SPECIAL REPORT

조직몰입이란 개인이 조직에 대해 가지는 심리적인 애착으로 조직 구성원이 조직과 자신을 동일시하며 그 조직에 헌신하고자 하는 정도라고 할 수 있다. 조직 몰입의 세 가지 유형은 구성요소는 정서적 몰입, 유지적 몰입, 규범적 몰입으로 분류해 볼 수 있다. 조직 몰입에 영향을 미치는 요인으로는 개인적인 특성, 직무 특성(직무 다양성, 직무 중요성, 역할 모호성, 역할 갈등 등), 조직 특성(집권도, 통제, 복잡성 등)이 있다. 조직 몰입의 결과로 나타날 수 있는 효과로는 생산성과 직무 만족, 성과의 향상이 있으며 이직과 결근율을 낮추는 것으로 알려져 있다. 조직몰입의 다각도적 정의 많은 학자들이 조직 몰입을 정의했다. 모데이(Mowday et al., 1979)를 비롯한 학자들은 조직몰입은 조직에 대한 구성원의 정서적 반응으로서, 조직에 대한 동일시, 충성심 및 애착심과 같은 반응을 의미하며 개인이 자기가 속한 조직에 일체감을 가지고 몰두하는 정도라고 정의했다. 칸터(Kanter, 1968)는 개인이 구성원으로서 자격을 유지하기 위해 사회적 시스템에 그들의 에너지와 충성심을 바치려는 의지라고 정의했다. 뷰캐넌(Buchanan, 1974)은 개인이 조직체의 가치관과 목표를 자신의 것으로 받아들이고 동일시(identification)하는 것, 조직의 목표 및 가치관과 관련하여 자신의 역할에 몰두하는 것, 조직체에 애정(a feeling of affection)을 보이며 집착(attachment)으로서의 충성심(loyalty)을 갖는 것이라고 정의했다. 레비니악과 알루토(Hrebiniak & Alutto, 1972)는 시간이 지남에 따라 발생하는 부수 조건 또는 조직과 개인 간의 거래 관계에서의 투자(side-bets)에 따라 결과적으로 생기는 구조적 현상이라고 정의했다. 모로우(Morrow, 1983)는 구성원의 태도와 관련된 심리적 특성으로 조직에 대한 충성심, 조직을 위해 노력하려는 마음가짐, 구성원들의 조직에 대한 동일시 의식, 그리고 조직에 남아 있고자 하는 강한 요구나 집착성이라고 정의했다. 포터 등(Porter et al. 1974)은 개인이 자기가 속한 조직에 일체감을 가지고 몰두하는 상대적인 정도로 정의하고, 조직의 목표에 대한 강한 믿음과 조직의 이익을 확대하려는 의지를 가지고 조직의 목표를 위해 충성하고 조직에 남으려는 강한 욕구를 보이는 특징을 갖는다고 했다. 스콜(Scholl, 1981)은 소속감(membership), 적절한 역할 수행, 혁신적(innovative)이고 자발적(spontaneous)인 행위를 이끄는 잠재적인 힘이라고 정의했다. 와이너(Weiner, 1982)는 조직의 목표 달성 측면에서 행동하기 위한 내면화된 규범적 압력의 총체(the totality of internalized normative pressures)라고 정의했다. 오라일리와 채트먼(O’ Reilly & Chatman, 1986)은 개인이 조직에 대해 느끼는 심리적인 애착으로 조직의 관점이나 특성을 받아들이거나 내면화하려는 정도라고 정의했다. 이와 같은 정의를 종합해 보면 조직 몰입은 구성원이 조직에 대해 가지는 심리적인 애착으로 구성원이 조직과 자신을 동일시하며 그 조직에 헌신하고자 하는 정도라고 할 수 있다. 전문가들이 분석하는 조직몰입의 유형 메이어와 앨런(Meyer & Allen, 1991)은 조직 몰입을 정서적(affective), 유지적(continuance), 규범적(normative) 몰입으로 나누어 분석했다. 정서적 몰입은 조직 구성원이 그가 속한 조직에 노력과 충성을 기꺼이 바치려는 의욕, 개인의 존재를 조직과 결합하려는 태도, 또는 조직의 목적을 수용하려는 신념을 의미한다. 이러한 몰입은 조직 및 직무에 대한 긍정적인 경험에서 비롯되는데, 긍정적인 경험은 임금에 대한 만족, 동료 관계나 상사와의 관계에 대한 만족 등을 포함하며, 직무에 대한 도전감과 자기 효능감, 의사소통의 원활함, 따뜻한 조직 분위기 등을 통해 얻어진다. 반면 유지적 몰입은 종업원이 조직을 떠나면 현실적으로 자신에게 득보다 실이 많기 때문에 계속해서 조직에 남고자 하는 태도를 의미한다. 따라서 유지적 몰입은 계산적이고 교환적인 측면에서의 몰입의 성격을 지닌다. 현재까지 종업원이 기울인 시간과 노력 등의 투자가 높은 반면에 조직을 떠났을 때의 대안이 낮게 나타날 때 유지적 몰입이 높아진다. 규범적 몰입은 의무감이나 책임과 관계 있다. 규범적 몰입은 조직 구성원이 조직의 목표, 가치 및 사명을 내면화함으로써 개인적으로 느끼는 심리적 상태로, 도덕적 의무감, 책임감, 죄책감, 조직을 위한 희생정신 때문에 조직이 부여한 책임을 충실히 수행해야 한다는 가치관에 대한 몰입이다. 위의 세 가지 몰입 개념을 정리해 보면 정서적 몰입은 조직에 남고 싶다는 감정 상태이고, 조직에 남아야 하기 때문에 유지적 몰입이 생기며, 남아야 한다고 감정을 느끼기 때문에 규범적 몰입이 생긴다. 한편 선행 연구들을 살펴보면 조직 몰입은 원인, 배경, 형태, 보상, 감정 등에 따라 다양한 형태로 나타난다. 칸터(1968)는 조직 몰입을 지속적 몰입, 응집적 몰입, 통제적 몰입으로 구분했다. 지속적 몰입은 조직에 투여한 노력과 희생 때문에 조직을 떠나는 것이 불가능한 상황에서 조직 성공을 위해 노력하는 것이고, 응집적 몰입은 집단의 응집력 강화를 위한 의식이나 사회적 유대 관계의 단절로 인해 조직에 대해 가지는 사회적 관계의 애착을 의미한다. 통제적 몰입은 조직 가치관의 관점에서 과거의 규범 또는 자아 개념을 바람직한 방향으로 제어하려는 조직 규범에 대한 애착이다. 앵글과 페리(Angle & Perry, 1981)는 포터가 개발한 조직 몰입도 설문(OCQ)에 대하여 요인 분석을 실시했고, 그 결과 조직 몰입을 가치 몰입(value commitment)과 근속 몰입(commitment to stay)으로 구분했다. 근속 몰입은 조직 구성원의 조직 잔류를 의미하고, 가치 몰입은 자신이 속한 조직에 강한 자긍심을 느끼며 조직의 목표를 수용하고 조직을 위해 노력하려는 의사를 가진 상태를 의미한다. 아이젠버거(Eisenberger, 1986)는 조직 몰입을 계산적 몰입과 감정적 몰입으로 구분했다. 계산적 몰입은 조직 구성원이 조직으로부터 받는 물질적, 사회적 보상에 대한 대가로서 조직을 위해 충성과 노력을 제공하는 것이고, 감정적 몰입은 조직에 대한 감정적 연결이라는 관점에서 조직에 남고자 하는 바람을 의미한다. 오라일리와 채트먼(1986)은 조직 몰입을 준수, 동일시 및 내재화로 구분했다. 준수는 외재적 보상에 따라 조직의 요구에 따르는 것을 의미하고, 동일시는 조직에 소속감을 느끼며 영향을 주고받는 것을 의미하며, 내재화는 개인과 조직 사이에서 가치의 일치를 느끼며 자발적으로 몰두하는 것을 의미한다. 메이어와 스쿠어먼(Mayer & Schoorman, 1992)은 조직 몰입을 가치 몰입과 지속적 몰입으로 유형화한 이원 모델을 제시했다. 가치 몰입은 조직 목표 수용을 통해 조직에 헌신하는 것이고, 지속적 몰입은 조직의 구성원으로 남고자 하는 욕구를 뜻한다. 