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[엄준하] 교육훈련의 실시
‘책상과 의자, 그리고 빔프로젝트만 있으면 그 다음은 모두 강사에게 맡겨버리면 된다’는 생각으로 교육 운영을 맡게 되면 힘들어서 계획한 교육 프로그램도 신바람이 나지 않고, 학습 참가자들의 열성에도 보답할 수 없다. ‘기업은 사람이다’라는 구호는 명목만으로 그치는 교육환경(심리적 환경도 포함)을 뜻하는 우리의 현실을 대변하는 것이다. 그래서 비용을 많이 투입하지 않고도 효과적으로 교육 운영 방법을 살펴보고자 한다.
효과적인 교육 운영 방법
완벽한 준비와 환영의 태도
연수 참가자들은 사무국의 입장에서 보면 어처구니없을 정도로 많은 기대와 불만을 품고 연수에 참가한다. 참가자가 연수 전에 느끼는 것을 생각나는 대로 기술해 보면 ▲중식 메뉴는 어떠한 것이 나올까, 석식은 무엇이 나올까 ▲숙소에 들어가는 것은 언제쯤일까 ▲담배는 피울 수 있는지, 화장실의 위치는 ▲맥주와 안주는 어디서 팔고 있을까 ▲도대체 누가 또 참가하고 있는지 ▲잠옷이나 수건은 준비되어 있는지 등 실로 각양각색이다.
강의실이 3금기(어둡다, 더럽다, 냄새가 난다)가 되면 어쩐지 ‘고생문이 훤한 연수가 되기 쉽다’는 부정적인 암시를 받게 될 것이며, 연수사무담당자의 대응이 환영적인 태도가 아니면 ‘3일만 고생하면 그만이다’는 소극적인 태도가 되기 마련이다. 그렇다면 긍정적이고 스마트한 수용준비를 위해서는 어떻게 해야 하는가.
교육준비는 개강 30분 전에 완료해야한다. 강의실에 들어갔을 때 사무국이 환영적인 태도를 취하고 있는가? 강사 응대나 식음료 설치 운영을 위해 담당자가 동분서주하고 있으면 참가자가 침착성을 잃게 되고 우왕좌왕하게 된다.
모든 준비는 개강 30분 전에 완결하고 참가자가 방에 당도한 후에는 참가자만을 응대하는 것이 기본이다. 적어도 개시 10분전에 화이트보드를 지우거나 빔프로젝트의 초점을 맞추거나 허둥지둥하는 모습을 보여서는 안 된다. 빨리 강의실에 도착한 학습자들이 무료하게 시간을 낭비하지 않도록 체크인, 식당, 화장실, 무인판매기 등의 생활정보를 프린트한 유인물을 배포하는 것도 한 가지 방법이다. 또한 신입사원연수는 예외로 하더라도 적어도 중견사원 이상의 교육이라면 수강생을 맞이할 때 사무처의 언어나 태도는 어디까지나 환영의 분위기를 조성하고 위압적·사무적·지시적인 안내나 언행은 되도록 피해야 한다.
개강시 포인트
연수 참가자의 기분이 상쾌하고 일체의 근심이나 걱정 없이 연수에 참가할 수 있는 분위기를 조성해야한다. 그리고 약간의 신비로운 부분을 남겨둔다. 사무처의 담당자도 개강 시에는 긴장하게 된다. 그래서 행동이 딱딱하게 되거나 말을 더듬는 등의 모습을 보이는데 침착성을 잃어서는 안 된다. 그렇다고 강사가 이야기할 것까지 언급해서도 안 된다. 그렇게 되면 참가자들이 앞으로의 순서에 불안감을 느낄 것이다. 이렇게 되지 않도록 사전에 충분히 연습해 두는 것도 참가자에 대한 예의일 것이다. 개강 시 사회자는 5분에서 10분 이내에 말을 끝내야 한다.
교육 진행 중 사무처의 행동
교육 진행 중 사무처는 교육장 뒷자리에서 관찰하는 것이 상식이다. 개강과 종강에만 참석하고, 강사를 소개하는 정도의 복덕방 역할만 수행하고 강의 중에 퇴장하면 참가자들에게 불신감을 갖게 한다. 또한 반대로 사무처 직원이 남아 있으면 말하고 싶은 것을 삼가는 강사도 생긴다. 요컨대 사무처 직원은 너무 가깝게 접근하는 것을 삼가고, 같이 생각하는 태도를 취하는 등 어느 정도 거리의 늦춤과 당김이 필요하다. 그렇다고 거듭 강조하지만 무관심과 감시가 있어서는 안 된다.
가. 교육진행의 전화연결
참가자에 대한 전화연락은 흔히 있을 수 있으나 원칙적으로 연계하지 않는 것이 바람직하다. 교육에 열중하고 있는데 불러내서 중단시키면 분위기가 깨지고, 다른 수강자들에게도 좋지 못한 영향을 미친다. 교육 중에 직장에서 전화가 걸려오는 것은 후배, 동료 등에게 깔끔한 지시나 부탁을 하지 않았다는 증거이다. 이러한 사람은 일과 인간관리가 좋지 않은 사람이 많다. 그런 사람일수록 교육을 철저히 받아야 할 사람인데, 전화로 불러내는 것은 더욱 바람직하지 못하다. 이것을 실행하기 위해 업무수행보다 교육이 선행되어야 한다는 기업문화와 조직풍토를 마련해야 하겠다.
나. 교류회, 간담회의 개최에 대하여
합숙교육의 경우 교육이 끝난 다음 교류회나 회식을 가질 때가 있다. 이런 경우 사전에 회식이 있다는 것을 알려야 한다. 교류회나 회식이 다음날 교육에 지장을 초래할 수 있기 때문이다. 권장하고 싶은 것은 회식직전에 “사무처에서 약간의 음료와 안주를 준비했다”고 말하면 대단히 환영받을 것이다. 그렇지만 교육사무처는 망년회의 간사가 아니라는 것을 자각하기 바란다.
다. 긴급 시에 대비한다
수업 중에는 과음했거나 긴장한 나머지 쓰러지는 사람, 스트레스로 설사를 하는 사람, 식중독을 일으키는 사람 등이 생겨날 수 있다. 따라서 응급구급약은 꼭 준비해야 한다. 그리고 참가자 중에서 건강관리 담당자를 선정하는 것도 필요하다. 긴급사태 발생 시에는 너무 당황하지 말고 유연히 대처하는 것이 참가자에 대한 배려이다.
라. Top과의 대화
교육훈련 초기에 Top이나 간부와의 대화시간을 마련하는 경우가 많다. 그러나 대화내용이 노골적인 업무독촉이 되거나, “교육 후에는 이렇게 하고 저렇게 하라”는 지시명령조가 되면 참가자들은 “또 설교가 시작 되었군”하고 자포자기하게 될 수 도 있다.
이와는 반대로 “당신들은 선발되어 이곳에서 교육을 받고 있다. 회사는 여러분들에게 기대하고 있다. 자부심과 긍지를 갖도록 하라”는 내용의 대화가 되도록 사전에 Top에게 부탁하는 것이 사무처의 역할이다. 요컨대 교육효과는 방법여하에 달려 있다.
마. 교육은 절호의 정보수집의 기회이다
교육 중에 참가자는 본심을 그대로 솔직히 말하고 싶어 한다. 교육 중에는 사원의 인사에 대한 감정이나 요망사항, 평가, 그리고 교육제도에 관한 생생한 의견을 청취하는 동시에 또한 무엇 때문에 고민하고 있는지도 손금 보듯이 훤히 알 수 있다. 그러므로 사무처는 이러한 절호의 기회를 놓치지 말고 참가자와 접촉하고, 그들의 의견을 청취하는 동시에 강사의 견해도 듣도록 한다. 그렇다고 불필요한 배려를 하거나 비굴해질 필요는 없다.
바. 식사에 대한 배려
교육내용을 제외하고 가장 기다려지는 것은 식사시간이다. 식사시간은 한숨을 돌릴 수 있는 공통의 시간이고 교육훈련에 있어 중요한 요소이다. 그런데 2박 3일의 교육 중 7식 전부가 모두 밑반찬이 같거나 변화가 없으면 식욕을 잃고 만다.
사. 교육종료시의 대응
교육이 끝나면 참가자의 마음은 집에 당도해 있다 하여도 과언이 아니다. 교육이 끝나면 단숨에 집으로 달려가고 싶은 것이 참가자의 심경이다. 강사가 강의를 끝낸 다음 사무처의 더듬더듬한 태도나 설명은 교육의 뒷맛을 씁쓸하게 만든다.
2) 교육관리의 매뉴얼 작성
교육의 Starting과 Ending까지의 절차는 좋은 체험으로써 매뉴얼로 작성하는 것이 바람직하다. 매뉴얼 작성은 현장을 안다는 의미에서 젊은 사무처 직원의 육성에도 도움이 되고, 교육효과를 유지․향상 시키는데 불가결한 것이다. 체크리스트 형식으로 자사에 맞는 독자적인 것을 만들도록 권장하고 싶다.
교육의 관리․운영을 완벽하게 한다는 것은 교육성과뿐만 아니라 사원들의 교육에 대한 거부감을 없애고 교육에 참가하는 것을 즐겁게 만드는 풍토를 조성하는 것과도 직결된다. 사무처가 연출가, PD라는 발상으로 교육진행에 임하면 교육에 대한 이미지를 180도 변화시킬 수 있을 것이다.
3) 교육진행 담당자의 역할
교육훈련의 실시단계에 있어서 교육진행 담당자의 역할은 매우 중요하다. 교육진행을 잘하느냐 못하느냐에 따라 교육훈련의 목표를 달성하느냐 못하느냐가 판가름 나고, 이는 교육훈련의 성과와 직결되기 때문이다.
교육훈련은 매우 중요하면서도 담당자가 노력한 만큼 그렇게 쉽게 성과가 겉으로 나타나지 않는다. 그렇기 때문에 애를 쓰고 노력한 보람도 없이 흔히 욕을 먹기 쉽다. 막대한 비용과 시간과 노력을 투입한 교육훈련이 최대한의 성과를 얻을 수 없다면 회사나 교육생 개인으로도 큰 손실이 아닐 수 없다. 따라서 교육진행 담당자는 성과 있는 교육을 위해 교육진행의 기본방향, 준수상항은 물론 교육진행시 필요한 여러 가지 기술들을 완전히 터득해야 한다.
4) 교육진행의 기본방향
자율 속에 스스로 책임지는 교육훈련으로
교육훈련이 강사나 진행자의 일방적인 강요나 주입 등 타율에 의해서 강제적, 강압적으로 실시된다면 소기의 성과를 기대할 수 없다. 교육훈련의 주체는 바로 교육생이며 강사나 진행자는 교육생 각자가 교육의 성과를 달성할 수 있도록 도와주는 지원자라고 할 수 있다. 교육생 개개인은 Needs, 지적수준, 교육경험, 생활방식, 가치관, 성격 등 여러가지 면에서 차이가 있기 때문에 무엇보다도 교육생들에게 본 교육훈련이 자신에게 필요하며 매우 유익하다는 점을 인식케 해야 한다. 또한, 철저한 동기부여를 통하여 교육생 스스로가 즐거움 속에서 교육훈련을 받아들이고 자발적이고, 적극적으로 교육훈련에 참여할 수 있도록 유도하며, 결과에 대해서 스스로 책임지는 분위기를 조성해야 한다.
교육생의 입장에서
교육진행 담당자는 흔히 자기중심으로 교육을 진행하기 쉽다. 교육생의 입장을 완전히 무시해 버리고 오직 자신의 패턴대로, 자신이 편리한대로 진행함으로써 교육생의 불평불만을 초래하는 경우가 많으며, 교육훈련의 성과를 반감시키는 결과를 자초한다. 따라서 교육진행자는 항상 교육생이 불편함 없이 편안한 상태에서 오직 학습에만 전념할 수 있도록 신경을 써야 한다.
솔선수범하는 교육진행자
교육진행자는 모든 면에서 솔선수범해야 한다. 말과 행동이 일치하지 않는 교육진행 담당자는 교육생에게 빈축을 살 뿐 아니라 불신감을 심어주게 되며 자질까지도 의심받게 된다. 말보다 먼저 행동과 실천으로 보여주는 태도야말로 교육생의 귀감이 되며 교육생으로부터 깊은 신뢰감을 얻을 수 있게 된다.
글 엄준하 인재개발학박사
▶엄준하 박사
한국HRD협회 이사장으로 월간HRD를 발행하며 HRD포럼, CHO포럼을 제정^창립하고 한국HRD대상 시상식을 개최하는 등 국내 HRD 발전에 선구자적인 역할을 해오고 있다. 교육인적자원부 정책 자문위원, Best HRD 인증 교육부 운영위원, 노동부 교육 기관 평가위원 등을 역임했으며, 국가직업능력개발 유공자 표창을 받았다.
무료
2013-07-26 엄준하
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[엄준하] 기업교육 과정설계와 프로그램 작성
기업교육 과정설계에서 각 기업의 경영환경에 따라 계층별, 직능별, 목적별 연수에 대한 역할기대나 행동기대가 서로 다르다. 중·장기 경영 계획이나 전략, 경영 Top의 기대, 직장관리나 작업의 수행상황 등에 따른 과정설계와 프로그램이 개발 되어야 한다. (※이번호에서는 지면 관계상 직능별, 과제별 교육은 생략합니다.)
기업 내 교육훈련에서 특히 중점적으로 실시해 왔던 것은 무엇보다도 계층별 교육훈련이다. 계층별 교육(Level-up Training)은 임원부터 부서장급, 팀장급, 중견사원, 신입사원까지의 동일 직위나 동일 자격에 있는 계층의 사원을 대상으로 벌이는 교육이다. 그러므로 계층별 교육의 설계는 각 기업이 요구하는 각 계층에 대한 기대 인재상이나 기대능력을 명확히 해서 교육 프로그램을 설계하는 것이 무엇보다도 중요하다.
계층별 교육은 관리직 등용이나 중견층 대상 특정 시기 등 중요한 단계에서 실시함으로써 사원 각자에게 있어서는 매너리즘을 탈피하도록 하는 자극이 되고, 자기 반성이나 새로운 능력 개발로 직결되는 효과를 기대할 수 있다.
최근에는 중간관리자나 팀장급 계층별 교육 내용에 직능이나 목적별 내용을 담아서 프로그램화하는 경향을 볼 수 있는데, 경쟁력 강화에 필요한 마케팅 능력 향상이나 목표 달성을 위한 관리기법 등을 담는 경우가 많다. 또한, 대리급이나 팀장급의 교육이 장기화되고 계속적으로 이어지는 경향이 농후하다.
사원 교육방법은 자기계발(SD), 직장재교육(OJT), 직장 외 교육(Off-JT)으로 나눌 수 있는데, 계층별 교육은 이 중에서 직장 외 교육(집합교육)에 중점을 두어 실시하고 있다.
계층별 교육의 목적은 각 계층에 필요한 지식, 기능 또는 사물에 대한 사고방식, 역할, 태도 등의 습득에 있기 때문에 최근에는 이러닝이나 우편독서통신교육, 과제논문 등과 결합해서 실시하는 경향이 짙다.
단발적인 집합교육이라면 흔히 교육훈련에 참가하면 된다는 수동적인 태도를 갖는 사원이 있을 수 있으므로 이같이 다양한 교육 방법으로 온.오프가 결합된 블렌디드형 연수 형태의 자기계발적 방법을 도입하는 것이 더욱 효과적일 것이다.
각 기업이 처해 있는 상황에 따라 각 계층에 대한 역할기대나 행동기대가 상이할 것이다. 교육훈련 필요점(training needs)을 파악할 때는 중ㆍ장기 경영 계획이나 전략, 경영 Top의 기대, 직장관리나 작업의 수행 상황 등에 따라 각 계층에 대한 기대로서는 다음 내용이 요점이 될 것이다.
신입사원 연수
▶신입사원들에 대한 기대와 프로그램 설계
기업인, 조직인 에게 요구되는 기본적인 태도와 행동을 몸에 지닌다. 특히 보고, 연락, 상담의 중요성의 인식과 습관화를 도모한다. 그리고 지시와 명령을 철저히 이행하도록 한다.
회사의 사업내용을 이해하는 동시에 업무 수행상 필요한 지식과 기술을 습득한다. 신입사원에 대한 기대로서는 되도록 빨리 회사나 직장에 익숙해지는 동시에 업무의 기초적인 사항의 습득에 있을 것이다.
