SPECIAL REPORT

• [SPECIAL REPORTⅠ] PARTⅠ밀레니얼 세대 신입사원 조기전력화 밀레니얼 세대(Millennial Generation)는 보통 1980년대 초반부터 2000년대 후반까지 출생한 세대를 지칭한다.  밀레니얼 세대는 테크놀로지에 정통하고, 네트워크에 집중하는 특성을 갖고 있다. 희망적이고 유연하다. 물론 인내가 부족하고, 개성이 남다르다는 분석도 있다. 이제 이 밀레니얼 세대를 파악하지 못한다면 조직은 폴트라인이 발생하기 십상이다. 특히 기업의 신입사원은 밀레니얼 세대가 대부분인 만큼 밀레니얼 세대를 고려한 신입사원 교육이 요구되고 있다.  모든 세대가 그렇듯 밀레니얼 세대는 또다른 세대다. 따라서 HRD 담당자가 밀레니얼 세대를 이해하기 위한 태도와 자세는 필수적이다. 경영에서 밀레니얼 세대를 정의하는 특성은 협력적 일처리, 직무의 유연성, 업무의 투명성, 비격식적인 관계, 일관 삶의 균형 등이다. 따라서 신입사원으로 입사하는 밀레니얼 세대의 조기전력화를 위해 ‘강화해야 하는 교육’과 ‘변화해야 하는 교육’을 점검해나가야 한다.   조직 적응력과 실무 교육의 중요성 대두 4차 산업혁명을 기점으로 시대가 변혁을 일으키며 신입사원 교육도 변화에 유연하게 대처해야 한다. 실상 신입사원 교육의 흐름만 봐도 한국사회의 현주소를 파악할 수 있다. 이제 밀레니얼 세대로 대변되는 신입사원의 교육은 기업들의 HRD 패러다임 변화를 예고하고 있다.   보통 신입사원 교육은 수습훈련기간, 교육연수기간, OJT 등 1년 내외의 기간 동안 실행되며, 각 기업의 조기전략화 프로그램들은 다양하다.    현재 밀레니얼 세대는 교육 수준이 상당한 편이라 각 기업은 신입사원에게 현업과 다름없는 과제 중심으로 팀을 짜게 하고, 스스로 책임자가 돼서 기획하고 시장조사와 업무분담, 프레젠테이션, 평가 등 전방위적인 영역을 경험하게 한다. 신입사원들은 이 과정에서 멘토나 코치, 강사 등에게 피드백이나 평가를 받으면서 회사 업무의 프로세스를 체화하고 조직적응력을 높이고 있다.   또한, 신입사원 교육 중 직무교육은 변화가 일어나는 중이다. 블라인드채용으로 스펙보다 직무경험이 뛰어난 직원들을 뽑는 경향이 높아지고 있기 때문이다. 일부 기업에서는 별도의 직무교육 없이 곧장 현장에 투입이 가능하다는 이야기도 나온다. 오히려 현장에서 OJT나 멘토링 등을 통해 업무에 익숙해지는 것이 효과가 빠르다는 것이다.   아울러 첨단기기의 발전으로 모바일을 통한 스마트러닝 관련 논의도 확산되고 있다. 기존의 교육보다 저렴한 비용은 물론 간편하게 학습이 가능하다는 장점으로 많은 기업들이 신입사원 교육에 도입하고 있는 추세다. 특히 모바일 문화에 익숙한 밀레니얼 세대에게 필수적인 인포멀러닝이다.    그런가 하면, 사내강사 활용의 폭이 넓어지고 있다. 기본적인 팀빌딩과 같이 외부교육전문기관들이 맡아야하는 내용들을 제외하고 회사 내 직무교육 부분은 사내강사를 적극 활용해 전문성고양과 비용 절감이라는 일거양득을 실현하고 있다. 임원들이 직접 강의를 하는 비율도 높다. 신입사원들이 최고 경영층과 직접 만나 서로의 입장을 이해하고 함께 소통하는 시간은 그들에게 열정과 동기를 불러일으킨다.    창의성과 실효성 위주의 교육 실현 밀레니얼 세대 신입사원은 기존의 전달식 교육보다는 체험형 교육을 통해 자발적인 몰입이 가능하도록 유도해야 한다. 또한 회사와 신입사원의 비전이 정렬될 수 있도록 지속적으로 관심을 가져야 한다. 따라서 각 기업에서는 창의성과 실효성을 골자로 밀레니얼 세대 신입사원 교육이 실현되고 있다. LG그룹은 “구성원 모두가 고객 가치를 창조하는 주인이 돼 스스로 이끌고 만들어가는 문화가 정착되도록 하자”는 구본무 회장의 얘기에 신입사원 교육 프로그램을 수정한 바 있다. 신입사원 때부터 아이디어를 자유롭게 제안하고, 스스로가 혁신을 이끄는 창의적 조직문화를 구축해야 한다는 취지다.   따라서 경영이념을 제외한 일반적 이론 강의는 최소화했고, 애사심을 기대하게 하는 육체적 단체활동도 없앴다. 대신 자유롭게 아이디어를 제안하고 창의적 고객가치를 생각해볼 수 있는 프로그램으로 전체 교육의 40%를 채웠다.    대표적인 프로그램이 ‘고객가치 혁신 제품·서비스’ 과정이다.    [기사 전문은 e-book을 이용해주세요]   ￦3,000 2017-11-04 관리자