조직 몰입에 영향을 주는 행동 조직 행동 연구에서 조직 몰입에 대한 많은 연구가 이루어진 것은 조직 몰입이 조직의 효율성과 밀접한 관련이 있고(Steers, 1977) 기존의 직무 만족이나 다른 직무 태도보다 결근이나 이직 등과 같은 행동을 더 잘 예측하는 것으로 나타났기 때문이다(Porter et al., 1974). 조직 몰입을 불러오는 선행 요인에 관한 의견은 학자마다 다른데, 조직 몰입의 선행 요인은 일반적으로 인구통계학적 요인, 직무 및 역할과 관련된 요인, 조직과 관련된 요인으로 구분할 수 있다. 인구통계학적 요인: 조직몰입 연구에서 많이 다루어진 인구통계학적 요인은 나이, 근속연수, 교육 수준, 성별, 직위와 직급, 결혼 유무 등이다. 조직 몰입에서 이러한 인구통계학적 요인들이 사용되는 이유는 조직 몰입이 개인과 조직의 상호작용에서 일어나는 심리적인 유대 관계의 정도를 나타내고, 그 정도에 개인 차가 있기 때문이다. 그루스키(Grusky, 1996)에 의하면, 나이가 많을수록 여성이 남성에 비해 조직 몰입이 높은 것으로 나타났다. 그 이유는 여성이 조직 내에서 성공을 거두려면 많은 장애를 극복해야 하고 연공이 중요한 역할을 하기 때문이다. 스티븐스 등(Stevens et al., 1978)은 교육 수준은 조직 몰입과 상관관계가 별로 없고, 근속연수는 조직 몰입과 정적인 상관관계가 있는데, 이는 근속연수가 길어질수록 조직에 투자한 것이 많아지고 이직을 할 경우 비용이 발생해 이직 가능성이 감소하며 조직과 맺은 인연도 깊어지기 때문이라고 했다. 마티유와 자작(Mathieu & Zajac, 1990)은 직급이 높을수록 조직에 대한 참여와 책임의식이 커져 조직 몰입이 높게 나타난다고 보고했다. 인구학적 변인에 대한 국내 연구로서 최재환(2005)은 나이, 근속연수, 교육 수준, 성별, 직급 간에 상관관계가 높다고 보고했다. 직무 및 역할 관련 요인: 직무와 관련된 측면에서 조직 몰입과 직접적인 관계를 갖는 선행 요인으로는 직무 관련 요인(직무 다양성, 직무 중요성, 직무 자율성 및 피드백)과 역할 관련 요인(역할 모호성, 역할 갈등 및 역할 과중)을 들 수 있다. 마티유와 자작(1990)의 메타 분석 연구에서 직무 요인은 조직 몰입 수준을 높이는 것으로 나타났고, 특히 직무 자율성 및 도전성이 조직 몰입에 큰 영향을 미쳤다. 그러나 역할 요인은 조직 몰입과 부적인 상관관계를 갖는 것으로 나타났다(Hrebiniak & Alutto, 1972; Reichers, 1985; Mathieu & zajac, 1990). 조직 관련 요인: 조직 관련 요인은 집중도(centralization), 공식도(formalization), 복잡성(complexity) 및 통제(control) 등의 개념을 포함하는 다차원적 개념이다. 포터 등(1974)은 개인의 태도와 형태가 조직의 규모나 계층 구조 같은 요인보다는 집중도, 공식도 같은 조직 구조의 중심적 요인에서 더 많은 영향을 받는다고 했다. 뷰캐넌(1974)은 조직의 공식화, 기능적 의존도와 분권화가 조직 몰입과 관련 있다고 했고, 마티유와 자작(1990)은 조직 규모, 조직 집중화 등과 조직 몰입이 관련 있다고 했다. 글리슨과 듀릭(Glisson & Durick, 1988)은 직무 특성, 작업 집단의 크기 같은 조직 특성이 조직 몰입에 영향을 미친다고 했다. 한편, 조직 문화와 관련해 발렌타인, 고드킨과 루세로(Valentine, Godkin & Lucero, 2002)는 윤리적 풍토(ethical context)가 조직 몰입과 정적인 상관관계를 갖는다고 했고, 조직 구성원의 업무 경험 향상을 위해 관련 제도 수립 및 환경 촉진이 필요하다고 보았다. 시몬스(Simmons, 2005)도 조직 구성원들이 조직 문화와 직무 만족에 대해 호의적인 입장일 때 더 높은 수준의 몰입이 가능하다고 했다. 몰입의 유형과 갈래 조직 안에서 나타나는 몰입은 몰입 대상이 조직인지 개인인지에 따라 조직 중심의 몰입과 개인 중심의 몰입으로 나눌 수 있다. 조직 중심의 몰입은 조직 몰입과 팀 몰입으로 나눌 수 있고, 개인 중심의 몰입은 직무 몰입과 경력 몰입으로 나눌 수 있다. 직무 몰입(job involvement 또는 job commitment): 직무 몰입은 직장에서 맡고 있는 직무가 그 사람의 인생에서 차지하는 중요도라고 할 수 있다. 또한 직무 몰입은 의미 있고 중요하다는 사실을 알고 있으며, 그렇게 믿고 있는 인지적 측면의 태도라고 할 수 있다(Saleh & Hosek, 1976). 조직 몰입과 직무 몰입의 차이점은, 조직 몰입은 종업원이 조직과 동일시(identify)하는 정도를 뜻하지만 직무 몰입은 그들이 직무로부터 정체감(identity)을 갖는 것을 의미한다(Moch, 1980). 직무 몰입의 결정 요인을 보는 세 가지 관점이 있다. 첫째는 직무 몰입이 개인적 특성에 따라 결정된다는 관점이고, 둘째는 직무 몰입이 개인이 직무를 수행하는 과정에서 상황 요인에 의해 결정된다는 관점이며, 셋째는 직무 몰입이 개인 특성과 상황 요인의 상호작용에 의해 결정된다는 관점이다(Lodahl & Kejner, 1965). 직무 몰입의 효과는, 직무 몰입이 높으면 직무 만족도가 높아지고 조직 몰입과 성과 향상에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 알려져 있다. 경력 몰입(career commitment): 직무 몰입과 구별되는 개념으로 최근에는 직업 몰입(occupational commitment) 혹은 경력 몰입(career commitment)에 대한 관심이 높아지고 있다. 경력 몰입은 특정 분야에서 업무를 수행하는 사람이 가지고 있는 자신의 전문 분야에 대한 심리적 애착 또는 현재 전문 분야와 관계된 일을 계속해서 행하려는 심리적 상태라고 정의할 수 있다(한혜선, 2012). 경력 몰입과 조직 몰입의 차이점은, 경력은 개인이 평생에 걸쳐 직업과 관련해 갖는 태도이므로 경력에 대한 몰입이 조직에 대한 몰입보다 더 장기적이고 안정적인 면을 갖는다는 점이다. 팀 몰입(team commitment): 최근 팀제가 도입되면서 조직 구성원이 자신의 업무와 회사에 충성하는 것 외에 팀 구성원인 동료나 부서원에 대한 몰입(팀 몰입)의 필요성이 커지고 있다. 팀 몰입은 개인이 속한 직무 집단과 직무, 상사와 동료에 대한 애착심과 소속하고자 하는 욕구를 뜻한다(김영용, 2001). 팀 몰입은 종업원들이 조직 내에서 많은 대상에 동시에 몰입할 수 있다(Becker & Billings, 1993; Becker, Randall, & Riegel, 1995; Gordon, Philpot, Burt, Thompson, & Spiller, 1980)는 점에서 조직 몰입과 개념적 차별성을 지닌다(Biship & Scott, 2000; Gild & Heuvel, 1998). 조직 내에서 몰입은 조직몰입, 직무 몰입, 경력 몰입, 팀 몰입으로 나눌 수 있다. 