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발행인메세지
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[엄준하] 융숭한 HRD는 인생경영에서 부터
희망찬 새해가 밝았습니다.
2014년 갑오년(甲午年) 새해는 청마의 기운으로 HRD활동이 더욱 융숭해지기를 기원합니다.
HRD 활동이 사람과 조직으로부터 융숭한 대접을 받기 위해서는 먼저 사람을 행복하게 해주어야 합니다. HRD 활동을 통해서 사람이 만족하고 행복해지기 위해서는 사람이 원하는 것이 무엇인지 그것을 찾아서 이룰 수 있도록 도와주는 것입니다. 그러기 위해서는 먼저 HRD의 정체성을 확보하는 길입니다.
HRD는 개인이나 조직의 성과창출을 위한 전략이며, 그 활동이 바로 경영입니다. 경영이란 지속적인 가치창출을 위한 체계적인 활동으로서 조직차원에서는 기업경영, 가정경영, 국가경영 등이 있으며 개인차원에서는 인생경영입니다.
네트워크 혁명으로 더욱 다양화, 복잡화한 개개인의 욕구와 조직의 미션이 조화를 이룰 때 사람은 행복해지고 조직은 성과를 이룰 수 있습니다. 여기에 HRD의 정체성이 있으며 그것은 사람이 행복해 지기 위한 존엄성과 보편성을 높이는 것입니다.
개개인이 인간으로서 존엄성을 찾고 보편성을 높이기 위해서는 진정한 자아(自我)를 발견하고 삶의 가치창출을 위한 인생경영을 해야 합니다. 인생경영은 성찰을 통하여 내가 누구인지? 왜 일하는지? 무엇을 원하는지? ... 존재가치를 명확히 하고 그 목표 달성을 위한 체계적인 계획과 지속적인 실천을 하는 것입니다.
HRD는 전략으로써 행복한 인생경영과 성공적인 조직경영을 지원하고 성과를 창출합니다. HRD가 융숭한 가치를 찾기 위해서는 개인의 인생경영을 먼저 지원해야 합니다.
새해 HRD 독자 여러분의 행복한 인생경영을 기원합니다.
누릴 수 있으며, 비워야 채울 수 있기 때문이다
무료
2014-01-28 한국HRD협회
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[엄준하] 느림과 멈춤으로 비움과 채움을...
▲ 엄준하 박사
본지 발행인ㅣ 인생전략가ㅣ 인생경영학교장ㅣ 한국HRD협회 이사장
어느덧 한해의 마지막 달에 와 있다. 열심히 그리고 바쁘게만 살아온 지난날을 우리는“정신없이 살다 보니 세월이 너무빠르다”고 한다.
시간은 예나 지금이나 하루 24시간, 1년 365일 그대로이다.
빠른 것은 세월이 아니라 우리 마음이다.
부와 명예 막연한 성공 증후군으로 쫓고 쫓기며 살아왔기 때문이다.
한해를 정리하는 세밑에 느림과 멈춤을 권한다.
지금까지 미덕으로 간주되었던 효율성과 속도가 과연 우리 삶의 질을 높여 주고 행복하게 해 주는가? 한번 반문해 볼 일이다.
‘ 빨리빨리’살면서 놓쳤던 삶의 의미, 인생의 진정한 가치를 느림과 멈춤으로 비움과 채움이 있기를 권한다.
잠시 멈추면 보이고 들리는 것들이 많이 있다.
느리게 사는 자만이 비울 수 있고 비운 자만이 느림을 누릴 수 있으며, 비워야 채울 수 있기 때문이다.
무료
2013-12-30 엄준하
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[엄준하] CDP와 생애설계
CDP에서 말하는 경력(Career)이란 과거의 경험내용을 말하는 것이 아니라 장래의 경력형성을 의미한다. 이번 호에서는 기업 구조와 맞는 CDP의 생애설계 모델을 알아보도록 하자.
우리나라 기업 내에서의‘ 경력’
우리나라 기업에서는 개인의 경력은 입사해서 퇴직할 때 까지의 기간을 통해서 그때그때의 상황에 대응하면서 타의적으로 만들어지는 것이 보통이었다. 기업의 의사가 결정적인 영향력을 미치며, 개인의 희망은 그다지 표면에 내세워 고려하지는 않았던 것이다.
현재 우리나라 기업에서는 종신고용제의 관행을 어느 정도 보전하면서 개인의 희망을 받아들인다. 그러므로 기업환경에 유연하게 대응할 수 있는 방법을 CDP 내에서 마련해야 한다.
(1) 강제대유가 부가결하다.
기업 간 인사이동이 적은 폐쇄사회에서 사업구조의 변화에 대응시킬 인원의 충원은 결국 기업내부에서 적당한 사람을 골라 끼워 맞추기 방법으로 대처할 수밖에 없다.
앞으로는 감량경영, 즉 효율경영에 따라 사업구조의 변화가 더욱 더 격심하리라고 생각한다. 기업으로서는 필요한 능력이 변화해도 외부에서 자유로이 보충하고, 폭넓은 능력(다능화)을 갖춘 사람은 조속히 육성해야 한다.
또한, 육성과 동시에 능력의 진부화가 진행되지 않도록 대책을 강구해야 한다. 이렇게 상호 모순되는 요청을 해결하기 위한 하나의 방책으로서 CDP가 고안되었다고 해도 과언이 아니다. 이러한 모순을 해결하기 위한 기업의 기본적인 사고방식으로서 인사에 있어서의 강제대유(强制對流)가 불가피하다. 과거의 강제대유의 사고방식은 정기이동 제도로 실시되었던 것이다. 그러나 그곳에서는 적어도 간부육성을 도모한다는 기업 측의 의도는 없었다.
CDP에 있어서는 본인의 희망이나 의사를 존중해야 한다. 그러나 전술한 바와 같이 우리나라 기업의 실태로 보아 CDP에 있어서도 강제대유의 사고방식을 받아들이지 않을 수 없다고 생각한다. 그러나 해결방법으로서 생각할 수 있는 것은 다음과 같다.
● 고도의 전문능력의 기초가 되는 폭넓은 경험을 조기에 쌓게 하고 그 다음은 다양화한 전문 루트에 전념하게 한다.
● 습득기간을 단축하기 위해 육성 루트를 계획한다.
● 진부화 방지를 위해 폭넓은 능력의 기초를 마련하는 동시에 중도에서 재교육의 기회를 계획적으로 설정한다.
● 전문성의 질적 차이에 대응하기 위해 다양한 승진(직능적 승진) 루트를 선정한다. 여기에 대해서는 ‘생애설계의 모델’ 항에서 상세히 설명할 것이다.
(2) 개인에게 있어서의 경력형성
이러한 시책을 실현하고자 한다면 기업에서는 ‘강제 대류’ 대책이 필요하게 된다. 그렇다면 조직원 개개인으로서의 경력이란 무엇일까
대다수의 조직원에게 있어서, 회사는 운명공동체로서의 성격을 계속 간직하게 될 것이다. 적극적인 애사심은 다소 희박해질 것이나 의존하지 않으면 살아갈 수 없는 상황에서 자기가 살아갈 수 있는 길을 찾는다면 역시 주어진 직장(직무) 내에서 삶의 보람을 찾는 적극적인 자세가 필요하다. 이러한 자세는 환경에서 자기를 순응시키는 전통적인 맞춤 정신이다.
이러한 정신은 서구적인 도전의 정신과 대칭적인 것이다. 도전 정신이 크게 필요하게 된 것은 명백하나 이러한 도전은 맞춤의 정신과 양립시켜야 한다. 그것은 주어진 조건을 자기에게 유리하게 만드는 것이다.
이렇게 하는 것은 경력은‘ 회사로부터 주어지는 것이므로 개인은 단지 그것을 묵묵히 받아들일 수밖에 없다’는 것이 아니다. 회사는 본인의 의사나 희망을 되도록 존중하지만 회사 형편상 그것을 모두 충족시킬 수는 없다. 회사의 요구가 오히려 강하여 반강제하지 않을 수 없는 경우도 많을 것이다. 이러한 경우의 개인의 마음 자세를 말한 것이다.
그러나 이러한 현실이 상태화되면 조직원은 모든 것을 회사에 맡겨버리는 기분을 갖게 되고, 주어진 여건 속에서 자기의 경력을 적극적으로, 형성·개발해 나가겠다는 마음의 자세가 희박해질 우려가 있다. 여기에 바로 문제가 있는 것이다.
그러한 상태로 조직원을 내모는 것만은 피해야 한다.
그러므로 진로지도(카운슬링)에서의 대화가 중요하다. 조직원이 경력을 선택하는 단계에서 자기의 뜻대로 되지 않고 주어지는 진로에 대해서는 기업이 보증해 줄 것을 요구하고 싶은 심정이 된다. 이러한 심정은 우리들 마음의 심층에 있는 것으로 주위에서‘ 주어지는 것’을 요구하는 기분이다. 일반적으로 한국인의‘ 한다’는 것은 주체적인 선택을 필요로 하는 행동이고‘, 된다’는 것은 대세에 자기 몸을 맡기는 행동이다.
경력을 형성하는 데 있어서도 이러한 심리는 우리 마음의 심층에서 작용하고 있다. 이러한 기분이 강한 사람일수록 경력을 스스로 선정하느니보다 주위에서 주어지고, 그것을 보증해 주는 편을 바라는 것이다. 기분이 강한 사람일수록 조직에는 부담되나 대부분의 사람은‘ 주어진 길을 힘차게 달린다’
는 적극적은 자세를 지니고 있으며 이것이 동양적인 의미에서의‘ 도전’이라할 수 있겠다.
결론적으로 대부분의 조직원에 있어서 경력은 완전히 자기의 의사로 선택하는 것이 아니라 주위에서 보증해 주는 것을 부여하는 편이 정신적 부담이 적다. 이러한 배경에는 주체적인 선택을 가능케 하는 사회적·기업내적인 조건이 아직 정비되어 있지 않기 때문에 너무나 많은 위험을 안고 있다는 것이 현실이나, 한편으로 동양인의 정신적 특질인 겸양지미덕을 무시할 수 없다.
(3) 경영관리의 대상범위
우리나라 기업에 있어서 또 하나의 곤란한 문제는 부과장지향(部課長指向)의 풍토다. 모든 사람의 커리어 목표가 관리직에 있다면 전문적 능력의 커리어 형성에 소홀하게 되고 희생이 될 것이다. 오히려 전문화를 피하고자 하는 좋지 못할 풍조마저 생겨날 것이다. 그러므로 관리직 방향인가, 전문적 방향인가를 구별해서 방향설정을 해야 한다. 이것은 전문직 제도가 아직 정착되어 있지 않은 우리나라 기업에서 상당한 저항에 부딪치게 될 것으로 보인다.