신입사원 교육의 설계는 입사 시에 실시하는 입문교육부터 3개월이나 6개월 후에 실시하는 Follow-up교육까지 일체화시켜 신입사원들의 조기 전력화를 도모해야 한다. 따라서 입문교육보다는 3개월이라든가 6개월 간의 직장 체험을 얻은 다음에 Follow-up교육에 힘을 쏟는 것이 보다 효과적이다. 입문교육시 집합교육이나 직장실습이 끝난 다음, 현장OJT 제도라든가 철저한 일대일 멘토링을 실시함으로써 자연스럽게 직장에 적응되고 기본지식이나 기술을 습득할 수 있다.
입문교육 시 집합교육이나 Follow-up교육의 내용은 회사 방침이나 비전, 에티켓이나 매너 습득, 생산ㆍ영업의 현장 체험, 커뮤니케이션이나 팀워크의 이해 등 실무에 필요한 기초지식이나 기술 습득 등에 중점을 둔다. 방법으로는 강의식 교육 등은 되도록 적게 하고, 연습이나 실습 등 체험으로 이해하고, 몸에 지니는 방법을 많이 도입해야 할 것이다.
중견사원 연수
중견사원은 회사 안내서, 마케팅 카탈로그 작성 등의 과제를 결정하여 팀 단위로 본인들의 실질적인 직무와 연결된 자료를 수집하거나 과제를 해결토록 하는 연수방법 등이 보다 효과적일 것이다.
▶일반ㆍ중견사원급에 대한 기대와 프로그램 설계
일반ㆍ중견사원급은 제 1단계로서 일에 임하는 정신적 자세나 바람직한 기업인ㆍ사회인으로서의 가치관을 확립하는 대단히 중요한 시기이다. 따라서 일에 임하는 정신적 자세를 확립하고, 아울러 직무를 수행하는 데 필수적인 지식과 기능을 충분히 이해하고 습득할 것을 기대하고 있다.
습득 목표의 첫째는 업무 능력의 향상이고, 직장에서는 OJT나 전문 능력 향상을 위한 직능 분야별 교육이 중심이다.
일반ㆍ중견사원급에 기대되는 역할을 이해하는 동시에 공통 전문능력을 향상시키는 것이 업적을 달성하는 데 대단히 중요하다. 공통전문능력으로는 기획력, 창의력, 개선력, 관리력, 표현력, 설득력 등이 있는데, 각 능력에 대한 접근 방법, 원리ㆍ원칙 또는 스킬을 습득하는 것이 무엇보다도 중요하다.
일반ㆍ중견사원 교육 방법으로서는 집합교육과 온라인 교육에 의한 자기계발을 주로 생각할 수 있다. 집합교육인 경우에는 중견사원에 대한 역할기대의 인식과 개선, 기획력, 표현력 등의 습득을 도모하는 프로그램을 만드는 것이 효과적이다.
감독자 연수
▶감독자층에 대한 기대와 프로그램 설계
회사에 따라 다를 수 있으나 일반적으로 주임, 계장, 대리, 과장층이 대상이 될 것이다. 감독자층이란 장기근속으로 회사생활에도 익숙해져 있으며, 전문능력도 상당한 수준에 도달되어 있다. 또한 후배, 부하를 가지며 직장을 이끌어 나가는 처지에 있는 계층이다. 그들에게는 담당업무 수행과 업무 지도력을 기대하며, 일상업무에 대한 책임을 맡고 관리해야 한다. 따라서 직장업무를 관리하기 위한 계획(plan)→실시(do)→검토(see)의 제반 활동을 습득하는 것이 바람직하며, 그러기 위한 제반 관리활동의 원리ㆍ원칙이나 필요한 관리기법의 향상을 도모해야 한다.
또한 감독자층에게는 전술한 매니지먼트 기초원리의 습득과 아울러 관리기술인 품질관리, 원가관리, 안전관리, 노무관리 등을 체계적으로 습득할 것을 요구하고 있다.
감독자층의 교육훈련의 편성에는 집합교육과 일부 온라인교육을 병용하는 것이 바람직하다. 집합교육은 역할 인식이나 매니지먼트의 기초 습득을 중심으로 하되 일부 회사 실태에 맞는 원가관리, 품질관리, 안전관리 등을 삽입하면 더욱 효과적이다. 특히 인간적인 측면에서 중요한 후배의 육성, 지도 방법, 유의점 등에 관해서는 실천 추진력을 몸에 지니게 하기 위해 롤플레잉 방식을 도입하는 것이 바람직하다.
관리자 연수
▶관리자층에 대한 기대와 프로그램 설계
관리자층이란 일반적으로 팀장이나 과장, 차장, 부장을 대상으로 한다. 그들에게는 직장에서 일상업무, 인간관리를 바람직하게 실행하는 상태를 기대하고 있다. 따라서 매니지먼트 활동의 현상 유지와 특히 부하의 능력 향상에 열심히 대처하는 것이 중요하다. 부하들이 일할 의욕을 갖고 생산목표 달성에 도전적으로 대처하는 분위기 조성이 그들의 최대의 임무이다. 동시에 관리자층은 차기 경영간부로 승진할 처지에 놓여 있기 때문에 관리자층에게는 전사적인 시야에서 경영감각이나 경영전략을 터득하는 것이 무엇보다도 중요하다.
관리자 교육으로서는 집합교육, 온라인교육, 과제 부과 등을 체계적으로 설계하여 실시하는 프로그램을 작성하는 것이 효과적이다. 지금까지 단발적인 집합교육 중심이 많았으므로 연수 효과는 그다지 바람직하지 못했다. 그래서 관리자교육은 사전학습→집합교육→과제 부과와 어세스먼트 면접 실시의 사이클을 3개월이나 6개월 단위로 돌리는 가운데 계속적으로 실시하도록 설계한다. 이같은 일련의 체계적인 연수를 하는 가운데 매니지먼트의 실천이나 경영전략적 또는 경영 Top층과의 의견 교환이나 면접 등을 프로그램화함으로써 직장의 철저한 관리력과 경영전략적 감각의 양성을 도모한다.
관리자교육의 프로그램 내용에는 업무의 관리력과 더불어 부하의 동기부여, 의욕 개발과 지도육성력의 향상을 포함시켜야 한다. 기업의 실태를 보면 업종별, 관리직급별로 능력에 상당한 격차가 있다. 따라서 매니지먼트를 위한 지침이나 매뉴얼, 부하지도 툴의 정비가 필요하며, 관리직의 능력향상과 더불어 매니지먼트 시스템을 표준화, 객관화할 필요성이 있다.
경영간부층 연수
▶경영간부층에 대한 기대와 프로그램 설계
일반적으로 부장 이상 임원급이 대상이 된다. 그들에 대한 기대는 첫째로 경영전략면에서의 혁신적인 발상이다. 전사적인 시야에서 경영이 처한 상황을 정확히 판단하고 의사결정을 할 능력을 갖추어야 한다. 아울러 부문내의 구성원이 생생하게 살아 숨 쉬며 의욕적으로 업무에 대처하는 직장 풍토와 환경을 조성해야 한다.
경영간부층의 연수를 설계하는 데 있어서는 외부 세미나 및 조찬활동 등에 파견하는 것과 사내집합연수를 병용하는 것이 효과적이다. 외부 세미나에 파견함으로써 폭넓은 인맥 형성이나 시야의 확대를 도모할 수 있다.
한편 사내 집합연수에서는 과제를 하나씩 줄여나가며 정기적으로 실시함으로써 상호 간의 의견 교환과 경영의 방향성에 관해 공통의식을 지니게 하는 효과를 기대할 수 있다. 연수 내용으로는 전략적 혁신 발상, 실행력을 높이기 위해서는 자사의 경영계획의 입안ㆍ추진과 연계시키는 것이 효과적이다. 특히 인재 육성, 환경 정비를 중심으로 하는 경영체제 개선에 대한 구체적인 연구가 필요하다.
이상이 기업내 교육의 각 계층별로 기대되는 기대사항과 교육설계 내용에 대한 요점이다. 구체적이고 상세한 설계는 각 기업이 지금까지 대처해 왔던 방법이나 교육훈련 필요점 여하에 따라 명확히 밝혀진 중점 내용과 중점 대상층에 맞추어 이뤄져야 할 것이다.
글 엄준하 인재개발학박사
▶ 엄준하 박사
한국HRD협회 이사장으로 월간HRD를 발행하며 HRD포럼, CHO포럼을 제정·창립하고 한국HRD대상 시상식을 개최하는 등 국내 HRD 발전에 선구자적인 역할을 해오고 있다. 교육인적자원부 정책 자문위원, Best HRD 인증 교육부 운영위원, 노동부 교육 기관 평가위원 등을 역임했으며, 국가직업능력개발 유공자 표창을 받았다.
무료
2013-06-06 엄준하
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[엄준하] 교육훈련 필요점의 결정
글 엄준하 인력개발학박사
교육훈련의 제1차적 목적은 개인과 조직의 성과를 향상시키는 것이다. 교육훈련은 여러 가지 사항에 관한 정보를 전달하고, 동기를 유발하고, 바람직한 행동변용에 보상을 베풀어 주고, 성과나 업적을 향상시키기 위해 실시한다. 그러나 교육훈련이라는 입력에는 피훈련자의 업적이나 성과라는 산출이 있어야 한다.
교육훈련의 목적을 인지함으로써 <보기>에 기술한 부사장의 설문 ‘어떠한 교육훈련이 필요하다는 데 대한 결정’에 여러 가지 방법으로 대답할 수 있다. 어떤 방법이 적절하다고 결정하기에 앞서 교육훈련과 업적에 관한 견해를 갖는 것이 중요하다.
교육훈련 필요점 결정을 위한 기본적 접근방법
위의 <보기>에서 모 회사의 교육훈련부장이 고객클레임 담당 부사장의 요구에 어떻게 대응하였는지 시나리오를 기술하였다. 이것은 아주 이상적인 시나리오다. 교육훈련 필요점 결정을 하지 못하는 여러 가지 요인이 있다. 요인에는 다음과 같은 것이 있다.
➀ 충분한 시간이 없다(담당부사장은 2주내에 해답을 원한다).
➁ 바람직한 수준이 어느 정도인지 분석하는데 충분한 교육훈련자료를 갖고 있지 않다.
➂ 경영층(부사장의 요구)은 교육훈련이 업적을 향상시켜야 한다는 생각을 갖지 못한다. 즉 그들은 교육훈련활동 자체를 원하지 그 결과가 아니다.
➃ 경영층은 외부인사가 운영에 깊이 관여하는 것을 원하지 않는다. 그들은 강경하게 결단을 내린 교육훈련 필요점의 외형적인 겉모양을 보는 것을 더욱 선호할지도 모른다.
상기한 사항은 모든 조직에서 현실적으로 일어나는 것들이다. 그러므로 교육훈련 분석가의 목표가 2배로 증가하는 것이다. 부사장의 요구에 응답하기 위한 최선의 방법은 교육훈련을 추천하는 것이고, 그리하여 모든 면에서 이전과의 차이를 만드는 것이다. 부사장과의 첫 시도는 상대적으로 피상적인 분석을 하게 될 것이다. 그러나 우리가 관리자들이 지각한 필요점을 충족시킨다면 틀림없이 두 번째의 시도를 하게 될 것이며 그 곳에서 우리는 실적과 연결시키는 데 보다 바람직한 기회를 갖게 될 것이다. 이렇게 세 번째의 방법은 더욱 바람직한 기회로 이어지는 등 이것이 우리가 당면하게 되는 현실적인 사례이다. 따라서 우리는 교육훈련 필요점을 결정하는데 몇 가지 접근방법이 필요하다.
교육훈련 필요점을 결정하는 데에는 여러 접근방법이 있다. 그러나 우리는 그 중에서 가장 인기있는 4가지 접근방법에 초점을 맞추고자 한다. 이러한 4가지 접근방법을 바르게 기술하기 위해 <그림 1>에 제시한 바와 같이 교육훈련이라는 Input과 업적 향상이라는 Output간의 기본적인 연결고리가 회사의 클레임처리 감독자의 예를 가지고 그림으로 예시하고자 한다.
교육훈련이라는 Input을 가지고 출발함에 있어서 다음 5가지의 주요 연결고리가 있다.
➀ 작업 수행자에게 지식과 기능이 Input된다.
➁ 지식과 기능에 Input된 결과 때문에 생긴 지식과 기능의 바탕이나 레파토리. 이 작업수행자의 레파토리나 재능은 오늘날 일반적으로 ‘능력’이라고 한다. 클레임 처리감독자의 ‘클레임 분석기능’이라는 능력은 ‘회사정책을 어떻게 해석’하고 ‘손실액의 추정정도’와 같은 지식과 기능의 결과이다.
➂ 작업수행자가 실제로 수행하는 과업, 어떤 일을 한다는 것은 어떤 물건을 산출한다는 것이다. 이것이 일차적인 수준의 산출물이다. 지식과 기능에 Input된 것은 $(달러)의 비용으로 추정된 클레임 처리감독자의 과업에서 예시한 바와 같이 과업 Output과 직접적으로 연결된다.
➃ 작업산출물(outputs), 작업수행자가 실제로 성취한 것, 즉 과업이 정확히 이룩해 낸 모든 결과이다. 클레임 처리감독자가 제시한 과업은 작업을 성공적으로 Output하는데 기여하거나 클레임 처리를 할당하여 마무리를 하는데 기여한다.
➄ 과정이나 직능의 산출물, 조직은 문제해결에 어떠한 과정이나 직능을 필요로 하는가, 작업산출물은 바람직한 과정이나 직능산출물을 생산하는데 필요하다. 문제해결과정은 클레임을 다루는 과정이고, 산출물은 ‘클레임을 처리하는 것’이다.
클레임을 다루는 과정이 클레임 처리라는 바람직한 산출물을 생산해 내기 위해 Output에서 Input으로 연결고리를 종합한다는 것은 클레임 처리감독자가 특정한 과업을 완수하는데 필요한 특정 작업산출물을 생산해 내야 한다는 것이다. 그리고 그러한 과업은 특정한 지식과 기능을 필요로 한다.
교육훈련과 업적향상간의 상기한 5가지 연결고리는 교육훈련필요점을 결정하는데 모두 부합된다. 각 접근 방법은 연결고리를 각각 다른 지점에서 가볍게 두드린다. 그리하여 다른 결과를 낳는 것이 보통이다.
이제 4개 접근방법을 개관해보고자 한다. 4개 접근방법은 <그림 2>에 제시하였다.
교육훈련필요점 결정을 위한 4가지 접근방법은 교육훈련 Input과 성과 Output간의 연결고리로 시작되지만 이것들은 <표 1>에 요약되어 있다. 4가지의 접근방법은 교육훈련 Input과 성과 Output간에 얼마나 견고히 연결되어 있는가, 또한 교육훈련 필요점에 관한 정보의 질 여하에 따라 달라진다.
그야말로 교육훈련 분석가는 4가지 접근방법을 가지고 교육훈련필요점을 분석하게 되지만 그것은 환경여하에 따라 달라진다. 또한, 각 접근방법에는 장점과 단점이 있으며 어떤 특정한 환경하에서는 보다 적절한 접근방법이 될 수도 있다. 그러나 전문직업인으로서의 교육담당자는 모든 접근방법을 시기적절히 활용할 줄 알아야 한다.
교육훈련성과
연결고리
교육훈련
필요점분석 대체인
필요한 지식/ 기술
능력레파토리
과업 산출물
작업산출물
교육훈련
필요점 조사
➀
그들에게 어떠한 교육훈련이 필요하다고 당신은 생각하는가?
능력연구
➁
이 분야에서 능력이 있다고 인정받기 위해서는 어떤 지식/기능이 필요한가?
➀
그들은 어떠한 능력이 필요하다고 당신은 생각하는가?
과업분석
➁
이 과업을 수행하기 위해 어떤 지식/기능이 필요한가?
➀
이 작업을 수행하는데 무슨 과업이 필요한가?
성과분석
➂
이 중요한 과업을 수행하기 위해 무슨 지식과 기능이 필요한가?
➁
이같이 중요한 일을 성취하는데 무슨 과업이 필요한가?
➀
이 작업은 조직의 성과에 어떤 영향을 미치는가?
중요한 일을 성취하는데 무엇을 해야 하며 각각은 얼마나 중요한가?
<표 1> 교육훈련필요점 결정을 위한 4가지 접근방법의 요약
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2013-05-11 한국HRD협회
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[엄준하] 기업교육 프로그램의 설계
본 고에 소개하는 주요과업은 많은 교육과정 설계 이론가와 실무자들에 의해 현재 수용되고 있는 교육훈련 개발과정이다. 그들이 이러한 과업을 여기에 기술된 순서대로 수행하는 것은 아니지만 그러나 우리가 가장 체계적이라고 할 때는 이것들을 모두 수행하는 것을 말한다.