그 가운데 조직몰입은 조직 중심의 몰입에 해당하며, 개인이 특정 조직에 동일시하고 몰입하는 정도라고 할 수 있다. 조직 몰입의 유형은 세 가지로 나누어 볼 수 있다. 첫째, 정서적(affective) 몰입은 조직 구성원이 그가 속한 조직에 노력과 충성을 기꺼이 바치려는 의욕, 개인의 존재를 조직과 결합하려는 태도, 또는 조직의 목적을 수용하려는 신념을 의미한다. 둘째, 유지적(continuance) 몰입은 계산적이고 교환적인 측면에서 조직에 남고자 하는 태도를 의미한다. 셋째, 규범적(normative) 몰입은 조직 구성원이 조직의 목표, 가치 및 사명을 내면화함으로써 개인적으로 느끼는 심리적 상태를 의미한다. 조직 몰입에 영향을 미치는 요인으로는 인구통계학적 요인, 직무 다양성, 직무 중요성 등의 직무 관련 요인과 역할 모호성, 역할 갈등 등의 역할 관련 요인, 집중도(centralization), 공식도(formalization) 등의 조직 관련 요인이 있다. 가치를 중시하는 조직몰입의 실제 최근 많은 기업에서는 구성원의 업무 몰입도 향상을 위해 인사관리 측면에서 新문화 및 인사제도를 기획하거나 HRD 측면에서 과정개발을 하는 등 다각적 활동을 펼치고 있다. 이러한 배경은 구성원의 몰입도 수준에 따라 이직률, 불량률 등 다양한 경영성과에 영향을 미치기 때문이다. Hay Group에서는 기업의 전략이 성과로 나타나기 위해 조직내부의 Soft Factors(리더십, 인사제도, 문화)와 HardFactors(경영관리, 업무시스템)의 효율적 운영이 필수적이라고 밝혔다. 특히 Soft Factors는 직원몰입에 직접적 영향을 미침으로써 성과달성을 좌우하게 되는 결정적인 요소이기 때문에 관리자의 리더십 교육, 新문화 창조 활동 등을 지속적으로 해나가야 한다. 특히 구성원의 업무몰입은관리자의 리더십 스타일이상당한 영향을 끼친다. 관리자는 명확한 업무지시와방향설정, 부서 이기주의가 아닌 품질과 고객관점의 사고, 구성원의 육성기회 제공, 존중과 인정 등다양한 ‘Soft Factor’들로구성원의 업무몰입을 유도해야 한다. 이에 선진은 조직의 업무 몰입도 향상을 위해 관리자 리더십진단과 교육을 병행하고 있다. 2년 여에 걸쳐 관리자를 위한‘조직장 리더십’ 교육을 실시했다. 관리자는 PerformanceManagement와 People Management 를 조직장 리더십의2개 축을 기반으로 교육과정을 개발하였다. 먼저, 조직장악에서는 조직장으로서의 역할에 대해 재조명하고, 조직관리 & 장악에 필요한 다양한 스킬 학습을 실시한다. 이를 통해 구성원에게 긍정적인 영향력을 발휘하여 조직을 리딩할 수 있도록 하고 있다. 또한, 부하육성 및 성과관리에서는 직무전문가 프로파일 작성을 통해 장기적인 부하육성의 전략을 수립하고, 지속적인관심과 질문, 피드백 기법, 동기부여을 통하여 팀원들의 업무수행 및 몰입도 역량을 향상시킬 수 있도록 한다. 커뮤니케이션에서는 조직장으로서 상사, 동료, 부하, 유관부서 등 이해관계자와의 소통 전략을 통해 변화를 독려한다. 아울러 전략적 의사결정에서는 빠르게 변화하는 환경 속에서의 기회요소와 이슈의 영향력이 미치는 파급효과를 분석하여 올바른 의사결정을 할 수 있도록 돕는다. 『The 7 Hidden Reasons Employees Leave(직원이 직장을떠나는 7가지 숨겨진 이유)』라는 책에서는 △일이나 직장이 예상한 것과 달라서 △일과 사람의 적합성 부족 △코칭 부족△성장할 수 있는 기회 부족 △자신의 공헌에 대한 인식 부족 △일·삶의 불균형 △리더로부터 신뢰와 인정을 받지 못함 등을 7가지 이유로 제시한다. 거의 대부분이 관리자, 즉리더와 관련이 깊다. 따라서 앞만 보고 달리는데 익숙한 관리자들에게 좌우, 앞뒤를 볼 수 있도록 리더십 진단을 실시하고 있다. 리더십 진단은 모든 관리자를 대상으로 수평과 상향평가로 이루어진다.리더십 진단은 본인의 리더십 스타일에 대한 자기인식이 그목적이며, 매년 Gap 변화추이를 각 개인에게 레포트로 전달함으로써 지속적인 성찰이 이루어지도록 하고 있다. 관리자 리더십 진단/교육에 이어 저연차 직원들을 위한 업무 몰입활동도 함께 진행하고 있다. 공채 입사 후 1년이 지난 사원들을 대상으로 직장생활의 고충을 해결해주는 프로그램이다. 캠핑장을 통째로 빌려 CEO와 쌍방향 소통의 기회를 제공하고, 세대가 비슷한 대리급 사원들이 직장생활에대한 고충상담을 하는 공감 프로그램이다. 업무를 벗어난 환경에서 진솔한 대화와 소통을 나누는 이 프로그램은 7년째진행하고 있고, 사원들의 반응 또한 매우 뜨겁다. 이와 유사한 컨셉으로 대리급을 대상 프로그램 또한 운영하고 있다. 조직의 업무 몰입도 향상을 위해 사무환경에 대한 하드웨어적 요소도 물론 필요하겠지만, 그것보다 더 중요한 것이 바로 Soft Factors다. 관리자의 리더십 향상과 구성원과 함께하는 소통활동은 이러한 업무몰입 향상 측면에서 HRD 부서가 지속적으로 연구하고, 개발해 나가야 할 것이다. 현대모비스는 임직원들이 불필요한 시간낭비 없이 본연의핵심업무에 집중할 수 있는 환경을 조성하고자 다양한 노력을 하고 있다. 최고의 제품을 만들고자 제품개발 및 생산단계의 품질 향상뿐만 아니라 사무관리직의 경쟁력 강화를 위해 업무시간 중 가장 많은 시간을 소비하는 회의, 문서작성, 업무지시/수행, 보고/결재, 협업의 다섯 가지 업무 프로세스에 대해서 업무수행 표준 가이드를 수립하였다. 그리고 전사적인 팀 단위 스마트미팅 변화관리 프로그램을 통해 각 팀단위로 실제 업무를 수행하며 업무수행방식을 창의적/효율적으로 최적화하고자 함께 고민하는 시간을 가지고 있다. 또한, Work SMART 사무환경 IT인프라 구축을 통해 전세계 임직원들이 시공간을 초월하여 하나의 화면을 보며, 같은 생각을 하며, 효율적으로 의사결정을 할 수 있도록 다양한 시스템적 협업을 제공하고 있다. 회의문서 사전 출력이나 보고서 작성시 버전별로 출력하던 관행들은 사무관리혁신을 통해 자료를 효율적으로 유통시킬 수 있도록 하여, 불필요한 종이 출력비용도 절감하고, 효율적 커뮤니케이션을 통한 의사결정의 속도도 더욱 증가시켰다. 아울러 매주 수요일은 가정의 날을 시행하여 창의적이고 효율적으로 일하며 저녁은 가족과 함께 행복한 시간을 보낼 수있는 문화를 만들며, 매주 금요일은 캐주얼데이 시행을 통해창의적이고 유연한 기업문화를 형성하며 조직에 역동성을 불어넣고 직원들은 활기찬 주말을 보내고 있다. 이 밖에 리프레쉬 휴가를 통해 전 직원이 연간 스케줄을 미리 잡아서 여름휴가 기간 외에도 2주간 쉴 수 있도록 하여충분히 쉬면서 효율적으로 일하는 문화도 만들고 있다. 임직원들의 스트레스로 인한 업무효율성 저하를 적극 방지하고자 사내 전문상담센터도 운영하고 있다. “Work SMART” 기업문화 내재화를 추진하며, 가장 먼저 리더들의 변화를 강조하고 있다. 어느 회사나 마찬가지겠지만, 리더들의 태도나 언행이 직원들의 업무 효율성에 미치는 영향은 실로 크기 때문이다. 리더들의 솔선수범을 통해 직원들의 신뢰를 얻고, 조직의 효율성과 역동성을 확보하기 위하여‘리더 카드뉴스’를 팀장 이상 보직자들에게 주 1회 발송하여 리더 스스로가 리더로서의 본인의 태도와 언행에 대해 한 번이라도 더 생각해 볼 수 있도록 하는 동시에, 팀원을 대하는 자세의 작은 변화를 통해 직원들도 리더의 진정성 있는 변화를 느끼고 더 즐겁고 주도적으로 일하며 업무 효율성을 향상시켜 나갈 수 있게끔 하고 있다. 기업문화는 두꺼운 컨설팅 보고서나 혁신적인 방안으로 한번에 바꿀 수 없다. 이에 현대모비스는 ‘Work SMART’ 기업문화를 조성하기 위해 오늘 당장, 내 주변의 작은 것부터 바꾸는 ‘Me first’ 캠페인을 진행하고 있다. 내가 실천한 작은 변화가 현대모비스의 밝은 미래를 만든다는 믿음 아래, 전임직원이 스스로 할 일을 찾고, 실행할 수 있는 주도적인 기업문화를 조성하자는 취지다. 기업문화의 진정한 변화는 구성원 개개인의 작은 실천에서 시작되므로, 작은 실천이 만들어낸 변화의 성공 경험(Small Success)이 모이면 더 나은 기업문화를 바꾸는 원동력이 될 것이다.