• [SPECIAL REPORTⅠ] PARTⅡ 밀레니얼 세대를 견인하는 리더십 구현 관리자의 리더십은 구성원의 조직몰입에 상당한 영향력을 미친다. 자아실현을 중요하게 생각하는 밀레니얼 세대에게는 더욱 그러하다. 따라서 관리자에게는 밀레니얼 세대를 견인하는 새로운 리더십이 요구되는 상황이다. 이를테면 자율권을 부여하고, 성취감을 심어주고, 문제에 경청하고, 의사결정이 실효적이어야 한다. 이제 관리자는 이러한 변화를 바탕으로 밀레니얼 세대와 조화로운 팀워크를 실현해 저성장시대를 관통해야 한다. 전통적으로 요구되는 리더십 스킬 기업의 리더인 관리자는 생존과 발전은 물론 구성원의 결속력을 도모하며, 다양한 문제를 해결하기 위한 필수 불가결한 존재다. 이제 관리자는 밀레니얼 세대를 위한 리더십을 발휘해야 한다. 무엇보다 리더는 밀레니얼 세대들의 마음을 사로잡아야 한다. 아울러 성과의 차이, 전략의 차이, 조직 운영의 차이 등 차이를 만드는 역량이 중요하다. 실상 리더십은 이론과 개발 방법이 다양하지만, 밀레니얼 세대를 위해 전통적으로 요구되는 리더십 스킬은 다음과 같다. 이를테면 과업에 집중해서 성과를 내는 스킬, 구성원들의 마음을 다독여서 자발적으로 일하게 하는 스킬, 윤리적인 스킬, 변화를 주도하는 스킬 등은 리더가 필수적으로 갖춰야 하는 요소이다. 다만, 리더십은 상황에 따라 다르다. 백기복 국민대 경영학과 교수에 따르면 비상상황 때는 카리스마와 지혜가 겸비된 리더가 필요하고, 조직이 침체됐을 때는 인커리지(encouraging) 리더십이 중요하다. 그런가 하면 밀레니얼 세대를 위한 리더십은 단계별로도 구분할 수 있다. 밀레니얼 세대를 중심으로 1단계는 ‘열심히 열정적으로 행동하게 하는 리더십’이고, 2단계는 ‘치열하고 치밀하게 성취를 유도하는 리더십’이며, 3단계는 ‘냉정하고 겸허하게 성찰하는 리더십’이다. 4단계는 ‘리더십의 역량을 메타 인지하는 리더십’이고, 5단계는 ‘의미를 부여해서 과업을 종결하는 리더십’이다. 실효적 소통을 통한 책임의 공유 밀레니얼 세대를 위한 리더십에 소통을 빠뜨릴 수 없다. 소통 없이는 좋은 업무 관계를 이룰 수 없다. ‘무소식이 희소식이다’라는 전통 세대의 시각은 초연결사회의 등장으로 이미 사라졌다. 로버트 하프 인터내셔널에 따르면 밀레니얼 세대의 60%가 관리자와 실제적인 소통을 원하고 있다. 밀레니얼 세대는 소통과 피드백에 대한 관심이 지대하다. 소통은 밀레니얼 세대가 중요하게 생각하는 업무 투명성과 협력을 위한 핵심이다. 대화를 어렵게 한다거나 피드백을 어렵게 전달하는 경우는 지양해야 한다. 아울러 역할이나 책무나 기대치나 푸시 목표에 대해 대화하고, 어떤 것도 넘겨짚지 말아야 한다. 구성원의 성장을 진실하게 도와주고자 하는 마음이 중요하다. [기사 전문은 e-book을 이용해주세요] ￦3,000 2017-11-03 관리자
• [SPECIAL REPORTⅡ] PARTⅡ글로벌 HRD의 이정표를 제시하다 한국의 많은 글로벌 기업들이 세계 시장에 진출해 활동하고 있는 만큼 기업 구성원들의 글로벌 역량과 글로벌 리더십의 강화가 어느 때보다 중요한 시기이다. 기업이 글로벌 환경에서 세계적인 수준의 직무역량을 발휘하고, 글로벌 매너와 에티켓을 갖추고 원활한 글로벌 커뮤니케이션을 통해 더욱 세계 시장에서 입지를 다지기 위해서는 기업 구성원들의 글로벌 역량 강화를 위한 교육 인프라를 구축하는 것이 필요하다. 이에 대한 글로벌 기업의 현 HRD 담당자들의 인식 수준 현황을 조사하고 분석함으로써 향후 기업의 글로벌 역량 강화를 위한 방향성을 제시하고자 한다. 이 기사는 ㈜캐럿글로벌의 ‘2018 HRD 글로벌 역량 실태조사’를 통해 작성됐습니다.  