그러한 의미에서 우리나라 기업의 CDP는 관리직과 전문직의 커리어 분화방법을 어떠한 형태로든지 삽입하지 않으면 안될 시기에 당도하였다.
현실적으로 살펴보면 CDP를 관리직 바로 직전까지의 계측에 한정시켜 적용하고 있는 기업이 대부분이다.‘ 폭넓은 전문능력(specislist)의 계획적인 조기육성’을 지향하고 있다. 확실한 전문능력의 습득은 30∼35세 전후까지 일단 완료해야 한다.
생애설계의 Model
전술한 바와 같이 CDP는 폭넓은 능력의 육성, 고도의 전문능력의 육성, 전문능력의 조기습득, 능력진부화의 방지 등의 필요성에 대한 하나의 해결책이다.
최근에는 이밖에도 정년후의 준비를 포함한 생애설계의 중요성과 필요성을 강조하게 되었다. 이러한 관점에서 CDP를 검토해 보는 것도 중요하다. 따라서 다음의 2가지 Model을 소개하여 CDP와의 관련을 고찰해 보고자 한다.
1. 생애설계와 CDP
생애설계와 그것에 대응한 능력개발의 과정은 다음과 같다. 각기 특징은 다음과 같다.
[제1기] 20∼30세
능력기반을 다지는 시기로 제2기의 기초조성기에 해당한다.
이 시기를 다시‘ 기초습득기’와‘ 다능화를 위한 습득기’로 나눈다. 후자에서 이종직무를 경험하게 한다. 전자가 적성발견을 위한 Rotation이라면 여기서는 다능화의 토대를 만들기 위한 Rotation을 한다. Rotation은 3∼4회 정도가 바람직하다. 기간 중에는 능력평가를 마디마디에서 실시하며, 적성, 희망, 조직의 필요성에 입각해서 그 다음의 Rotation Courese를 결정한다.
[제2기] 35∼50세
관리직과 고급전문직이 나누어지는 시기이다. 적절한 능력평가를 하였다면 관리직 지향인가 아닌가를 35세까지에 식별할 수 있다고 한다. 고급전문직이라고 부른 것은 제1기에서 육성된 전문직과 구별하기 위함이다. 여기서는 관리직도 관리직능의 고급전문직이라고 간주하고 있으며 모두가 철저히 전문화해서 기업에 기여할 것을 기대하고 있다.
또한 고급전문직이라 할지라도 여러 종류와 등급이 있다. 예를 들어 연령이 35세가 되어 관리직 지향은 아니지만 그렇다고 특정분야에서 고도의 전문능력을 갖춘 것도 아니다. 그러나 실무면에서는 노련한 베테랑이 있다. 우리나라 기업에서는 연공서열적인 습관이 있으므로 이러한 사람들의 활용이 여간 어려운 것이 아니다. 앞으로는 고령화가 진전되어 더욱 어렵게 될 것이다. 이같은 사람들이 활약할 수 있는 장을 마련해주기 위해 다음 항에서 ‘외양화 Model’로 제시한 경력 루트의 다양화가 필요하다.
[제3기] 50∼65세
근로의욕이 있는 사람과 없는 사람이 명백히 밝혀지는 시기이다. 여기서 55세 전후까지가 전문화·다능화로 되어 있으나, 복합화를 거쳐 보다 폭넓은 고차적인 수준에서의 전문화·다능화이다. 지혜를 살리는 시기라고도 할 수 있다.
그 이후는‘ 사회적 활동기’로 일단 직장에서 벗어나 새로운 직무에 취임하고 사회적으로 유익한 활동을 하게 한다. 또한 능력의 진부화현상은 직종에 따라 상당한 차이가 있으나, 육체적·정신적 면에서 말하면 40세가 지나면 현저히 진전된다고 한다. 따라서 개인별로 능력평가(진단)를 수시로 실시하여 적직에 종사하도록 지도해야 한다.
그때는 종래의 승진 루트를 가지고는 조치할 수 없는 사례가 앞으로 많아지리라고 생각되고 다음 항에서 예시한 것과 같이 직위의 다양화를 검토하고, 각자가 각기 능력적성에 맞추어 적재적소가 되도록 힘써야 한다. 이것은 각자의 Morale을 유지·향상시키고 조직의 효율화를 위해 필요한 방향이다.
생애설계와 CDP 대응을 생각하면 각기에 대해서 다음과 같은 CDP를 대응시킬 수 있다.
이것을 더욱 소급해 올라가 45세부터 시작해도 좋다. 그리고 중요한 것은 연속성과 일관성을 가지고 있어야 한다. 즉 [제1기]에는 이미 [제2기]의 준비단계가 들어 있어야 하며, [제3기]는 이미 [제2기]에서 시작되도록 해야 한다. 특히 관리직의 선별과 육성에 있어서는 빠른 시기에 능력의 발견·교육의 단계를 거듭하는 것이 바람직하고 신뢰성이 있다는 것이 밝혀졌다.
앞으로는 관리직능의 고급전문적으로서 ‘관리직’을 엄격히 발견·선별하고자 하는 기업이 증가하리라고 생각한다. 그러한 경우의 CDP에는 이 같은 선별절차가 반드시 삽입되리라고 생각한다.
2. 승급 루트 다양화 모델
가. 개요일전체상(槪要一全體像)
승진 루트는 4세까지는 각각 다른 직능을 경험케 하고, 전원을 지브라컬러(얼룩말과 같은 Blue, Gray, White의 각 직능을 경험한 사람)로 하여 직능에 따른 불평등을 배제한다.
45세의 시점에서 4개의 승진 루트를 밟게 된다. 이 루트가 다양화의 주안점이다. 하나의 안에 불과하지만 우리는 많은 시사점을 발견하게 된다.
나. 45세까지의 루트
45세까지의 루트는 커리어패스를 설정하여 계획적인 로테이션을 실시하지만 이 기간을 다시 3가지로 구분한다.
● 능력개발기 : 이것을 다시 2기로 나누어 전기(18~30세)와 후(31~40세)로 한다. 전기는 주로 과제해결능력과 팔로어십(보좌)능력을 육성하는데 중점을 둔다. 후기는 과제형성능력과 리더십 능력을 개발하는데 중점을 둔다. 이 시기에는 3년 정도를 마디로 하며 되도록 다른 직무로 로테이션이 이루어지도록 한다.
● 진로결정준비기(40-45세) : 능력개발기에서 축적한 능력을 기반으로 하여 각자 가장 적합한 부문에 들어가 그 부문 내 특정 직무에 대한 전문능력의 습숙을 도모한다.
● 능력발휘기(45세 이후) : 여기서는 고령화 시대를 상정하고 있기 때문에 45세가 전환점이라고 선정하고 있으나, 그 시기에 관해서는 다른 의견도 있을 것이다. 실제로 이 시기를 35세로 본 회사도 있고, 42세로 간주한 곳도 있다. 하여튼 이러한 전환점까지 능력의 축적기라는 생각은 변함이 없다. 따라서 이 시점 이후 조식에서는 직위의 승진·승급·승격 등의 처우가 중요하게 된다.
다. 45세 이후의 승진 Route
45세 이후는 4개의 승진 루트와 설정되어 있다. 이러한 루트는 상하관계가 아니라 동격인 병열로 되어 있다.
● 경영층, Key Job 담당 : 고도의 관리능력과 유연한 사고력을 가지고 전략적인 과제나 창의적인 임무에 계획해 참여하는 루트, 기업의 전략기획부문이다. 이 루트에 한해서 35세 전후에서 선발된다.
● 코디네이터 : 비전략분야의 부문단위에서 과제를 맡아 부문 내부에서 그것을 분할 지정하고 성과를 올리는 자, 종래의 부과장에 해당한다.
● Professional : 전술한 고급전문직 중에서도 가장 교도의 특수한 분야의 전문적 지식과 능력을 갖춘 그룹, 사회적인 평가에도 감당해낼 수 있는 직무에 한정된다.
● Master : 45세 이전까지의 풍부한 경험을 바탕으로 하여 사내사정이나 여러 사례에 정통한 실무의 베테랑, 특정한 직무분야에서는 지도자로서 집단을 리드하는 역할을 한다.
실제로 대다수의 사람이 ‘Master’군에 속한다. 종래의 대우체계에서는 이런 집단에 대한 위치가 불명확하여 독자적인 직무군으로 인정받지 못하였기 때문에 커리어 목표를 설정할 때도 부과장의 지도를 받아야 한다.
역자 엄준하 박사
무료
2013-11-29 한국HRD협회
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[엄준하] 명상하고 힐링으로 HRD하라
잠시 멈춤으로,빠르게 살면서 놓쳤던 삶의 의미, 인생의 목표, 가족, 국가, 세계와 나 등 조금은 거창한 주제를 사색하고,인생의 진정한 가치를 생각해보자.
왜 명상하는가? 조용하게 있으면 진짜 자신의 모습이 보이기 때문이다.
왜 힐링인가? 집착, 번뇌, 욕심을 내려놓고 상처 난 마음을 치유해야하기 때문이다.
고요한 수면에 가을 숲이 드리우듯이, 잠시 멈추고 조용히 성찰하면서 참 나의 가치와 내 인생의 미래를 생각해 보자!
우리는 스스로의 의지와 관계없이 이 세상에 태어났다!
나는 누구인가?
지금의 나와 진정한 나는 어떻게 다른가?
지금의 나는 어디에서 비롯되었는가?
내가 원하는 삶은 무엇인가?
이 시대 진정한 HRD는 지식과 기술의 향상에 앞서 자기성찰을 통한 정체성 회복에 있다.
무료
2013-11-28 엄준하
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[엄준하] 인적자원개발과 경력형성(2)
이번 호는 지난 호에 이어 인적자원개발과 경력형성에 대해 다뤄 보았다. 특히 조직사회화 과정 속에서의 경력형성 과정, 직무비전과 심리적 성공경험에 대해 알아보도록 하자.
조직사회화의 경력형성
조직과 개인의 상호작용에 따른 성장으로의 동기부여 과정은 신입사원의 조직 내 경력형성과정의 연구를 통해서 밝혀지고 있다. 이러한 접근방식에서는 조직 내에 입사한 신입자가 일정기간 조직과의 상호작용을 통해서 어떠한 동기부여 메커니즘을 학습하게 되는지, 다시 말하면 조직사회화가 어떻게 이루어지는지에 연구의 초점이 맞춰진다. 조직사회화란 개인이 새로운 조직환경에 직면해 그곳에서의 효과적인 행동의 골격(Framework)을 습득하는 과정이다. 행동의 골격이 되는 것은 두 말할 필요도 없이 동기부여 패턴이 개인에게 습득되면, 그것은 사회와 이어지는 조직 내 경력형성의 과정에 있어서도 그의 직무행동에 강한 영향을 미치고 규제를 받는다는 것이다. 바꿔 말하면 어느 정도로 효과적인 행동의 골격이 습득되는가에 따라 그후의 바람직한 경력형성이 좌우된다는 것이다.