HRD4.0 시대는 첨단기술로 대변되는 4차 산업혁명으로 실현되고 있다. 따라서 HRD에서 에듀테크는 간과할 수 없다. 아울러 에듀테크가 확장될수록 휴머니티는 강조되고, 휴머니티가 조명받는 이유는 에듀테크 때문이다. 아무래도 휴머니티와 에듀테크는 불가분의 관계다. 이찬 서울대학교 산업인력개발학 전공 교수는 그래서 HRD4.0과 디지털 트랜스포메이션에 대해 강조하고 있다. 아울러 ‘2018 HRD 컨퍼런스’ 역시 그 관점에서 휴머니티와 에듀테크를 조화롭게 조명했다. 이기동 성균관대학교 명예교수는 ‘사람다움’을 되짚었고, 황농문 서울대학교 재료공학부 교수는 ‘몰입과 행복’을 설명했다. 그런가 하면 김상연 한국기술교육대학교 컴퓨터공학부 교수는 ‘첨단기술 기반의 HRD’에 대해 풀어줬고, 김상균 강원대학교 산업공학과 교수는 ‘HRD 측면에서 게이미피케이션’을 조명했다. 무엇보다 정종욱 브레이너리 대표는 새로운 개념의 메이커교육에 대해 공유했다. 이와 같이 HRD4.0 시대는 휴머니티에 에듀테크를 더해야 관통할 수 있다. 이제 HRD 담당자들이 휴머니티와 에듀테크의 조화를 나침반 삼아 시대를 선도하길 기다린다. 무엇보다 이찬 교수는 “HRD4.0은 용어보다 의미에 집중해야 한다.”고 일침을 가했다. 이 교수에 따르면 HRD4.0 시대는 디지털 트랜스포메이션 시대로 인재들이 지속성장할 수 있는 기초역량과 핵심역량을 함양해야 하며, 방법론적인 측면에서는 ‘virtual’, ‘flipped’, ‘social’, 같은 부분들이 병행돼야 한다. 특히 그는 “임원보다는 직원을 위한 HRD로 궁극적으로 조직개발에 이바지해야 한다.”고 본질을 짚어줬다. 아울러 ‘사람다움의 가치’를 얘기한 이기동 교수는 진실한 인생과 참된 인간의 관점에서 오늘날 시대상은 착각과 왜곡이 빚어낸 세상이라고 염려했다. 그는 개인주의와 이기주의가 만연한 작금의 세태에 대해 서구근세사회를 주요인으로 지목했다. 따라서 그는 사람다움을 회복해야 한다고 얘기했다. 무엇보다 그는 사람다움을 아름다움과 동일선상에 놓고 의미를 풀어냈다. 그에 따르면 ‘-다움’의 기본형은 ‘답다’로 ‘다 없다’가 어원이다. ‘아름다움’의 ‘아름’은 말 그대로 ‘두 팔을 둥글게 모아서 만든 둘레’로 욕심을 뜻한다. 그런즉 아름다움은 욕심 없는 사람으로 풀이할 수 있다. 또한, 몰입 전문가인 황농문 교수에 따르면 몰입도가 올라가면 기량이 높아지고, 자신감이 상승하며 행복감에 젖어든다. 우리는 일생에서 자의든 타의든 몰입을 경험한 사례가 실재한다. 용어로 정리하면 능동적 몰입과 수동적 몰입이 그것이다. 하지만 HRD4.0 시대 기업이 지향해야 하는 부분은 의도적 몰입이다. 의도적 몰입은 노력과 훈련으로 가능하다. 의도적 몰입은 뇌 과학적으로 시냅스를 활성화시키려는 노력으로 삶에서 마주치는 크고 작은 도전에 활용되고 있다. 우리는 의도적 몰입으로 행복에 다다를 수 있다. 아울러 증강현실 및 가상현실 연구를 통해 약 150편의 논문을 발표한 김상연 교수는 몰입형 교육시스템을 구축하기 위한 조언을 아끼지 않았다. 그는 “사용자가 참여하는 가상공간 내의 모든 객체들을 그 특징별로 분류하고 사용자를 포함한 가상객체 간에 존재할 수 있는 다양한 상호작용의 유형에 대해 형식화한 후 상호작용모델을 개발해야 한다.”며, “상호작용모델을 기반으로 모션 인식 하드웨어를 제작하고 개발해서 몸짓 인식 및 모션을 추적하는 알고리즘을 구축해야 하며, natural interaction 방법 개발(예를 들면 손짓을 이용한 명령 입력 및 명령에 따른 화면 출력) 또한 필요하다.”고 얘기했다. 뿐만 아니라 김상균 교수는 게이미피케이션의 효용성에 대해 짚어줬다. 현재 게이미피케이션은 에듀테크 스타트업, HRD 프로그램 운영기업, HRD 콘텐츠 제작기업, 기업 내부 HRD 부서, 대학의 교수학습개발센터, 평생교육원 등 성인교육을 담당하는 매우 다양한 조직이 교육적 차원에서 많은 관심을 보이고 있다. 학습자의 참여와 경험이 강화되고, 소통과 피드백이 늘어나는 교육으로 환경이 변화한다는 점에 있어 매우 고무적이다. 끝으로 정종욱 대표는 메이커교육에 대해 공유했다. 메이커교육은 문제해결능력을 키울 수 있는 가장 좋은 방법론이다. 그러니까 메이커교육은 자신이 스스로 생각한 것을 직접 구현하는 교육이다. 메이커교육에서의 모든 주제는 한 가지 교과만으로 해결할 수 없다. 어쩔 수 없이 다양한 교과지식이 융합돼야 하며, 새로운 문제에 대해서는 창의성을 기반으로 한 새로운 접근법을 만들어야 한다. 아울러 빠른 기술의 발달에 따라 지속적으로 도구로서의 기술을 학습해 나가야 한다. 어쩌면 융합교육을 가장 효과적으로 할 방법이다. HRD4.0과 디지털 트랜스포메이션 이찬 서울대학교 산업인력개발학 전공 교수 “HRD4.0은 용어보다 의미에 집중해야 전략적으로 관통할 수 있습니다.” 이찬 서울대학교 산업인력개발학 전공 교수에 따르면 HRD4.0 시대는 디지털 트랜스포메이션 시대로 인재들이 지속성장할 수 있는 기초역량과 핵심역량을 함양해야 하며, 방법론적인 측면에서는 ‘virtual’, ‘flipped’, ‘social’, 같은 부분들이 병행돼야 한다. 아울러 그는 현장 중심의 야전사령관 같은 HRDer와 리더상을 언급하며, “임원보다는 직원을 위한 HRD로 궁극적으로 조직개발에 이바지해야 한다.”고 근본적이면서도 중장기적인 측면에서 HRD4.0 시대의 방향성을 짚어줬다 HRD4.0은 인더스트리4.0과 불가분의 관계다. 정책적인 부분은 물론 선도기업의 상당수가 인더스트리4.0의 영향력에 노출되어 있는 실정이다. 따라서 HRD는 협업의 차원에서 주목할 필요가 있다. 이찬 교수는 “HRD의 범주가 다각화되는 측면이 실재한다.”며, “HRDer는 이제 프로세스 전문가로서 초점을 맞추고 인공지능이나 로봇과의 협업에 중점적으로 노력해야 한다.”고 제언했다. 앞으로 인간과 인공지능, 인간과 로봇 간을 비롯해 협업의 가치가 전제되지 않으면 HRD는 경영진에게 외면당할 가능성이 높다. 아닌 게 아니라 지금 로봇이 단순한 업무를 대체한다고 생각하면, 인간은 생리활동도 없이 일에 집중하는 로봇의 경쟁 상대가 되지 못한다. 