교육훈련 필요점분석(needs analysis)
향상된 업적은 교육훈련 비용을 승인하는 데 주요 동기(motive)이다. 그것들을 정당화하기 위해 교육훈련 개발 과정에는 업적을 향상시키는 데 참 된 필요점이 있는지, 있다면 그 본질과 정도를 고려해서 결정하는 시스템이 요구된다. 교육과정 설계에서 그 시스템을 우리는 필요점 분석이라고 한다.
▶ 목적
교육과정개발자는 부적당한 업적의 증거를 제시할 수 있는지 탐색하게 된다. 그들은 현행업적과 기대되는 업적 간에 격차가 있는지 결정하기 위해 자료를 수집한다. 어느 작업분야에서 격차의 증거가 나타났는지, 어느 작업자가 그 격차를 낳게 하는데 책임이 있는지 등. 현행 실적과 기대되는 실적간의 격차의 증거는 교육훈련이 필요한지를 결정할 수 있다. 그리고 어느 분야에 교육이 필요한지, 어느 정도의 교육훈련이 필요한지, 어느 작업자가 교육을 받을 적절한 후보자인지도 결정할 수 있다.
▶ 결과
조직원이 제시하는 업적을 평가하는데 유용한 자료는 기대되는 업적수준 이하인가, 표준인가, 아니면 상회하는가 등의 %(백분율)로 나타난다.
▶ 방법
어떠한 접근방법을 사용하든 어떤 업무분야가 전반적인 업적을 올리는 데 가장 중요하고, 교육훈련 효과가 가장 바람직하게 나타나는 업무는 어느 것인지, 그 우선순위가 판단의 기반이 된다.
과업기술서(task description)
어떤 교육훈련 프로그램을 가지고 메꾸어 나가고 무엇을 그냥 내버려둘지 의사결정하는 데 교육훈련 개발과정은 거기에 관련성이 있는 것이 무엇이며, 없는 것이 무엇인지 그것을 식별하는데 어떤 장치를 갖고 있어야 한다. 그러한 장치가 과업기술서라고 하는 교육과정 설계이다.
▶ 목적
과업기술서, 때로는 직무기술서(job description)라고도 부르지만 직무수행요건을 규정하고 그와 관련되는 사항을 가려내기 위한 기본 바탕이 된다. 개발자는 직무활동 관련 자료를 수집한다. 그들이 묻는 질문, 대답하는 반응, 사용하는 도구, 분석방법 등 그들이 자료를 수집하는데 사용하는 모든 방법은 직무활동을 규정하는데 객관적이고, 포괄적이고, 신뢰성을 가속화시키는 것이라야 한다.
▶ 결과
직무활동기술서에는 전형적으로 다음과 같은 정보가 담겨져 있다.
①작업수행자가 당면하게 되는 입력 상황
②그들이 내려야 하는 의사결정
③그들이 취하는 행동
④그들이 사용하는 도구나 보조구
⑤각 행동의 산출물(성과)
⑥각 행동이나 각 성과를 달성하는데 이르는 표준
▶ 방법
과업기술서 접근방법에는 전문가가 실제로 작업수행상황을 직접 관찰하는 것으로부터 전문가가 그 작업에 관해 질문지나 면접기술서를 수집하는데 이르기까지 아주 광범위하다. 어떤 접근방법은 전문가가 제시하는 명백한 행동에만 초점을 맞춘다. 또 다른 접근방법은 전문가가 수행하는 정신적 과정에 초점을 맞출 때도 있다. 과업기술서는 교육훈련 관련사항을 결정하는데 실증적 자료를 사용했을 때, 그리고 그 자료가 되도록 객관적이고 포괄적으로 수집되었을 때 가장 믿음직스러운 것이다.
과업분석(task analysis)
업무에 관해 적절한 교육훈련접근 방법을 사전에 규정하기 위해서는 교육훈련 개발과정에 특수한 학습요건을 분석하는 장치가 있어야 한다. 이러한 장치를 교육과정설계에서는 과업분석이라고 부른다.
▶ 목적
과업분석에서는 그 과업을 습득하는데 용이성이나 곤란성이 수반되는 관련문제를 주창한다. 실습이 필요한지, 제시가 필요한지는 모두 사후에 결정할 문제이다.
▶ 결과
과업분석은 수행해야 할 과업을 목록화하는 것이다. 과업은 사실을 상기한다든가, 사실을 적용한다든가, 정의를 내리든가, 규정이나 절차를 준수한다든가, 문제를 해결한다든가, 설명을 하는 등 학습수행요건을 바탕으로 하여 목록화하는 것이다. 그 과업을 어떻게 가르칠 것인가, 그 방법은 결국 어떻게 목록화 하였는지에 따라 결정된다.
▶ 방법
과업분석의 어떤 접근방법에서는 작업수행자가 수행해야 할 명백한 행동을 주창하기도 하고 요소기능을 목록화하거나 분석하는 것을 주창한다. 또 어떤 접근방법에서는 작업수행자의 머리가 어떻게 계속 움직이는지, 동시에 2가지 대조되는 분석적 접근방법 중에서 양자택일하는 과정(process)을 주창한다.
과업분석은 학습을 하는데 용이한지 아니면 곤란한지 가능한 한 철저히 영향을 미치는 조건을 식별해 냈을 때 가장 효과적이다.
차례대로의 순서를 지킨다(sequencing)
학습을 촉진하는 올바른 순서를 사전에 규정하기 위해 교육훈련 개발과정에서는 과업간의 관계를 분석하기 위해 어떤 시스템이 요구된다. 교육과정 설계에서 그러한 시스템을 Sequencing(차례대로의 순서)이라고 한다.
▶ 목적
어떤 과업은 특별한 순서로 목적을 만들고 예정표를 정해야 한다. 특별한 순서로 목록을 만들거나 예정표를 정하면 대단히 유용하다는 것이 입증되었다. 교육훈련 개발과정에서 차례대로의 순서는 어떤 상황변화가 어떤 과업에 적용되는지 찾아내기 위해 탐색하고 있다.
▶ 결과
순서를 결정한다는 것은 모든 활동, 과업, 단계, 세부단계 등 학습해야 할 순서를 가려내는 것이다. 그것은 또한 과업을 지탱하는 사실, 규칙, 그리고 원리원칙 등 학습해야 할 순서를 가려내는 것이다.
▶ 방법
일반적으로 올바른 순서를 정한다는 것은 과업간의 관계 본질을 증명하기 위한 과업기술서를 검사해 보는 것이다. 그 결과는 계층적인 관계나 순환관계나 비관계성을 나타낸다.
어떤 과업은 하위에도 상위에도 속하지 않으며 단순히 실적에서 앞 서거니 뒷 서거니 할 따름이다. 또 어떤 과업은 어떠한 방법으로든지 다른 과업과 전혀 관계가 없는 것도 있다. 올바른 순서를 정한다는 것은 그러한 관계가 존재하느냐 아니면 존재하지 않느냐에 따라 결정된다.
목표의 기술(stating objectives)
특정 성과를 산출해 내는 교육훈련 프로그램을 정교하게 만들기 위해 교육훈련 개발과정은 이러한 성과의 명세서가 공식화되도록 어떤 장치가 있어야 한다. 교육과정 설계에서 이런 장치를 목표의 기술이라고 한다.
▶ 목표
목표를 기술한다는 것은 일찍이 수집한 정보를 번역하고 압축하는 것이다. 그것은 교육훈련 개발과정에서 남은 과업의 집행을 촉진하는 도구를 창출한다.
▶ 결과
실질적으로 목표는 몇 가지 기술하거나 다음과 같은 업적달성 요소의 전부를 기술한다. 목표를 기술하는데 이러한 요소들이 많이 포함되어 있을수록 그 목표는 더 많은 정보를 제공하는 것이 되고 대단히 유용한 것이 된다.
· 작업수행자가 당면하게 될 여러 상황의 유형
· 참고자료(이용할 수 있다면)나 활용하는 작업보조물
· 각 상황에 대응하는 데 필요한 행동
· 행동을 수행하는 데 사용하는 도구
· 산출되는 성과나 산출물
· 조치를 취하는 표준행동이나 산출하게 되는 산출물의 표준
▶ 방법
개발자는 과업기술서 상에 나타난 목표를 기반으로 삼는다. 목표설정에 필요한 정보를 심사하여 그들은 그 결과를 목표로 번역한다. 목표가 정확하고 명백하여 교육훈련성과를 명세화하면 할수록 개발자는 이어지는 개발과업에 더욱 많은 도움을 받게 될 것이다.
테스트의 개발(developing test)
교육훈련 개발과정은 결국 교육훈련의 효과성을 평가할 수 있어야 한다. 그러기 위해 교육훈련 개발과정은 신뢰할 수 있고 타당한 테스트 도구를 제시해야 한다. 그래서 교육훈련 프로그램 실시 후에 이어지는 행정처리에서 학습자가 어느 정도로 개선되었는지 정확히 나타내야 한다.
▶ 목표
교육훈련의 실시 전후에서 행정처리상 교육훈련 프로그램의 타당성을 테스트를 가지고 검증하게 된다. 테스트는 교육훈련 프로그램 개발기간 동안이나 정상적인 행정처리 이후에 있어서 모두 평가의 핵심이다.
테스트 결과는 교육훈련 개발과정의 단계에 따라 다른 목적으로 사용된다. 개발기간 동안에는 테스트는 개발자에게 프로그램의 타당성을 검증하게 할 것이다. 실험 중에 이루어지는 프로그램의 교정은 이러한 검증을 바탕으로 하는 것이다.
▶ 결과
테스트가 작업수행요건을 보다 근접하게 추산할수록 보다 현실적인 작업성과를 나타내게 되며 그 결과를 보다 명확히 예측할 수 있게 된다. 직접적이고 자극적인 형태의 테스트는 작업의 기능요건을 사로잡아야 한다. 테스트는 교육훈련을 하는 동일한 매개체나 필기구, 컴퓨터, TV나 필름, 실험실 내 장비 등 다른 매체를 가지고 제공되어야 한다.
▶ 방법
'테스트와 측정'은 심리학에서 고도로 발전된 분과학이다. 따라서 테스트를 구성하는데 원리원칙과 지침은 그야말로 너무나 많기도 하고 잘 알려져 있다. 그것들은 교육훈련의 테스트 도구를 개발하는데 적용된다.
목표는 테스트 항목을 포함시켜야 하는 과업의 유형을 정의한 것이다. 개발자는 동일한 작업수행요건상에 부과된 항목을 창출하는 것이다.
교육전략의 명확화(formulating Instructional strategies)
개발자는 앞서의 분석에서 노출된 조건에 적합한 교육훈련 접근방법을 결정하게 된다. 그들은 제반 조건에 걸맞게 미리 처방을 하는 것이다. 목적에 명시된 성과를 달성하기 위해 교육훈련 개발과정에서는 조건과 처방 간에 적합하게 걸 맞는 것이 무엇인지 가려내는 장치가 있어야 한다. 교육과정 설계에서 이러한 장치를 교육전략의 명확화라고 한다.
▶ 목적
교육전략이란 과업에 정통하게 되는 것을 촉진하는데 필요한 학습경험 유형을 미리 정하는 것이다. 전략은 특정 과업을 수행하는데 정통하게 되는데 필요한 학습유형을 보다 많이 계속해서 받아들이게 되기 쉽다. 예를 들어 오히려 목표가 사실을 상기하느니보다 사실을 적용하기를 요구한다면 전략을 학습수행요건에 맞도록 선정된다.
▶ 결과
전략은 학습자가 받아들여야하는 학습경험을 특징짓는 것이다. 그것은 학습자가 종사하게 될 실습의 유형을 가려내고, 그것들을 준비하는데 사용할 표현방법의 유형을 정하고, 실습이나 프레젠테이션에서 제시하는데 사용된 매개체나 매체를 가려내게 만든다.
교육훈련에서의 프레젠테이션은 예견되는 곤란을 조절하고, 현실작업과 작업전 실습을 용이하게 하는데 그것을 촉진하도록 설계된 것이다.
‘개념학습’을 위해 피훈련자는 개념을 어떻게 정의하는지 설명을 들어야 하며, 그것이 예시되며, 그 후 개념정의의 진술의 실습, 개념의 예시나 그 예시의 인지를 위한 실습이 허용된다. ‘절차학습’을 위해 피훈련자는 절차를 어떻게 수행하는지 설명을 듣게 되고, 그것이 적용되는 상황이 예시되고, 가능하면 지침과 원리원칙을 가르치며 그 후 절차를 실습해 보도록 허용된다.
▶ 방법
개발자는 조절해야 할 조건을 가려내기에 앞서 과업의 결과를 검토한다. 과업기술서, 목표기술서, 테스트의 개발 결과는 수행해야 할 과업의 유형을 식별하게 만든다. 과업분석의 결과는 이러한 과업을 능숙하게 수행하기 위해 밟아야 하는 학습유형을 가려내게 한다. 청중분석의 결과는 피훈련자가 이러한 과업을 습득하는데 미칠 영향과 특징을 가려내게 한다. 올바른 순서를 결정한 결과는 모든 과업을 학습하는데 최적순서를 판단하게 만든다.
교육훈련 교재의 개발(developing traning materials)
특정한 성과를 산출할 수 있는 교육훈련 프로그램을 개발하기 위해 교육훈련 개발과정은 전략을 최정산출물로 번역하는 장치를 갖고 있어야 한다. 교육과정 설계에서는 이 장치를 교육훈련 교재의 개발이라고 한다.
▶ 목표
프로그램은 교육전략으로 명확히 대서특필된 명세를 작업현장에서 실천에 옮겨져야 한다. 개발자는 교육훈련 프로그램에 투입되는 모든 요소의 실례를 창출해야 한다. 예를 들면 실습항목, 정의, 예시, 도시 등이다. 그들은 학습경험을 맛보게 하는데 필요한 모든 요소, 즉 첫 실습과업에서 마지막 실습과업까지 첫 지원설명에서 마지막 지원설명에 이르기까지 고안해 내야 한다.
▶ 결과
교육훈련 프로그램은 완전무결하고 엄격히 규범화된 학습경험을 제공하는 것을 의미한다. 프로그램에는 적절한 학습경험을 창출하는데 필요한 모든 요소가 포함되어 있어야 한다.
▶ 방법
프로그램 개발의 한 가지 접근방법은 실습항목을 작성하는 것을 가지고 출발하게 된다. 실습할 과업을 명백히 인식한다는 것은 학습자가 작성하게 될 Presentation의 종류를 생각하는데 보다 용이하게 된다. 이러한 접근방법이 갖는 주요 장점은 학습자가 실습을 위해 작성해야 할 작품을 제시하도록 허용한다는 것이다.
공식적이고 명확한 평가(formative evaluation)
훌륭한 제품을 확실히 납품하기 위해 교육훈련 개발과정은 그 제품을 시험해 보기 위한 장치가 필요하며, 그 일을 수행할 수 있는지 없는지를 결정해야 하며, 만약 수행할 수 없다면 어떤 변경이 필요한지 가려내서 그것을 변혁해야 한다. 교육과정 설계에서 이 같은 장치를 공식적이고 명확한 평가라고 한다.
▶ 목표
개발자는 목표청중의 표본을 행정 처리함으로써 교육훈련 프로그램의 효과를 평가한다. 그 프로그램을 특수하게 개발한 Test를 사용하여 그들은 피훈련자가 학습해야 할 과제를 어떻게 학습하였는지 표본을 추출하여 평가한다. 그 다음은 시행결과를 활용해서 그들은 프로그램의 단점을 진단하고 수정을 하게 된다.
▶ 결과
공식적이고 명확한 평가의 최종제품은 교육훈련 프로그램이 시행결과에 비추어 수정되었다는 것이다. 거기에는 다음과 같은 변화가 내포될 수 있을 것이다. 전에는 포함되지 않았던 화제의 범위 확대, 화제의 올바른 순서의 재조정, 그래프나 표, 실례, 실습항목과 같이 추가되는 교재, 현존 교재의 수정 등이다. 변환느 언제까지나 명확한 문제에 대응해서 선택되며 그것은 시행기간 동안에 충분한 진단을 받았던 것이다.
▶ 방법
다양한 도구와 방법이 활용 가능하다. 테스트 결과나 실습문제의 결과는 일차적으로 지원자를 대상으로 하게 된다. 면접과 질문지법이 사용되는데 프로그램이 쉬웠는지 곤란한지 피훈련자의 반응을 파악하기 위해서이다.
모든 정보는 한 곳에 집합시킬 수 있고 프로그램 단점의 증거를 분석하게 된다. 진단을 하여 얻어낸 자료를 바탕으로 개발자는 필요한 수정을 한다. 추가적인 시행은 수정된 프로그램이 개선 되었는지 증명하기 위해 마련된다.