2018 HRD 글로벌 역량 실태조사 실시 ‘2018 HRD 글로벌 역량 실태조사’는 HRD 담당자들의 현실적인 고민을 공유하고 2018년도 GHRD 방향을 제시하기 위해 글로벌 교육 컨설팅 기업 ㈜캐럿글로벌(대표이사: 노상충)은 국내외 글로벌 기업, 공공부문 등 213개 기업의 HRD 담당자 492명을 대상으로 2017년 9월 6일부터 22일까지 약 2주간 온라인 서베이 방식을 통해 진행됐다.   참여사는 대기업 및 중견 기업이 약 80%, 기관 및 공공부문이 약 20%였으며 기업에서는 전자/통신/반도체 산업이 가장 많았고(13%), 에너지/환경/화학 산업(11%), 자동차/철강/조선(10%)이 뒤를 이었다. 설문에 참여한 기업들의 지배구조는 본사가 한국에 있는 기업이 65%, 본사가 해외에 있는 기업이 7%, 공공부문을 포함한 기타가 27%로 나타났으며, 본사가 한국에 있는 기업의 절반(50%)이 1000명 이상의 해외법인 및 지사를 보유하고 있는 것으로 보았을 때 글로벌 역량 실태조사에 유관한 기업들의 HRD 담당자들이 응답한 것으로 나타났다.    각 응답자는 기본적으로 글로벌 역량 수준에 대한 인식 및 글로벌 역량 과정 운영 현황에 대해 응답 후, ‘전사 글로벌 역량 전략 수립 현황’, ‘주재원 풀 기준 및 육성 방향 현황’, ‘현채인 및 외국인 임직원 교육 현황’, ‘자사 맞춤형 컨텐츠 및 맞춤형 교육의 필요성 인식 현황’에 대한 설문을 통해 ‘2018 HRD 글로벌 역량 실태조사’를 진행했다.    ‘전사 글로벌 역량 전략 수립 현황’은 글로벌 역량 전략 전반에 대한 기업의 실태 조사로, 2018 GHRD 주요 아젠다, 글로벌 인재 육성 시 애로사항, 글로벌 인재 육성 전략 수립 현황 및 교육 진행 현황 등에 대한 내용을 조사했다. ‘주재원 풀 기준 및 육성 방향 현황’은 기업의 글로벌 역량 핵심주체인 주재원에 대해 중요성을 두고 주재원의 선발 기준과 요구되는 역량, 풀 현황 및 필요 교육에 대한 실태 조사가 이루어졌으며, ‘현채인 및 외국인 임직원 교육 현황’은 기업의 글로벌 시장 진출에 있어 또 다른 핵심 인원인 현채인과 외국인 임직원에 대한 교육 체계 및 진행 현황 등에 대해 조사했다. 마지막으로 ‘자사 맞춤형 컨텐츠 및 맞춤형 교육의 필요성 인식 현황’을 통해 글로벌 역량 강화 교육에 대한 맞춤화 정도와 관련된 문항으로 설문이 진행됐다.    전체 응답자의 글로벌 역량 수준에 대한 인식은 ‘보통’이 48%로 가장 높았으며, ‘낮다’가 27%, ‘매우 낮다’가 7%로 약 80% 이상의 기업, 기관이 보통 이하로 응답해 지속적으로 글로벌 역량에 대한 인식강화가 필요한 것으로 나타났다. 산업군별로 살펴보았을 때, 전자/반도체/통신, 에너지/환경 사업군은 상대적으로 높다고 인식하였으며, 이와 반대로 건설, 자동차, 철강, 공공부문은 낮다고 인식하는 것으로 조사됐다.    한편 지난 3년간 기업의 글로벌 역량 과정 운영 현황을 살펴보았을 때, 전화 외국어(20%), 모바일(온라인) 교육(22%)이 지속적으로 증가되고 있는 것을 확인할 수 있었다. 이 중 온라인 교육은 시대의 흐름에 맞추어 PC에서 모바일로 교체되고 있음을 알 수 있었다.  [기사 전문은 e-book을 이용해주세요] ￦3,000 2017-11-03 관리자
• 리더의 성장으로 성숙한 세상을 꿈꾸다 ‘우리의 존재 이유는 현실적 제약과 모순 속에서도 희망을 일구고자 하는 리더들의 성장을 돕는 것입니다.’ 구루피플스 ㈜아그막의 사명이 인상 깊다. 구루피플스 ㈜아그막을 창립하며 이창준 대표는 구성원들과 6개월 동안의 워크숍을 통해 기업의 존재적 가치를 논의했다. 그 결과, 그들의 핵심가치는 ‘리더의 성장’으로 정의됐고, 매년 2회 비전과 미션을 진단하며 성장과 진화를 거듭했다. 무엇보다 그는 리더의 성장을 통해 성숙한 세상을 실현할 생각이다. 그 의미에서 기업의 리더를 중심으로 비영리단체나 보통사람도 소통하고 공감하는 사회적 네트워크를 구현하려 한다. 그야말로 그는 구루피플스 ㈜아그막이 모두의 성장을 도모하는 플랫폼으로 자리매김하도록 최선의 정성을 기울이고 있다. ￦3,000 2017-11-01 CHO│이창준 구루피플스 대표