다시 말해 로봇은 경쟁 상대가 아니라 협업 대상으로 접근하는 것이 옳다. 그렇다면 효과적인 협업을 위해 HRD는 휴머니티를 비롯해 인간 고유의 역량 향상에 더욱 몰두해야 한다. 이찬 교수는 인간 고유의 역량 중 창의성과 문제해결능력을 그 키워드로 언급했다. 그는 “창의력과 문제해결능력은 인간 고유의 역량 중 핵심으로 HRD가 주력해서 주목해야 하는 부분이다.”라고 설명했다. 그동안 대한민국 HRD는 역량의 3요소인 지식, 기술, 태도 중 주로 지식과 기술에 집중했다. 하지만 이제 지식과 기술은 자기주도학습으로 개인의 노력 여하에 따라 좇아올 가능성이 높다. 따라서 이찬 교수는 “현시대 HRD는 현업에서 요구되는 지식이나 기술을 제공하기보다 플랫폼이나 프로세스를 공급하고, 컨텐츠는 전문가가 제공하면 유리하다.”며, “각별히 집중해야 하는 부분은 무엇보다 태도적 부분으로 인성 함양에 의도적으로 매진해야 한다.”고 언급했다. 나아가 그는 경제적 차원에서 저성장 기조를 심각하게 짚어주며 HRD의 중요성을 역설했다. 그는 “HRD4.0이 시작되는 금년은 실수할 여력이 없다고 생각해야 한다.”며, 경영전략과 HRD전략의 연계성을 면밀히 검토해야 한다.”고 얘기했다. 그는 “시작해야 하는 일의 발견도 중요하나, 시도하면 안 되는 일의 발견은 더욱 절실하며, 그렇기에 경영전략과 매칭되는 HRD전략이라면 실효성과 반응성을 철저하게 모니터링해야 한다.”고 덧붙였다 . 아울러 그는 휴머니티 기반의 리더십이 중요하지만, 경제적으로 저성장 기조인 만큼 현장 중심의 리더십이 요구된다고 전망했다. 그는 “올해 리더는 야전사령관 타입의 인재가 부각될 것.”이라며 “휴머니티 중심의 서번트 리더십도 요구되겠지만, 지금의 조직은 성과 중심의 리더를 더욱 중요하게 생각하고 있습니다.”라고 얘기했다. 야전사령관 타입의 리더는 비단 현업에만 요구되는 단어가 아니다. HRDer 역시 현업 전문가로서 활동해야 한다. 전통적으로 HRD는 조직의 전략적 파트너가 주요 역할이다. 이찬 교수는 그래서 작금의 HRD 현주소와 지향점을 짚어줬다. 그는 “아시다시피 HRD는 훈련개발(Training Development), 경력개발(Career Development), 조직개발(Organizational Development) 세 영역으로 구분된다.”며 “훈련개발은 충분히 시도했고, 경력개발은 흉내내는 정도며, 조직개발은 여전히 엄두내지 못하는 실정이다.”라고 얘기했다. 그도 그럴 것이 조직개발은 단기간에 성과를 도출하기가 어렵다. 따라서 이찬 교수는 HRD의 다음 영역으로 성과관리(Performance Management)를 언급했다. 그의 얘기에 따르면 성과관리는 HRD 영역이다. 이제 HRD는 경력개발과 함께 성과관리에 매진해야 한다. HRD4.0 시대의 디지털 트랜스포메이션을 진단하며, 그는 글로벌 HRD의 동향도 짚어줬다. 올해 세계의 HRD 추세는 ‘digital’, ‘mindful’, ‘virtual’ 3가지로 구분된다. 디지털 트랜스포메이션 때문에 디지털 역량이 주목받을 것이고, 마인드풀니스 트레이닝으로 대변되는 마음이 마음챙김의 형식으로 부각될 것이다. 거기에 매체 차원에서 가상의 교육훈련들이 활성화될 것이다. 따라서 이찬 교수는 “HRD 관계자들은 ‘Digital’, ‘Mindful’, ‘Virtual’ 측면에서 사례공유와 벤치마킹에 심혈을 기울여야 한다.”며 조언을 아끼지 않았다. 이제 HRD4.0의 시작이다. 그의 분석을 토대로 HRD4.0을 진단하며, HRD 관계자가 새로운 시대를 선도하는 경영의 핵심으로 자리하길 기대한다. 사람다움의 가치 이기동 성균관대학교 명예교수 철학가는 인류에게 나침반 같은 혜안을 선사한다. 이기동 성균관대학교 명예교수 역시 그러하다. 그는 깊이 있는 사상가로서 HRD4.0 시대가 조명하는 사람다움을 유학자의 관점에서 풀고 있다. 그는 “원래 사람은 선하게 태어났으나 삶 가운데 악에 물들어 점점 나쁘게 변질된다.”며, “사람이 악하게 변질되면 정책이 잘못되고, 정책이 잘못되면 사건이 발생한다.”고 맹자의 말을 빌어 얘기했다. 실로 그가 제시하는 사람다움은 HRD4.0 시대의 핵심가치로 부각되고 있다. 이기동 교수는 진실한 인생과 참된 인간의 관점에서 오늘날 시대상은 착각과 왜곡이 빚어낸 세상이라고 염려했다. 그는 개인주의와 이기주의가 만연한 작금의 세태에 대해 서구근세사회를 주요인으로 지목했다. 따라서 그는 사람다움을 회복해야 한다고 얘기했다. 무엇보다 그는 사람다움을 아름다움과 동일선상에 놓고 의미를 풀어냈다. 그에 따르면 ‘-다움’의 기본형은 ‘답다’로 ‘다 없다’가 어원이다. ‘아름다움’의 ‘아름’은 말 그대로 ‘두 팔을 둥글게 모아서 만든 둘레’로 욕심을 뜻한다. 그런즉 아름다움은 욕심 없는 사람으로 풀이할 수 있다. HRD4.0 시대 사람다움을 회복하려면 저마다의 행복을 위해 욕심과 이익에 대한 생각 대신 나눔과 베풂에 대한 가치를 되찾아야 한다. 그는 그것이 사람의 본연이며, 진정한 인생으로 전진하고, 참된 인성으로 변모하는 방법이라 설명한다. “맹자가 적자지심(赤子之心)을 유지하라고 얘기했습니다. 즉, 갓난아기의 마음을 잃어버리지 말라는 충고입니다. 갓난아기는 너와 나의 구분이 없습니다. 하지만 우리는 갓난아기의 마음을 잃어버리고 욕심과 이익으로 속을 채우는 중입니다.” 그는 한층 구체적으로 사단(四端)을 설명하며 인성의 회복을 강조했다. 사단은 인(仁), 의(義),예(禮), 지(智)의 단서(端緖)가 되는 네 가지 마음, 즉, 인에서 우러나는 측은지심(惻隱之心), 의에서 우러나는 수오지심(羞惡之心), 예에서 우러나는 사양지심(辭讓之心), 지에서 우러나는 시비지심(是非之心)을 말한다. 실로 맹자는 사단이 없으면 사람이 아니라고 얘기했다. 이를테면 남을 불쌍하게 여기는 타고난 착한 마음, 자기의 옳지 못함을 부끄러워하고 남의 옳지 못함을 미워하는 마음, 겸손하여 남에게 사양할 줄 아는 마음, 옳음과 그름을 가릴 줄 아는 마음이 없으면 사람이 아니라는 뜻이다. 따라서 우리는 사단의 회복으로 사람다움을 실현해야 한다. 아울러 그는 사람다움이란 한마음에서 비롯된다고 주창한다. 한마음은 남에게 헌신할 수 있는 마음이고 남에게 희생할 수 있는 마음이다. ‘한마음’을 지니면 경거망동하지 않는다. 잘못된 일이 있어도 남의 탓으로 돌리지 않고, 자기가 큰 공을 세워도 공치사하지 않는다. 그야말로 HRD4.0 시대는 한마음의 발현이 중요하다. 그는 “기업에는 전 사원을 참된 인간, 즉 행복한 사람으로 변화하는 교육이 필요하다.”라며, “직무별로 인간적 가치를 실현할 수 있는 HRD를 시대가 요구하고 있다.”고 얘기했다. 그는 한국의 기업이 급성장한 요인 역시 한국인들의 마음속에 뿌리박고 있는 ‘한마음’이라고 언급했다. 그는 “한국경제가 비약적으로 발전했을 때만 해도 한국인에게는 ‘한마음’이 많이 남아 있었다.”며, “과거에는 목욕탕에서 옆사람의 등을 밀어주는 광경은 흔히 목격됐고, 버스에서 자리에 앉아 있는 사람이 서 있는 사람의 가방을 받아 주던 광경도 자연스러운 모습이었다.”