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[이재욱 실장] 어떻게 사람이 변하니
‘사람이 변할 수 있는가?’라는 질문에 많은 조직 내 리더들은 ‘아니다’라고 답한다. 그들은 자신들의 경험을 바탕으로, 자신이 이끄는 구성원들—일부 리더는 이들을 ‘우리 애들’이라고 부른다—이 변화할 수 없다고 믿는다.하지만 필자는 이들의 견해에 동의하지 않는다. 사람들은 새로운 경험, 교육, 관계, 심리적 상처, 성공 또는 실패 등 다양한 요인에 의해 성장하고 변화할 수 있다. 일례로 승진자 교육과정 참가자들에게 같은 질문을 던졌을 때, 대부분 ‘사람은 변하지 않는다’고 답했다. 이에 필자는 이렇게 물었다. “그렇다면 부장님도 대리 시절과 지금이 똑같나요?”라고. 아니다. 분명 그들의 역량은 변화했기에 그 자리에 오른 것이다.이제 질문을 좀 더 구체화해 보자. ‘사람의 ‘역량’은 변할 수 있는가?’라고. 역량을 지식(Knowledge), 기술(Skill), 태도(Attitude)로 나누어 본다면, 지식과 기술은 특히 지속적으로 변화해야 한다. 최근 스킬 갭을 극복하기 위한 리스킬링과 업스킬링 개념이 널리 퍼진 것이 이를 증명한다. 이런 변화가 지속되어야만 역량의 정의—‘직무에서 기준에 따른 효과적이고 우수한 수행의 원인이 되는 개인의 내재적인 특성으로, 개인이 성공적인 수행을 위해 개별적으로 결합하여 사용하는 특징들(출처: HRD 용어사전)’—가 발현될 수 있다.변화는 개인의 의지, 상황, 주변 환경, 그리고 조직의 지원에 따라 얼마든지 달라질 수 있다. 어떤 이들은 의식적으로 자신의 지식과 기술, 나아가 태도를 개선하려고 노력하는 반면, 다른 이들은 보다 일관된 역량을 유지하려 할 수도 있다. 변화를 추구하는 것은 매우 도전적이며 많은 노력을 필요로 하지만, 많은 사례에서 사람들이 더 나은 방향으로 성장하고 변화하는 것을 볼 수 있다. 따라서 사람이 변할 수 있는지에 대한 필자의 대답은 “네, 변할 수 있지만 그 과정은 복잡하고 개인마다 차이가 있습니다.”라고 하겠다. 여기에 조직 내 HRDer의 존재 이유가 있다.어떻게 사람이 변할 수 있을까? HRD 현장에서 우리가 사람을 바라보는 관점을 바꾼다면, 구성원, 나아가 조직의 변화까지 이끌 수 있다. 이로 인해 우리의 책무는 더욱 커질 것이며, 앞으로도 HRD의 중요성과 필요성은 계속해서 이어질 것이다.마지막으로 필자의 사견을 전하면 사랑이 변하는 것이 아니라 은수 즉, 사람이 변한 것이다.▶ 이재욱 위대한상상(요기요) MG L&D실 실장
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[정예슬 대리] 지식과 경험 그 사이를 연결하다