조직사회화 과정의 특징을 말하면, 조직에서의 인간의 생활은 학생으로부터 견습사원으로, 견습사원으로부터 일반사원으로, 일반사원으로부터 관리직으로, 영업으로부터 경리로, 지사로부터 본사로 등등 끊임없이 진행하는 ‘이행과정’의 연속이다.
이러한 이행과정은 변화와 적응으로 특징지워진다. 인간이 새로운 과정(예를 들어, 신입사원)에 이행하게 되면, 그곳에서는 선행하는 과정(학교)에서 몸에 지닌 행동이나 태도의 수정이 우선 요구된다. 이어서 새로운 환경에의 적응으로서, 새로운 행동이나 가치·태도의 ‘레퍼토리’가 학습되고, 새로운 환경과의 통합이 달성된다. 이상과 같은 과정은 새로운 동기부여와 행동 패턴이 학습되는 프로세스에 지나지 않는다. Schein은 이 같은 프로세스를 ‘해빙’, ‘변용’, ‘재결빙’이라는 3가지 국면으로 분해해 이행과정의 특징을 기술하고 있다.
샤인(Schein)에 따르면, 첫째 국면인 해빙과정에서는 우선 새로운 행동패턴을 학습하는데 장해가 되는 낡은 가치나 태도의 해빙(해체)이 시도된다. 그리고 선행하는 과정에서 학습했던 낡은 가치나 태도를 부인하거나 거부하는 것이 본 국면에서의 개인과 조직의 상호작용의 특징이다.
둘째 국면인 변용에서는 부인된 행동 패턴에 대체될 새로운 가치·태도의 수용이 시도된다. 이 국면에서는 새로운 행동 패턴학습의 모형이 될 이상적인 리더, 집단의 출현이 변화를 용이하게 만든다. 하여튼 이행과정의 당사자는 이 국면에서 환경이 제시하는 어떤 모델에 따라 새로운 행동 패턴을 습득하게 된다.
끝으로 셋째 국면인 재결빙 과정에서는 새로이 수용된 가치·태도가 당사자의 Personality의 신념체계로 통합(재결빙)된다. 즉 이 단계에서는 환경으로부터의 지지나 격려에 힘입어 새로이 습득한 가치·태도가 극히 자연스럽게 당사자 자신의 것으로 의식하게 되고, 행동을 통해 주체적으로 표출하게 된다.
상술한 바와 같이 샤인의 이행국면분석은 조직사회화가 전개하는 여러 조직상황(학생으로부터 조직인으로, 일반직으로부터 관리직으로, 영업부문으로부터 관리부문으로와 같은 이행과정과 그곳에서의 행동변용을 기술·분석하는데 유력한 골격을 제시하고 있다. 예를 들어,그레인(C.B.Graen)은 샤인과 같은 모델을 사용해 ‘조직으로의 동화과정’이라고 부르는 신입사원의 조직에 있어서의 행동변용과정을 실증적인 연구에 입각해서 다음과 같이 기술하고 있다.
제1기. 초기결정
신입사원에게 있어서 조직과의 만남은 우선 첫째로 조직과의 대립관계를 의미한다.그것은 샤인이나베니스(Bennis)도 지적한 바와 같이 이 국면에서 조직은 개인을 조직이 바라는 방향으로 해빙시키고자 하며, 바람직하지 못하다고 생각하는 그들의 태도나 행동을 부인 또는 거부한 채 개인과 ‘대결’하기 때문이다. 이러한 대결이 너무 엄격하다고 느낄 경우, 후술하게 될 당사자인 개인은 조직에 대해 동기부여가 아닌 환멸감을 품게 될지도 모른다.
제2기. 조정작업
이 국면에서는 본인과 조직의 대립이 교섭이나 타협을 통해 어떻게든지 서로 받아들이는 것으로 조성돼 간다. 구체적으로는 신입사원을 자기 주위에서 이용가능한 어떤 역할 모델을 참고로 모방하거나 동일화함으로써 자기와 환경 간의 갭을 메꾸고자 한다. 한편 환경 측(상사나 선배 포함)도 본인을 이해하고 받아들이고자 유연성과 타협을 제시한다. 즉,샤인이말하는 변화의 과정이다.
제3기. 통합
이 장면에서는 제1, 2의 국면을 통해서 해빙되고 변화된 개인과 조직환경이 모두 재결빙해 안정된 관계로 통합된다. 그러한 통합방법은 각양각색으로 대립이나 갈등이 전부 해소된 경우도 있고, 그것들이 보다 명확히 의식화되면서도 적당히 균형이 잡힌 경우에 이르기까지 각양각색의 통합수준을 생각할 수 있다. 반대로 통합을 체념, 포기하고 환멸이나 대립을 남겨둔 채 본인이 조직에서 사라지는 것도 이 국면에서 일어나게 된다.
환멸경험
조직 내 경력형성을 위해 개인은 새로운 이행과정에 직면할 때마다 상술한 조직사회화의 세 가지 국면을 통과해야 한다. 어떤 이행과정은 개인이나 조직에게 전혀 의식되지 않을지도 모른다. 또한 몇 개의 이행과정은 양자에게 변화와 적응을 위해 다대한 고통을 강요할지도 모른다. 후자의 전형적인것은 신입사원의 조직에의 동화과정이다. 이 과정에서 개인은 학생으로부터 사회인으로의 이행을 조직 내 직무환경에의 적응과 동화를 통해 달성해야 한다. 만약 이것이 곤란한 조직 적응과정이 환멸과 실의의 연속이라면 아무리 유능한 개인이라 할지라도 성장으로의 동기부여는 용솟음치지 않을 것이다. 반대로 적응이 성공경험의 연속으로 진행될 때, 적응과정은 그대로 성장과정이 된다.
샤인은 취직을 맞이 한 대학생과 그들을 받아들일 조직의 관리자와의 면접을 통해, 양자간에는 쉽사리 메꾸기 힘든 큰 ‘기득격차’가 있음을 명백히 했다. 그는 아래에 기술한 것과 같이 학생의 비현실적·이상주의적인 기대와 관리자의 현실적·보수적인 기대 간의 격차가 입사 후의 대졸 신입사원에게 심한 환멸경험을 맛보게 하는 원인이라는 것을 강조했다.
학생의 기득
첫째, 작업이 가기의 능력과 한계를 시험해 볼 수 있는 기회를 제공해 주는가?
둘째, 자기가 가치 있는 존재로서 인정을 받을 것인가?
셋째, 자기의 주체성과 개성을 유지할 수 있겠는가?
넷째, 학습하고 성장할 수 있겠는가?
현장의 관리자의 태도
첫째, 대졸 신입사원은 야심과잉으로 비현실적인 기대의 포로가 되어 있다.
둘째, 너무나도 이론적·이상주의자로 중요한 일을 맡길 수 없다.
셋째, 너무나 미성숙하고 경험부족으로 책임질 수 있는 일을 맡기기란 애당초 무리다.
넷째, 조직에서 쓸만한 사람을 만들기 위해서는 우선 그들을 강제로 주입시키는 것부터 시작해야 한다.
상술한 바와 같이 대졸 신입사원이 적응할 것을 강요 당하고 있는 조직의 제1선에서는 그들을 둘러싸고 있는 대인적 환경이 상당히 보수적이다.샤인에 따르면 대부분의 경우에 대졸 신입사원은 조직사회화 과정에서 어떠한 형태로든지 환멸을 경험하지 않으면 안될 운명에 놓여 있다고 했다.
조직사회화 과정에서의 환멸경험이 이직행동과 직결된다는 것을 실증한 사람은 두네트(Dunnette)등이다. 그들은 대졸 신입사원을 대량으로 채용한 기업에서 입사 후 2년 이내에 이직한 그룹과 그 이후에도 계속 기업에 남아 있는 그룹과의 직무경험을 비교분석해 보았다. 이직집단은 입사 후 2년간을 통해서 상사, 인정, 작업의 책임, 작업의 흥미, 진보의 기회 등 그밖의 여러 측면에서 유직(有職)집단에 비해 보다 심한 기대 이하의 경험을 맛보고 있었다. 즉 입사 후의 냉엄한 현실에서 생긴 기대 이하의 경험이 조직이나 작업에 대한 환멸감을 낳게 하고 종국에는 이직에까지 치닫게 하는 것이라고 추측할 수 있다.
그러나 환멸을 느끼고 작업의욕을 상실한 신입사원이 모두 이직하는 것은 아니다. 앞서 소개했던 그레인 등의 연구에 따르면, 조직에의 동화과정의 결과로서 역할거부로 딱지가 붙은 일부 신입사원은 환멸 경험에서의 확실히 조직을 떠나가 버린다. 그러나 그 이상으로 많은 신입사원이 환멸을 느끼면서도 조직에 머무르고 몸담고 있다. 그레인에 따르면 그들은 매일 회사를 방문할 뿐 작업이나 경력형성에 의욕을 상실하고 있다. 결국 조직은 사회화 과정이 졸렬하기 때문에, 이직자의 출현으로 인재를 상실하는 한편, 유능한 인재가 환멸을 느껴 근로의욕을 상실한 그대로 조직에 잔류하기 때문에 이중으로 보이지 않는 손실을 감당하고 있는 것이다. 상기한 사실은 이행과정에서의 성장 동기부여 획득이 얼마나 중요한가를 말해주는 것이다.
직무비전과 심리적 성공경험
전술한 환멸경험과 대립되는 것이 심리적 성공경험이다. 아지리스(Argyris)에 의하면 심리적 성공경험이란 어떤 사람이 자기를 둘러싼 환경으로부터 도전을 받고 그것과 대결해 과제를 훌륭히 완수함으로써 자기의 효과적 환경제어능력을 스스로 실감하는 경험이라고 했다. 앞에서도 기술한 바와 같이 이 같은 심리적 성공경험이라고 했다. 앞에서도 기술한 바와 같이 이 같은 심리적 성공경험을 통해, 개인은 자기의 유능함의 자각, 즉 자신과 자기결정의 행동 패턴, 다시 말하면 자율성을 획득해 가는 것이다. 따라서 조직 사회화를 통한 성장 동기부여의 획득이란, 이러한 자신과 자율성에 입각한 역할행동 패턴의 학습을 의미한다.
벌로(Berlew)와 홀(Hall)은 신입사원이 경험하는 직무도전의 높이가 그들이 달성하는 조직 내 경력 형성의 수준과 강한 상관관계가 있다는 것을 AT&T사에서 실증적으로 검토해 보았다. 그들은 우선 신입사원 각자가 입사 후에 경험한 직무도전의 높이를 회사 측(구체적으로는 본인의 상사들)이 본인에 대해 품고 있었던 기대의 크기로 평정(評定)했다. 그리고 입사해서 4년 내지 5년이 경과한 후에 벌로와 홀은 그 동안 신입사원들이 수행한 경력형성의 수준을 조사했다.