글 엄준하 인력개발학박사
▶ 엄준하 박사
한국HRD협회 이사장으로 월간HRD를 발행하며 HRD포럼, CHO포럼을 제정·창립하고 한국HRD대상 시상식을 개최하는 등 국내 HRD 발전에 선구자적인 역할을 해오고 있다. 교육인적자원부 정책 자문위원, Best HRD 인증 교육부 운영위원, 노동부 교육 기관 평가위원 등을 역임했으며, 국가직업능력개발 유공자 표창을 받았다.
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2013-04-10 엄준하
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[엄준하] 기업교육 프로그램 설계자의 역할
기업교육 담당자는 프로그램을 기획하고 입안 할 때에 교수·지도설계자로서 7가지의 부차적 역할이 있다. 그것은 평가자, 교수자료작성자, 매체전문가, 필요점분석가, 프로그램 설계자, 과업분석가, 이론가이다. 이번호에서는 기업교육 프로그램 설계자의 7가지의 역할과 활동에 대하여 논하고자 한다.
교수·지도설계자의 역할
▶ 교육훈련 평가자(Evaluator)의 역할
우선 평가자로서 각 학습계획과 교육훈련활동의 올바른 평가전략을 알아내고 확정해야 한다. 여기에는 적절한 평가도구의 개발과 올바른 평가방법의 선정이 포함된다. 각 도구와 방법은 조직의 전반적 평가전략이라는 골격내에 들어있어야 하고, 조직에 가장 유용하고 중요한 정보의 유형에 속한다고 인정을 받아야 하며, 선정한 학습활동이 얼마나 효과적으로 학습목적을 충족시키는지 측정할 수 있어야 한다. 끝으로 교수·지도설계자는 교육 프로그램이나 활동을 집행하고 촉진하는 학습전문가의 평가를 위한 적절한 전략과 도구를 창출해야 한다.
평가는 학습활동이나 교육훈련활동의 결말로서 이루어 진다 할지라도 평가계획과 설계는 어디까지나 각 프로그램이나 활동의 설계단계나 개발과정에서도 검토되고 고려되어야 한다. 그러므로 가장 적절한 평가방법을 가려내고 창출하는 것은 궁극적으로 교수·지도설계자의 책임이며, 그것들을 분석하고 행정처리 하는 것이 학습전문가(강사)이다. Dona-Ison과 Scannell(1986)은 교수·지도설계자가 평가과정에서 준수해야 할 5단계를 다음과 같이 제시하였다.
1) 평가를 위한 자료수집
2) 수집한 자료의 분석
3) 자료의 해석과 평가결론의 도출
4) 평가결과를 공식적으로 기술한 교육훈련 목적과의 비교 및 대조
5) 다음 교육훈련 프로그램에서 바람직하게 적용 할 수 있는 권장사항의 기록
▶ 교수자료작성자(Instructional Writer)의 역할
교수·지도설계자의 두 번째 부차적 역할은 교수자료작성자이다. 여기에는 학습자를 위한 교재 개발과 프로그램이나 교육활동 진행과정에서 사용될 학습전문가(강사)를 위한 것이 포함된다. 교수자료작성자의 중요한 과업은 교육훈련제안서를 작성하는 것이다. 이것은 보통 교육훈련 필요점 분석이 완결된 후에 작성되는데 당해 교육훈련과정이 당연히 실시될 것을 가정해서 그의 필요성을 분석한 것이다.
교육훈련제안서는 교육훈련의 필요성과 목적, 기대성과, 참여 대상자, 제시되는 프로그램의 개략적인 내용, 상세한 예산, 그리고 교육훈련에 필요한 시설의 종류와 기준 등이 기술되어야 한다.
▶ 매체전문가(Media Specialist)의 역할
교수·지도설계자의 세 번째 부차적 역할은 매체전문가이다. 여기에는 학습계획과 교육훈련활동에서 사용할 가장 적절한 시청각기자재의 식별과 선정이 포함된다. 시청각기자재가 중요한 이유는 학습자의 입장에서 몰입을 향상시키고 기억력을 증진시키며, 프로그램의 조직화를 돕기 때문이다.
▶ 교육필요점 분석가(Needs Analyst)의 역할
교수·지도설계자로서 가장 중요한 부차적 역할의 하나는 교육훈련 필요점의 분석이다. 교육훈련필요점 분석의 중요성을 알고 그것을 집행하는 기법과 능력을 갖추고 있어야 한다.
교육훈련 필요점 분석은 교수·지도설계자에 대한 여러 가지 중요한 질문에 답하는 것을 돕는다. 교육훈련이나 학습이 과연 필요한가? 누구에게 그 교육훈련이나 학습이 필요한가? 그들은 그 필요성을 알고 있는가? 조직의 정확한 교육훈련 필요점은 무엇인가? 어떤 형식의 교육훈련을 실시해야 하는가? 어떤 교육훈련활동과 학습계획은 공식적인 Off-JT로 실시하는 것이 가장 좋고, 어떤 것은 OJT로 1대 1의 교육훈련이 바람직하다. 교육훈련 필요점 분석은 각 상황에 맞는 교육훈련의 적절성을 결정하는데 도움이 된다.
교수·지도설계자는 여러 가지 다양한 방법과 모델을 사용해서 교육훈련 필요점을 분석해 낼 수 있어야 한다. 각 방법과 모델은 정보지향의 결과와 정확성을 확보하는데 도움이 된다. 교수·지도설계자는 방법과 모델이 여러 상황에 따라 적절성이 각각 다르다는 것을 이해해야 한다.
▶ 프로그램 설계자(Program Designer)의 역할
교수·지도설계자의 책임 중 주요부분은 효과적이고 변혁지향적인 학습계획과 교육훈련활동을 설계하는 것이다. 따라서 프로그램 설계자의 부차적 역할은 교수·지도설계자의 기본이다.
어떤 환경 하에서는 한 가지 활동 이상이 단순한 목표를 달성하는데 필요하다. 또 다른 경우에는 단순한 학습활동이 한 가지 이상의 학습목표를 달성할 수 있다. 물론 이러한 유형의 학습활동은 대단히 복잡하고 세분화되어 있기 때문에 학습자는 몇 가지 상이한 과업을 수행해야 한다.
학습목표와 활동을 확인하는 것과 아울러 교수·그것들의 우선순위를 결정해야 한다. 만약 시간이 부족하다면 가장 중요한 목표는 맨 앞자리를 차지해야겠고 결과적으로 프로그램을 촉진하는데 도움이 될 것이다. 경우에 따라서는 학습을 향상시키기 위해 경험학습활동이 필요하다. 대부분의 상황에서 일반화는 서로 나누어 가진 학습경험과 느낌, 학습자의 정서를 바탕으로 이루어지며 현실적인 상황에 적용된다. 이러한 유형의 학습활동은 특수한 촉진기법이 개발되어야 하고 학습환경의 통제장소는 학습전문가로부터 학습자로 바뀌어야 한다. 경험학습 활동은 적절히 설계되고 집행되었을 때 대단히 효과적이다. 그러나 조심스럽게 운영되어야 한다. 부정확하거나 적절하지 못하게 사용하면 학습에 명확히 역효과를 가져다 줄 것이다.
▶ 과업분석가(Task Analyst)의 역할
교수·지도설계자의 역할에 통합되어야 할 여섯 번째 부차적 역할은 과업분석가이다. 과업분석은 종업원이 무슨 업무를 하는지 결정하기 위해 업무의 특수한 성분을 확인하는 것을 의미한다. 학습자의 일을 과업으로 세분화한다는 것은 일에서 기대하는 것이 무엇인지 단계별로 기술하여 학습자에게 제시하는 것이다.
교수·지도설계자는 과업분석을 통해 일의 각 부분에서 종업원이 달성해야 할 성과를 기술하고 측정한다. 이것은 교육훈련과정나 학습계획에서 무엇을 가르치고 어떻게 측정하는가에 초점을 맞추게 하는 것이다. 반대로 이것은 가르친 것이 일에 전이되는 것을 보증하는 것이다. 이것은 또한 작업을 중요하게 수정하는데 사용하며 아울러 HRD부서가 조직목표를 달성하는데 기여하고 있다는 것을 경영관리층에게 과시하는 데도 사용하고 있다. 끝으로 과업분석은 작업성과를 측정하는데 필요한 정보를 제공하며 그것은 교육훈련의 결과를 결정하는 데도 사용할 수 있다.
▶ 이론가(Theoretician)의 역할
마지막 부차적 역할인 이론가는 학습과정에 관련되거나 작업성과를 향상시키는 모델과 이론을 개발하는 것을 말한다. 교수·지도설계자는 조직이나 중요한 운영부서를 반영해야 하고 특정 작업을 수행하는데 ‘최선의 방법’을 구상해야 한다. 이것은 흔히 추상적인 개념과 아이디어를 구체적으로 가시화할 수 있는 역량이 있어야 하고, 그것들의 관계를 결정해야 한다. 이론가로서 교수·지도설계자는 미래지향적인 관점을 가져야 하고 다른 사람과는 다른 각도에서 문제를 접근할 줄 알아야 한다.
어떤 환경속에서 이러한 부차적 역할 수행에는 성인학습이론과 프로그램 설계에 고도로 발전된 지식이 요구된다. 가장 중요한 것은 첫째로, 개인과 조직에 가장 능률적인 방법으로 바람직한 변혁을 가져다 주는 것이 무엇인지 확인하는 것이고 둘째로, 동태적이고도 발전하는 학습계획과 교육훈련활동을 개발해야 한다는 강한 의지가 있어야하겠다.
교수·지도설계자의 활동
▶ 가르침과 학습의 철학
교수·지도설계자는 교수·학습과정에서 그의 철학적 자세를 확인해야 한다. 자기 스스로가 발견하고 자기 스스로가 택한 교육훈련 스타일은 의견이 상치되는 학습집단에게는 가장 적절하다는 의미를 내포하고 있다. 교수·지도설계자는 학습자의 학습 스타일을 확인하고 학습계획과 교육훈련 활동이 그러한 스타일에 조화가 되도록 적응하고 수정해야 한다. 또한 교수·지도설계자가 나머지 8단계를 거치는 동안 내리는 의사결정을 자기들의 철학적 태세를 통해 여과되어야한다는 것을 깨달아야 한다. 즉 그들의 신념은 그들의 의사결정에 영향을 미친다. 다시 말하면 교수·지도설계자가 특정한 학습목적을 확정하였을 때 그것은 교수·학습과정의 개인적 철학이 바탕이 되어 그런 학습목적이 나왔을 것이라는 얘기다.
이러한 활동은 교수·지도설계자가 책임을 져야 하며 필요하다면 다음에는 그 의사결정을 조정해야 할 것이다.
▶ 교육필요점 분석
두 번째의 활동인 교육필요점 분석은 교수·지도설계자의 가장 중요한 부차적 역할 중 하나이다. 이단계에서는 잠재적 교육필요점 분석방법과 모델의 확인, 자료의 수집, 자료의 분석과 해석, 교육프로그램 개발을 위한 잠재적 분야의 확인, 그리고 교육필요점 분석을 바탕으로 한 학습계획과 교육훈련 활동의 설정 등의 행동이 포함된다.
▶ 피드백
일단 교육필요점이 확인되면, 이러한 교육필요점을 달성하기 위해 교육 프로그램이 설계된다. 그러나 세 번째 활동에 피드백이라는 것이 있다. 이것은 조직내 고위 의사결정자와 교수·지도설계자가 자신들이 당면한 문제에 관해 협의하여 일치점을 찾아내는 것이다. 그리하여 설계되고 개발된 교육 프로그램은 조직내에서 지지를 받게 되는 동시에 보호를 받게 된다. 또한 피드백은 조직내에 힘센 연결고리를 형성케 하며, HRD부서의 이미지를 개선하고 회사내에 학습의 미래를 확실히 보장한다.
▶ 프로그램 설계
교수·지도설계자의 네 번째 활동은 학습계획이나 교육훈련 활동을 실제적으로 설계하는 것이다. 프로그램 설계는 대단히 중요하지만 9가지 단계 중 하나에 지나지 않는다. 그러므로 정보수집이나 기타 활동과는 무관하게 프로그램 설계에만 유독히 주의를 쏟는다는 것은 성과나 바람직한 행동변화에 영향을 미치지 못하는 학습계획만을 설계 할 따름이다. 따라서 이 단계의 가치에 관해 적절한 관점을 유지한다는 것은 대단히 중요하다.
▶ 프로그램 개발
교수·지도설계자로서의 다음 활동은 프로그램 개발에 관한 책임이다. 이 단계에서는 활동이 창의로부터 노동으로 옮겨진다. 다시 말하면 교수·지도설계자는 프로그램이나 활동을 설계하고 창출한 다음에 필요한 구성요소를 생산해야 한다. 이러한 구성요소에는 교안, 교수전략, 교수용 자료와 학습자용 교재가 있다. 교안은 학습자, 화제, 언급할 내용, 교육훈련 장소, 시간계획, 강조할 학습목표를 가려내기 위한 단순한 개요에 지나지 않는다.
다음은 교수·지도설계자가 교육 프로그램이나 활동에 대한 적절한 교수 전략을 개발해야 한다. 학습전문가가 학습목적을 달성할 수 있도록 방법을 선정해야 한다. 이것은 적절한 지도방법을 선정하기에 앞서 학습활동과 학습목표의 통합을 의미한다. 교수·지도설계자는 교수 전략을 개발할 때 다음 기준을 고려해야 한다.
1) 활용할 수 있는 시간 2) 학습자 집단의 크기 3) 학습자의 유형과 수준 4) 학습목적
5) 학습전문가의 능력과 기능 6) 학습의 타입(예: 인지적, 감정적, 정서적) 7) 학습자의 배경
8) 지도의 수준(훈련, 개발, 교육) 9) 학습계획과 교육훈련활동의 목적
일단 교수전략이 결정되면 교수·지도설계자는 교육 프로그램이나 활동에 필요한 지도매체를 개발할 수 있다. 매체에는 빔프로젝트 사용을 위한 PPT를 개발하는 것과 같이 간단한 것도 있고, 필름이나 비디오를 창출하는 것과 같이 아주 복잡한 것이 있다. 아무튼 이러한 매체는 궁극적으로 학습과 기억력을 향상시키는 것이라야 한다. 교육 프로그램 개발의 부차적 측면에서 교수·지도설계자는 적절한 매체를 개발하고 결정하는데 어디까지나 포괄적 교안을 참조해야 한다. 그러나 매체는 프레젠테이션을 보완하는 것이라야 한다. 그것을 대체하는 것이 아니다. 그러므로 선정된 매체는 학습과정을 금지하거나 방해가 되어서는 안된다.
각자가 향후의 프로그램 및 학습활동과 연계한 모든 집단의 성과개선과 향상을 위해 그들의 업적이나 성과에 대한 피드백을 받는다는 것은 필수적인 것이다.
▶ 프로그램 실행
이 단계에서 학습전문가는 학습계획이나 교육훈련활동을 제공하고 촉진한다. 대부분의 경우에 교수·지도설계자는 실제적인 교수과정에 참여하지 않는다. 그러나 프로그램을 설계한 사람이 교수에도 책임이 있다면 그는 프로그램으로 설계된 것과는 다른 활동을 수행할 것이다. 일부의 교수·지도설계자는 교수 제공에도 책임지는 학습전문가이기 때문에 양자간에는 긴밀한 역할관계가 있다는 것을 이해할 수 있다. 교수·지도설계자는 경우에 따라 이 역할에서 프로그램 관리 역할로 변경할 수 있어야 한다.
▶ 프로그램 관리
프로그램 관리는 교수·지도설계자가 책임지는 별개의 활동분야이다. 이것은 프로그램 기획·설계와 평가과정의 설계·개발·실행을 통제하고, 지시하고, 조정하는 것이다. 이것은 교육 프로그램이나 활동이 적절히 구성되어 성과향상을 가져올 준비가 되었는지 확인하기 위한 규제장치이다.
▶ 평가
평가전략의 개발과 확인은 교수·지도설계자의 8번째 활동이다. 이것은 교육 프로그램의 효과성을 결정하고, 학습전문가의 기능을 결정하고, 학습자의 역량을 결정하며, 궁극적으로 교수·지도설계자의 능력을 결정하기 때문에 그가 수행하는 가장 중요한 활동 중 하나이다.