한국전력공사 인재개발원은 2만여 임직원들을 위한 교육을 총괄하는 곳으로, 모든 직원이 이곳에서 신입사원 교육을 받은 다음 직장생활을 시작하기 때문에 ‘요람’이라고 불리는 곳이다.처음 필자가 인재개발원에 발령받아 올 때는 HRD가 무엇인지, 어떤 시스템으로 교육이 계획되고 운영되는지, 이 교육의 의미가 무엇인지 전혀 알지 못했다. 그러나 벌써 7년째 이곳에서 일하면서 필자는 현장에서 느끼는 경험적인 데이터를 통해 HRD의 중요성을 체감한다. 그뿐 아니라 좋은 기회를 통해 기업교육학 석사과정을 수학하게 되면서 현장경험을 통해 두루뭉술 알던 것에 전공지식까지 덧붙이게 됐다. 이후 우리 조직의 HRD 수준은 어느 정도이며, 어떻게 하면 더 발전해나갈 수 있을지를 깊이 고민하게 되었다.『월간HRD』는 필자가 활자로 습득한 전공지식과 인재개발원에서의 경험 그 사이를 연결하며 인사이트를 얻을 수 있게 큰 도움을 주었다. 『월간HRD』에선 최신 트렌드와 이슈를 확인할 수 있으며 다양한 기업의 사례들을 접할 수 있다. 석사과정에서 습득한 지식들은 소위 ‘고전’에 가까운 큰 틀과 개념적 정의들이라고 할 수 있다. 그리고 인재개발원에서의 경험은 우리 조직에 한정된 ‘Case study’라 할 수 있다. 필자는 매거진을 읽으며 ‘현재 진행 중’인 다양한 주제들은 물론 공기업이나 공공기관뿐만 아니라 좀 더 자유롭고 도전적인 민간기업들의 사례들을 살펴볼 수 있었다. 그런 점에서 매달 『월간HRD』는 실무자인 필자에게 큰 도움이 되었다 할 수 있다.『월간HRD』 4월호에선 ‘새로운 인재의 자격’을 주제로 인재상의 변천과 진화, 그리고 기업들의 인재상을 정리한 「SPECIAL REPORT」가 기억에 남는다. 특히 변화하는 인재상의 추이는 상당히 흥미로웠다. 최근 인재상의 핵심 키워드는 ‘책임의식’이다. MZ세대의 등장과 부상은 조직에 상당한 큰 반향을 불러일으키고 있는데 기업은 이들이 원하는 수평적 조직, 공정한 보상, 불합리한 제도 개선 등을 수행하면서도 반대로 이들에게 조직과 업무에 대한 책임의식을 요구하고 있다는 분석이 굉장히 와닿았다. 우리 한국전력공사는 현재 전례 없는 재무위기를 겪고 있으며 이 시점에서 CEO는 기본 경영철학으로 직원 모두의 ‘주인의식’을 강조했다. ‘주인의식’은 책임의식과 동의어이며, 우리 조직 역시 책임감 있는 조직원을 필요로 하는 만큼 기사의 내용에 공감이 됐다. 책임감은 자신이 맡은 소임을 충실히 해내는 것이며, 이것은 위기를 버티고 이겨내는 베이스가 될 수 있다.또한, 인재상을 중심으로 『월간HRD』가 다양한 기업의 Practice를 취재해서 보도한 내용을 보면 공통적으로, 스스로 성장하고자 노력하는 사람, 그들의 성장을 돕는 조직, 이들 덕분에 성장하는 기업을 중요시한다는 것을 알 수 있었다. 이 부분이 바로 HRDer들이 적극적으로 개입해서 개인과 기업이 동반성장을 이뤄낼 수 있도록 도와야 하는 점이다.이렇듯 필자는 『월간HRD』의 내용을 우리 조직(기업)에 적용해보며 잘 나아가고 있는지 점검해보기도 하고, 나는 조직에서 어떤 역할을 할 수 있으며 어떤 방향으로 성장해 나가야 할지를 고민해본다. 매월 『월간HRD』를 읽다 보면 정보 습득을 넘어 조직에 대한 책임감을 갖게 되며, HRDer로서 마음을 다잡게 된다. 그러니 모쪼록 HRD담당자뿐만 아니라 조직에 관심과 애정이 있는 모든 분이 『월간HRD』를 통해 인사이트를 얻길 바란다.▶ 정예슬 한국전력공사 인재개발원 교육기획실 대리