• [SPECIAL REPORTⅡ 일생을 기업처럼 경영해야] 4차 산업혁명이 빠르게 전개되면서 가치중심경영이 새로운 패러다임으로 대두되고 있다. 무엇보다 인적자원이 개개인의 세계관과 인생관, 그리고 가치관 중심으로 변화하고 있다. 그 작용으로 나타나는 마음의 상태, 자아의 기준, 가족관계, 일을 대하는 태도, 관계의 성향이 인적자원개발의 대상으로 변모하였으며, 개인도 인생에서 경영해야 하는 요소로 조명되고 있다. 일생에는 목표가 있어야 한다 일생에서 행복을 추구하는 속성이 있는데 그 행복의 기준은 사람마다 다르다. 그 행복이라는 것을 하나의 공식으로 나타내 보면 행복이란 욕망분의 소유이다. 즉 ‘행복지수=소유/욕망’이다. 이 공식에 따르면 만인이 바라고 있는 행복이란 욕망을 감소시키거나 소유를 증가시키면 되는 것이다. 그렇다면 우리는 어떻게 행복지수를 높이는 일생을 살아 나갈 수 있을 것인가. 첫째는 무책임한 욕망을 줄이는 방법인데, 인간의 욕망이란 모든 발전의 근원으로 함부로 욕망을 포기한다는 것은 성장을 거부하고 죽음을 뜻하는 것인 만큼 그러한 소극적 방법은 바람직하지 못하다. 둘째는 소유라는 변수를 높여서 보다 큰 행복을 추구하는 방법이다. 그렇게 하기 위해서는 인간의 사고능력이 우주공간만큼 넓고 생각한데로 변할 수 있으므로, 우리 자신의 큰 목표를 원대하게 설정하는 작업부터 시작되어야 한다. 인간이 어떠한 목표를 결정하면 그것이 이루어진 결과를 꿈꾸는 상상력이 스스로를 자극하게 되어 목표를 달성하고자 하는 의지가 적극적으로 생성되는데, 이러한 의지가 뒷받침될 때 보다 강력한 행동이 일어나고 그것이 끈기 있는 활동의 원동력이 되어 끈기 있는 노력을 가속화하고 언젠가는 목표를 달성하게 되는 것이다. 인간의 행동이 자기견해, 자기개념, 자기상에 의하여 결정되듯이, 자기 나름대로 가지고 있는 신념이 바뀌면 그의 일생 방향도 바뀌게 된다. 우리의 일생이 바쁘기만 할뿐 언제나 같은 곳을 돌고 있는 회전목마처럼 되어서는 안 될 것이다. 인간은 습관의 동물이기 때문에 한번 한일은 무의식적으로 반복하는 관성이 있다. 우리는 매일매일 되풀이하는 일들이 우리의 삶에 진정으로 도움이 되는지 감독하고 성찰해야 한다. 조사에 의하면 99%의 사람들이 뚜렷한 목표를 가지지 못하고 있다. 그 원인은 당장 목표를 설정하지 않으면 안 될 이유도 없고 잘못 설정하였을 때의 책임감과 부담 때문이다. 그로써 물위에 떠있는 조각배와도 같은 인생을 살아가게 된다. 이러한 일생은 행복한 삶을 살기 위한 것이 아니라 죽을 수 없어 사는 것과 다를 바 없으며 이러한 비극은 모두가 일생의 목표가 없다는 점에 기인한다. 일생의 첫 시작은 뚜렷한 목표를 갖는 것부터 시작하여야 한다. 그저 무심히 잘 살아 보겠다고 하는 식의 막연한 목표가 아니라 구체적으로 무엇을 어떻게 하겠다는 확고한 목표가 있어야 한다. 목표라는 것은 발전을 유도하는 지표가 되는 것이지만 목표에 접근함에 따라 목표에의 욕구도 한층 더 강화되고 목표의식도 명확해진다. 그러므로 목표를 세워서 일하는 사람은 성과가 오를뿐더러 좀 더 능력이 개발되어 더욱 높은 성취를 이루는 원동력이 된다. 즉 욕망 때문에 ‘조금 더’라고 하는 새 욕망이 창조되기도 한다는 사실에 미루어 볼 때 목표는 인간의 힘을 무한대의 영역으로 발전시킨다는 것을 알 수 있다. 이와 같이 목표를 명확히 세운다는 것은 그 목표 달성 추진력이 부여되고 그 목표는 발전을 유도하는 힘을 발휘하게 됨으로써 보통 사람으로서는 성취하기 힘든 높은 결과를 낳게 하는 것이다. 일생에서 행복은 누구에게나 욕망이 작용한다. 그 욕망을 이루기 위해서는 구체적이면서 높은 목표를 세워놓고 어떠한 조건과 시련에 부딪치더라도 굴하지 않는 정신적인 자세를 가꾸어 나가면 언젠가 그 목표는 달성된다는 것을 확신할 수 있다. 