습자들은 업군에 특화된 내용과 사례로 학습할 뿐만 아니라 동일 업군 그룹사간 사례를 상호 공유하며 자연스러운 학습이 이루어질 수 있도록 한다. 과정은 주 1회, 총 14주간 진행되며 과정 마지막은 전략 시뮬레이션으로 학습한 내용을 바탕으로 하여 실제 적용해 보는 것으로 마무리 된다. EMBA 과정을 이수한 사람은 분기별 1회 Alumni 과정을 통해 지속적인 관리와 학습을 받게 된다. Alumni를 통해서 학습자들은 급변하는 국내외 경영환경에 대한 장보를 학습하며, 그룹의 주요 정책, 사업 전략 등에 대한 내용을 공유하게 된다. [기사 전문은 e-book을 이용해주세요] ￦3,000 2017-06-01 관리자
• [SPECIAL REPORTⅡ] 조직변화를 이끄는 공통역량과 전문기술의 제고 핵심인재교육은 ‘과연 핵심인재란 누구인가?’에서부터 출발해야 할 것 같다. 사전적 의미로 인재란 어떤 일을 할 수 있는 학식이나 능력을 갖춘 사람 또는 재주가 아주 뛰어난 사람으로 정의하고 있다. LS에서 핵심인재란 LS가 추구하는 경영철학을 바탕으로 구성원으로서 공통역량과 전문적인 Skill을 갖추는 것이 기본이며, 지속적인 사업성장과 조직변화를 이끌어 나가는 리더를 이야기한다. 그 맥락에서 LS의 핵심인재 육성 관련 주요 프로그램을 소개한다. 먼저, 전체 그룹 교육의 중추적인 역할을 하고 있는 Solution Leader Program(이하 SLP과정)이 있다. SLP과정은 진급 전 상위직급에서 요구되는 경영철학, 핵심역량의 총체적 Minimum Requirement 역량 확보를 통한 Solution Leader를 육성하는 것을 목표로 한다. 매년 약 1,000여명 대상으로 경영학에 대한 온라인 사전학습을 시작으로 문제해결, 업무리더십, 의사소통 3개의 Track를 기본으로 본 과정(4박5일)이 진행되며, 3개월 후 학습전이 평가를 부서장을 통해 Follow up하고 있다. 특히 본 과정에서는 각 직급의 역할에 필요한 역량을 토의와 실습중심으로 체득하며, 주요 학습 내용을 현업에서 어떻게 적용할 수 있을지 Simulation할 수 있도록 개인별 과제를 부여하여 평가한다. SLP과정의 가장 큰 의의는 진급 전에 LS가 요구하는 각 직급의 역할과 책임에 대해 공감하고 자연스럽게 참여하는 LS의 학습문화로 정착되었다는 것이라고 볼 수 있을 것이다. LS MBA/T-MBA과정 다음으로 LS에서는 중장기 핵심인재 육성을 위해 각사 선발인원을 대상으로 LS MBA와 Techno MBA를 운영한다. 전략적 마인드와 실행력을 갖춘 미래 경영자를 육성을 목적으로 경영학 이론 및 사례학습, 문제해결 능력 및 실행력 함양, 기술경영의 이해 및 현업 활용을 과정목표로 삼고 있다. 아울러 총 7개월 46일 330시간 동안 경영자에게 필요한 핵심 지식과 이론을 심도 있게 학습하게 된다. MBA/T-MBA 공통과목은 경제학, 마케팅, 재무, 생산관리, 전략이며, MBA는 HR과 통계를, T-MBA는 기술전략과 사업개발을 특성에 맞는 별도과목으로 학습하게 된다. 과목별 학습프로세스는 사전학습(e러닝/도서)를 시작으로 본과목 학습을 통해 현업적용 포인트를 발굴하고 발표하는 연구과제 발표로 이루어진다. [기사 전문은 e-book을 이용해주세요] ￦3,000 2017-06-01 관리자