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[이노베이션 아카데미] 산업 수요 현장 인재 양성 플랫폼, ‘Codyssey’
과학기술정보통신부, 서울특별시, 정보통신기획평가원의 지원으로 설립된 소프트웨어 인재 양성교육기관인 이노베이션 아카데미는 교재, 강사, 학비가 없는 3無 교육철학을 견지하며 국가의 미래를 책임질 인재를 양성하고 있다. 올해는 ‘산업 현장 맞춤형’, ‘혁신성’, ‘차별화’를 해내고자 새로운 SW교육플랫폼을 선보였는데, 동료학습 기반 PBL이라는 옷을 입은 브랜드 ‘코디세이(Codyssey)’가 그것이다. 해당 플랫폼에서 학습자들은 문제를 중심으로 서로 소통하고, 협업하고, 가르치고, 배우면서 성장을 향한 여정을 이어가고 있다.---이노베이션 아카데미는 5C(창의, 비판적 사고, 융합, 도전, 공감과 협업) 역량에 코딩 스킬까지 겸비한 소프트웨어 인재 양성에 전념하고 있다. 곽병권 SW개발단 단장은 “현시대의 인재에겐 다양한 분야를 아우르는 융합적 사고, 사물을 색다른 관점으로 보는 비판적 사고, 기존에 없던 개념과 기술을 창조하는 능력이 필요한데 말씀드린 역량 함양과 발현의 시작점은 바로 소통입니다.”라며 타인을 설득하고 학습한 것을 명확하게 설명하는 것이 사고의 영역을 효과적으로 확장하는 방법이라고 설명했다. 이렇듯 이노베이션 아카데미는 ‘사람만의 역량’을 통찰하며 프랑스 ‘에꼴42’를 도입해서 ‘42서울’을 운영하고 있으며, 여기에 동료학습 기반의 산업 수요형 PBL을 더한 SW교육플랫폼인 ‘코디세이(Codyssey)’를 새롭게 탄생시켰다. 이로써 ‘코디세이’는 ‘에꼴42’의 강점을 수용하고 산업계 요구 및 기술 트렌드에 유연하게 연동하는 혁신성을 갖추게 되었다.‘코디세이’는 코딩(Coding)의 C와 그리스 로마 신화에서 모험하면 흔하게 떠올리는 단어인 Odyssey를 결합한 합성어로 학습자가 동료들과 함께 어려움을 겪으며 개발자로 성장하는 여정을 경험하는 것이 방향성이다. ‘코디세이’는 컴퓨터공학 기초, 응용분야별 콘텐츠, 산업수요형 콘텐츠를 골자로 C를 비롯한 Java, Python과 같은 컴퓨터 공학 기초 콘텐츠뿐만 아니라 기술 트렌드 대응을 위한 인공지능, 빅데이터, 게임 등의 응용 기술과 금융, 모빌리티 등 산업 수요에 맞춘 과정을 제공한다. 사례로는 알고리즘 트레이딩, 인공지능 추천 시스템, 포즈추정 시스템, 도로 경로 추천 등을 들 수 있으며 산업 수요를 반영하여 다양한 기술별 콘텐츠를 지속적으로 개발하여 추가하고 있다.‘코디세이’에서 주목할 차별점은 동료학습 및 동료평가다. 학습자들은 선정된 문제를 해결하는 결과물인 코드를 작성한 다음 형상관리 시스템에 공유하고,이를 동료들이 평가하는 프로세스를 밟기 때문이다. 