분석한 결과 입사 후에 각 년도별로 측정한 회사의 기대(직무도전)는 신입사원들이 5년 후에 달성한 조직 내 경력형성의 수준(구체적으로는 ‘업적’의 높이와 일반적인 ‘성공’의 정도)과 시종일관 유의한 고도의 상관관계를 유지하고 있다는 것을 밝혀냈다. 즉 입사 5년 후에 높은 업적과 성공을 달성했다고 평가 받은 사원은 입사 초년도부터 매년 그들의 상사로부터 높은 기대를 걸고 있었다는 것을 의미하고 있다.
문제는 입사 초창기(입사 후 1년 내)의 기대가 5년째의 업적이나 성공지표와 높은 상관관계가 있다는 점이다. 벌로와 홀은 이것을 심리적 성공경험의 효과로 다음과 같이 설명하고 있다.
첫째, 입사 초창기라는 중요한 시기에 높은 기대(도전)가 주어지면 신입사원들은 그것을 극복함으로써 심리적 성공을 맛보게 된다.
둘째, 이러한 경험은 그들에게 자신과 성장의욕을 북돋아 보다 높은 도전을 요구하는 행동으로 그들을 리드한다.
셋째, 상사는 여기에 부응해서 보다 높은 목표와 성과를 본인에게 기대하게 된다.
넷째, 그리하여 입사 초창기에 걸었던 높은 기대는 본인의 심리적 성공경험을 매개로 ‘도전→응전→성공→보다 높은 비전’이라는 사이클의 출발점을 구성하고, 결과로서 4년 후·5년 후의 경력형성의 높이를 결정하게 되는 것이다.
이상을 요약하면 조직사회화란 학생에서 조직인과 같이 조직에서의 이행과정을 통해 여러 개인이 직무수행에 있어 일정한 동기부여와 행동패턴을 학습하는 과정이라고 정의할 수 있다. 이러한 과정에는 개인의 내발적 동기부여와 조직환경이 가져다 주는 직무도전이 상호 의존적으로 얽히고 설켜 있다.
그리고 조직사회화 과정에서 양 요인의 상호작용은 어떤 경우에는 심리적 성공경험과 경력 발달을 촉진하지만, 경우에 따라서는 환멸경험과 그 결과로서의 이직이나 침체된 조직 내 경력형성 과정을 밝게 할지도 모른다.
역자 엄준하 박사
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2013-10-29 엄준하
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[엄준하] 학습매체의 변화가 HRD의 혁명
오늘날 신문, 방송, 출판 등의 대중매체가 문자, 그림, 사운드, 동영상 등을 동시에 사용하는 혼합적 다중매체로 변화하면서 학습매체 또한 교재와 강의의 일방적 커뮤니케이션에서 멀티커뮤니케이션으로 변화하고 있다.
제러미 리프킨(Jeremy Rifkin) 펜실베이니아대 교수는 새로운 커뮤니케이션 기술이 새로운 에너지체계와 만날 때 거대한 경제혁명이 발생했다고 주장했는데, 19세기 1차 산업혁명에는 석탄을 동력으로 한 대량인쇄·생산경제가 이루어지면서 학습이 가정이나 교회에서 학교로 이동했으며, 20세기 2차 산업혁명 때는 석유에너지가 전기·커뮤니케이션 기술과 만나 통신과 방송을 활용한 학습매체가 주를 이뤘다. 이제는 1, 2차 산업혁명을 아우르던 화석연료 시대와 활자매체를 이용한 일방적 커뮤니케이션 시대는 종말에 이르렀다고 본다.
3차 산업혁명은 네트워크 기반의 인터넷 기술이 재생 가능한 에너지와 융합하는 격변을 예고하고 있으며, 이미 인쇄매체뿐만 아니라 교사, 학교라는 인간의 중요 학습매체가 인터넷과 모바일 중심의 네트워크로 대체되고 있다. 비즈니스 패러다임이 협업과 공유로 이동했듯이 지식도 개방형 공유체로 네트워크에 연결되면서, 기존의 교재와 교사라는 학습매체가 그 역할을 다 할 날이 멀지 않다고 본다.
엄준하 박사/인생전략가/인생경영학교장/한국HRD협회 이사장
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2013-10-29 엄준하
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[엄준하] 인적자원개발과 경력형성(1)
경력관리제도의 구체적인 짜임새에 들어가기에 앞서 인간의 능력개발이 어떠한 조건하에서 어떠한 과정(Process)을 밟아 이루어지는가를 고찰해 보고자 한다. 경력관리제도는 이러한 과정을 촉진하는 조건조성을 목적으로 하고 있기 때문이다. 따라서 이번 호에서는 인적자원개발과 경력형성에 대해 다뤄보았다.
인적자원개발의 과정
직업인으로서의 능력(Competence)
인사고과의 평가항목에 여러 능력요소를 들고 있으나 일반적으로 다음의 3가지로 구분할 수 있다.
• 업적·성과
• 업무수행 중 나타나는 자질이나 능력-직무지식, 판단력, 절충력, 기획력 등의 지적기능과 인내력, 적극성 등의 자질
• 성격·인품-외교성, 내향성, 대담성, 신중성, 거시적, 미시적, 세심성
담당업무에 따라 요구되는 능력이 다르기 때문에 이러한 평가요소를 실정에 맞추어 가려내서 이것을 가지고 개개인을 평가·지도함으로써 능력개발을 하는 것도 중요하다.
그러나 우리의 일상적인 실태로서 ‘그는 일을 할 수 있다’는 경우에 상기한 것과 같이 분석하고 있는 것이 아니다. 잘 생각해보면 ‘그가 일을 할 수 있다’는 것은 ‘그 시점에서 조직이 당면하고 있는 문제 상황을 정확히 파악하여, 그 중에서 모두가 기대하고 있는 것을 훌륭히 해내는 것이다’.
크리스 아지리즈(Chris Argyris)라는 학자는 이 같은 의미의 능력을 'Competence'라고 부르고 'Ability'와 구별한다. Competence란 단지 ‘영어를 잘 한다’, ‘회의에서의 사회가 뛰어나다’는 것과 같이 ‘어떤 특정한 일을 솜씨를 발휘해서 해내는 것’뿐만 아니라 ‘환경 내에 있는 어떤 목적달성을 위한 의도 또는 상황으로부터의 요구나 거부하기 곤란한 요청과 대결해서 처리하고 순응하는 능력이다’. 이것은 ‘자기 자신이나 사회(기업이나 조직을 포함)에 자기에 대한 기대에 부응할 수 있는 능력’이라고 할 수 있다.
우리들이 사회적으로 성공할 수 있느냐, 없느냐도 이 같은 능력의 성숙도 여하에 달려있다고 해도 과언이 아니다. 이같이 생각하면 Competence란 직업인으로서의 인간적 성장이다.
Competence를 구성하고 있는 것으로서 전술한 요소적 능력 즉, 질문적 지식, 지적·신체적인 기능, 성격이나 인품 등은 중요하다.
그러나 그 이상으로 중요하고 인성에 있어서 결정적인 의미를 갖는 것은 욕구나 동기, 그것과 일체가 되어 있는 인생태도나 가치관 등 그 사람의 의식이나 행동의 원동력이 되어 있는 것이다.
Competence의 개발과정
Competence는 어떻게 형성되는지를 기술하고자 한다.
<인간동기부여의 구조> 에 따르면, Competence 육성의 첫째 조건은 상기한 ①, ②, ③을 충족시키는 것이다. 그것을 어떻게 하면 되는가? 요컨대 노력→성과→보수가 연결됨을 명확히 종업원에게 제시하면 되는 것이다. 다시 말하면 사람에게 일을 시키고자 할 때 다음과 같이 설명하면 된다.
“이 일을 하면 자네가 장차 바라고 있는 직위에 취임하기 위한 자격요건 중 하나를 몸에 지닐 수 있게 된다. 물론 이 일을 열심히 수행한다는 것이 전제조건이다. 이 일을 졸업하지 못한다면 앞을 기약할 수 없다.”
심리적성공감을 맛볼 수 있는 일부터
다음에 더욱 중요한 과정이 있다. 이 과정이야말로 Competence 육성의 핵심이다. Competence는 ‘목적에 의한 자주관리’의 과정에서 육성된다. 결국 Competence는 ‘목적에 의한 관리’의 본질이 살아 있어야 한다는 것이 전제가 된다.
즉 ‘목표달성’이 본인에게 강력한 심리적인 성공감(드디어 해냈구나 하는 감격!)을 맛보게 하는 작업방법이 전제조건이다. 그의 전제조건에서 아지리스는 다음의 다섯 가지를 들고 있다.
첫째, 목표를 자기 자신이 명확히 하고 스스로 결정할 수 있어야 한다. 이 경우의 목표는 당면한 작업목표만이 아니라 전술한 성과→보수의 예측을 명백히 확인할 수 있다는 것도 포함된다.
둘째, 목표에 도달하는 경로(Path)를 자기 스스로 탐색해 결정하거나 새로이 개척할 수 있어야 한다. 요컨대 당면한 과제해결이든지 장기적인 보수를 얻는데 이르는 경로라든지, 상사로부터 주어지는 것이 아니라 자기 스스로의 판단과 결단으로 선택해서 쟁취한다는 것. 노심초사 각고 끝에 얻은 경험이 아니고서는 피가 되고 살이 되지 않는 법이다.
셋째, 전술한 목표와 경로를 자기 중심적인 욕구나 가치관과 결부시킬 수 있어야 한다. 즉 목표와 경로의 선택은 전인격을 투입할 수 있는 것이고, 그것은 자기자신의 삶을 표현하는 것이다.
넷째, 목표는 도전(Challenge)해 볼만한 가치가 있어야 한다. 즉 간단히 달성할 수 없는 것, 위험(Risk)을 수반하는 것, 따라서 현재의 능력의 내용이나 수준으로서는 달성할 수 없는 것으로서 싫으나 좋으나 능력개발을 하지 않고는 못 배겨 내는 것이라야 한다. 그러나 명백히 달성 불가능하다고 생각되는 목표는 피해야 한다.
다섯째, 달성한 결과에 대해서는 자기가 중시하고 있는 상사로부터 확인되고 지지를 받을 수 있어야 한다.
이러한 조건하에서 달성되어야 한다. 물론 이러한 조건은 이상적인 상태를 열거한 것이며, 현실적으로는 여간 어렵지가 않다. 그렇지만 이상이 제시되지 않으면 향상이 없는 것도 사실이다.