라고 기억을 상기시켰다. 실제로 ‘한마음’은 경제발전의 동력이 되었다. 당시의 청년들은 대다수 공장에서 고생하며 번 돈으로 동생들의 학비를 대곤했다. 또한 독일이나 중동까지 건너가서 온갖 고생을 감수한 것도 ‘한마음’에 스민 희생정신 때문이었다. 회사에 작업량이 밀려 곤경에 처하면 사원들은 자발적으로 나서서 도왔고, 사원들이 상을 당하는 등의 어려움에 처하면 사장들은 내 일처럼 나서서 밤샘하며 슬픔을 나누었다. 옛이야기나 추억거리가 아니다. 실제로 HRD4.0 시대는 이 한마음을 주목할 필요가 있다. 과거 선비들은 국가의 잘못을 책임질 위치에 있지 않았지만, 나라가 위기에 처할 때마다 발 벗고 나섰다. 우리나라가 긴 역사를 유지하는 원동력은 그들의 헌신에 힘입은 바가 크다. 비바람이 세차게 몰아칠수록 나무는 뿌리를 깊이 박는 법이다. 우리 역시 어려움에 처할수록 ‘한마음’을 회복해야 한다. ‘한마음’을 회복하지 않고 이익만 좇아가면 차츰 혼란을 거듭하다가 결국 패망에 이른다. ‘한마음’의 회복을 위한 교육은 기업에 특히 기대할 만하다. HRD4.0 시대에 휴머니티를 강조하는 차원에서 더욱 장려할 수 있다. 그렇다면 기업의 HRD가 살아야 대한민국이 회복한다는 결론이 도출된다. 그래서 HRD는 희망이고, 한마음의 회복을 통한 사람다움의 가치 실현은 전략이다. 몰입과 행복의 상관관계 황농문 서울대학교 재료공학부 교수 『피터팬』의 작가 제임스 매튜 배리는 ‘행복의 비밀은 내가 좋아하는 일을 하는 것이 아니라 내가 하는 일을 좋아하는 것’이라고 말했다. 실제로 내가 하는 일, 혹은 해야 하는 일을 좋아하면서 행복을 추구하면 행복의 양은 무한하게 늘어난다. 이것이 몰입이 필요한 이유다. 실제로 황농문 서울대학교 재료공학과 교수는 몰입적 사고의 경험을 토대로 세간의 이슈로 회자됐던 『몰입』을 출간했다. 그가 풀어내는 몰입은 미하이 칙센트미하이(Mihaly Csikszentmihalyi)가 연구한 몰입과 맥을 같이할뿐더러 기업의 조직몰입에도 적용이 가능하다. 그는 HRD4.0 시대 몰입을 통한 행복을 제시하며, 인문학 관점의 새로운 HRD를 제안하고 있다. 다음은 몰입과 행복의 상관관계를 풀어내는 그의 메시지다. ‘주어진 도전에 대한 최대의 응전 상태’. 황농문 교수가 얘기하는 몰입이다. 그는 몰입도가 올라가면 기량이 높아지고, 자신감이 상승하며 행복감에 젖어든다고 얘기했다. 우리는 일생에서 자의든 타의든 몰입을 경험한 사례가 실재한다. 용어로 정리하면 능동적 몰입과 수동적 몰입이 그것이다. 하지만 HRD4.0 시대 기업이 지향해야 하는 부분은 의도적 몰입이다. 의도적 몰입은 노력과 훈련으로 가능하다. 의도적 몰입은 뇌 과학적으로 시냅스를 활성화시키려는 노력으로 삶에서 마주치는 크고 작은 도전에 활용되고 있다. 우리는 의도적 몰입으로 행복에 다다를 수 있다. 황농문 교수에 따르면 우리는 인생의 대부분을 생존과 행복을 추구하며 살아간다. 그런데 생존과 행복을 각각 따로 추구하는 것은 비효율적이다. 생존을 위한 일이 좋든 싫든 반드시 해야 한다면, 보람을 거두며 즐길 수 있어야 생존과 행복을 동떨어지지 않게 추구할 수 있다. 그런데 행복감도 일종의 결핍 욕구여서 부족할 땐 간절히 추구하지만, 일단 충족되면 삶에서 행복 추구가 차지하는 비중은 줄어든다. 그때 비로소 ‘삶에서 진정 중요한 것들’이 보이기 시작한다. 삶의 유한성을 자각하면서 단 한 번뿐인 생애에서 무엇을 남기느냐, 그로 말미암아 내 삶이 어떻게 형상화되느냐의 문제가 절실하게 다가온다. 혼신의 노력으로 자신의 잠재된 능력을 발휘하고 그 산물이 하나의 작품으로 완성되는 것을 경험하는 것만큼 가슴 벅찬 일은 없을 것이다. 특히 그 결과가 좀 더 나은 세상을 만드는 데 기여한다면 더할 나위가 없다. 결국 삶의 궁극적 추구는 자아실현으로 귀결된다. 그러나 생존과 행복의 문제를 해결한 후 자아실현을 추구하기에는 인생이 너무 짧고, 경우에 따라서는 아예 기회조차 주어지지 않을 수 있다. 몰입은 생존을 위한 삶, 행복을 추구하는 삶, 자아실현의 삶을 동시에 추구할 수 있는 방법이다. 인간의 뇌에는 슈퍼컴퓨터 이상의 능력이 잠재돼 있어서, 몰입을 통해 뇌의 능력을 얼마나 첨예하게 깨우느냐에 따라 일의 성취도와 삶의 질이 결정된다. 즉, 힘겹더라도 자신의 한계에 도전적인 난도의 일을 몰입을 통해서 지속하면, 사고하는 즐거움이 선순환하는 가운데 천재와 같은 탁월한 성취를 이루고 인생 미학의 절정을 맛보게 된다. 내 안에 숨겨진 잠재력을 끄집어내는 과정은 고통스럽지만 한계를 뛰어넘어 잠재력의 발현을 경험하는 것은 삶에서 느낄 수 있는 몇 안 되는 소중한 순간이다. 실제로 그는 『몰입』 관련 저서를 출판한 이후 다양한 독자들로부터 몰입 체험 사례들을 전해 들었다며 공유했다. 수많은 교수들은 풀리지 않는 문제에 대해 자나 깨나 생각하다가 기적과 같은 아이디어들이 떠오르는 경험을 했다고 했다. 아울러 어느 과학고등학교 학생은 어려운 수학 문제를 하나 풀기 시작했는데 풀고 나니 사흘이 지났다고 했다. 그리고 유수 기업들의 CEO와 임원의 상당수는 오래 전부터 몰입을 체화한 삶을 살아왔다고 했다. 그가 공유한 사례는 tvN에서 방송된 ‘어쩌다 어른’ 98회, ‘천재성을 깨워줄 몰입의 힘’ 편에 소개되기도 했다. 그들의 몰입 경험담은 의도적으로 의식의 내용을 통제함으로써 해야 할 일에 몰입할 수 있고, 그 결과 최상의 상태를 구현할 수 있어 행복하고 성공적인 삶을 살 수 있다는 사실을 보여준다. 결론적으로 몰입을 통해 유용한 사실을 유추할 수 있다. 첫째, 지적능력은 후천적으로 머리가 좋아지는 방식으로 학습하고 업무를 수행하면 발전이 상당하다. 둘째, 적절한 도전과 성공의 경험은 많을수록 좋다. 셋째, 몰입으로 생존, 행복, 자아실현을 동시에 추구할 수 있다. 이대로라면 HRD4.0 시대 몰입은 필수 역량으로 자리매김해야 한다. HRD와 게이미피케이션의 시너지 김상균 강원대학교 산업공학과 교수 “우리에게 즐거움을 주는 것들은 무엇인가.” 이 질문을 우리의 자녀, 동료, 파트너들에게 던져보자. 답변의 목록에 공부나 학습이 포함되어 있는가. 평생학습시대란 표현은 이제 진부하게 느껴질 정도로 회자되고 있다. 그렇다면 평생 해야 하는, 평생 하는 학습이 지금보다는 훨씬 더 즐거워야 한다. 그것은 학습, 공부에 즐거움을 더하는 비법이 게이미피케이션에 숨겨져 있다. 김상균 교수는 HRD4.0의 한 갈래로 게이미피케이션을 제시한다. 게이미피케이션은 게임 속에 있는 스토리, 다양한 미션, 재미 요소 등을 게임이 아닌 영역에 접목해 사람들이 싫어하거나 어려워하는 것을 게임처럼 즐기도록 만드는 방법이다. 공공 서비스, 기업경영, 의료 등 다양한 영역에서 성공사례가 쏟아지고 있는데, 특히 교육에 게이미피케이션을 적용하는 움직임이 활발하다. 과학, 공학, 인문, 사회, 예술 등 다양한 학문 영역에서 게이미피케이션을 접목하여, 재미있는 교육 프로그램들을 만들고 있다. 교육 게이미피케이션의 의미와 일부 사례를 살펴보자. 작년 업무 연수에 우리가 투자한 시간이 X라고 했을 때, 그중에서 몇 시간 정도에 해당하는 지식이 남아있을지 생각해보자. 