코드 리뷰를 통해 학습자는 자신이 직접 제작한 코드에 대해 동료에게 설명하고 이후 동료 피드백에 따라 수정해서 다시 업로드하는 과정을 거치는데 이를 통해 개발자들의 실제 업무현장을 경험하게 된다. 동료평가 시스템에선 학습자가 만든 코드를 동료가 충분히 이해하고 있는지가 통과의 기준이다. 따라서 동료 간 학습의 수준이 매우 높아야 통과할 수 있다.아울러 ‘코디세이’ 개발을 위해 이노베이션 아카데미는 2021년부터 교육플랫폼을 만들어 기능 검증단계를 거쳤고 컴퓨터 공학 기초 분야부터 챗GPT와 같은 새로운 기술 트렌드, 산업계의 인재 수요를 고려한 수준 높은 콘텐츠를 만들어왔다. 이어서 2023년 하반기부터는 교육의 효과성을 높이기 위해 시험 운영을 추진했는데 건국대학교, 숙명여자대학교, 우송대학교, 서강대학교 등의 대학과 대구디지털혁신진흥원, 성남시청소년재단에서 교육을 운영했다.시범 운영에는 소프트웨어 개발자로 취업을 희망하는 약 300여명의 학생과 일반인들이 참여했다. 그리고 사전에 학습자들의 성향을 조사한 다음 협업과 역할 분담이 가능한 구성으로 그룹화하여 교육의 효과도 높였다. ‘코디세이’의 또 다른 특징을 꼽는다면 지식 전달에 집중하는 강의식 교육에서 탈피하여 스스로 도전하여 지식을 습득하는 자기주도형 교육 방식에 있다. 곽 단장에 따르면 학습자들은 주도적으로 문제를 찾아야 하고 동료와 협력해야 한다는 것을 인지하고 있는데 그는 “동료평가에서 팀 평가를 진행할 때 그룹 내 최소 점수를 받은 개인의 점수가 팀의 점수를 결정하는데, 이는 동료와 팀이 없으면 성공할 수 없다는 철학을 내포하고 있습니다.”라고 말했다. ‘코디세이’는 올해 4개 대학과 2개 지자체 기관에서 교육을 운영할 계획이며 이를 통해 개선해야 할 점들을 파악하고, 교육 효과를 입증하는 성과를 계속 만들어 가고자 한다.더불어 곽 단장은 산업계에서 원하는 인재는 높은 ‘적응력’과 ‘유연한 사고방식’을 갖춘 사람이라고 말하며 HRD담당자들에게 다음의 제언을 전했다.“이노베이션 아카데미는 학습하는 내용보다 학습하는 ‘방식’에 초점을 둡니다. 또한, 문제해결능력의 개발은 오늘날 기업교육의 과제라고 생각합니다. 기업들의 비즈니스 현장은 그야말로 다양한 문제가 끊임없이 발생하는 곳이기 때문입니다. 그러니 HRD담당자들은 구성원들의 문제해결능력을 높이는 활동에 주력할수록 성과를 극대화하여 구성원들에게 신뢰받게 될 것입니다. 문제해결능력을 높이는 방법으로는 ‘학습하는 조직 구축을 통한 능동적 변화 대응’, ‘직원들의 개별적 배경과 학습 스타일 등을 고려한 맞춤형 학습경로 설계’, ‘기술의 적시 도입과 충분한 교육 및 지원’, ‘신뢰성이 높으며 시점도 적절한 평가체계 마련’ 등을 들 수 있습니다.”이미 세상에는 정보, 지식, 기술이 넘쳐난다. 이는 누구든 테크놀로지의 도움을 받아 수준 높은 역량을 발휘할 수 있다는 뜻이다. 이때 경쟁력을 발휘하려면 주도적으로 학습하며 협업할 줄 알아야 한다. 이는 곧 동료학습 기반 PBL로 귀결된다. 미래 인재육성 측면에서 코디세이의 시사점이 컸던 이유다.