Competence의 핵심은 지(知)·정(情)·의(意) 중에서 정과 의에 해당하는 동기, 욕구, 의욕, 인생관, 가치관 등이 포함되어 있다. 이것은 자기의식의 확대·강화 즉 인간으로서 그릇의 크기, 깊이나 넓이, 대응의 자유스러움, 활달성 등에서 오는 것이다.
이러한 Competence의 핵심은 결국, 전술한 바와 같은 조건하에서 목표를 달성함으로써 경험한 심리적 성공감을 쌓아 가는 가운데 배양되는 것이다.
경력형성
옛날부터 관리자는 선천적으로 태어나는 것인가, 아니면 후천적으로 만들어지는 것인가의 논의가 있었다. 전자의 입장은 유능한 관리자·경영자의 출현은 선천적인 능력이나 성격에 의존한다는 것이다. 다시 말하면 갖고 태어난 관리자로서의 자질은 그냥 방치해도 자연히 개화하지만 그런 자질이 없는 경우에는 관리자로서 성공할 수 없다는 것이다. 이에 반해 후자의 입장은 관리자는 소질이 아니라 조직에서 육성되고 만들어지는 존재라고 생각한다. 즉 교육과 경험이 요체라고 생각하는 입장이다.
그러나 이 같은 질문에 명확한 회답을 하기란 불가능하다. 그것은 사고방식이나 경우에 따라 어느 입장도 맞고, 어느 입장도 틀리기 때문이다. 환언하면 질문 그 자체가 적절하지 않기 때문에 회답도 또한 의미가 없어지기 때문이다. 그러나 이 같은 질문의 목적 즉 바람직한 관리자는 어떻게 탄생하는가라는 지적은 대단히 중요한 문제다. 그러므로 이러한 문제의식을 받아들여 다음과 같이 질문을 던지고자 한다.
• 오랜 조직생활에 있어 어떤 사람은 유능한 관리자가 되는데 다른 사람은 그렇지 못하게 되는 것은 무엇 때문인가
• 유능한 관리자가 탄생하는 과정에서 도대체 어떠한 조직적·개인적인 요인이 개재하고 있는가
환언하면 관리자의 조직 내 경력(Career) 형성과정과 그 과정에 작용하는 제반 요인을 검토하게 된다. 분석의 초점으로서 개인측면의 요인으로서는 ‘성장을 위한 동기부여’가, 조직측면의 요인으로서는 개인을 둘러싼 ‘환경요인’이 양자의 상호작용이라는 관점에서 문제가 된다.
성장과 성장욕구
조직에 경력형성의 원동력이 되는 성장에의 동기부여는 매슬로(Maslow)가 말하는 ‘성장욕구’나 ‘자기실현욕구’에 그의 기초를 두고 있다. 그러나 자기실현욕구가 강하면 강할수록 성장의욕이 왕성하게 되어 경력형성도 그만큼 강력하게 추진될 것이라고 단언할 수 있겠는가, 그렇게 단순하지가 않다. 예를 들어, 성장의욕이 아무리 왕성해도 본인이 그 욕구를 실현시킬만한 실력을 갖추고 있지 못하면 욕구는 공전할 따름이다. 그리고 성장의욕과 실력을 모두 갖추고 있어도 그것을 신장하고 현실적인 성장으로의 결실을 맺게 하는 교육이나 직무상의 기회가 결여되어 있는 경우에는 의욕이나 실력도 매몰되고 사장되어 버릴 것이다.
이것과는 반대의 경우도 있을 것이다. 즉 의욕이나 실력은 없을 지라도 상사에게 격려를 받고, 동료들의 지지를 받은 결과로서 성장의 궤도에 진입하는 사람도 있을 것이다.
이상에서 기술한 것은 자기실현이나 성장욕구가 경력형성에 주된 ‘원인’이 된다고 단언하기 곤란하다는 것을 말하고 있다. 장기적인 안목에서 보면 성장에의 동기부여는 동태적으로 변화한다. 그것은 조직 내에서의 직무경험을 통해 개인이 획득하고, 유지하고, 강화하고, 발전시켜야 하는 성질의 것이며, 태어날 때부터의 개인특성과 같이 안정적인 개인속성이라고는 생각할 수 없다. 특히 대졸신입사원의 경력형성 측면에서는 성장에의 동기부여는 조직과 개인의 상호작용과정을 통해 획득해야 하는 것이라고 생각되는 많은 실증적인 근거를 발견할 수 있었다.
경력형성의 동기적 기반
지금까지 조직 내 경력형성에 관한 동기부여는 막연히 성장욕구나 자기실현욕구에 입각하는 것이라고 설명했던 것이다. 그러나 이러한 설명은 너무나 추상적이다. 직업이나 조직과 같이 현실적인 경력환경에서 구체적으로 작용하고 있는 성장에로의 동기부여가 무엇인지 명백히 밝혀져야 한다.
경력형성의 동기적기반은 ‘내발적 동기부여’이다. 데시(Deci E.L.)에 의하면 내발적으로 동기가 부여된 행동이란 자기가 유능하고 자기 결정적이라고 감지할 수 있는 행동을 의미한다고 했다. 화이트(White)는 보다 구체적으로 이러한 능력은 효과적인 환경탐색이나 조작, 환경에 대한 주의나 지각, 환경과의 커뮤니케이션으로 성립된다고 지적하고 있다. 한편 ‘자기결정’에 해당하지만 데시(Deci)에 의하면 이 개념은 사람이 스스로 계획하고, 예측하고, 환경을 통제하고, 목표를 달성함으로써 자기가 자기의 행동의 원인이 되는 존재라는 것을 실감하는 경험을 의미한다고 했다. 바꿔 말하면 자기자신이 자기의 행동의 인과율을 제어하고 있다고 지각하는 상태다.
데시는 자기가 유능하고 자기결정적인 행동은 최적수준의 직무도전을 추구하는 행동과 도전해 정복하는 행동의 두 가지 측면의 특징이 있다고 지적하고 있다. 전자의 행동측면사람은 최적상황에서 자기의 능력을 활용할 수 있는 직무상의 도전을 추구하는 것을 의미한다. 여기서 최적이란 작업이 달성 불가능할 정도로 곤란하지도 않고, 그렇다고 싫증이 날 정도로 단순하지도 않고, 독창성과 전략의 다양성을 적절히 내포하고 있는 상태를 가리킨다.
이에 반해 후자의 행동측면은 도전의 극복, 즉 자기의 유능성과 자기결정이 달성되고, 그것이 심리적 성공경험으로서 본인에게 실감나게 하는 극면을 의미한다. 앞서 소개했던 화이트의 말을 빌리면, 이 측면은 사람이 환경과의 상호작용에서 스스로를 ‘효과적’이라고 실감하는 극면에 지나지 않는다.
이상을 요약해서 말하면, 조직 내에서의 경력형성을 위해서는 내발적 동기부여와 그것에 기반을 둔 행동 패턴의 습득이 불가결한 개인의 조건이라는 것이다. 데시에 따르면 내발적인 성장에로의 동기부여는 자기의 유능성과 자기결정의 경험을 통해서 기능하다고 하였다. 그리고 이 기능은 작업에 도전하고, 그것을 정복하고자 하는 행동에 지나지 않는다.
이상의 주장은 매슬로나 골드스테인(Goldstein)의 자기실현의 개념과 대응하는 것이다. 매슬로는 자기실현의 가능성으로서, 자기를 체현하는 것, 진실한 자기존재로 근접해 가는 것, 자기가 될 수 있는 것의 전부가 되는 것이라고 정의하고 있다. 경력형성이라는 구체적인 과제에 따라 생각하면, 매슬로의 정의는 데시나 화이트가 말하는 유능한 자기, 내지는 자기결정의 경험과 같은 것이라고 할 수 있다.
조직환경과 직무비전
이상의 이론은 성장에로의 동기부여가 환기되고, 그리하여 개인의 조직 내 경력형성을 촉진시키기 위해서는 개인을 둘러싼 직무환경이 적절한 수준의 직무도전을 적시에 제공해야 한다고 시사하고 있다. 왜냐하면 가령 어떤 사람이 자극과 도전이 결여된 직무환경에 오랜 기간 방치해 두면, 그 사람이 선천적으로 갖고 태어난 능력이나 의욕은 도전 한번 해보지 못하고, 매몰되거나 사장될지도 모르기 때문이다. 이것과는 반대로 데시도 기술한 바와 같이 곤란한 작업에 도전해 그것을 극복한다는 것은 사람으로 하여금 자기가 유능하다는 것을 경험하게 한다. 이러한 경험은 개인이 자기의 힘으로 곤란한 문제를 해결하거나 혼란한 환경을 질서를 잡게 했다는 희열이나 자신으로서 자각하게 만든다. 벌로(Berlow)와 홀(Hall)은 이러한 내적으로 고양되는 경험을 ‘심리적 성공경험’이라고 부르고 있다.
그들에게 따르면 이러한 경험은 개인에게 자기의 유용성을 실감케 하는 동시에 자존심이나 문제해결에의 자신감을 증진시키고, 보다 고도의 목표에 도전하도록 내모는 원동력이 된다고 하였다. 즉 하나의 심리적 성공경험은 다음 성공으로 삶을 유도하고, 보다 곤란한 작업과 보다 책임이 무거운 직무달성으로 동기부여 시킨다는 것이다. 벌로나 홀에 따르면 이상적인 조직 내 경력형성이란, ‘도전→성공→도전→성공…’으로 연속하는 일련의 성장에로의 동기부여의 전개과정에 지나지 않는다고 했다.
그러나 앞에서 기술한 바와 같이 상기한 성장에로의 동기부여의 전개는 달성·능력·달성의욕과 같은 개인적 요인만으로 완결되는 것이 아니다. 개인적 요인을 자극하고 강화하고 보다 활성화하는 도적적인 환경요인이 없어 가지고는 경력형성은 진전되지 않는다. 다시 말하면 성장에로의 동기부여의 전개란 개인과 조직의 상호작용과정에 지나지 않는다. 이 같은 상호작용을 통해서 개인의 성장욕구나 자기실현욕구는 비로소 구체적이고 도전적인 과제 달성행동으로 정기항로를 밟게 되는 것이다.
만약 과제가 달성되면 그 결과는 본인과 환경 쌍방에 새로운 변화를 일으킨다. 앞에서 기술한 바와 같이 개인은 우선 심리적 성공경험을 갖게 될 것이다. 그리고 이 경험은 본인의 자존심·자기의 유용성 의식·비전의욕을 더욱 강화한다. 한편 과제달성 내지는 문제해결의 결과는 환경 측에도 어떠한 변화를 일으킨다. 그리하여 이러한 환경변화는 개인에게 다음 단계의 도전을 준비하게 한다.