교수·지도설계자는 평가의 4가지 수준 중에서 어느것이 가장 적절한지 결정하는 것부터 시작한다. 평가의 첫째 수준은 반응이다. 반응은 교육 프로그램에 대한 참여자의 태도와 신념을 결정한다. 두 번째 수준은 학습평가이다. 이것은 교육 프로그램의 결과로서 증진되고 바람직하게 변혁된 지식, 기능, 태도를 측정하는 것이다. 행동평가는 세 번째로서 향상된 성과를 목표로 하여 바람직하게 변혁된 행동을 측정하는 것이다. 끝으로 교수·지도설계자는 결과평가를 할 수 있다. 이것은 향상된 조직의 능률과 수익성에 비추어 교육훈련의 전반적 효과를 결정하는 것이다.
적절한 평가수준을 결정하는 것과 아울러 교수·지도설계자는 평가전략을 개발해야 한다. 이것은 전반적 교육 프로그램의 효과를 측정하는 동시에 학습전문가의 기능도 측정하게 된다. 교육 프로그램의 효과와 운영의 용이성은 학습자의 반응만큼이나 중요한 것이다. 교육 프로그램은 명백히 기술된 학습목표를 달성하였다면 어느정도로 획득하였는지 결정하기 위해 측정해야 한다. 그리고 교육 프로그램의 설계는 장점과 단점을 가려내는 방법으로서도 검토되어야 한다. 끝으로 학습자의 평가의 타입은 전반적 학습의 효과성을 반영하는데 비판적이어야 한다.
교수·지도설계자는 강사나 촉진자로서 그들의 능력과 효과를 측정하는 학습전문가를 위한 평가도 개발해야 한다.
▶ 성과의 책임
교수·지도설계자의 마지막 활동은 학습계획에 관련되는 적절한 책임전략의 개발이다. 이것은 교육 프로그램이나 활동의 효과가 프로그램 설계자, 학습자, 학습전문가, HRD관리자, 그리고 조직 전반에 의사소통 됨으로써 피드백 과정을 설정하는 것을 의미한다. 모든 학습계획이나 교육훈련 활동은 상기한 모든 집단에게 영향을 미친다는 것을 이해하는 것이 무엇보다 중요하다. 그러므로 각자가 향후의 프로그램 및 학습활동과 연계한 모든 집단의 성과개선과 향상을 위해 그들의 업적이나 성과에 관한 피드백을 받는다는 것은 필수적인 것이다.
글엄준하 인력개발학 박사
무료
2013-03-10 한국hrd협회
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[엄준하] 기업교육의 전략적 전개
기업의 사명은 산업구조의 변화, 기술혁신의 발전, 글로벌화의 비약적인 진전, 가치관의 다양화 등 환경변화에 정확히 대응하고 자사의 생존영역을 확립하는 것이다. 그러기 위해 그 핵심이 되는 전략형 인재의 확보와 양성은 우리기업이 타개해야 할 당면과제이다.
지금까지의 조직개념이나 인사제도의 전략적 인재육성을 위한 전략개발형 조직형성을 전제로 인적자원개발 전략을 입안하고 전개해야 한다.
글 엄준하 인력개발학박사
현대기업의 사명은 산업구조의 변화, 기술혁신의 발전, 글로벌화의 비약적인 진전, 가치관의 다양화 등 환경변화에 정확히 대응하고 자사의 생존영역을 확립하는 것이다. 그러기 위해 그 핵심이 되는 전략형 인재의 확보와 양성은 우리기업이 타개해야 할 당면과제이다.
지금까지의 조직개념이나 인사제도의 연장선상에서 이러한 과제를 해결하고자 시도한다면 도저히 명쾌한 해답을 발견하기 곤란할 것이다. 오히려 종래의 조직관에 입각해서 고정관념적으로 생각할 것이 아니라 전략적 인재육성을 위한 전략개발형 조직형성을 전제로 인적자원개발 전략을 입안하고 전개해야한다.
앞으로의 조직은 더욱 더 전략실현에 적합한 시장, 고객, 기술본위의 전략사업단위(SBU)로 형성될 것이다. 이때 전략개발형 조직은 유용한 수단이 될 것으로 보인다.
전략개발형 조직의 목적과 효과
전략개발형 조직이란 환경변화에 정확히 대응할 수 있는 전략형 전문인재의 유기적인 결합조직을 말한다.
기본적인 목적은 조직 자체가 유연하고 자유자재로 환경변화에 적응해서 동태적으로 움직이며 효과적으로 운용될 수 있어야 한다. A.Chandler의 “조직은 전략에 따른다”는 말은 너무나 유명하지만, 그렇다고 단지 조직이 전략을 실현하기 위한 수단에 지나지 않는다고 생각하는 것은 속단이다.
전략이 조직에 선행해서 형성되고, 전략실현에 효과적인 조직체제를 설계하는 것은 확실히 정상적인 방법이나 그것은 종래의 조직형태, 요컨대 CEO 또는 CEO에 가까운 기획조정실이나 사장실이 기획하고, 각 사업부문에 가이드라인을 제시하는 경우에는 타당했던 것이다.
그러나 다양한 전략전개를 하지 않을 수 없고 또는 다원적이고 다방면에 걸친 고도의 전문지식과 능력이 요구되며, 더욱이 신속하고 적시에 의사결정을 하거나 계획하지 않으면 안 되는 현대의 경영환경에서는 조직 스스로가 전략을 창출해 내야 하는 경우도 적지 않게 많아졌다.
전략개발형 조직이란 전략과제에 대응해서 해결해 나가는 가운데 새로운 전략을 개발하고, 자율적이고 목적 지향적인 활동을 하는 발전적이고, 기동적인 조직이다. 지금껏 기존 조직이외에 프로젝트 팀 방식이 있으나 이것은 코스트 다운이나 신제품 개발 등 사내 문제해결을 위해 각 부문에서 인원을 차출 받아 형성하고, 목적이 달성되면 해산하여 원대복귀시키는 임시적 특별조직이다.
전략개발형 조직은 프로젝트 조직과 같으나 주로 전략적 과제해결을 목적으로 사내에 한정된 것이 아니라 그 대상을 기업 간 또는 국내외에 있는 관계재벌 그룹까지 넓혀 네트워크를 이용해서 각각의 전문가를 중심으로 전략 프로젝트를 편성한다. 물론 테스크포스 방식도 있으며 상당히 장기간 동안 계속되는 조직도 생각할 수 있다.
그러나 프로젝트 멤버는 주로 각 부문에 상시 소속되고, 전략과제나 과업이 떨어지면 소집돼 전문적인 능력을 발휘, 과제의 해결이나 기회개발을 하게 된다. 물론 기존조직의 구애를 받지 않고 목적에 따라 프로젝트 팀을 편성해서 사내문제를 새로운 관점에서 해결하는 경우도 있을 것이다.
일반적으로 전략과제는 기업이 처한 환경이나 안고 있는 문제의 수준, 내용 및 업종형태 등에 따라서 다를 수 있으나 새로운 사업, 신제품개발, 중․장기 경영계획, 타사와의 합병사업, 합병매수(M&A) 등 경영전략의 일환으로서 과제와 대결하는 경우에 설계, 운용되어야 한다.
앞으로의 기업이 사회성, 인간성 그리고 창조성을 기축으로 한 활동을 통해 기업가치를 실현해 나가는 것이 사명이라면 그 역할을 주체적으로 담당할 전략형 인재에게 그러한 활동의 장이나 기회를 제공해야 하며, 그의 유기적인 조직체계가 전략개발형 조직이다.
전략개발형 조직의 특징
전략개발형 조직이란 문자 그대로 기업의 바람직한 모습이나 나아갈 방향을 창조하고, 기획하며 예상되는 리스크를 회피하고, 돌발사태에 대처할 수 있는 평탄하고 유연한 조직형태를 말한다. 따라서 다음과 같은 특징을 갖는다.
첫째, 기존 조직에서는 아무래도 일상의 전술적이거나 전투적인 업무에 몰두하여 그것에 전념하고 숙고하며, 시간을 충분히 잡아 다져나갈 여유가 없으나 전략개발형 조직에서는 그것을 위한 시간적, 공간적 여유와 대폭적인 권한위양에 입각한 자유제량의 여지가 주어진다.
둘째, 명확한 전략에 입각해서 그 전개에 필요한 전문가가 선발되기 때문에 내용이나 수준에서 질적 향상을 도모할 수 있다.
셋째, 사내 경영자원의 유효적절한 활용을 할 수 있을 뿐만 아니라 사외 우수한 인재와의 교류나 이질적인 정보교환을 통해서 새로운 자원개발이나 비즈니스 찬스, 노하우를 축적할 수 있다.
넷째, 기존 부문조직이 아니므로 사내의 상호교류, 상호참가, 상호협력을 통해 정형적 조직에서는 생기지 않는 결합효과나 시너지 효과를 거둘 수 있어 이질성, 창조성이 촉진된다.
다섯째, 기업의 전략과제 해결이나 창출이 중심이 되기 때문에 종래의 경영회의나 경영기획실에 의존하고 있던 중·장기 경영계획 입안이나 목표달성에 크게 도움이 된다.
여섯째, 글로벌한 관점에서 국제협력, 공존공영과정에서 적정한 경쟁에 의한 건전한 기업성장이나 기업의 체질 개선을 기대할 수 있다.
일곱째, 정보화의 진전에 따른 정보통신 네트워크가 바람직한 기업조직을 만들고, 사내외의 이질적인 기업이나 인재와의 교류를 가능하게 하고, 독자적인 기준에 입각해서 조직을 편성하고, 정보 분석이나 활용을 기반으로 해서 새로운 가치를 창조해 낼 수 있다.
여덟째, 전략개발형 조직은 라인과 스태프가 공통목표를 지향, 협력, 협동해서 목표달성을 위한 프로세스를 완성시켜 조직의 일체화와 활성화를 도모할 수 있다.
바로 Chester I. Barnard가 말하는 조직형성의 3대요소인 ‘공통목표’, ‘조직구성원의 협동의욕’, ‘의사소통’을 충족시킬 수 있다.
전략개발형 조직의 유효한 영역
▶ 사업구조 변혁 계획
환경변화에 적합한 사업구조의 설계, 또는 시장창조에 의한 새로운 사업의 개발 등 앞으로 기업이 전략목표를 설정하고, 기획개발 할 때의 유효적절한 조직이다. 기업의 전략방향을 결정해 나가기 위해서는 내부의 마케팅부문이나 연구개발부문, 생산부문, 재무부문, 해외사업 개발부문 뿐만 아니라 사회의 전문기관이나 외부 브레인도 활용하고 보다 전문적 관점과 다각적 입장에서 정보를 수집하며, 현상을 인식하고 방침을 설정해야 한다.
사업구조의 변혁은 기업이 성장·발전해 나가기 위해 장기적 관점에서 바람직한 사업을 추구하고, 장차 가장 적절한 방향과 계획적으로 기업의 비즈니스 구조를 변혁해 나가는 것이다.
특히 최근의 급변하는 경영환경에 대응해서 모든 기업이 Top이 그리는 새로운 비전의 구현을 위해 중·장기경영계획 입안에 한창이다. 중·장기경영계획은 단지 3, 5년 또는 10년 앞을 내다보며 계수적으로 목표를 설정하는 탁상공론에 입각한 것이 아니다. 변화가 격심한 경영 환경 속에서 앞으로 기업은 어떻게 해야 할지 상품, 시장, 고객, 기술, 조직, 체제, 사회성 등 기업의 바람직한 모습을 되도록 다면적으로 고찰해서 스케치하는 것이다.
이를 위해 지금부터 어떠한 단계를 밟아 무엇을 해야 하는지를 명백히 밝혀야 한다. 종래와 같이 각 부문이 제시하는 것을 종합하는 방식으로 정리하거나, CEO의 방침에 따라 기획실 주도형의 가이드라인 방식으로 지시만을 내려 보내 작성케 하는 등 라인이나 스태프 어느 한쪽에 치우친 중·장기 경영계획으로는 다이나믹하고 유연한 전략을 도저히 만들어 낼 수 없다. 가능하면 조직부문의 장은 관련되는 전문분야의 인재의 의견을 받아들여 스스로 전략적 관점에서 경영계획을 작성하는 동시에 어떠한 성과를 달성해야 하는지 구체적인 경영목표를 설정해야 한다.
▶ 신제품개발, 사업개발을 위한 프로젝트
전략개발형 조직은 신제품개발이나 앞으로 기업의 성장발전에 근간이 될 기술, 제품이나 사업개발, 시장개발과 같이 전략테마, 또는 경영과제가 명확할수록 그 진가를 발휘하게 된다.
기존의 조직부문과 달라서 사업, 제품, 인재, 자금 등의 한계나 제약조건을 생각하지 않고 우선 각 분야의 인재를 적당히 결합해서 프로젝트팀을 구성함으로써 자유자재의 폭넓은 유연한 발상으로 창조적인 아이디어를 창출해내고, 장기적, 구조적 관점에서 일을 추구하며 방향성을 명시할 수 있다.
예를 들어, 미국의 3M사는 BDU(business development unit)라 불리는 개발조직을 받아들이고 있으나 개발과제의 제안자는 리더가 제안자가 되어 스스로 필요한 스태프를 사내외로부터 조달하거나 세계적인 정보 데이터베이스를 이용할 수 있는 등 자유재량형 조직형태를 채택하고 있다. 3M의 BDU는 기존 조직이나 권한관계자로부터 분리, 독립시켜 풀타임으로 전념할 수 있는 프로젝트 중심이다.
BDU는 마케팅, 기술, 제조, 재무 등 각 부문으로부터의 필요한 인재로 구성된다. 그 인재도 상사의 명령으로서가 아니라 아이디어 제안자의 부름에 따라 자발적으로 참가한다. 소위 ‘사내 공모제’를 채택하고 있다. 신규 사업은 제안기획서를 제출하여 수리되면 사업부로부터 1년간의 예산지출의 보증을 받게 된다. 그 후에도 진행상황, 연구의욕, 성과를 판단하여 결정된다. BDU는 또한 프로젝트팀의 제품이 시장에 출하되는 단계부터 Profit Center가 되고, 연간 매출액 100만 불을 돌파하게 되면 그 팀은 Golden Step상을 수상하게 되고, 그 팀리더는 프로젝트 챔피온이 된다.
이렇듯 전략개발형 조직은 자율성이 아주 높은 주체적인 사고와 행동을 기반으로 삼는다.
따라서 정보창고형 조직이라고 할 수 있는 동시에 항상 챌린지 정신을 견지하면서 이질성을 임용하고, 그 융합화를 도모하며 새로운 사업을 개발하는 자기혁신형 조직이라고도 할 수 있다.
▶ 전략적 제휴
기업경영의 글로벌화의 진전에 수반하여 기업 간의 전략적 제휴를 어디서나 찾아볼 수 있게 되었다. 그것도 고객기업에 한정되지 않고, 동종기업간의 전략적 제휴가 국경을 초월해서 성립하게 되었다. 전략적 제휴에서는 상대기업과의 공통의 목적, 이해관계의 확인에서 제휴내용, 협력범위, 기간, 조건에 이르기까지 면밀하고 상세한 검토와 협의가 진행된다. 당연히 계약상의 문제, 독점금지법과의 관련, 기술적 제약, 회계처리, 자본관계, 연구개발에서 설계, 생산, 판매업무의 범위에 이르기까지 각 분야의 전문가가 필요하게 된다.
그러한 전문분야의 엑스퍼트가 전략적 관점에서 상대방과의 교섭에 임하며 기업이 의도하는 방향에서 제휴를 원활히 진행해야 한다. 그것을 담당하는 것이 전략형 인재이고, 그 전략과제를 프로젝트방식으로 실시하는 것이 전략개발형 조직이다.
▶ 이질적인 전문가의 조직화로 인재의 활성화
사내에서 이질분야의 조직원들을 결합해서 Project 방식을 채택하는 기업도 있다. 화학산업의 선두주자 듀폰의 중앙연구개발 본부는 약 1,700여명의 연구원을 수용하고 있으나 한 부지 내에 화학, 물리, 생물, 면역학, 토양학 등의 전문가나 학자가 동거하며 상호 이질분야에서의 정보교환이 가능한 상황과 분위기를 만들고 있다.
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무료
2013-02-10 한국hrd협회
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[엄준하] 기업교육의 이념과 목적
기업교육이 인적자원개발을 통해 경영의 환경적응력을 향상시키는 데 공헌하며, 교육은 이러한 공헌에 하나의 등불을 점화하여 그 발생하는 열을 가지고 조직원과 조직을 바람직하게 변신하게 만드는 것이다. 이것이 교육이 짊어진 역할로서 기업교육의 이념이라고 할 수 있다.
기업교육의 궁극적 목적은 계속기업(Going Concern)으로서의 기업체의 존속과 발전에 기여하는 것이다. 경영기업체의 영속적인 존속과 발전과는 무관하게 기업교육만이 독립해서 존립할 수는 없으며 전개된다 해도 무의미하다.