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[방주영 실장] Best HR을 향한 Test & Learn
“좋은 인재들이 회사, 직원, 고객을 아우르는 관점에서 일하며 ‘EXPECTING TOMORROW’를 실현하도록 지원하고 있습니다.”우상향 곡선을 그리고 있는 글로벌 뷰티 브랜드 ‘코스알엑스(COSRX)’에서 HR을 총괄하는 방주영 인사지원실장의 근황이다. 그는 2021년 1월 코스알엑스에 합류한 뒤 그간 축적한 역량을 발휘하며 채용 브랜딩을 시작으로 회사의 HR 인프라를 발전시키고 있다. 방 실장은 “그동안 기업들의 성장을 뒷받침했던 HR의 역할과 기능에 다양한 각도에서 질문을 던지며 코스알엑스에 딱 맞는 HR 시스템과 프로세스를 정립하고자 합니다.”라며 ‘Test & Learn’을 중심으로 『월간HRD』와 일문일답을 나눴다.---제품과 인재를 중심으로 회사 소개 부탁드린다.저자극, 고함량의 피부 친화적인 스킨케어 제품을 연구하고 생산하며 고객이 아름다운 내일을 맞이하도록 돕고 있다. 전체 매출에서 해외 매출이 차지하는 비중이 높아 국내 인지도가 높은 편은 아니지만 여러 굵직한 상을 수상하며 계속해서 네임밸류를 높여가는 중이다. 그리고 특장점을 말씀드리면 우리는 제품이 지금 어디에 있는지 역추적한다. 일례로 제품 리뷰를 통해 우리가 진출하지 않았던 노르웨이에서 우리 제품이 팔리고 있다는 것을 알았다. 수요가 있다는 뜻이기에 바로 진출을 시도했고 시장에 안착했다. 정리하면 전 세계에서 고객을 당겨오는 시스템이며, 이는 인재를 보는 시선에도 녹아있다.어떤 인재를 원한다는 뜻인가.먼저 강조하고 싶은 부분은 인재상에 집착하지 않는다. 인재상은 ‘우리는 이런 인재를 원한다’를 압축한 것인데 반대로 생각해봤을 때 지금 일하고 있는 인재들에겐 ‘당신들은 우리와 맞지 않는다’라는 압박감을 줄 수 있다. 따라서 우리는 시점에 따라 각 부서에서 우리에게 필요한 사람(화장품에 미쳐있는 사람, 누가 시키지 않아도 스스로 일하는 사람, 기존 패러다임을 뒤집는 시도를 즐기는 사람 등)을 찾고 면접에선 ‘당신이 이곳에서 그 일을 왜, 어떻게 잘할 수 있는지’ 설명해보게 한다. 이런 채용 브랜딩은 제가 코스알엑스에 합류한 뒤 꾸준히 신경을 기울이는 부분인데 구체적인 수치를 통해 우리는 우상향 곡선을 그리고 있는 회사라 많은 일을 해보며 성장할 수 있고, 지금이 코스알엑스에 입사하기 가장 쉬운 시기인 만큼 빨리 올라타야 좋다는 점을 강조했다. 다행스럽게도 지금은 공고를 한 번 내면 1만 명 이상이 지원하는 긍정적인 변화를 이뤄냈다.코스알엑스의 HR 조직은 어떻게 구성되어 있는가.미션은 구성원이 업무시간 중 하고 싶은 일을 제대로 할 수 있는 ‘좋은 환경’을 만들어주는 것이다. 이를 위해 인사지원실은 2개 팀을 운영한다. 경영지원팀은 복리후생을 담당하며, 인사팀은 채용과 조직, 평가와 보상을 맡는다. 그리고 짧으면 1년, 길면 2년 주기로 직무를 순환시킨다. 이미 1번 시켰는데 그때 HR담당자들에게 1년만 할 생각으로 지금 맡은 업무를 수행하라고 말했다. 똑같은 일을 계속하면 누구든 질리기 마련이라 적절한 시점에서 환기를 시켜주는 것이다. 또한, HR이라는 카테고리 안에서 다양한 일을 해봐야 전체를 보며 회사와 자신 모두에 도움이 되는 일을 할 수 있다. 그리고 HR 영역별로 1명의 담당자가 꼭 존재하도록 시스템을 구축해놨다. 소수의 HR담당자가 너무 많은 일을 하면 깊이 고민하면서 일할 시간이 없어 소위 일을 쳐내기 바빠서 실효성이 낮다.올해 HR 키워드는 무엇이며, 어떤 교육들이 운영되고 있는가.두 가지다. 