결론으로서 조직 내 경력형성 과정이란 개인과 그를 둘러싸고 있는 조직환경이 상술한 것과 같이 ‘상호경향’ 과정을 전개해 나가는 것이다. 이러한 과정에 있어서 만약 개인과 조직의 쌍방이 상호적 극적인 관계를 맺게 된다면 조직 내 경력형성은 크게 진전을 이르게 될 것이다. 그러나 불행히 한편이 다른 편에 대한 적극적인 작용을 정지하거나 그것에 실패하는 경우, 성장에서의 동기부여는 공전하게 되고, 경력형성도 정체하게 될 것이다.
다음 호에서는 이번 호에 이어 인적자원개발과 경력형성(2)를 통해 조직사회에서의 경력형성, 직무비전과 심리적 성공경험에 대해 알아보도록 하겠다.
역자 엄준하 박사
무료
2013-09-30 엄준하
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[엄준하] 교육훈련의 Follow-Up
교육·연수를 기획해 실시했을지라도 참가자가 직장으로 되돌아간 다음에 교육의 성과가 과연 나타났는지 교육담당자로서는 크나큰 관심지사가 아닐 수 없다. 우리는 교육기간 중에는 교육훈련과 학습에 열중하나 끝난 다음에는 모든 것을 망각해 버리는 경우가 많다. 그렇기 때문에 교육결과가 현장업무와 비즈니스 성과로 이어질 수 있도록 여러 형태의 팔로업(Follow-up)을 시도하고 있다.
▲ 교육과 팔로업과의 관련
위 도표 <교육과 팔로업과의 관련>에서 제시한 바와 같이 팔로업은 교육성과를 직장에 정착시키기 위해 시도되는 동시에 교육내용에 대한 검토와 반성을 해보는 기회라고도 할 수 있다. 팔로업을 시도할 때 그것이 차지하는 위치나 비중을 명확히 하고 그에 따라 보다 효과적인 추진방법을 고안해야 할 것이다.
팔로업의 기본목적
교육효과의 확인과 정착화
팔로업의 목적은 우선 교육에서 얻은 성과를 직장에서 어떻게 실천하고 있는지 되돌아볼 수 있다. 처음에 설정했던 목표달성 수준이나 계획이 현실과 맞지 않든가 여러 저해요인이 일어나고 있는 경우가 있기 때문이다. 이와 같은 현실상의 새삼 확인하고 앞으로의 정착화를 재검토하는 것이 팔로업의 첫째 목적이다.
교육에서 학습한 것의 보완
팔로업의 2번째 목적으로서 기본교육과정에서 학습한 내용을 다시 한번 되돌아봄으로써 내용을 보완하거나 더욱 깊이 파고들어 이해 정도를 확인하고 키포인트를 반복적으로 학습하는 데 있다. 접근방법으로서 자체검사(Self-check)에 의한 자기점검이나 강의에 의한 보충설명을 하는 것이다. 어떠한 경우에도 기본교육과정에서 열거한 주제의 범위 내에서 팔로업을 하게 된다.
Advance Course의 설정
팔로업에서는 기본교육에서 학습한 주제나 내용을 바탕으로 해서 보다 수준을 높인 교육과정을 가지고 실시하는 경우도 있다. 이러한 접근방법의 기본교육과정에서는 원리·원칙을 확실히 습득하고, 팔로업에서는 직장 내의 구체적인 사례(Case)를 만들어 전원이 참가해서 연구하는 것이다. 또한 기본교육과정과는 전혀 다른 주제를 다루는 경우도 있다.
이상 팔로업에는 몇 가지 목적이 있으나 이것들은 단일 목표로 생각하는 경우도 있고, 혼합해서 생각하는 경우도 있다. 그러나 여기서 중요한 것은 무슨 목적으로 팔로업을 하는지 명확히 해야 하는 것이다.
팔로업의 기본적 추진 방법
기본교육과정이 목적을 파악
팔로업을 추진하는데 있어 그의 대전제로 기본교육과정의 목적이나 내용, 기대하는 성과가 무엇인지 명확히 해야 한다. 그럼으로써 팔로업의 필요성의 유무나 추진방법이 결정된다.
▲ 팔로업의 기본적인 추진 방법
필요성의 검토
팔로업의 필요성과 그의 정도는 기본교육과정의 내용이나 기대되는 성과에 따라 결정된다. 팔로업을 실시하는데 기본교육과정의 목적·내용·성과를 명확히 하지 않으면 형식적인 실시에 그칠 우려가 있기 때문이다.
내용과 추진방법을 결정
목적을 명확히 한 다음에 내용과 추진방법을 결정한다. 여기서 강조하고 싶은 것은 형식에 사로잡히지 말고 목적에 합치한 내용을 담아야 한다. 언제나 팔로업 교육을 상례적으로 하고 있다고 해서 이번에도 반드시 실시할 필요는 없다. 패턴을 고정화시키지 말고 항상 목적에 비추어 무엇이 유효한가라는 시점에서 발상을 하도록 힘써야 한다.
팔로업을 기본계획의 일부로 간주
팔로업도 기본교육 계획단계에서 삽입하는 것이 바람직하다. 즉흥적이고 순간적으로 팔로업을 실시하는 사례를 접하게 되나 교육을 체계적으로 접근시키고 전사적인 효과를 거두는 자세가 요망된다.
팔로업의 실시
기본교육계획에 담았으면 그것에 따라 실시한다. 기본교육계획을 수립하였으나 실시하지 않는 경우가 있는데 정해진 것은 그대로 실시한다는 문화를 교육활동에서 확실히 체질화시킨다.
팔로업의 접근방법
팔로업의 접근방법은 인원이나 예산, 조직의 규모, 실시시기 등 여러 요인에 의해 결정되나 살펴보면 다음과 같다.
▲ 팔로업의 접근방법
팔로업교육연수
가장 일반적인 방법이으로, 수강자의 개인상황에 대응할 수 있고 내용도 자유로이 연구검토 할 수 있다. 다만 시간과 내용이 가산되는 것이 난점이다.
도전목표의 작성
교육과정이 종료되면 각 수료자에게 앞으로 도전목표를 작성토록한 후 그것에 입각해서 교육을 지속시키게 만든다. 수강자 본인도 스스로 체크할 수 있으나 상사, 선배 등을 참가시켜 그들의 조언을 받는 것이 바람직하다.
보고서의 제출
교육성과에 대해 보고서 등을 제출하도록 하는 방법으로 손쉽게 시도할 수 있다. 그러나 직장에서의 실제상황을 파악하기가 곤란해 자칫 잘못하면 제출을 위한 작성이라는 형식에 그치기 쉽다. 또한 제출만 시켜놓고 수강자에 대한 피드백을 소홀히 하는 경우도 비일비재하다. 피드백 방법이나 보고서 서식의 기입요령 등에 따라 그의 효과는 상당히 달라진다.
직장에서의 발표회
교육성과를 직장별로 발표토록 한다. 상사, 선배, 동료 등과 같이 교육성과를 확인하고 평가를 받기 때문에 직장전체로 보아 참가의식이 높아진다. 그러나 형식에 흐르지 않도록 발표나 질의 응답방법을 신중히 연구 검토해야 한다.
상사와의 면담
정기적으로 상사가 수강자와 면담하고 성과를 확인한다. 교육담당자의 지시에 따라 팔로업을 실시하고 면담결과를 교육부문에 보고하는 경우도 있다. 다만 직장 상사의 사고방식 여하에 따라 팔로업 실시의 유무나 확인의 정도가 상당히 좌지우지되는 경우도 있다.
교육담당자의 직장순회
교육담당자가 직장을 방문해 수강자가 상사와 대화를 나누고 교육성과를 확인한다. 시간과 비용이 가산되나 실태를 파악할 수 있고 교육부문의 생각이나 교육에 임하는 자세 등도 호소할 수 있다. 가능하다면 자주 실시하는 것이 바람직하다.
팔로업교육의 구체적인 실례
여기서 신입사원을 대상으로 한 팔로업 교육을 소개하고자 한다.
신입사원의 팔로업 교육
신입사원의 경우는 다른 팔로업 교육과 달라 직장에 배치된 다음에 지도방법을 파악하거나 본인의 불만이나 고민을 해소시키는 것을 겨냥해 팔로업 교육을 실시하고 있다. 특히 최근의 젊은 사원들의 정착화가 경영과제로 부각되고 있는 신입사원 교육이나 팔로업 교육은 어느 때보다도 중요한 의미를 갖게 됐다.
글 엄준하 인력개발학박사
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2013-09-30 엄준하
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[엄준하] CDP가 인적자원개발에 등장한 배경
경력개발은 개인이 직면하는 직무와 비직무(Secondary Life)에 도전하는데 있어서 인적자원개발의 단계를 기술하는 개념이다. 조직에 있어서 CDP의 가치는 ‛그의 효율성, 생존성, 성장성을 유지하기 위해 인적자원을 신규채용하고, 관리하고, 개발하는데 조직에서의 필요점을 평가하기 위한 한 가지 수단이 되는 것’이다. 본고에서는 인적자원개발(HRD)을 전략적이고 시스템적으로 어프로치 할 수 있도록 경력개발제도(CDP)를 조직개발(OD)과 연계하여 직능자격제도, 인사고과제, 자기신고제, Human Assessment Center제도 등을 소개하고자 한다.
경력(Career)이란?
경력(Career)이란 ‘생애를 통해서 자기를 표현해가는 일이다’고 정의할 수 있다. 즉 어원인 희랍어에서는 ‘도로’, ‘경쟁용의 트랙(Track)’, 질주로, 전속력이라는 의미를 지니고 있다. 더 나아가서 인생, 조직이나 국가가 더듬은 발자취, 일생의 행로, 일생을 건 천직의식을 가리키며 그의 특징으로서 시간적으로 오랫동안 계속된다는 것이다.
1997년 IMF경제위기로 인해 감축경영을 하는데 중간관리층, 중고령층의 암묵적인 계약인 종신고용제하에서 절대 충성을 서약했던 기업에서의 직위, 직책, 경험이 기업을 떠나서는 전혀 무가치하다는 것을 뼈에 사무치게 통감하게 됐다.
이러한 시점에서의 커리어는 고용상황에 대처하기 위한 전문적(Professional)인 것으로 파악되기 시작했다. CDP(Career Development Progream)에 관해서는 자신이 관여하는 정도와 바람직한 인생설계가 어떻게 되어 있는가에 따라 좌우된다. 모두 자아와 깊은 관계가 있다. 한 평생을 사는 동안 무엇을 이루고자 하는가, 그것을 달성하기 위해 어떠한 능력을 몸에 지녀야 하는가를 명확히 해야 하며, 조직으로서도 당연히 이것을 명확히 인식할 필요가 있다.