인간의 망각은 지식의 종류, 가르치는 방법, 기억에 대한 측정 방법 등 매우 다양한 변수에 영향을 받기 때문에 정확하게 얘기하기는 어렵다. 다만 여러 연구를 종합적으로 보면 성인들은 학습 내용의 10~20% 정도를 기억하고 있다는 주장이 많은 편이다. 즉, 학습한 내용 중 80~90%를 잊는 셈이다. 왜 이런 현상이 생길까. Dale이 제시한 경험의 뿔(Cone of experience)을 두 부분으로 나눠보면, 윗부분이 ‘읽기-데모 관람’, 아랫부분이 ‘롤플레잉-실제 체험’이다. 위쪽은 지극히 수동적인 방법이다. 학습자들은 눈과 귀로 정보를 획득하고, 남겨야 할 정보를 노트에 정리한다. 이 과정은 외부의 정보를 지속해서 받아들이는 데 중점을 둔다. 반면, 아래쪽은 능동적인 방법이다. 학습자들은 눈과 귀로 정보를 획득하고, 이를 기존의 지식과 혼합해 스스로 생각하고 판단하는 과정을 경험한다. 롤플레잉이나 실제 체험은 가만히 스토리만 따라가서는 진행이 안 되기 때문이다. 이 과정은 받아들인 정보를 바탕으로 스스로 생각하고 판단하는 능력을 키우는데 초점이 있다. 이 두 접근에는 엄청난 차이가 있다. 실제로 우리가 학습하는 이유는 무엇일까. 궁극적인 목적은 문제 해결 능력의 향상이다. 정보의 획득은 그 목적을 달성하기 위한 수단의 일부일 뿐이다. 그 관점에서 롤플레잉, 시뮬레이션을 중심으로 하는 게이미피케이션 접근은 학습에 관한 몰입도를 높여주고, 문제 해결 능력을 향상시키는 효과가 있다. 국내에서 시도된 대표적인 사례를 살펴보자. 첫째는 게이미피케이션 콘텐츠 사례다. 메이플라이(Mayfly)는 강의실을 벗어나 야외에서 즐기는 빅게임(Big Game)이다. 이 게임의 목표는 다음과 같다. ‘참가자에게 진로 설계의 중요성을 일깨워주자’, ‘다양한 가치와 전략적 선택이 개인과 집단에 어떤 의미를 가져올지 생각하게 해주자’, ‘각자가 가진 가치관의 차이를 생각해보게 하자’다. 게임에서 참가자는 넓은 공간을 돌아다니며 인생에서 지켜야 할 가치를 보물찾기 게임으로 획득하고, 게임 속 캐릭터와 교감하며 자신을 돌아본다. 게임성과 편의성을 위해서 전용 앱을 이용하여 게임이 진행된다. 둘째는 기업가정신 교육을 위한 게이미피케이션 콘텐츠다. 유니콘게임(The Unicorn Game)은 플레이어들에게 새로운 비즈니스 도출, 창업의 과정을 경험하게 해준다. 유니콘게임의 주요 주제는 세 가지로 구성된다. ‘사회적 변화와 혁신에 대한 필요성을 참가자가 체험을 통해 인식하는 부분이다’, ‘기업의 목표, 전략과 운영에 대해 고민해보는 부분이다’, ‘비즈니스 모델을 수립하고, 투자를 유치하는 과정이다’다. 셋째, 이미 유명한 Class123, ClassCard 사례 등을 들 수 있다. Class123, ClassCard 등 피드백 강화형 게이미피케이션은 참가자들이 기존에 하던 학습 방법과 크게 다르지 않은 형태로 학습을 진행하면서, 더욱 짧은 주기, 다양한 항목으로 피드백을 받는 방식이다. 이상의 성과에 힘입어 게이미피케이션은 에듀테크 스타트업, HRD 프로그램 운영기업, HRD 콘텐츠 제작기업, 기업 내부 HRD 부서, 대학의 교수학습개발센터, 평생교육원 등 성인교육을 담당하는 매우 다양한 조직이 교육적 차원에서 많은 관심을 보이고 있다. 학습자의 참여와 경험이 강화되고, 소통과 피드백이 늘어나는 교육으로 환경이 변화하고 있어 매우 고무적이다. 다만, HRD 관점에서 교육 게이미피케이션을 추진하는 과정 중 주의할 점도 있다. 첫째, 교육 목표, 학습 성과가 명확하게 설정돼야 한다. 게이미피케이션을 설계하는 과정에서 게임의 규칙과 재미에 매몰되어 교육 목표가 흐릿해지지는 않는지 주의해야 한다. 둘째, 성장과 협력이 게이미피케이션의 주된 목표여야 한다. 피드백을 강화하고 경쟁심을 높인다는 취지에서 지나친 대결 구도로 학습자들을 몰아넣어서는 안 된다. 셋째, 다양한 전문가의 의견을 청취해야 한다. 교육 게이미피케이션 콘텐츠는 교육 주제에 관한 콘텐츠 전문가, 교수법 전문가, 게임 전문가가 협력하며 완성해야 한다. 보드게임 몇 개를 플레이해본 경험을 바탕으로 막연한 추측으로 게이미피케이션의 규칙을 설계할 경우 예상치 못한 문제가 발생한다. 이 점을 숙지해 HRD와 게이미피케이션의 시너지를 실현하길 기대한다. AR & VR 기반 HRD 김상연 한국기술교육대학교 컴퓨터공학부 교수 김상연 교수는 2006년 한국기술교육대학교에 재직한 이후로 증강현실 및 가상현실 연구를 통해 약 150편의 논문을 출판했다. 최근에도 다각도로 연구를 수행하며 다양한 매체에 출연해 ‘가상현실 기기를 위한 가변형 초점렌즈, 가상현실에서의 촉감’을 주제로 긍정적인 영향력을 선사하고 있다. 무엇보다 그는 최근 스마트 VR 센터장을 맡아 증강현실 및 가상현실과 교육 콘텐츠를 결합하여 몰입형 교육의 패러다임을 창출하고 있다. 그러므로 다음에서 그가 언급하는 몰입형 교육은 새로운 HRD로 통찰하기에 충분하다. 가상현실(VR)이란 특정한 세계의 환경과 상황을 컴퓨터를 이용해 똑같이 모사(시뮬레이션)하여, 환경에 대한 정보를 인간의 오감(눈, 코, 귀, 입, 피부 등)을 통해 인간에게 전달함으로써, 인간이 실제 세계의 환경과 상황을 똑같이 느끼는 것을 가능하게 하는 기술을 의미한다. 빠르게 발전하는 마이크로프로세서와 그래픽프로세서 기술 덕분에 이와 같은 가상현실 기술은 그 쓰임새를 디자인, 시뮬레이션, 오락뿐만 아니라 기술교육, 산업훈련을 비롯한 공학 분야의 학습 도구로도 넓혀가고 있다. 특히 현실 세계에서 파악하기 어렵거나 경험하기 어려운 실험 실습 과정을 가상현실 기술을 이용해서 학습할 경우 반복적이면서, 원하는 방향을 통해 관찰이 가능하다. 동시에 다양한 시각적 효과를 통해 효율적인 학습을 할 수 있다는 장점이 있어 교육 분야로의 응용이 활발히 연구되고 있다. 가상현실의 구현에서 가장 중요한 요소는 임장감, 대화성, 자율성 3가지로 요약될 수 있다. 이 중 임장감이란 자신의 눈앞에 실제 물체와 차이가 없을 정도로 실감이 나는 정보를 제시하는 것으로 가상의 환경에 자신이 포함되어 몰입되는 느낌을 의미한다. 임장감을 구현하기 위해서는 관찰자의 시야각을 가상현실 세계로 채우거나 사용자에게 스테레오 이미지를 전달하여 입체감을 전달해야 하며 마우스나 키보드 등이 아닌 사용자의 자연스러운 몸짓 등을 통해 교육을 받을 수 있는 환경이 필요하다. 몰입형 가상교육의 목표는 학습자의 현장감을 위해 적응형(Upgradable, Flexible, Reusable) 가상현실 콘텐츠 기반 기술교육 시스템을 개발하는 것으로 다음과 같은 세부 사항 지원을 목표로 한다. 첫째, 고가 장비의 투자비용 최소화 및 효과적인 교육을 위한 몰입형 가상현실 시스템을 개발 및 보급한다. 둘째, 고가의 첨단 실습 장비의 교체 수명이 짧으므로 지속적인 재원 투입이 힘들다는 한계가 존재하므로 이를 대체할 수 있는 가상 교육 매체를 개발한다. 셋째, 고가 장비를 대체할 수 있는 가상현실 시스템을 개발하고, 이를 이용한 산업 수요 기술에 부합되는 실무 기술교육을 통해 중추 인력을 양성한다. 