기업교육의 이념이라고 하면 너무 무거운 것이 짓누르는 것 같아서 갑갑하다. 대신 교육철학이라고 하면 너무 딱딱한 느낌을 준다. 그래서 가벼운 마음으로 기업교육에 대한 사고방식 또는 접근방법으로 생각하기 바란다.
바로 그런 기업교육을 정의하는 데 있어서도 그리 간단하지가 않다.
바람직한 모습으로서 효용을 중시해야 한다지만 무엇을 중시하느냐에 따라 대책을 강구하는 데 차이가 나타난다. 그러나 어떤 견해를 택하든 기업교육에 달라붙어 떨어지지 않는 한 가지가 있다. 기업교육이 인적자원개발을 통하여 경영의 환경적응력을 향상시키는 데 공헌한다는 사실이다.
적응력에는 여러 가지가 있다. 첫째는 조직원과 직무관계에 있어서의 적응력이다. 우리나라 경영에서 예를 들어, 단능공을 다능공으로 한다든가, 또는 조직원의 제너럴리스트(Generalist) 지향 등은 여기에 속하는 적응의 좋은 예이다. 둘째는 상황적응력이다. 협의의 환경적응력이라 해도 좋을 것이다. 셋째는 조직의 적응력이다. 우리나라 직장에서는 직무권한의식이 불명확하여 담당하는 사람 여하에 따라 직무가 달라진다. 그래도 조직은 기능을 발휘한다. 그러기 위해 조직원과 담당직무의 관계가 항상 변동하고 있다.
교육훈련은 이같이 경영의 적응력 강화에 공헌한다. 더구나 적응이 주로 조직구성원의 활동을 통해 이루어짐으로 교육은 끊임없는 인간개조라 할 수 있다. 그곳에서는 적응력의 강화로 공헌하는 방법을 고찰하고 검토를 받게 된다. 일과 인생과의 조화도 고찰하게 된다. 그리고 조직의 변혁에 호응하여 조직원은 스스로 변하고 주변 상황의 변화에 뒤떨어지지 않으려고 최선을 다하고 있다. 교육은 이러한 변화에 하나의 등불을 점화하여 그 발생하는 열을 가지고 조직원과 조직을 바람직하게 변신하게 만드는 것이다. 이것이 교육이 짊어진 역할이며, 이것만이 교육이념이라고 할 수 있다.
기업교육의 궁극적 목적은 계속기업(Going Concern)으로서의 기업체의 존속과 발전에 기여하는 것이다. 경영기업체의 영속적인 존속과 발전과는 무관하게 기업교육만이 독립해서 존립할 수는 없으며, 전개된다 해도 무의미하다. 경영기업체의 영속적인 존속과 발전에 기여할 수 있는 ‘훌륭한 조직’ 또는 ‘우량기업(Excellent Company)’의 요건은 무엇인가라는 관점에서 고찰해 보고자 한다.
‘우량기업(Excellent Company)’의 요건
적응성
훌륭한 경영조직의 첫째 요건은 격변하는 경영환경에 자진해서 적응하는 것이다. 사회적, 문화적, 경제적인 환경변화에 뒤지지 않고 따라가는 동시에, 경우에 따라서는 선제하는 것을 말한다. 원래 경영조직은 시스템 내의 서버시스템(Sub System)으로 존재하고 있다. 사회 시스템이라는 것이 환경이다. 경영조직은 그곳에서 자원을 투입(Input)하고, 산출물(Output)을 환원하고 있다. 그러므로 환경과의 적응관계까지 바람직하지 못하면 경영조직의 존립 그 자체가 불가능한 것이 된다.
경제의 변동은 자본주의 체제하에서는 불가피한 것이다. 학문은 새로운 지식을 제공하고 기술은 끊임없이 혁신되어 간다. 사람들의 사고나 의식도 그것에 수반해서 변화한다. 문화의 변용도 시간적인 차이는 있을 수 있으나 반드시 생기기 마련이다. 이렇듯 환경은 결코 일정하게 머물러 있지 않고 눈부시게 격변하고 있다. 이 같은 환경변화에 적응하지 못하면 경영조직으로서는 환경으로부터의 자원의 투입도 산출물 환경의 환원도 원활히 전개되지
못할 것이다.
일반적으로 오늘날 경영조직에 있어서의 환경은 격심한 변화를 겪고 있다. 환경적응이 경영조직에 얼마나 중요한지 많은 설명이 필요치 않을 것이다. 조직은 ‘적응성’을 가져야 하는 것이 무엇보다 중요하다.
유효성
훌륭한 경영조직의 둘째 요건은 경영목표를 확실히 달성할 수 있어야 한다는 것이다. 목표가 달성되었는지 그 여부는 경영조직의 ‘유효성’ 측면이다. 목표를 달성해야 조직은 유효하다고 한다. 경영목표는 연간 매출액 100억 원 달성이라든가, 시장점유율 20% 확보 등 업적목표를 갖지 않는 기업은 아마 없을 것이다. 그와 같은 업적목표 달성에 노력하는 것은 경영조직에 있어 너무나 당연한 것이다. 그러나 현실적으로 제시한 목표를 달성치 못하는 경우가 많다. 그런 경우 설정한 목표가 지나치게 높았다든가, 방법 선택의 우선순위 결정에 과오가 있었다든가 등의 문제가 있을 것이다. 따라서 그 원인 규명과 성과평가 또한 철저해야 한다. 조직은 원래가 목표달성을 제1차적으로 지향하는 사회 시스템이기 때문이다.
능률성
훌륭한 경영조직의 셋째 요건은 목표달성 과정에서 자원의 효율적 활용이 있어야 한다는 것이다. 아무리 목표가 달성되어도 너무 많은 시간이 소요되거나 평균 이상의 에너지가 투입되었다면 목표달성 그 자체의 의의도 반감될 것이다.
경영조직에서 목표는 효율적으로 달성되어야 한다. 매출액이 30% 증가하였으나 코스트가 50% 증가하였다면 경제적 가치를 중시하는 경영조직에서는 도저히 허용되지 않는다. 목표가 달성되었는지 그 여부는 경영조직의 ‘유효성’ 측면이지만, 자원이 효율적으로 활용되었는지 그 여부는 경영조직의 ‘능률성’ 측면이다. 자원(사람, 물자, 돈, 정보 등)이 효율적으로 활용되어야 조직은 비로소 능률이 좋다고 할 수있다. 경영조직은 능률성이 좋아야만 훌륭한 조직이라고 할 수 있다.
건전성
경영조직의 훌륭함을 판정하는 넷째 요건은 조직구성원의 욕구가 어느 정도 충족되었는가 하는 점이다. 아무리 목표가 잘 달성되었고 더구나 능률적으로 달성되어도 조직구성원의 주체성, 자발성 및 창의성이 충분히 발휘되지 못하고, 직무만족과 직장에 대한 일체감이 충분히 의식되지 못하였다면 훌륭한 경영조직이라고 할 수 없다. 조직의 이러한 측면을 ‘건전성’이라고 한다.
종래의 조직론에서는 구성원의 만족이라는 이 요소는 앞에서 기술한 능률성에 포함시켜 생각했던 것이다. 왜냐하면 구성원이 불만이라면 목표달성 활동은 능률적으로 수행할 수 없고, 따라서 목표도 효율적으로 달성할 수 없었을 것이라고 인식했기 때문이다. 그러나 인간존중의 경영을 앞세우게 되었고, Y이론이 그 운영상의 발판이 된 현대 경영조직에서는 구성원의 만족은 능률성의 개념에 포함시킬 문제로서가 아니라 조직평가의 독립적 기준으로 거론하여도 무방하다고 생각한다. 조직구성원들의 자기실현 요구나 일의 보람된 생활설계를 꾸며 나가겠다는 욕구에 응답할 수 없는 경영조직은 훌륭한 경영조직이라고 할 수 없다.
통합성
훌륭한 조직의 다섯째 요건은 통합성이다. 이것은 최고경영자를 중심으로 일사불란한 협동체가 형성되어 있는 조직을 말한다. 그러기 위해서는 아래 여섯 가지 사항에 충실해야 한다. 이 여섯 가지를 정리하면 다음과 같다.
① 솔직한 커뮤니케이션이 이루어지고, ② 사내에 활기가 넘쳐흐르고 전 조직구성원이 생생하게 생기 가득하게 일에 대처하고 있다. ③ 전 조직구성원이 혼연일체가 되어 하나의 목표를 지향해서 전진하고 있다. ④ ‘현장중심주의’라는 가치관이 확립되어 있고 ‘작은 본사와 큰 현장’을 지향하고 있다. ⑤ 하의상달(Bottom-up) 일변도의 축제분위기 경영이 아니라 상의하달(Top-Down)과 하의상달을 절묘하게 결합하고 있다. ⑥ 관리감독자는 주인의식을 갖고 기업의 성장과 자기의 발전을 위해 묵묵히 조직의 주춧돌 역할을 하고 있다.
HRD를 통한 우량기업(Excellent Company) 추구
교육훈련을 통한 인적자원개발에 총력을 기울이고 있는 기업이 글로벌 경쟁력을 갖춘 초우량기업(Excellent Company)이다. 다음은 초우량기업의 공통적인 특징 들이다.
공통의 가치관을 지니고 있다.
Top의 생각이 말단 조직원에 이르기까지 침투되고 이해되어야 한다.
경영이념, 생활신조, 경영전략이 명확히 제시되고, 조직구성 전원이 일치단결하여 전진하고, 상승효과(synergy effects)가 발휘될 수 있어야 한다.
시장·고객과 밀착되어 있다.
제품생산이나 영업활동이 시장이나 고객과 유리되지 않고 항상 시장이나 고객으로부터의 정보에 입각해서 전개되어야 하며, 마케팅 관리, 고객 제1주의의 철학이 일관되게 관철되어야 한다.
활동을 중시한다.
실적이나 성과는 활동이 가져다주는 결실이라고 생각하여 신속하고 민첩한 활동, 효율적인 활동, 집중적이고 철저한 활동을 중시하고 있으며, 항상 활동수준에서의 개선이 검토되고 활동 자체를 개혁하는 데 힘을 쏟는다.
시스템화를 도모한다.
노하우를 공유하고 활동이나 관리의 전산화를 도모하고 있으며, 특히 조직 전체나 팀 전체의 발전을 도모하기 위해 시스템화를 기도하며, 시스템의 개혁도 적기에 실시하고 있다.
인재의 육성·개발·등용에 힘쓰고 있다.
훌륭한 경영전략도, 완결된 시스템도, 끝에 가서는 마땅한 ‘사람’을 얻어 적재적소에 배치함으로써 결판나게 된다. 따라서 항상 인재의 육성·개발에 힘쓰는 동시에 인재의 등용에도 대담성을 발휘하고 있다.그럼으로써 조직을 활성화하고 기업문화를 창출하여 일의 보람, 삶의 보람을 맛보며 신바람나는 일터를 만들고자 하는 것이다.
글 엄준하 인력개발학박사
▶ 엄준하 박사
한국HRD협회 이사장으로 월간HRD를 발행하며 HRD포럼, CHO포럼을 제정·창립하고 한국HRD대상 시상식을 개최하는 등 국내 HRD 발전에 선구자적인 역할을 해오고 있다. 교육인적자원부 정책 자문위원, Best HRD 인증 교육부 운영위원, 노동부 교육 기관 평가위원 등을 역임했으며, 국가직업능력개발 유공자 표창을 받았다.
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2013-01-10 엄준하
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[엄준하] 기업교육의 O&M 모델(II)
인적자원개발 추진 기본방침은 조직의 미션과 비전달성을 위한 인적자원개발 시스템으로써 반복적으로 일어나는 같은 종류의 문제에 대하여 의사결정에 일관성을 부여하기 위해 설정한 지도원칙이나 또는 그 실행절차, 기본방침(basic policies)이다.
인적자원개발 기본방침을 마련하는 것은 조직원에 대해 실시하는 교육 기본방침과 그것을 실시하는 교육 기본체계를 제시함으로써 각종 교육훈련의 실시기준을 여기에 따라 실행하고, 더욱 검토하여 보다 바람직한 기준으로 개선되어야 할 것이다. 이로써 교육훈련이 전사적·조직적으로 실시되고, 그것이 회사의 전통으로 확립되어야 한다.
인적자원개발 추진 기본방침
우량기업의 인적자원개발에 관한 공통점은 철저한 인간 존중의 경영이념을 시종일관 관철한다는 것이다. 조직원을 채용할 때는 신중히 선택하지만 일단 채용
한 이상, 모두 ‘회사에 있어서 최대 재산’이 되도록 장기적으로 육성하는 방침을 일관되게 관철하고 있다. 예를 들어, 삼성그룹은 ‘인재제일’이라는 경영이념을 창업
이후 지금까지 계승하고 있다(창업 1938년). 1982년 삼성종합연수원(현 삼성인력개발원)을 설립하고, 창업주인 고 이병철 회장이 그룹총수로서 원장직을 맡아 신입사원 입문교육부터 교육훈련에 높은 관심을 가졌으며, 인적자원개발을 직접 챙기면서 ‘인재제일’의 경영이념을 실천하였다.
기업경영을 인적자원개발로부터 시작한 것으로 볼 때, 삼성그룹은 인간존중의 경영이념에 입각해서 조직원을 소중히 육성하는 것을 대단히 중시하고 있음을 알 수 있다. 삼성그룹은 대졸 신입사원의 집합 교육을 1981년부터 시작하였다. 삼성 신입사원 교육의 핵심이라고 할 수 있는 4주간의 합숙연수를 통해서 ‘삼성맨’으로서 기량을 쌓아가도록 만드는데 있다.
초기 고 이병철 회장은 28일간 250시간에 걸쳐 용인연수원과 전국사업장을 돌면서 신입사원을 교육훈련 하였다. 주요내용은 정신교육, 도의 및 품성계발교육, 실무기초, 관계회사 소개 및 현장실습, 경제 및 경영상식과 자발적이고, 적극적인 인간양성을 위한 상호교육이었으며, 강사는 부장급이상 임원 및 대학교수를 초청하였다.
우량기업의 인적자원개발은 모두 OJT중심
우량기업의 공통점은 ‘제품을 만들기에 앞서 사람을 만든다’는 경영철학을 실천한다. 물론 제품을 만들기에 앞서 사람을 만든다는 것은 타이밍 상 경영이 성립하지 않으므로 실제로는 ‘제품을 만들면서 인재를 육성한다’는 것으로 이해할 수 있겠다. 이것은 바람직한 인적자원이 개발되지 않으면 좋은 제품을 만들 수 없다는 신념을 알기 쉬운 말로 표명한 것이다.
기업 내 교육은 어디까지나 OJT가 중심이다. 예를 들어 입사 직후에는 가전제품 판매점에 일정 기간 파견시키거나 공장에서 현장직무교육을 받는 등 판매와 생산현장을 체험하게 하여 ‘경영관리’가 무엇인지 아는 인적자원개발을 지향하고 있다.
우선 자기 자신을 위해열심히 일하게 한다.
우량기업의 사원들이 참으로 일 잘한다는 정평이 있는 것은 사원이 일할 의욕을 일으켜 일하는데서 삶의 보람을 찾고 있기 때문이다. 회사가 충분한 시간을 투입하여 OJT 중심으로 사원을 육성하는 방침이 명백히 결정되어 있고, 업무에 전력함으로써 자기 자신을 성장시킨다. 그럼으로써 회사에도 공헌하는 것이 된다고 피부로 감지하고 있기 때문이다.
예를 들어 Y기업에서는 사원에 대해 ‘우선 자신을 위해 열심히 일하라’고 부르짖고 있으며, 애사정신을 강제로 주입시키지는 않는다. 애사정신은 스스로 갈고 닦아가며 열심히 일하는 가운데 자연발생적으로 생겨난다는 신념을 갖고 있다. K기업 사원들은 각자의 개성과 특성을 살려 자기자신을 위해 전력을 다해 업무를 처리함으로써 최종적으로는 자신이 성장하는 것을 목표로 삼는다.
그것은 결과적으로 ‘고객의 요청에 보답하는 성능이 우수한 염가의 제품을 생산한다’는 사훈·사시를 실천하는 것과 직결되며 기업성장에도 공헌하는 것이 된다.
인적자원개발 추진 기본방침
->인적자원개발의 근간은 OJT에 있다.
인적자원개발의 장은 직장에서 일을 수행하는 그 자체이다. OJT란 일의 질량을 과감히 중과하고, 목표를 설정해서 권한과 책임을 갖게 하고, 자주적인 행동을 통해 고난에 도전케 하며, 창의연구에 몰입케 하고, 성공으로 자신을 갖게 하고, 일의 주인이 되는 것이다.