개인의 인생행로, 인생설계에 관해 경영으로서는 관여하지 않는 것이 좋을지도 모른다. 헛되이 관여해 의존적 인간을 만들지도 모른다는 논의에도 귀를 기울어야 한다. 그러나 오직 회사를 위해, 조직을 위해 진력하였던 자신의 직장생활, 인생살이가 공허한 것이었다는 감상이 정년을 맞이하면서 마음 한구석에 자리하게 된다면, 조직생활 그 자체에 허무감을 맞보게 될 것이다. 따라서 개인이 정년을 맞이한 후의 사회적으로 가치 실현에 관해 경영 측면에서의 배려가 필요하다.
이제는 조직에 있어서의 개인을 재검토할 것과 평생교육, 인생설계에 관한 사회적 관심의 양면에서 기업 내 교육과 인적자원개발을 재인식해야 한다는 분위기가 팽배해 있다. CDP를‘개인이 시간과 공간에 걸쳐 밟는 조직화 내지는 패턴화된 경로’로 정의했는데, 그 의미를 종합하면, 현실적으로 인생에 걸친 직업생활을 근간으로 하는 가정생활, 사생활도 포함된 본인의 진로가 된다.
CDP가 HRD에 등장한 배경
CDP가 HRD에 등장한 배경은 다음과 같다.
첫째, 정년연장으로 장기고용습관이 더욱 장기화되고, 장기간에 걸쳐 직원의 의욕·능률을 저하시키지 않고 활용해야 하겠다는 인식이 자리하게 됐다.
둘째, 고령화, 저성장 하에서 승진·승급의 동결에 반발해 의욕수준을 유지하기 위한 대처방안이었다.
마지막으로, CDP는 임금, 승진, 평가 등과 관련되어 있고 작업설계나 교육훈련과는 밀접한 관련을 맺고 있어서다.
사회 및 경영환경으로부터의 요청
경제성장의 둔화는 시장에서의 경쟁격화를 초래했다. 국내시장은 아무래도 한계가 있으며, 국내생산-해외수출 단계를 지나 해외 현지화-해외 현지 판매 시스템이 보편화된 시점에서 시장의 글로벌화라는 전반적인 분위기 속에서도 거대한 장벽으로 존재하는 무역마찰과 보호무역주의는 여전히 지속되는 경향이 있다.
인구 구조의 고령화에 대해서는 앞에서도 기술한 바와 같이 당면한 고령층의 활용을 어떻게 처리할 것인지가 문제다. 게다가 고학력화의 진행은 직무 그 자체에 값어치가 있는 것을 요구하는 욕구가 증대했고, 아울러 승진·승급에의 두터운 벽이 의욕 저하를 초래해 장기근속하는 직원 수가 꾸준히 감소하고 있다. 또한 고령화와 보조를 맞춰 임금부담의 증대화가 Cost-up(원가고)의 큰 요인이 되고 있다. 아울러 새로운 세대의 가치관이나 요구하는 라이프스타일은 다양화하고 종래와 같은 기업에의 충성도는 기대할 수 없게 됐다.
기업 내 환경으로부터의 변화
• 경재성장의 둔화와 IT혁명
• 제품의 다양화, 고부가가치화의 필요성으로 생산현장은 고도기술집약적공장으로 전환해야 하는 요청
• 고용불안의 해소·진로상담·적직개발
• 자동화나 비계산부분으로부터의 인원흡수와 직종전환교육의 중요성
• 직무의 고도화, OA화에 따라 능력의 진부화에 대처
• 임금·퇴직금제도의 재검토와 기업연금의 확충
• 자기실현을 위한 Challenge System의 추진
• 기술혁신으로 인한 기술자의 능력 진부화에 대응
• 전문직 제도의 검토·조직 활성화
이상의 대책은 문제 집단마다 각각 중첩되거나 서로 관련성을 맺고 있다. 당면한 현상에 대해 긴급성이나 우선순위에 따라 일시적인 대충요법을 쓰지만, 항구적 또는 근본적인 문제해결을 강구한다면 그의 밑바탕에 CDP의 사고방식과 제도가 확립돼야 한다는 것을 깨닫게 될 것이다.
총합적 HRD 시스템
CDP를 막연히 도입하게 되면 경영으로서의 별 이득은 없을 것이다. 하물며 본인이 평생 동안의 진로를 스스로 결정하고 계속적으로 자신의 능력을 개발하면서 경영에 공헌하고자 하는 것이므로 경영이나 개인에게 있어서 명확한 목표가 설정돼야 한다. 그러한 의미에서도 CDP는 필연적으로 총합적인 HRD시스템으로서 파악하지 않으면 안 된다.
CDP의 이념을 확립해야
기업이 성장·발전해 가기위해서는 경영층이 “기업은 사람이다”를 몸소 실천하고 ‘인적자원’을 확보해야 한다. 경영의 요청인 ‘인적자원’은 종업원 개인에게 있어서는 어떠한 의미를 가질까. 한사람의 개인에게 있어서의 직업생활의 가치를 부여하고 자기 자신의 인생에 책임을 갖고 행동하고 자기자신의 적성을 발견하며, 스스로의 적성을 가장 잘 활용 할 수 있는 능력을 향상시켜 경영 공헌도를 높이고 평생을 통해 충실한 인생을 보낼 수 있는 진로가 필요하다.
경영층에서는 이를 위한 진로를 책정하고 필요에 따라 그에 관한 정보를 직원에게 제공하는 역할 수행해야 한다. 상사인 관리자는 부하인 각자의 인생을 책임지고 있는 한 책임감을 갖고 동시에 경영의 입장에서 조직목표와 개인목표의 통합을 도모하는 노력을 지속해야 한다.
인생살이에서 직업생활이 갖는 중요성과 그의 가치를 경영이나 개인 쌍방이 동시에 모두 공유하지 않으면 CDP는 형식화되고 경영이나 개인 쌍방에게 전혀 도움이 되지 못할 것이다. 이상에서 평생, 직업생활, 진로, 능력계발, 육성, 인간형성에 관한 이념, 다시 말하면 기본적인 사고방식이 확립되고, 총합 인적자원개발 시스템으로서 구현돼야 한다.
여기서 문제가 되는 것으로는 일반환경, 과업(Task)환경, 내적환경의 변화로 경영의 앞날을 도저히 예측할 수 없다는 점이다. 따라서 장기적인 조직계획, 인재계획을 책정할 수 없고, 다행히 책정·수립돼도 항상 검토과정을 거쳐 수정을 하지 않으면 안 된다.
이것을 ‘개인’ 측면에서 파악한다면, 직장인의 의식 변화와 욕구의 다양화, 라이프스타일의 다양화, 여가에 대한 강한 욕구, 청년층에서는 ‘일’보다 ‘여가’에서의 생활충실, 중년층에서는 ‘직장생활’ 보다 ‘가정생활’에서의 충실감, 고령층에서는 정년 후 안정에 대한 욕구, 물질적·육체적·정신적인 안정, 자기에게 있어서 ‘가치’있는 일에 대한 강한 욕구, 여성인력 진출에 수반하는 고용관행의 개선 등, 이러한 문제들을 전제로 해서 과감히 이념을 확립하고 경영의 기본 개념으로서 공유되어야 한다.
미래 인재를 장기적 전망에서 개별 육성해야
예측할 수 없었던 기술혁신의 파도는 IT화 시대로 대표되는 것과 같이 모든 직무가 고도화, 전문화를 요구하기에 이르렀다. 개개인의 능력개발기회도 다양화의 경향을 벗어날 수 없게 됐다. 이러한 변화로 개개인의 진로선택은 층별이 아닌 개인적 육성 프로그램의 필요성 대두로 이어졌다.
또한 어느 시점부터 이 계획에 편승시킬 것인가, 대상을 어떻게 잡을 것인지도 문제다. Havey 교수는 평생교육의 관점에서 ‘인간의 발달과제와 교육’을 참고로 하면서 Career를 아래와 같이 6단계인 장년초기(22~30세), 장년중기(31~40세), 장년후기(41~55세), 고년초기(56~61세), 고년중기(61~65세), 고년후기(66세 이상)로 나눌 것을 제창했다. 그는 예를 들어, 장년초기에 있어서는 건전한 기업관·직업관의 양성, 직무수행능력의 조기향상, 국제감각의 육성, 사내의 바람직한 인간관계화의 습득, 직장의 집단에서의 적절한 리더십의 육성 등을 열거하고 있다.
고령화의 진전에 따라 정년을 60세로 제도화하고 능력개발에 있어서는 최대의 장애요인이 본인의 의욕이라고 결론을 맺고 있다. 따라서 조기의 진로선택과 검토, 평가를 개인과 경영 쌍방이 합의해서 실시해야 하며 개인에 대해서는 엄격한 인생설계를 요구해야 한다. 이런 면이 강화되면서 조직 내에서 계발적인 환경이 조성되고, 조직풍토의 변혁도 가능하게 될 것이다.
진로별 개인 육성 프로그램 명확히 해야
환경의 변화에 대응해서 개인이 담당하는 직무내용이 고정적인 것이 아니므로 육성 프로그램을 여기에 맞춰 항상 변경해야 한다. 직무교대(Job Rotation) 방법을 취하게 되지만 배속처에서 무엇을, 어느 정도, 언제까지를 명확히 해야 한다. 특히 일이 사람을 성장시킴으로 직무할당은 직무충실이라는 형태로 바꿔야 한다. 과거의 고도 성장기에 있어서는 관리자의 의식 여하를 불문하고 젊은 층에 일을 맡기지 않을 수 없었고 ‘책임의 강화’로서 능력향상을 가져올 수 있었지만, 오늘날의 저 성장기에는 책임의 강화는 ‘직무충실’의 짜임새를 취해야만 가능하게 되었다고 하여도 과언이 아니다.
또한 교육훈련 필요점의 발견, 자기계발 목표의 설정에서는 자기신고서를 바탕으로 하는 상사와의 대화가 있다. 소위 커리어 카운슬링(Career Counseling)이라고 하는 것인데, 본인의 자기평가와 상사에 의한 상호평가가 객관적으로 추진돼야만 가능하다. 또한 관리자의 능력 자체가 부하의 능력과 합치되어 인간형성에의 중요한 Key가 되는 것으로서 CDP의 추진자, 실천자로서의 사명감으로 솔선수범해야 한다. 그러기위해서는 종래의 관리능력향상을 위한 교육과 아울러 철저한 CDP의 이념과 실제에 관한 교육, 개발육성 프로그램의 작성방법, 면접지도, 평가의 객관성 등에 관한 커리큘럼을 마련해 두어야 한다.