하나는 ‘검증’인데 예를 들어 특정 플랫폼에 우리 제품이 많이 팔린다고 했을 때 그 플랫폼을 이해하고 있는 사람이 필요한지, 그 플랫폼을 많이 쓰는 사람이 필요한지, 이 사람들의 역량은 어떻게 검증해야 할지 고민하고 있다. 다른 하나는 ‘성과’다. 일터와 역량은 계속 변화하는 만큼 일을 잘하는 사람들이 일을 더 잘하도록 만드는 시스템을 발전시키고 있다. 교육으로 넘어가면 일터에서 발생하는 문제를 해결하기 위해 고민하게 하고, 필요한 자료를 찾아보게 하고, 적절한 시점에 맞춤형 도움을 주고, 이를 통해 자신만의 답을 내보도록 하는 것이 곧 교육이라고 생각한다. 관련해서 인사팀에 신입사원이 들어왔을 때 ‘당신이 채용담당자라면 어떤 인재를 어떻게 채용할 것인가?’라는 과제를 주고, 두 차례 피드백을 주며 부대표, 부문장, 사업부장 앞에서 발표하게 한다. 발표는 탈락시키기 위함이 아니라 스스로 고민하게 하는 힘을 길러주기 위해 시킨다. 학습에 필요한 자료는 ‘코스알엑스 생활백서’라는 플랫폼에 영상이나 매뉴얼 형태로 탑재되어 있다. 이외에도 여타 회사들과 마찬가지로 상품, 성과관리, 코칭과 피드백, 리더십 등에 관한 교육을 진행하고 있으며, 외부 전문가가 필요한 경우를 제외하곤 저를 포함한 사내 전문가들이 교육을 담당한다.경영전략, 현업과의 연동에선 어떤 노력을 기울이고 계신가.매주 목요일 오전 경영지원팀 주관 전사 주간회의를 한다. 회의에선 팀별로 1달에 1번 발표하는데 지금까지 해왔던 일 리뷰, 주요 아젠다, 앞으로 진행할 일들을 공유한다. 발표는 특정 일을 직접 수행하는 담당자가 맡고 경영진은 그 일을 왜 그런 방식으로 수행했는지, 어떤 부분에서 개선이 필요한지, 다른 접근법이 필요할 경우 이유는 무엇인지 등을 중심으로 회의를 이끈다. 즉 주간회의는 현업의 이슈를 속속들이 파악할 수 있고, 전략적 HR 활동을 하게끔 해주는 귀중한 자리다. 또한, 주간회의는 모든 직원이 볼 수 있게 송출된다. 따라서 불필요한 오해를 줄이고 회사와 구성원이 한 방향으로 나아가는 투명경영의 보고다.기업조직에서 HR은 어떻게 변화할 것으로 보시는가.코로나19 팬데믹 이후 원격근무가 이슈였다. 개인적으로 일하는 장소는 큰 문제가 없다고 생각하지만 효율성을 생각해봐야 한다. 재택근무를 시험해봤을 때 메신저나 전화에 의존해야 하는 만큼 의사소통이 원활하지 않았고 그 과정에서 오해가 생기는 경우가 있었다. 그래서 우리는 구성원의 희망 아래 원격근무를 하지 않는다. 결국 일은 사람들이 하며, 기업은 협업으로 돌아가는 곳이지 않은가. 지금 말씀드린 부분이 앞으로 HR의 과제라고 생각한다. 바로 ‘소통 활성화’다. 그리고 ‘공헌도/가치 측정’이 더욱 중요해질 것으로 예상한다. 어떤 일을 부여하고, 어떤 일을 더 해내도록 하고, 어떤 환경을 만들어줘야 직원들의 가치와 공헌도가 높아질 것인지, 그것들은 또 어떻게 측정할 것인지를 더욱 깊이 고민해야 한다고 보기 때문이다.장기적 목표와 계획을 말씀해달라.하나의 키워드로 말씀드리면 ‘Test & Learn’이다. HR담당자들은 기준을 정해놓고 그에 맞춰서 일하는 경향성이 있는데 저는 별로 좋아하지 않는다. 뭐든 새로운 방식이 필요하면 시도해보는 것이 좋다. 만약 적합한 답을 내지 못하면 기존 방식을 고수하면 되지 않는가. 직원들의 성과와 역량을 검증하는 방법도 한 가지 뚜렷한 정답이 존재할 수 없다. 마지막으로 일을 즐길 수는 없어도 일하는 시간에 하고 싶은 일을 하면 남다른 재미를 느낄 수는 있을 것이다. 그러니 앞으로도 코스알엑스를 좋은 인재를 위한 좋은 환경을 갖춘 곳으로 만드는 ‘Test & Learn’에 매진할 것이다.