->인적자원개발의 기초는 자기계발(SD)에 있다.
어떠한 형태의 능력개발도 본인 자신의 자기계발 의욕을 전제로 한다. 그러나 자기계발의 의욕은 상사의 뒷받침, 동료와의 협력, 회사의 경제적 원조가 없으면 결코 촉진되지 않는다. 자기계발을 하고 싶어지는, 자기계발을 하지 않을 수 없는 그러한 조직 환경과 사내문화를 조성하는 것이 무엇보다 중요하다.
->인적자원개발의 최종책임은 라인의 관리감독자,특히 직속상사에게 있다.
인적자원개발의 필요성은 일에서 생기고, 그 성과는 일에서 구현된다. 따라서 능력육성을 위한 교육필요점(needs)을 가장 잘 파악할 수 있는 것도 본인과 그의 상사이다. 그 권한을 라인으로부터 탈취해서는 안된다.
->HRD Staff의 소관직능은 Line의 인적자원개발을 지원하는 것이다.
직능별로 필요한 전문능력의 개발은 직능별 중앙 Staff 부문이 담당한다. HRD 부서는 이러한 Staff 부문을 지원한다.
->Off-JT는 능력개발 촉진과 교육필요점을 만족시켜야 한다.
집합교육(Off-JT)은 일을 통해 능력개발을 촉발·촉진하고, 교육필요점을 만족시키는데 적합한 프로그램으로 직장에 직결되는 교재, 참가자가 주체가 되는 연수여야 한다. 따라서 연수계획은 대상자에 따라 비정형, 개별적·독자적으로 편성하는 것이 바람직하다.
->인적자원개발과 조직개발을 결부시킨다.
인적자원개발은 동태적인 활동 중에서 가장 효과적으로 실시해야 한다. 따라서 HRD 담당 Staff는 개인능력의 개발과 같은 비중으로 직장 및 조직개발에 주력해야 한다.
->인적자원개발과 인사관리를 직결시킨다.
인사관리의 각 프로세스는 본인의 능력개발에 기여하는 것을 지향해서 운영되어야 한다. 그 일환으로 Human Inventory System과 Career Development Program을 정비할 필요가 있다.
->인적자원개발은 개별적·계획적으로 실시한다.
회사의 장래에 있어서 유능한 인재는 장기적, 개별적 계획에 입각해서 Job Rotation에 의한 Career 형성과 연수기회를 제공하여 핵심 리더로 축적한다.
->인적자원개발을 각자의 특성에 맞추어 개별적으로 실시한다.
인적자원개발의 성과를 높이기 위해 각자의 동기, 의욕, 성격, 능력 등을 중시하여, 각자에게 가장 적합한 프로그램에입각해서 진행해야 한다.
->능력개발의 기회는 전원에게 균등히 제공한다.
인적자원개발을 위한 조직원의 능력개발 기회는 계층별 교육, 직능별 교육, 테마별 훈련 등으로 구분하여 누구에게나 공평하게 주어져야 한다.
이병철 회장은 용인연수원과 전국사업장을 돌면서 신입사원을 교육훈련 하였다.
주요내용은 정신교육, 도의 및 품성계발교육, 실무기초, 관계회사 소개 및 현장실습, 경제 및 경영상식과 자발적이고, 적극적인 인간양성을 위한 상호 교육이었다.
글 엄준하 인력개발학박사
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2012-12-10 한국HRD협회
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[엄준하] 기업교육의 이론과 실제 기업교육의 O&M 모델(I)
교육훈련 결과가 업무와 관련하여 조직원의 능력이 향상되고, 어떠한 형태로든지 회사의 실적에 직결되지 않으면 아무런 의미가 없을 것이다.‘작년에도 실시하였으니까 금년에도’와 같이 연례행사의 일환으로,‘동종회사도 실시하고 있으니 우리도’와 같이 남과 어깨동무하겠다는 교육훈련을 가지고는 성과가 반감되기 마련이다.
교육훈련을 월례행사화 하거나 매너리즘화한다고 성과가 전혀 없다는 것은 아니다. 사회 저명인사를 강사로 초빙하여 좋은 강의를 들으면 교육 훈련 참가자의 능력향상에 공헌하게 될 수도 있다. 또한 참가자들에게 교육훈련 결과에 대한 앙케이트 조사를 받아보면‘값어치가 있었다’고 응답하는 사람이 90% 이상을 차지하고 있는 경우가 많다.
실시한 결과가 조직원의 능력을 저하시켰다는 교육훈련은 여간해서 찾아볼 수 없고 극히 예외적인 사항일 것이다. 문제는 특정한 코스트 이상의 성과가 있었느냐에 달려있기 때문이다. 교육훈련을 실시하는 데는 상당한 경비가 소요된다. 강사료, 교재 원고료, 인쇄비용이 소요되며 더구나 강의장을 빌리면 임대료가, 합숙을 하게 되면 숙박비가 가산된다.
그 이상으로 문제가 되는 것은 참가자나 교육담당자의 인건비이다. 참가자를 교육훈련에 참가시키지 않으면 장기적으로 보아 능력이 저하하여 업적에 좋지 못한 영향을 미칠 것이나 단기적으로는 본연의 업무수행에 투입할 수가 있어 업적신장과 직결된다. 현재 실시하고 있는 교육훈련이 본연의 업무수행에서 벗어나 교육을 우선해야 한다고 주장할 만큼 알차고 가치있는 내용으로 교육을 집행하고 있는 교육담당자가 과연 몇 사람이 있겠는가 의심하지 않을 수 없다.
교육훈련체계의 내용과 의미
교육훈련체계란 자기 회사에서 실시하는 교육훈련의 전모를 개관할 수 있는 것으로서 회사에 따라 각양각색의 내용을 담고 있으나 포괄적으로 생각한 경우에 다음과 같은 것이 포함된다.
(1)교육훈련 기본방침: 우리 회사에서는 어떠한 인재가 필요하며, 그러한 인재를 어떻게 육성해 나갈 것인지 인재 육성의 이념을 표현한 것
(2)조직원의 행동기준(지침): 각 계층에 속해있는 조직원의 어떠한 행동을 취하는 것이 바람직하며 맡은 바 업무를 수행하는데 어떠한 능력이 필 요한지를 표현한 것
(3)교육훈련 실시상의 중점방침: (1)과 (2)를 수행하는데 필요한 능력향상을 위해 교육훈련을 실시함에 있어 무엇을 점진적으로 실시하는지를 표현한 것
(4) 교육훈련 제도의 위상: 회사에서 실시하는 집합교육(Off-JT), 직무교육(OJT), 자기계발(SD) 등의 교육훈련 제반 제도의 의미나 상호관련성을 표현한 것
(5) 교육훈련의 목적: 회사에서 실시하는 제반 교육훈련의 목적,내용, 방법, 기간, 대상자 등을 표현한 것
(6) 다른 인사제도와의 관련: 승진, 승급, 인사고과, CDP와 같이 회사의 다른 인사제도와 교육훈련 제반 제도와의 관계를 표현한 것
(7) 교육훈련 실시체제: 회사에서 실시하고 있는 교육훈련 제반 시책 중에서 어느 부문이 어떤 직능을 맡으며, 어떻게 관여하여 실시하는지를 표현한 것
(8) 교육훈련체계도: 회사에서 실시하고 있는 교육훈련을 계층별교육, 직능별교육, 과제별 교육, 파견교육, 자기계발원조 등으로 분류해서 그것을 계층별, 직능자격별로 나누어 하나의 도표로 일목요연하게 표현한 것
교육훈련을 효과적으로 추진하기 위해서는 최종적으로 이상 기 술한 것을 교육훈련체계로 책정해야 하며, 문장으로 표현하는, (1)에서 (7)까지와 같은 것은 교육훈련 기본요강이나 인재개발 기본요강 등의 별개명칭을 붙이고, 교육훈련체계로서는, (8)의 교육훈련체계도로 일괄적으로 표현하는 기업도 적지 않다.
교육훈련 프로그램의 내용과 의미
교육훈련체계를 책정하게 되면 다음에는 하나하나의 교육훈련 제반시책을 실시함에 있어 구체적인 사항을 결정하게 되나 그에 앞서 연도별 교육훈련 계획서를 작성할 때도 있다. 연도별 교육훈련실시 계획서란 교육훈련 기본요강이나 교육훈련체계라는 광대한 범위 내에서 그 연도의 교육훈련정책이나 기업환경의 변화에 따라 당해 연도에 있어서는 어느 조직원층을 대상으로 어떠한 내용이나 방법을 가지고 어디에 중점을 두고 교육훈련을 전개해 나갈지를 명백히 밝힌 것이다. 이 같은 요강을 매년 작성함으로써 교육훈련 제반 시책의 전개가 보다 자사의 경영정책이나 시대의 흐름과 합치하게 된다.
교육훈련 제반 시책 중에서 구체적인 사항을 기술한 것에 집합교육에 관한 것을 특히 교육훈련 프로그램이라고 하며, 그것을 포괄적으로 보면 다음과 같은 것이 포함되어 있다.
(1) 교육훈련의 목적과 취지
(2) 교육훈련의 대상자
(3) 교육훈련의 내용과 방법
(4) 교육훈련의 실시 기간
(5) 교육훈련의 실시 장소
(6) 교육훈련의 실시담당부문
(7) 교육훈련 참가자 명단
(8) 교육훈련 커리큘럼 및 스케줄
이 중에서 기업에 따라서는, (1)에서 (6)까지를 교육훈련실시요강으로 작성하고, (7)과 (8)을 독립시켜, 특히 (8)만을 교육훈련프로그램으로 명칭을 붙이거나 (1)에서 (8)까지를 전체를 교육프로그램이라고 하는 곳도 있다.
교육훈련 체계 설정상의 포인트
교육훈련체계를 책정함에 있어 특히 유의해야 할 사항은 다음과 같다.
▲ 자기회사에서 실시하는 교육훈련의 전모가 일목요연하고 간결히 알아볼 수 있도록 할 것
교육 훈련 체계는 교육훈련에 관한 회사나 담당자의 업무지침인 동시에 조직원들이 자기계발하는 데 지침(guide)으로서도 활용되는 것이 바람직하다.
그러기 위해서는 조직원들에 대해 회사의 교육훈련체계의 구체적인 전모를 제시함으로써 그들로 하여금 그의 필요성을 철저히 주지시킬 필요가 있다. 그러므로 그 내용이간결하고 명확히 기술되어 있어야 한다.
▲ 자기회사에서 실시하고 있는 교육훈련 제반 시책과 인사제도와의 상호관련을 명백히 밝힐 것
교육훈련의 제반시책을 집합교육, OJT, 자기계발의 원조로 분류하고 계층별, 직능자격별, 과제별로 제반시책이 상호 관련되어 있다는 것을 명백히 하는 동시에 승진․승급이나 배치전환과 같은 인사제도와 긴밀한 관련상을 맺게 하고, 유기적으로 각종 시책이나 제도가 운영되도록 배려하는 것이 바람직하다.
▲ 실시가능하고 수정 가능한 것으로 할 것
기업을 둘러싼 사회·경제환경이 크게 변화하고 있으며 그것에 맞추어 기업도 경영방침이나 경영전략을 바꾸어 가고 있다. 교육훈련체계도 경영환경변화에 맞춘 경영방침이나 경영전략, 더 나아가서 시대의 변화에 적합하도록 유연하게 검토하여 수정을 도모해야 한다. 2~3년에 한번은 검토해서 수정하는 것이 바람직하다.
그러나 교육훈련체계는 이상을 그리고 그것을 추구하는 것이 아니라 실시할 수 있는 시책을 제시하는 것이다. 따라서 실시가능성에 대해서도 배려해야 하며, 확고하고 자신있는 교육훈련을 실시하도록 노력해야 한다.
▲ 즉흥적이고 찰나적인 생각으로 자주 수정하지 말 것
새로이 교육담당자가 된 경우가 항상 새로운 것을 추구하는 기업에서는 교육담당자가 신선함을 내세우기 위해 매년 교육훈련체계를 대폭 수정하게 될지도 모른다. 이래서는 일관된 교육훈련을 실시할 수가 없을 것이다.
교육훈련 프로그램 책정상의 포인트
교육훈련프로그램도 전항의 교육훈련체계 책정상의 유의점과 같이 내용이 간결하고 알기 쉬운 것으로 할 것, 실현 가능하고 수정 가능한 것으로 할 것, 그리고 즉흥적이고 순간적인 생각으로 수정해서는 안된다는 것이다. 그 중에서도 특히 교육훈련 커리큘럼에 대해 더욱 추가해서 기술하면 다음과 같다.
교육훈련 커리큘럼이란 하나의 교육훈련코스에 대한 구체적인 내용을 일정표(schedule) 형식으로 표시한 것으로서 교육훈련프로그램이라고 하는 경우에 이같은 교육훈련 커리큘럼을 가리킬 때가 많다.
교육훈련 프로그램 작성 시 유의할 사항
▲ 교육훈련 필요점(training needs)에 입각해서 교과목을결정한다.
교육훈련 대상자의 니즈 중에서 그 코스에서 다루어야 할니즈를 결정하여 교과목을 배당할 것.
▲ 교과목별로 교수기법을 결정한다.
각 교과목마다 그곳에서 요구되는 니즈를 효과적으로 충족시키기 위해 어느 교수기법을 사용해야 하는지를 선별해서 강의법, 토의법, 사례연구법과 같이 그 교과목에서 사용할 교수기법을 결정한다.
▲ 교과목별로 시간배분을 결정한다.
각 교과목의 중요성이나 채택한 교수기법을 고려해서 교육일정의 시간수를 교과목별로 할당해서 그 교과목의 시간 배분을 결정한다.
▲ 교과목의 배열을 결정한다.
교과목을 교육 일정 내에 배열한다. 교과목을 배열할 때의 요점은 다음과 같다.
첫째, 총론적인 내용으로부터 각론적인 내용으로 둘째, 쉬운 내용으로부터 어려운 내용을 셋째, 관련되는 내용은 되도록 요약해서
▲ 적합한 교육훈련지도자(강사)를 결정한다.
▲ 시간대 등도 배려하여 결정한다
이상에서 기술한 것 이외에 커리큘럼을 편성하는데 있어서는 아래와 같은 사항을 배려하는 것이 무엇보다 중요하다. 첫째, 개강식, 수료식이나 오리엔테이션 시간을 설정해야 한다. 둘째, 동일한 과목이 오전·오후, 전일과 다음날 등으로 부자연스럽게 분산되어 편성되지 않게 시간을 배당해야 한다. 셋째, 오후 시간대에는 되도록 강의식 시간을 설정하지 않도록 한다. 넷째, 장기간에 걸친 교육훈련에서는 레크리에이션이나 간담회의 시간을 갖도록 한다.
교육훈련 필요점(Training Needs) 파악의 포인트
교육훈련 프로그램을 적절히 책정하고, 교육훈련을 효과적으로 실시하기 위해서는 교육훈련 필요점을 정확히 파악하는 것이 매우 중요하다.
교육훈련 필요점이란 회사가 기대하는 조직원의 능력수준과 조직원의 현재 능력과의 차이라고 설명할 수 있다. 이러한 차를 메꾸기 위해 조직원의 능력을 개발하여 회사가 기대하는 능력수준까지 끌어올리는 것이 교육훈련의 역할이다.
이러한 교육훈련 필요점은 경영이념이나 경영전략 등에서 도출할 수도 있으나 각 직장에서의 업무수행이나 인간관계면에서의 문제점, 조직원 각자의 능력개발에 대한 요망사항과 같은 것에서구체적으로 파악할 수 있다.
교육훈련 필요점은 모든 관점에서 탐지해서 보다 정확히 파악할 수 있도록 노력해야 한다. 교육훈련 필요점을 정확히 파악하지 못하고 교육훈련 프로그램을 책정한 경우에 교육훈련은 사상누각과 같이 되어 실시해 보아도 효과는 반감하게 된다. 정확한 교육담당자는 매 코스마다 정확한 교육훈련 필요점을 파악한 다음에 수정을 가하고자 하는 적극적인 마음의 자세를 갖는 것이 바람직하다. 교육훈련 필요점은 다음과 같은 사람으로부터 파악하도록 노력한다.
▲ 경영간부로부터: 이것은 경영간부가 관리감독자들에게 하는 지시나 명령, 여러 행사나 교육훈련 개회식에서 하는 훈시나 인사, 사내보다 업계에서의 인사나 인터뷰, 좌담회, 또한 교육담당자의 직접적인 면접 등으로 파악할 수 있다. 그러나 특정한 간부로부터의 순간적인 의견에 좌우되지 않도록 조심해야 한다.