신념을 바꾸면 인생이 변한다 인류 역사상 최대 발견 중의 하나는 윌리엄제임스가 역설했듯이 ‘인류가 그 마음가짐을 바꿈으로써 그들의 인생조차도 변혁시킬 수 있다는 것을 알게 된 사실’이다. 결국 인간은 그 사고에 따라 운명까지도 바꾸게 된다. 운명을 만들어 가는 것은 유전인자나 성장배경 등 외부조건이나 환경에 따라 결정되는 것이 아니라 습관적으로 우리의 마음을 지배하고 있는 사고에 의해서 결정된다는 것이다. 이처럼 인간의 생애는 그 사람의 사고에 의해서 만들어지고, 하루 중 그 사람의 머릿속에 있는 생각이 그 사람의 본체로서, 인간의 성질 중에는 그 사람의 습관적인 생각대로 되어 버리는 경향이 있다고 한다. 이처럼 사고는 그 사람의 행동을 결정하고, 그 행동이 습관이 되어 인격으로 나타나고 그 인격이 운명을 좌우하게 되는데, 그 마음을 지배하는 사고는 삶의 가치를 바탕으로 한 일생목표가 좌우한다. 오늘 현재인생은 어제까지의 과거인생의 결과이며 미래인생은 오늘 삶의 결과로써, 지금의 인생모습과 삶의 질이 조금이라도 기대에 못 미친다면 지금현재의 내 생각과 사고를 바꾸어야 한다. 그것은 지금의 생각과 사고가 미래를 만들고 결정하는 요인이기 때문이다. 사고가 행동을 만들고, 반복된 행동이 습관이며, 습관은 인격이고, 인격이 운명을 좌우한다.‘일생은 마음에 그리는 대로 이루어지고 강렬하게 생각하는 것이 현실로 나타난다’고 했다. 생각과 철학, 행위와 행동이 원인이 되어 결과를 낳는다는 뜻이며 일어나는 모든 일에는 원인이 존재하는 인과응보(因果應報)의 법칙을 말한다. 우리는 그 동안 운명이라는 보이지 않는 힘에 인생을 지배당하는 순응적 삶에 길들여 있으나, 운명보다 인과응보의 법칙이 더 우월하여 원인을 바꾸면, 즉 생각의 원천을 바꾸면 결과를 바꿀 수 있다. 불교에서 사념(思念)이 업(業, Karma)을 만든다고 했는데, 업은 현상을 만들어 내는 원동력으로써 그 동안의 학습과 경험이 생각과 철학을 만드는 원천이므로 학습치와 경험치를 분석하면 내 생각과 철학의 원천을 확인하고 인생을 바꿀 수 있다. 인간의 행동은 모든 것이 마음에서 오고, 자기의 생각에 의하여 결정된다는 일체유심조(一切唯心造)라고 했다. 자기 나름대로 가지고 있는 신념이 바뀌면 일생 방향도 바뀌게 된다. 일생(一生)은 경영하는 것이다 인생은 마음에 그리는 대로 이루어지고 강렬하게 생각하는 것이 현실로 나타난다고 했다. 생각과 철학, 행위와 행동이 원인이 되어 결과를 낳는다는 뜻이며 일어나는 모든 일에는 원인이 존재하는 인과응보의 법칙이 적용된다. 우리는 운명이라는 보이지 않는 힘에 인생을 지배당하는 순응적 삶에 길들여 있으나, 운명보다 인과응보의 법칙이 더 우월하여 원인을 바꾸면 즉 생각의 원천을 바꾸면 결과를 바꿀 수 있다. 한 번밖에 없는 내 일생을 나답고, 사람답게 품격 있는 삶을 살기 위해, 내 자신이 누구인지, 내가 원하는 것이 무엇인지, 과거와 현재를 성찰하고, 미래의 가치를 바르게 세워서, 일생과제를 적극적이고 체계적으로 경영해야 한다. 인생(人生)이라는 우리의 삶도 회사 경영과 다를 바 없다. 성공적인 경영을 위해서는 소유한 자원을 전략화 하고, 목표를 계획(Plan)하고, 실행(Do)하고, 평가(Check)하고, 조정(Alignment)하는 과정을 반복한다. 여유롭고 행복한 삶, 품격 있는 일생을 위해서는 기업을 경영하듯이 일생을 원하는 것을 중심으로 계획하고 실천하며, 평가를 통하여 조정하는 과정을 반복해야 하는데, 그 순간마다 선택과 기준이 일생의 결과가 좌우된다. [기사 전문은 e-book을 이용해주세요] ￦3,000 2017-10-17 관리자