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[SK브로드밴드 HR팀] 조직과 구성원의 성장 Design
SK브로드밴드는 1997년 설립 이후 ICT 서비스를 통해 세상을 연결하고 일상의 즐거움을 창출해왔다. 특히 그 과정에서 최초, 차별화, 고도화, 맞춤화 등을 이뤄내며 종합 미디어 플랫폼 사업자로 도약하고 있다. 올해는 ‘AI 일상화’라는 시대적 흐름을 통찰하며 AI Company로 다가가는 중인데 자발적 학습을 통한 역량 강화, 거리낌 없는 Speak Out, 다양성과 포용성 등을 포괄한 ‘Broad Way’도 내재화하고 있다. 이런 방향성에 맞춰 HR팀에 속한 HRD담당자들은 다양한 Practice를 펼치며 회사의 가치 향상과 혁신을 지원하고 있다.---SK브로드밴드는 작년까지 HR담당이라는 임원 조직 산하에 Talent팀, 성과리더십팀, 인재육성팀을 편제했었다. 올해는 조직개편을 통해 대팀제로 전환했는데 HR팀 아래 3개의 PL(Project Leader)을 운영하고 있다. 1PL은 인력계획, 경력직(ET, Expert Talent) 채용, 이동을 아우르는 HR&C Mgmt와 구성원 인사관리를 담당한다. 2PL은 조직설계 및 임원 인사관리, 평가/보상제도 운영과 고도화를 맡고 있다. 그리고 3PL은 전사 교육 기획/운영, 교육 제도 및 시스템 개선, 연수원 운영, 신입사원(JT, Junior Talent) 채용을 담당한다. SK브로드밴드의 HRD담당자들은 ‘3PL’ 소속으로 업무를 수행하고 있다.올해 SK브로드밴드는 AI Company로 한 걸음 더 다가가는 것은 물론 자발적 학습을 통한 역량 강화, 거리낌 없는 Speak Out, 다양성과 포용성 등을 포괄한 ‘Broad Way’ 내재화에 집중하고 있다. 이에 맞춰 기업문화(CHRO) 조직은 ‘기업문화 Upgrade’ 가속화라는 방향성을 잡았고 세 갈래로 추진 중이다. 먼저 ‘사람’은 Headcount 중심 다다익선에서 탈피해 활용(Utilization) 중심으로 인식을 전환하는 것이 핵심이다. 다음으로 ‘제도’는 ‘회사의 목표 달성을 뒷받침할 수 있는가?’ 관점에서 여러 제도를 새롭게 설계하고, 기존의 것들은 보완하며 구성원의 Motivation을 강화하는 것이 목적이다. 그리고 ‘문화’에선 SK브로드밴드 고유의 기업문화를 강화하는 동시에 T-B(SK텔레콤-SK브로드밴드) Synergy를 제고하고자 한다. 정리하면 SK브로드밴드는 구성원의 성장과 행복이 선순환하도록 HR Utilization 극대화, Motivation 강화를 위한 평가/보상제도 개선, AI 기반 일하는 방식 혁신 등을 담은 7대 과제를 선정해서 연중 운영하고 있으며 HR팀은 12대 프로젝트를 선정해서 진행 중이다. 그중 3PL의 Practice를 살펴보면 다음과 같다.먼저 ‘스킬모델링’이다. 올해 추진하는 프로젝트로, 인터뷰에 나선 김진호 PL은 “국내외 다양한 사례를 벤치마킹하고 있으며, 여러 외부 교육기관의 교육을 들었고, SK그룹의 교육기관인 mySUNI의 ‘Career Service’와도 협업을 검토하고 있습니다.”