▲ 관리감독자로부터: 직장의 관리감독자는 부하의 직무수행능력을 가장 잘 알고 있는 처지에 놓인 사람이다. 정기적으로 관리감독자와의 면담을 통해 교육 훈련에 대한 문제의식, 기대나 요망사항 등을 파악해야 한다.
▲ 교육훈련 대상자로부터: 교육대상자도 자기의 커리어형성, 능력개발 등에 관해 언제나 생각하고 그 나름의 의견을 갖고 있다. 그러므로 이런 사람들과도 정기적으로 면담하거나 앙케이트를 발송하여 응답을 얻는 등 그들의 문제의식, 기대나 요망사항 등을 파악해야 한다.
▲ 교육훈련 수료자로부터: 당해 코스 교육훈련 수료자는 실제로 교육훈련을 수강하여 자기가 갖고 있는 기대나 요망과 현실적인 교육내용이나 방법과의 차이, 그리고 교육프로그램의 문제점에 대해 누구보다 잘 인식하고 있다. 이러한 점을 앙케이트나 면접, 간담회 등으로 자료수집을 하여 다음 교육훈련 과정에 반영하는 것이 바람직하다.
▲ 외부 인사들로부터: 고객, 거래처, 협력회사로부터의 고충·의견을 투서나 면담형식으로 조사할 수 있다. 그리고 교육훈련에 지도자로 참가하였던 외부강사나 사내강사로부터 그들의 의견을 청취함으로써 교육훈련 필요점을 파악할 수 있다.
▲ 인사담당자로부터: 교육훈련에 가장 관심을 갖고 있는
부서는 아무래도 인사부문이다. 고령자대책, 여사원대책, 생산현장기피현상대책, 승진·승급관리 대책 등 현재의 인사부문에는 문제가 산적되어 있다. 이러한 문제를 해결함에 이어 교육훈련이 수행하는 역할은 적지 않다. 그러므로 인사담당자와도 밀접한 접촉을 통해 교육훈련 필요점을 파악하도록 노력해야 한다.
▲ 교육훈련담당자 자신으로부터: 교육훈련담당자 자신이
자기 회사의 경영이념이나 경영전략, 사업계획 등을 분석하여 그곳에서 교육훈련 필요점을 파악할 수도 있다. 또한 타사의 교육실태나 교육전문단체의 정보를 수집함으로써 자기 회사에 필요한, 또는 결여되어 있는 교육훈련 필요점을 파악할 수 있다.
지금까지 교육훈련체계와 교육훈련 프로그램의 책정방법을 중심으로 기술하였으나 교육훈련을 효과적으로 관리하는데 최대의 포인트는 교육을 효과적으로 수행하고자 하는 교육담당자의 열의에 달려 있다. 따라서 이러한 열의를 계속 견지하며, 자기계발을 도모하여 스스로 생각하고 노력하기 바란다.
글 엄준하 인력개발학박사
무료
2012-11-10 엄준하
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[엄준하] 교육훈련 활동의 조직과 관리 Ⅱ
인재육성 방침을 확정하고 실시계획과 개별 프로그램을 수립한 후에는‘어 떻게 인재개발을 구체화시킬 것인가?’하는 과제가 남는다. 이를 효율적으로 잘 하기 위한 것이 교육훈련 활동의 조직과 관리이다.
교육훈련 활동의 조직과 관리는 성과를 위한 업무관리 프로세스와 사람관리 시스템을 체계화 하는 것이다.
이에 따른 주요 전략으로는 적절한 조직 구조를 제시하고 책임과 보고 관계에 따른 특정한 위상(유형과 구성원)을 확인하며 기업 내 다른 직능과 교육훈련 직능과의 관계를 명확화하는 것들이 있다.
교육훈련 기본방침의 책정
가. 교육훈련의 니즈파악 방법
인재육성 기본방침이 확인되었으면 그 방침에 입각해서 어떻게 인재개발을 구체화시킬 것인가 하는 것이 첫 번째 과제이다. 교육이나 훈련을 중심으로 활동을 전개하였던 시기에 비해 계획 단계의 중요성은 비약적으로 증대하고 있다. 또한 계획 단계에서의 전략, 접근 방법, 정보 검토는 앞으로 경영활동의 가능성에 적지 않은 영향을 미칠 것이다.
인재육성 활동의 내용을 알차게 하기 위한 과제로 ‘인재육성 니즈의 파악’이 있다. 인재육성 요구분석이란 ‘인재육성 기본 방침을 바탕으로 인재육성 활동을 추진하면서 확인해야 하는 과제’라고 할 수 있다.
또한 경영이나 개인으로부터의 인재육성 활동에 대한 기대나 요청과 같은 측면도 포함된다. 개인적인 측면에서의 요구분석도 결코 등한시 할 수 없다. 아무리 훌륭한 인재육성 계획이 수립되어도 종업원 각자에게 흥미를 끌지 못하면 결국 고전을 면치 못하게 되기 때문이다.
● 니즈 파악의 관점
지금까지의 교육훈련 필요점 파악이란 직장의 이야기를 듣는 것이었다. ‘교육의 니즈(Needs)는 현장에 있다’는 말이 교육담당자 사이에서는 하나의 공식과 같이 받아들여지고 있었다. 그러나 인재육성의 전략성이 확대되고, 개성을 존중하는 기업풍토가 증대하며 기업 활동 그 자체가 사회적인 것이라는 인식이 고조되면서 그 수비 범위가 급속히 확대되었다.
따라서 이러한 상황에서는 ‘경영 측면(Side)의 니즈’, ‘직장 측면의 니즈’, ‘개인 측면의 니즈’, ‘사회로부터의 니즈’ 네 가지 관점에서의 파악이 필요하다
([그림1] 참조).
❶ 경영 측면의 니즈 : 인재육성이 경영전략을 달성하기 위한 활동이라면 문자 그대로 경영 측면의 요청이나 기대를 정면으로 받아들여야 한다. 지난 호에 언급한 사시·사훈, 경영 이념, 중장기경영계획, 연도 경영계획, Top의 연두사 등에서 인재육성 활동에서 구체적으로 무엇을 기대하고 있는지를 중요도, 긴급도를 감안하여 정리하고 확인해야 한다.
❷ 직장 측면의 니즈 : 인재육성 활동에 전략적인 면이 강해졌다 할지라도 전술수준 과제에 무관심할 수 없다. 각 직장에서 당면한 과제, 직무수행을 저해하는 요인 등 교육 담당 부문에 대한 요청을 적극적으로 수용해야 한다. 그러기 위해서는 교육훈련 요구조사를 비롯하여 정보수집의 수단을 더욱 내실화 하는 것이 중요하다. 또한 당면한 니즈뿐만 아니라 장기적인 니즈에도 대처할 필요가 있다.
❸ 개인 측면의 니즈 : 그동안 교육·훈련은 소위 사원에 대해 교육훈련의 기회를 ‘베푼다’는 생각이 강했다. 그러나 앞으로의 인재육성 활동은 그 주체성이 기업 측에 존재할수록 개인의 의사나 기대에 뿌리를 박고 있어야 한다. 개성 존중, 주체성 유지가 더욱 더 요구된다는 말이다. 바람직한 사람 만들기의 원점은 어디까지나 개인에 놓여있다. 세밀히 차별화되고 능력개발에 관한 개인측면의 의견을 수용하여 기업 측면의 일방적인 강요가 되지 않도록 주의해야 한다.
❹ 사회로부터의 니즈 : 기업이 사회적인 존재로서 인식되어야한다는 필요성은 확실히 고조되고 있다. 기업 측이 실시하는 인재육성이라 할지라도 사원의 사회생활과의 관련을 무시할 수 없게 되었다. 따라서 ‘학습기업’으로서의 존재를 선명히 앞세울 것을 요구하고 있다. 예를 들어 신입사원 교육은 학교나 가정생활에서 배우지 못한 사회인으로서 필요한 태도나 행동을 갖추기 위해 실시하는 기업의 사회적 책임 가운데 하나로 볼 수 있다.
또한 고령화 사회가 급속히 진전되는 가운데 중고령자 능력의 재개발, 인생재설계에 대한 원조와 같이 ‘일의 보람’, ‘삶의 보람’을 어떻게 충실히 맛보게 할 것인가의 과제도 포함하고 있다. 오늘날 교육훈련담당자가 수행해야 할 역할로서 이런 측면에 대한 중요성이 더욱 더 커지고 있음을 강조하고 싶다.
나. 연도 교육훈련 방침의 입안과 실시계획
지금까지 우리가 검토하였던 인재육성기본방침과 교육훈련 필요점(Training Needs)을 구체화시키는 수단으로 연도 인재육성계획이라는 것이 있다. 교육훈련담당자는 인재육성 기본방침을 책정하거나 검토하는 기회가 그리 많지 않다. 그러나 연도 육성(교육)계획은 자신의 직무활동 내용의 검토를 포함해서 반드시 제대로 해결해야 할 과제이다.
연도육성계획은 연도방침과 실시계획으로 구성되어 있다. 지금까지의 연도방침은 주로 실시계획의 입안에 비중을 두었던 것이다. 그러나 현재는 무엇 때문에 교육하는지 철저한 검토가 요구된다. 또한 경영층으로서도 경영전략을 구체화 시키는데 있어서 무엇에 중점을 두고 그것이 어느 정도의 수준까지 도달하고자 하는지 필히 확인해야 할 것이다. 연도 인재육성계획을 수립함에 있어서 기본적인 체크포인트는 다음과 같다.
첫째, 인재육성계획의 검토·수립은 전사적 차원에서 추진한다.
둘째, 전략화·다양화를 요구하는 인재육성 니즈에 과감하게 도전한다.
셋째, 지금까지의 활동에 대한 분석과 피드백을 철저하게 한다.
넷째, 너무 많은 것을 담지 말고 백화점식이 되지 않도록 한다.
다섯째, 어디까지나 단기(1년) 목표·계획이다. 장기적인 성격을 혼재시키지 않는다.
여섯째, OJT, Off-JT, SD(자기계발)를 유기적으로 결합시킨다.
일곱째, 장기적으로 실시하고 있는 개별 프로그램에 관해서도 철저히 검토해야 한다.
여덟째, 실시 후의 효과측정의 방법, 시기 등을 명확히 하여 둔다.
아홉째, 모든 기회를 통해 사내에 인재육성방침·계획을 철저히 주지시킨다.
지금까지의 교육활동은 인간의 행동이나 태도 변화에 호소하는것으로서 효과 측정 등은 불가능하다는 생각이 지배적이었다. 소위 교육을 실시하는 그 자체에서 의의를 찾았다 하여도 과언이 아니다. 그러나 점차 많은 시간과 노력과 돈을 투자한 상황에서는 그것으로 만족할 수 없게 되었다.
금년도에 목표로 하였던 수준에 도달할 수 없다면 내년도에 팔로우업을 하여 확실히 목표에 도달하는 것이 전략을 실현시키는 조건이 된다.
또한, 효과 측정을 패턴화 하기 위해서는 계획단계에서 도달수준, 측정방법, 실시시기 등을 미리 예정하고 있어야 한다. 연도 육성계획의 입안과 성과측정에 이르는 흐름(Flow)을 그림으로 제시하면 [그림 2]와 같다.
연도 인재육성방침이 명확히 되어야 비로소 구체적인 실시계획 입안단계로 옮길 수 있다. 여기서 각 기업의 연도 인재육성 기본방침의 구체적인 예를 제시하고자 한다. 연도방침, 목표의 작성은 인재육성기본방침에 비해 당연한 것이지만 더욱 구체성이 요구된다.
다음의 세 가지 요소를 키워드로 하여 철저한 다짐이 필요하다.
첫째, 인재육성 내용…무엇을
둘째, 인재육성 수준…어느 수준까지
셋째, 인재육성 대상…누구에 대하여 인재육성수준이란 인재육성내용을 어느 정도의 수준으로 도달하게 하는지를 명확히 하는 것이다. 따라서 되도록 구체성을 갖
는 표현이 되도록 연구 검토한다. 이것이 실시 후의 돌이켜보기 단계에서의 척도로서 기능을 발휘하게 된다.
교육훈련 조직 구조의 개발
주요 전략으로는 적절한 조직 구조를 제시하고 책임과 보고 관계
에 따른 특정한 위상(유형과 구성원)을 확인하며 기업 내 다른 직
능과 교육훈련 직능과의 관계를 명확화 하는 것들이 있다.
가. 조직화의 장점
효과적인 조직화에는 상당한 조사와 분석을 요하기 때문에 자료를 수집 하고 분석하는 것이 관건이다. 그것이 관련된 모든 자원을 협동하게 만드는 체계적 수단이며, 그럼으로써 특정한 목표를 능률적이고도 효과적으로 달성할 수 있게 하기 때문이다. 요컨대조직은 누가 무슨 일을 하며, 무슨 자원을 가지고, 누구에게 보고하는지 그 구조를 결정하는 것이다. 조직은 모든 관련 행동과 자원(사람, 돈, 장비 등)을 결합시키며, 계층 내 직위의 권한과 책임을 특정화함으로써 적절한 연결 관계를 설정하고, 모든 직원이 특정 목표달성을 지향해서 협동을 다짐하는 것이다.
나. 타당한 조직구조
일단 가장 적절한 전반적인 조직 구조가 인지되고 개발되었으면 그것이 가장 효과적이고 능률적인 접근 방법(전략)인지 타당성을 검증하고 올바른 순서를 밟아야 한다. 따라서 선정된 조직 구조는 다음에 기술한 기본 원칙에 따라서 검토되어야 한다.
● 전문화의 원칙
참된 능률은 교육훈련 기능의 분업화가 이루어졌을 때 달성된다. 전문화는 각 개인이나 집단 수준의 성과를 향상시킴으로서 생산성이 증진된다. 일반적으로 각 개인의 성과는 아래와 같은 두 가지 요인으로 결정된다.
첫째, 그 일을 할 수 있는 개인의 능력
둘째, 그 능력을 작업에 기꺼이 적용하고자 하는 개인의 의지작업이 분업화 되었을 때 개인은 행동의 한정된 범위 내에서 그들의 성과를 전문화 할 수 있다. 그렇게 해야 각자의 능력이 증진된다. 목수나 벽돌공, 전공 등을 평범하게 결합하기보다 각자 특정 작업의 하나만을 전문화함으로써 기능을 더 잘 발휘할 수 있고 특정 작업을 하고자 하는 의지가 더욱 증진된다. 자기의 책임이 달성할 수 있는 한정된 범위 내에 있기 때문이다. 무엇이든 다 잘하고자 시도하기보다 각자는 한 가지 일에 정통하게 되는 기회를 갖기 원한다.
그러나 전문화는 극단에 흘러서는 안 된다. 과도한 전문화는 오히려 개인의 성과를 증진하기보다 감소시킨다. 작업 활동이 지나치게 세분화되어 있고 되풀이 되는 단위로 나누어져 있으면 의미있는 성취나 성과와 관련시키기 곤란하고, 그 작업을 수행하는데 소요되는 능력도 떨어져 작업을 하고자 하는 의지가 현격히 떨어지는 원인이 된다. 이 문제를 해결하기 위해서는 전문화의 균형점을 찾아야 하는데 개인의 능력과 의지가 생산성에 어떠한 영향을 미치는지 고려해야 한다.
● 통제 폭의 원칙
교육훈련 직능의 각 수준 내에서 각 관리자는 제한된 수만의 부하를 감독할 수 있다. 특정직위의 통제 폭을 결정하기 위해서는 여러 가지 요인을 고려해야 한다. 관리자의 통제 폭이 다음과 같은 경우라면 증원된다고 한다.
‘감독 능력 수준이 높을 때’, ‘부하의 능력과 일하고자 하는 의욕이 높을 때’, ‘부하의 활동 간에 상호관련성이 밀접하지 못하고 그리하여 한 사람의 활동이 다른 사람의 활동에 영향을 미치지 않을때’, ‘부하의 성과 표준이 명확하게 세분화되어 있고 이해하기가 용이할 때’, ‘부하에게 위양된 공적 권한이 많고, 고도의 권한위양이 되어 있을 때’, ‘참모적 지원의 가용성이 높을 때’ 이러한 모든 요인을 함께 고려할 때 각 관리자, 각 수준에서는 몇 명의 부하를 효과적으로 감독할 수 있는지를 결정할 수 있다.
모든 경우에 적용할 수 있는 고정된 인원이 있는 것은 아니다. 조직의 상층부에서는 보통 3~11명의 부하를 감독하는데 하부에서는 6~30명을 감독하는 경우가 비일비재하다. 교육훈련 조직에서 최선의 감독 폭을 결정하기 위해서는 특정상황에서 상기한 모든 요인을 고려해야 한다.
글 엄준하 인력개발학박사
무료
2012-10-10 엄준하