• [SPECIAL REPORTⅡ 피터 드러커의 지성과 철학 인생과 일터에 녹여내야] 피터 드러커는 현대 조직에 관한 사상가, 작가, 강사로도 세계적으로 환영받는 인사였다. 그의 업적은 60년 넘게 현대 조직과 경영에 지대한 영향을 미쳤다. 예리한 통찰과 청중을 사로잡는 언변으로 자신의 생각을 전달했던 그는 경영철학 분야에서 심오한 화두를 자주 던졌다. 특히, 그가 얘기하는 기업가 정신은 기업가를 비롯한 조직의 구성원들에게도 회자되고 있다. 그것은 HRD는 물론이고 가치 있고 풍요로운 인생을 살아가는 이정표로서 작용하고 있다. 총체적인 삶을 설계하고, 핵심역량을 개발하고, 미래를 창조하고, 관대함을 베풀고, 가르치고 학습하라는 그의 메시지를 통해 이 시대를 관통하는 법을 통찰할 수 있다. 총체적인 삶을 설계하라 “내가 알았던 사람들 중 행복한 사람이라고 말하진 못하더라도 자신의 삶에 만족하고 흡족해 하는 사람이라고 말해도 될 사람들 중에는 한 가지 이상의 세계에서 삶을 살아가는 사람들이 많다.” 드러커가 언급한 말이다. 정상의 자리는 공간이 많지 않기 때문에 오랫동안 정상에 머물러 있기 어렵다고 드러커는 말했다. 때문에 자신의 시간과 재능을 한 가지 이상의 활동으로 넓혀 다른 집단의 사람들과 일하고 생활하며, 자신의 행복이나 존재가치를 위해 지나치게 한 가지에만 의존하지 말아야 할 필요가 있다고 했다. 이 말은 간단해 보이지만, 많은 함축적 의미를 지니고 있다. 예를 들어, 한 분야에서 실패하거나 좌절하더라도 그것이 자신을 파괴하지는 않을 것이라는 의미다. 하나 이상의 세계에서 살아간다면 인생을 풍부하게 해줄 수 있는 사람들과 지속적으로 교류할 수 있다. 다른 사람들이 어떻게 사고하고 생활하고 일하는지에 대해 더 많은 것을 배우는 것이다. 그런 과정을 통해 한 인간으로서 자신에 대한 다른 통찰을 얻을 수 있다. 인생의 특정 부분에만 지나치게 의존하지 않는 다차원적 사람이 될 수 있다. 인생을 부분 부분의 조합이 아닌, 의미와 만족감을 가져다 주는 일련의 지속적인 활동화 성취 그리고 책임으로 받아들이게 된다. 피터 드러커는 저술, 교육, 컨설팅이라는 세 가지 방면에 걸친 경력으로부터 힘과 열정 그리고 성취감을 얻었다. 그는 전 세계에 걸쳐 폭넓은 친구들을 두고 있었고, 직업상 많은 사람들과 교류했다. 그리고 그들에게 드러커는 소중한 멘토였다. 뿐만 아니라 그는 영리 조직과 비영리 조직 양쪽 분야에 대해 많은 저술을 남겼고, 컨설팅도 했다. 그가 해 온 일과 살아 온 인생은, 과로에 지치고 통제력을 잃은 듯한 오늘날의 지식 작업자들에게 위대한 역할 모델이 된다. 따라서 하나 이상의 세계에서 살아가면서 얻을 수 있는 장점과 도전에 대해 생각해보고, 더욱 다면적인 삶을 살도록 고찰할 필요가 있다. 핵심역량을 개발하라 핵심역량이라는 개념은 원래 조직 차원에서 쓰이다가 점점 개인에게 적용되었다. 핵심역량이란 한 조직이 다른 조직보다 더 잘할 수 있는 것 또는 독특한 경쟁우위를 제공해 주는 능력을 의미하는 것으로, 1990년대 초에 소개된 이후 비즈니스 세계에서 통상적인 용어가 되었다. 드러커는 “리더십은 생산자 또는 공급자의 특별한 능력을 시장과 고객의 가치와 융합하는 핵심역량에 달려있다”고 핵심역량의 중요성에 대해 역설한 바 있다. 그것은 그가 얘기한 강점분석으로 연결된다. 실제로 핵심역량이라는 개념은 개인의 수월성을 개발하는 것을 포함하는 개념으로 확장될 수 있다. 이와 같은 관점은 최고의 성취와 개인적 만족을 이끄는 삶을 살아갈 수 있도록 도와준다. 이 개념을 적용하면, 개인의 능력이 자신뿐만 아니라 주변 사람들, 나아가 사회에까지 다양한 이득을 가져다 줄 수 있음을 알게 된다. 무언가를 정말 잘한다는 것, 즉 고품질의 서비스나 제품을 제공하는 것은 개인이 갖춘 핵심역량이 전제돼야 하며, 또한 자신의 다양한 가치관과도 부합돼야 할 것이다. 우리는 스스로에게 최고의 기회를 제공하기 위해 직장과 그 외부에서 무엇을 하고 있는가. 우리가 하는 일에서 특이할 만한 게 무엇인지, 우리의 능력을 탁월하게 보여줄 수 있는 분야는 무엇인지 통찰해야 한다. 이를테면 글쓰기나 의사소통, 또는 판매를 들 수 있다. 이 기술은 다양한 직종에 적용될 수 있는 능력이다. 드러커는 자신의 활동 영역에서 무슨 강점을 가지고 있는지 분명하게 말할 수 있는 사람을 거의 보지 못했다고 했다. 따라서 개인의 핵심역량을 발전시키고 강화하는 데 도움이 되는 개념과 기술에 대해 살펴봐야 한다. 