넷째, 교육 시 발생할 수 있는 다양한 시나리오를 통해 재해에 대한 사전교육을 수행함으로써, 모든 재해 및 고장에 대한 학습자의 안전 대처 능력을 극대화하는 교육시스템을 보급한다. 이와 같은 몰입형 교육시스템을 구축하기 위해 기술개발은 특히 필요하다. 우선으로 상호 작용 모델 개발이 필요하다. 사용자가 참여하는 가상공간 내의 모든 객체들을 그 특징별로 분류하고 사용자를 포함한 가상객체 간에 존재할 수 있는 다양한 상호작용의 유형에 대해 형식화한 후 상호작용 모델을 개발해야 한다. 이와 같은 상호작용모델을 기반으로 모션 인식 하드웨어를 제작하고 개발해서 몸짓 인식 및 모션을 추적하는 알고리즘을 구축해야 하며, natural interaction 방법 개발(예를 들면 손짓을 이용한 명령 입력 및 명령에 따른 화면 출력) 또한 필요하다. 다음으로 가상현실을 위한 영상 시각화 기법이 중요하다. 이를 위해 실시간 시각화 기법, Fog 효과 등과 같이 원근에 따라 영상을 표현하는 기술 적용, 사실적 렌더링을 위한 가상 조명 효과, 충돌 감지 및 처리 기술이 요구된다. 이제는 에듀테크의 시대다. 기술적인 측면도 많지만 HRDer는 그 프로세스를 이해해야 한다. 그로써 이제는 AR & VR 기반 HRD를 구현해야 한다. Maker Spirit Education 정종욱 브레이너리 대표 많은 사람이 교육의 변화와 혁신을 이야기한다. 교육은 기본적으로 과거를 통해 축적된 지식과 경험을 미래로 이전하는 과정이다. 4차 산업혁명으로 미래에 대한 불확실성이 높아짐에 따라 더욱이 교육에 대한 관심과 다음 세대를 위한 가치 있는 교육방법에 대한 논의가 전 세계적으로 진행되고 있다. 이러한 맥락에서 최근 교육부와 교육청을 중심으로 메이커교육에 대한 관심이 높아지고 있다. 누구보다 정종욱 브레이너리 대표는 미래 학습자를 위한 교육적 대안과 새로운 방법론으로 메이커교육을 제시하고 있다. 교육은 100년 전과 똑같은 교실에서 또래의 아이들이 모여 누가 우수한가를 경쟁하고 있다. 미래학자들은 특이점 가까이 왔다고 이야기한다. 특이점이란 변화가 기하급수적으로 빨라지게 되는 변곡점을 의미한다. 아울러 특이점이 다가온 시대의 교육은 과도기를 맞이한다. 매우 느리게 변화했던 과거에는 미래의 예측이 상대적으로 쉬웠으며, 과거의 지식과 경험을 다음 세대로 전달하기 쉬웠다. 또한, 특이점이 지난 상황에서는 변화의 속도가 아무리 빨라지더라도 과거의 지식과 경험을 빠르게 이전할 수 있다. 문제는 특이점 주변의 변곡점의 시대다. 과거의 변화와 교육의 방법이 관습이 되어 미래로 이전된다면 실제 변화와는 전혀 다른 방향으로 교육이 진행될 수 있다. 이것이 현재 많은 교육기관과 전문가가 교육의 혁신을 말하고 새로운 교육에 대한 필요성을 강조하는 이유다. 시대에 따라 요구하는 역량은 달라진다. 농업시대에는 읽고 쓰는 능력만으로도 충분했다. 산업시대에는 과정에 대한 이해가 중요했으며, 정보화 시대에는 분석과 추론능력이 핵심이 되었다. 지능화 시대를 맞이한 현재 창의성과 메타인지가 중요해진다. 모든 것이 복잡해지고 인공지능으로 인해 미래에 대한 예측이 거의 불가능해지기 때문이다. 따라서 어떠한 문제라도 창의적 사고로 해결해 낼 수 있는 능력이 인류가 과거의 진보를 이어갈 수 있는 유일한 해법이 될 것이다. 메이커교육은 이러한 문제해결능력을 키울 수 있는 가장 좋은 방법론이다. 지난 10여 년간 STEAM 교육에 대한 큰 노력을 기울여왔지만 눈에 보이는 성과를 세계적으로 만들지 못했다. 그것은 공급자 중심으로 교과중심 융합만을 시도했기 때문이다. 반면에 메이커교육은 자신이 스스로 생각한 것을 직접 구현하는 교육이다. 메이커교육에서의 모든 주제는 한 가지 교과만으로 해결할 수 없다. 어쩔 수 없이 다양한 교과지식이 융합돼야 하며, 새로운 문제에 대해서는 창의성을 기반으로 한 새로운 접근법을 만들어야 한다. 아울러 빠른 기술의 발달에 따라 지속적으로 도구로서의 기술을 학습해 나가야 한다. 어쩌면 융합교육을 가장 효과적으로 할 방법이다. 현대에 와서 메이커교육이 중요한 이유는 미래의 불확실성 때문이다. 인류가 지금까지 진보해온 과정을 살펴보면 문제해결을 해 왔던 메이커라는 사람들이 핵심적인 역할을 했다. 토기, 석기, 불, 글자, 인쇄술, 전기, 인터넷 등 많은 사람이 필요에 의해 무언가를 만들어오는 과정에서 지금까지 살아남을 수 있었다. 미래에도 인류가 지속가능성을 가지기 위해서는 다음 세대인 아이들에게 키워줘야 할 가장 중요한 능력은 문제해결능력이 된다. 문제해결능력을 갖추기 위해서는 반드시 생각과 행동 간의 균형이 있어야 한다. 생각한 대로 만들어지지 않는다면 그것은 상상일 뿐이며, 생각하지 않은 것이 만들어진다면 그것은 우연이 된다. 우리는 미래에 어떤 문제를 만날지 그 문제가 얼마나 복잡할지 예측할 수 없다. 이미 과거의 관성에 빠져있기 때문이다. 미래를 살아갈 이들에게는 이러한 관성을 주어서는 안 된다. 미래가 요구하는 새로운 역량을 길러주는 것이 메이커교육이다. 최근 메이커교육이 교육분야에서 많은 관심과 주목을 받고 있다. 하지만 코딩교육과 맞물려 소프트웨어교육이나 3D프린터, 드론, AR, VR 등이 메이커교육이라고 오해하는 경우가 많다. 메이커교육은 단순한 체험을 위한 교육이 아니다. 스스로 생각하고 그 생각을 구체화하는 설계를 하고 실제 구현함으로써 자신의 생각을 조정해 나가는 과정이다. 그렇기 때문에 메이커교육은 예측할 수 없는 미래의 어떤 문제도 자신의 경험, 지식, 기술을 바탕으로 주어진 재료, 도구, 환경을 이용해 해결할 수 있는 융합적 사고, 실천력, 도전정신을 가르치는 것이다. 메이커교육은 다섯 가지 분야를 모두 포함하고 있어야 한다. 생각하는 방법을 이해하기 위한 디자인씽킹, 직접 손으로 무엇인가를 만드는 아날로그 메이킹, 디지털기술을 이용하여 제조하는 디지털 패브리케이션, 아두이노나 라즈베리파이 등 보드를 이용해 특정한 기능을 만들어 내는 피지컬 컴퓨팅, 마지막으로 앱과 소프트웨어를 만드는 프로그래밍이다. 이 다섯 가지는 서로 밀접한 관계를 맺고 있다. 사고는 어느 것도 만들 수 없고, 디지털기술을 활용하기 위해서는 아날로그에 대한 지식과 경험이 바탕이 되어야 한다. 또한, 메이커교육은 만들기 교육이나 발명교육과 차이가 있다. 만들기 교육은 만드는 활동에 초점을 두고 모든 학습자가 같은 것을 만들게 된다. 발명 교육은 지금까지 없던 무엇인가를 만드는 것이 중요한 활동이며, 이미 인류가 쌓아온 업적을 따라 해보고 다시 만들어 볼 수 없다. 이외에 메이커교육은 성공과 실패가 없다. 시도하고 스스로 과정을 거치면서 문제해결과정을 경험했다면 어떤 것을 만들던, 실제 만들지 못해 중간에서 그치던 문제가 되지 않는다. 메이커교육은 만드는 기술자체가 아니라 만드는 과정에서의 경험과 비정형적 지식을 얻기를 유도하는 교육이기 때문이다. 이러한 메이커교육이 HRD4.0 시대에도 적용돼 새로운 HRD의 장이 펼쳐지길 기대한다.

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