CDP는 총합적 인적자원개발 시스템으로 설정해야
어떠한 소재를 가지고도 학습할 수 있다고 하지만 하고자하는 의욕과 의식이 없으면 노하우를 체득할 수 없을 것이다. 그러한 의미에서 Jop Rotation이 단순한 담당직무의 변경이 되어서는 안 된다. 그러기 위해서는 그 직무에서 학습하는 것이 무엇인지, 육성 프로그램의 내용과 달성목표를 명확히 해야 한다. 어떠한 경우에도 직무가 요구하는 ‘자격요건’을 명확히 해야 하는데, 직무가 요구하는 자격요건이 정비되어 있지 않으면 육성·개발평가는 주관에 따라 해야 할 것이며, 교육훈련 필요점의 판정이나 팔로업(Follow-up)도 기준이나 척도가 없으므로 도저히 생각할 수 없다.
경력개발프로그램은 평생교육적 차원으로, 장래의 인재계획이라는 관점에서의 정밀한 시뮬레이션을 통해 구체적으로 전개되어야 하며, CDP를 총합적인 인적자원개발 시스템으로 설정해야 할 필요성이 있다.
역자 엄준하 박사
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2013-08-29 엄준하
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[엄준하] 교육훈련의 평가
교육훈련을 기획하는 시점에서 목적이나 방법에 상당한 시간을 할애하면서 검토하면서도 교육훈련 실시한 후의 평가에 대해서는 소홀하는 것이 일반적인 경향이다. 교육훈련은 회사의 귀중한 시간과 비용을 투입해 실시하는 만큼 교육담당자는 소기의 목적에 대해 어느 정도의 성과가 있었는지 반드시 확인해야 한다. 또한 이후의 교육에 참고하기 위해 여러 각도에서 기존의 교육성과를 되돌아보고 반성의 기회로 삼아야 하는 동시에 내부적으로 피드백할 정보를 수집한다는 의미에서 중요한 과정이다.
교육담당자로서 교육훈련을 평가하는 목적은 크게 3가지로 요약해 볼 수 있다.
첫째, 실시한 교육훈련이 소기의 목적을 달성했는지 명백히 한다.
둘째, 교육훈련의 테마, 내용, 방법 등이 적절했는지 확인하고 앞으로의 개선과 연결시킨다.
셋째, 직장에 피드백 할 수 있는 교육성과 정보를 정리하고 교육후의 지도에 도움이 되도록 한다.
교육훈련의 효과측정
‘교육훈련의 성과를 어떻게 측정할 것인가’라는 과제는 이전부터 교육담당자의 골머리를 썩혀왔던 것 중 하나다. 그 이유는 교육성과를 어떠한 형태로든지 정량적으로 파악하고 싶기 때문이다. 매출액이나 생산량은 숫자로 표시할 수 있으며, 제품개발은 구체적인 형태가 되어 나타난다. 반면 교육훈련의 성과는 곧 숫자로 반영시킬 수 없다는 성격을 갖는다.
그러므로 정량적 수치화에 익숙한 기업문화로 인해 교육담당자 역시 어떻게든지 숫자로 파악하고 싶은 강한 의욕을 갖게 된다. 이러한 심정은 충분히 이해할 수 있으나 지금까지 너무나도 성과나 효과를 정량적으로 파악한다는데 몰두한 나머지 가장 중요한 성과 자체에 대해서는 심혈을 기울이지 않았던 것으로 생각된다.
사실 효과측정은 상정된 성과를 측정하는 것이라 그 자체에 대한 이해가 불명확하다면 아무리 측정방법을 연구, 검토하더라도 의미가 없어진다. 따라서 교육담당자는 어떠한 효과나 성과를 기대하기 위해 교육을 실시했는지 명확히 파악해 두어야 한다.
과거의 교육성과 측정은 지식이나 기능, 또는 태도의 습득에 있었다. 그러나 최근에는 상당히 다양화된 것 같다. 그렇다면 현재 기업이 교육성과 측정을 다양화해 기대하는 교육효과는 무엇일까. 이러한 궁금증에 대해 자기계발(SD), 집합교육(Off-JT), 세미나 등을 포함한 교육전반에 걸친 성과와 특히 연수에서 찾아볼 수 있는 효과를 요약・정리해 보면 아래의 표‘교육훈련의 평가’와 같다.
교육훈련의 평가
단 한 번의 교육으로 상기한 효과가 모두 같은 비중으로 얻을 수 있다고 기대해서는 안된다. 따라서 당해 교육훈련에서는 어떠한 효과나 성과를 기대하는지를 담당자는 확고한 신념을 갖고 교육과정에 임해야 한다.
성과측정의 순서
성과측정의 순서를 제시하면 아래의 그림 ‘성과측정의 순서’와 같다.
목적의 확인
어떤 효과나 성과를 측정하기를 원하는가, 또한 측정한 결과를 어떻게 활용할지를 사전에 생각해 둔다. 그렇지 않으면 암중모색(暗中摸索)으로 측정하는데 노력과 시간만 허비하게 된다.
측정방법의 검토
목적이 명확하면 그에 합당한 측정방법을 검토한다. 이와 관련된 사항은 나중에 다시 다루겠지만 어디까지나 목적이 가장 중요하다는 점을 항상 염두해 두어야 한다. 따라서 측정방법은 목적에 따라 복잡할 수도 있고, 단순할 수도 있다. 그래서 어떻게 할 것인가는 상황에 맞게 설정하는 임기응변으로 대응하는 것이 바람직하다.
측정시기의 검토
즉시 효과를 측정하고 싶다면 하나의 테마가 끝나는 직후에 테스트나 설문조사 등을 활용해 측정하는 편이 좋다. 반대로 시간을 충분히 할애해 보다 세부적인 효과를 측정해야 한다면, 보고서나 발표회 등을 염두해 체계적으로 접근해야 한다. 이에 앞서 어떠한 방법이 바람직한지 확인하는 것이 무엇보다 중요하다.
실시
실시란 예정대로 실천에 옮기는 것을 말한다. 만약 어떤 상황이나 문제로 실시하지 못했다면 그 원인을 분석해 볼 필요가 있다. 원칙적으로 일단 정해진 것은 어려움이 있더라도 실시한다는 끈질긴 자세와 집념이 있어야한다.
측정결과의 분석
성과측정 결과가 나왔다면 이를 분석한다. 정량적(定量的)인 부분은 분포도나 평균치 등을 관찰해보고, 정성적(定性的)인 부분은 대표적인 것을 픽업한 후 집약해서 평가하기 쉽도록 만들어야 한다.
평가와 활용
분석결과를 요약한 후, 이를 통해 무엇을 알 수 있는지를 조사한다. 이때 평가는 되도록 다면적이고 다양한 방법을 활용하는 것이 바람직하다. 그리고 평가 이후에는 반드시 문서화 작업을 통해 데이터베이스화해야 한다. 이러한 과정을 거쳐 해당 교육성과를 되돌아보고 반성하는 동시에 다음 교육훈련의 참고로 삼아야 한다.
측정방법
측정할 때의 고려사항
교육훈련에는 막대한 비용과 많은 시간과 노력이 소요되기 때문에 그에 합당한 성과가 어느 정도 나타났는지 검토하는 것은 지극히 당연하다. 그럼에도 과거에는 성과를 정량적으로 파악해야 한다는 고정관념 때문에 정성적 성과를 측정하는데 있어서도 정량화하는 데만 힘을 쏟았다. 그러나 앞서 살펴본 ‘교육훈련의 평가’에서도 지적한 바와 같이 교육훈련의 성과는 대단히 다양하고, 수치로 바꾸어 놓은 것이 불합리한 항목도 있다. 예를 들어 ‘타부문과의 정보교환’이나 ‘조직일체감의 향상’ 또는 ‘불평불만이나 스트레스 해소’는 수치로 나타내도 무의미하다. 그것보다는 참가자들의 생생한 살아있는 소리를 듣는 편이 훨씬 현상을 잘 반영하고 있는 경우가 많다.
한편 지식, 기술의 습득이나 원가절감, 매출액 증가 등과 같이 과제교육에서는 성과를 파악하기가 용이하다. 지식교육에서는 이해도 테스트로 체크할 수 있고 곧 파악하기가 용이하다.
이처럼 정량화하는 데만 집착하지 말고 정량화할 수치가 있는 것은 수로 파악하고, 정량화하기 곤란한 것은 상황의 묘사나 의견의 집약으로 그치는 것이 바람직하다. 또한 교육 후에 나타나는 성과, 예를 들어 조직의 활성화, 매출액의 증대 등을 교육훈련의 성과라고만 간주할 수 없는 딜레마도 있어 교육훈련의 성과측정에 소극적인 견해를 나타내는 사람도 있다. 그러나 교육훈련의 성과를 교육 아닌 다른 요인을 뽑아내서 추출할 수 있는 것도 아니므로 측정 자체에 소극적일 필요는 없고, 성과측정을 하나의 참고자료로 활용할 수 있다고 생각해야 한다. 따라서 하나의 방법으로 평가할 것이 아니라 되도록 다면적으로 측정해 그 중에서 보다 많은 기여도를 찾는다는 자세로 임해야 할 것이다.
우리 기업교육에서 가장 많이 사용되는 대표적인 측정방법에 대해 그의 특성과 어떠한 교육방법이 적합한가를 예시하면 아래 ‘교육과 측정방법의 대비’와 같다.
교육과 측정방법의 대비
◎ 대단히 적합하다 ○ 적합하다 △ 적합하지 않다.
평가방법의 해설
교육훈련은 우선 평가시기와 목적에 따라 진단평가, 형성평가, 종합평가로 나눌 수 있다.
진단평가는 교육훈련의 목표설정과 목표달성을 위한 처방 수립에 필요한 정보수집(선행학습 및 경험의 정도)을 목적으로 교육훈련 전에 실시하는 평가다.
형성평가는 교육훈련이 진행되는 도중에 교육훈련의 목표달성 여부를 확인하기 위한 중간평가이며, 종합평가는 목표달성 정도를 종합적으로 판단하기 위해 교육이 완료된 후 실시하는 평가를 말한다.
또한 교육훈련의 평가는 실시기준에 따라 상대평가와 절대평가로 구분할 수 있다. 상대평가란 집단 속의 개인을 집단 속의 어떤 기준과 비교해 그 상대적 위치를 밝히는 평가로서 등위법, 유사동간법, 조합비교법 등이 있다.
절대평가는 학습도달 목표에 비추어 현재의 성취도를 알아보기 위한 평가인데 여기에는 숫자척도법과 기술척도법, 기술도표척도법이 있다. 숫자척도법은 절대평가의 기본이 되는 방법이며 홀수를 많이 사용하고 그 중간치를 평균으로 삼는다.
평가방법
이 방법은 차이에 따라 여러 등급으로 나누어 사용할 수 있으며 통상 3등급, 5등급, 7등급, 9등급으로 나누며 필요에 따라 그이상으로 하는 경우도 있다
글 엄준하 인재개발학박사
무료
2013-08-29 엄준하