그것은 일에 대한 경험과 깊은 통찰 그리고 집중을 요구한다. 아울러 우리는 어렵고 고통스러운 결정도 해야 한다. 예를 들어 ‘체계적인 폐기’를 하면서 총체적인 삶의 리스트를 정기적으로 살펴보면, 당신이 핵심역량을 발휘하는 데 충분한 시간을 할애하지 못하고 있음을 발견하게 될 것이다. 따라서 어떤 활동을 그만두어야 하는지 결정할 필요가 있다. 미래를 창조하라 드러커는 “미래를 창조하는 일의 목적은 ‘내일 무엇을 할 것인가’를 결정하는 것에 있는 것이 아니라 ‘내일을 위해 오늘 무엇을 해야 하는가’를 결정하는 것에 있다.”고 얘기한 바 있다. 드러커는 ‘이미 일어나고 있는 미래’라는 관점으로 세상을 보는 것을 지지했다. 그가 가장 많이 인용하는 메타포 중에 하나인 이 문장은 다양한 해석이 가능하다. 그 중 하나는 하나 이상의 세계에서 삶을 추구하고 다양한 차원에서 삶을 구축하고 유지해갈 때, 우리의 시간과 재능들을 어떻게 다각화시켜 나갈지를 파악할 수 있고, 미래를 주시하면서 동시에 현실에 입각한 삶을 유지할 방법들을 결정할 수 있게 된다는 것이다. 이렇게 하려면 주위에 대해 관찰하고, 끊임없는 호기심과 열린 마음을 갖는 것이 중요하다. 예컨대 누구나 병행 커리어와 제2커리어들을 계획하는 등의 조치들을 취함으로써 현재의 일과 미래의 다른 활동들을 준비할 수 있다. 만약 40대 미만이라면, 인생의 나머지 반을 어떻게 살 것인지에 대한 생각을 시작해볼 수 있고, 40대가 넘었다면 다른 직업을 병행하거나 새로운 직업을 가질 수 있다. 이 모든 계획과 활동의 기본 배경에는 첨단기술의 발전이 있다. 저마다 지식을 넓은 범위에 적용시킬 수 있다. 이러한 변화가 일어나기 시작한 지는 오래되지 않았다. 드러커는 스마트폰을 비롯한 기술의 발전을 예견하며 휴대가능성과 이동가능성을 위한 기술이 지속적으로 눈부시게 발전할 거라고 생각했다. 드러커는 ‘미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 창조하는 것’이란 말을 자주 했다. 그는 미래를 예측하는데 시간을 쏟지 않았는데, 이러한 행동보다 중요한 것이 있다고 생각했기 때문이다. 그것은 현재의 상황으로부터 미래를 추정하는 것은 개인만이 알고 있기 때문이다. 모두가 미래를 위해 현재의 트렌드를 검토할 수 있고 그것들이 영향을 미친다면 어떤 영향을 미칠 것인지 판단할 수 있다. 그러면 미래에 있어야 할 그 자리를 가늠할 수 있다. 미래를 만들어가는 가장 중요한 비결 중 한 가지는 다양한 삶의 방식을 추구해보는 것이다. 새로운 직업을 병행하거나 새로운 직업으로 전환하기 위해, 그리고 새로운 전환을 통해 남은 절반의 인생을 잘 살기 위해서는 앞서 언급한 핵심역량과 관련된 지식과 기술을 활용하는 것이 바람직하다. [기사 전문은 e-book을 이용해주세요] ￦3,000 2017-10-17 관리자
• [SPECIAL REPORTⅠ] 체계적 교육체계 수립으로 혁신의 시대를 선도하다 교육체계 수립을 위한 HRD 담당자의 자세 문제를 파악하고 해결하는 역량 교육체계 수립을 위해 필요한 능력과 역량은 HRD에 관한 지식이라고 생각되겠지만, 그 이전에 반드시 문제해결 프로세스에 대해 이해해야 한다. HRD 담당자는 문제를 민감하게 감지하고 분석해 그중에서 HRD의 과제를 파악해내는 능력을 가져야 한다. 그 후, 그 과제를 중심으로 교육프로그램을 구성해야 한다. 따라서 HRD 담당자는 문제해결에 관한 각종 Tool에 대한 관심과 연구가 필요하다. 정리하면 교육니즈를 파악하고, 교육니즈를 분석하고, 그것을 과제화하고, 프로그램으로 체계화해야 한다. 사고력과 표현력, 그리고 감성이 부족하다면 교육훈련에 관한 풍부한 지식과 기법을 알고 있다 해도 HRD 담당자로서 자신의 역할을 충분히 수행하기 어려울 수 있다. 왜냐하면 기업 내 HRD는 궁극적으로 문제해결의 프로세스이기 때문이다. 현장의 실무를 이해하는 수준 현장을 이해할 수 있는 실무 경험도 중요하다. 현장과 연관한 경험이 없으면 현장 니즈를 탐색하기란 어려운 일이다. 그렇다고 모든 분야를 현장 체험할 수는 없으므로 실무감각을 유지할 수 있도록 관련 부문 회의에 적극 참석해야 한다. 아니면 인적네트워크를 활용한다든지, 타 부서의 리포트를 구해서 읽어본다든지 등 유관활동을 지속해야 한다. 특히, 교육 참가자와 비공식적인 대화를 시도해 간접적으로나마 현장의 흐름을 읽는 방법도 주요하다. 모든 조직은 현장 나름대로의 공통적인 분위기나 문제점이 있으므로 그것을 파악해낼 수 있는 감각이 필요하다. 아울러 경영방침이나 장기경영계획, 경영전략 등을 이해할 수 있는 능력도 중요하다. 그것이 불가하다면 현장의 문제해결에 기여하는 진정한 의미의 교육체계는 수립할 수 없다. 다시 말해, HRD 담당자는 경영진의 입장에서 조직 전체의 움직임을 파악하고, 그것을 토대로 현장의 구석구석을 누비고 다녀야 한다. 진정성이 가마된 대인관계 능력 HRD의 주체는 사람이다. 따라서 교육계획을 수립하려면 조직의 구성원들이 교육을 받아들이고, 반응하는 모습을 확인해야 한다. 따라서 HRD 담당자는 소통력과 교섭력을 겸비한 대인관계능력이 충분해야 한다. 일반적으로 소통의 기술은 ‘읽기, 쓰기, 말하기, 듣기, 생각하기’ 등 5가지를 지칭하는데 이것은 교육체계를 수립하는 데 대단히 중요한 기술이다. HRD 담당자가 사람을 회피하거나 소통하지 못하면 HRD는 원칙적으로 불가능하다. 그렇다고 해서 막연한 관심을 표현하는 것이 아니라 상대의 행동과 사고에 대한 통찰이 필요하다. 그런즉 HRD 담당자는 기본적으로 인간에 대한 진심 어린 존중을 가져야 한다. [기사 전문은 e-book을 이용해주세요] ￦3,000 2017-10-17 관리자
• 2018 교육체계 수립 방안 2018년 교육체계를 수립해야 하는 시점이다. 경영목적을 달성하기 위한 교육이 진행되기 위해서는 조직의 요구, 가치, 인재상, 경영목표가 반드시 고려돼야 한다. 그 관점에서 조직의 HRD 담당자는 자사에 적합한 교육체계 및 프로그램에 대해 기획, 개발, 운영을 할 수 있는 능력을 보유해야 한다. 무엇보다 조직을 위한 전략적 파트너로서 역할과 능력 고취를 위한 실천지향형 역량을 함양해야 한다. ￦3,000 2017-10-01 SPECIAL REPORTⅠ
• 신념과 가치 중심의 HRD 실현 인공지능, 로봇, 바이오, 사물인터넷, 공유경제 등으로 대변되는 4차 산업혁명시대는 HRD에 대한 패러다임의 변화를 요구하고 있다. 바야흐로 지식은 공유체가 되었고, 기술은 로봇이 대체하는 시점이다. 이러한 시대에 요구되는 HRD의 핵심은 신념과 가치이다. 실제로 신념과 가치를 통해 지식과 기술의 활용법은 다양하게 나타난다. 사람의 인생과 일터도 마찬가지다. 따라서 피터 드러커와 일생경영의 사상과 철학을 통해 올바른 신념과 가치를 통찰할 필요가 있다. PARTⅠ 기업가정신으로 인적자원의 본질을 되새기다 PARTⅡ 가치중심경영으로 인적자원의 패러다임을 변화하다 ￦3,000 2017-10-01 SPECIAL REPORTⅡ
• 얼굴박사 송은영 교수의 이미지컨설팅 “얼굴은 영혼이라는 뜻을 지닌 ‘얼’자와 통로라는 의미를 가진 ‘굴’자의 합성어입니다. 즉 ‘영혼의 통로’라고 풀어낼 수 있죠. 그래서 얼굴은 내면을 반영하는 거울이자 이력서라고 강조합니다. 그중에 리더는 조직의 중심이기에 자신의 얼굴에 책임질 줄 알아야 합니다.” 얼굴박사 1호로 세간에 회자되는 송은영 교수. 이미지메이킹 강연으로 저명한 그녀는 오늘도 강단에서 얼굴에 대한 인상적인 메시지를 선사하고 있다. 송 교수의 강의가 감명 깊은 연유는 비단 탁월한 콘텐츠 때문만이 아니다. 무엇보다 학습자를 위한 진정성이 돋보이는 까닭이다. 실제로 송 교수는 강연을 들어주는 학습자에게 존경과 사랑의 마음을 갖고 있다. 그것은 그들을 위한 열정과 정성으로 자연스럽게 승화된다. 그야말로 매 강연이 최후의 강연인 듯 그녀는 지금도 열연을 펼치는 중이다. ￦3,000 2017-09-01 BEST FACILITATOR│송은영 교수