라고 설명했다. 다음은 ‘AI 역량 강화’이다. AI 역량을 레벨0부터 레벨3까지 분류한 다음 SK브로드밴드 구성원의 실제 수준에 맞춘 역량개발 로드맵을 만들어서 안내했고, 현재 동시다발적으로 교육이 진행되고 있다. ‘계층별 육성’을 보면 작년 10월 입사한 35명의 신입사원(JT, Junior Talent)은 올해 초 7주(SK그룹 신입사원 입문교육 2주, SK브로드밴드 자체 연수 1주, SK텔레콤 신입사원들과의 합동연수 4주)간의 합숙교육을 받았다. 김 PL은 “교육이 끝난 뒤에도 1달에 1번 SK텔레콤 신입사원들과 조를 이뤄서 개선이 필요한 서비스를 찾고, 신규 사업 아이템을 발굴하는 프로젝트를 수행 중이며 선배들이 멘토로 붙어서 도움을 주고 있습니다.”라고 설명했다. 해당 프로젝트에서 1등을 거머쥔 조는 매년 초 스페인에서 열리는 세계 최대 이동통신 전시회인 ‘모바일 월드 콩그레스(MWC)’에 보내준다. 이외에도 JT들은 분기에 1번 선배들과 멘토링을 갖고, 2분기가 끝났을 때는 CEO와 만나 무엇을 배웠고 힘든 점은 무엇인지 얘기하는 시간을 갖는다. 특히 입사 후 1년이 지났을 때는 졸업식이 열리는데 김 PL은 “워커힐호텔에 있는 SK그룹 연수원 아카디아에서 지난 1년을 회고하고 앞으로의 직장생활을 설계하는 잡크래프팅을 수행하며, 동기들과 교류하는 시간도 갖고, 특강도 들으며 어엿한 SK브로드밴드 구성원으로 거듭납니다.”라고 말했다. 경력직(ET, Expert Talent) 구성원의 경우 입사 후 1달 내에 SK그룹 기업문화에 대한 교육을 받고, mySUNI의 여러 콘텐츠를 통해 비즈니스를 익히며 분기에 1번 모여서 SK브로드밴드의 문화와 역사에 관한 설명을 듣는다. 작년에는 Alumni Meet를 통해 동기의식을 일깨우는 시간을 가졌다. 그리고 핵심인재인 T/G(Talent Group)는 비밀스럽게 육성하지 않고 오픈하여 전사에서 선망의 대상이 되도록 한다. 그리고 리더로 발탁되기 전 1박 2일 워크숍, ‘Leader’s Way’를 통해 리더의 역할에 관한 교육을 받는다. 여기에서 김 PL은 2년차 T/G 대상 교육인 ‘TGIF(Talent Group It’s Future)’를 상세하게 설명했다.“작년에 T/G 7명씩 7차수로 교육을 진행했습니다. 제주, 여수, 충주 인등산 SK수펙스센터에 보내서 9박 10일 동안 인생을 회고하고 회사의 미래를 고민하는 시간을 갖도록 했습니다. 아무런 과제도 부여하지 않는 교육이라 ‘이게 될까’라는 생각이 계속 맴돌았고, 차수마다 방문해서 확인했는데 알아서 그라운드룰을 설정하고, 회의하고, ppt 자료를 만들어서 발표했습니다. 이들의 태도와 활동이 너무 훌륭해서 영상으로 기록을 남겼으며, 올해는 규모는 조금 줄이되 작년에 아쉬웠던 부분을 보완하여 ‘워케이션’ 측면에서 내실을 기하고자 합니다.”그리고 팀장들은 팀장이 되었을 때 인천 무의도에 있는 SK그룹 연수원으로 SK텔레콤 팀장들과의 1박 2일 교육과 4박 5일간 SK그룹 신임팀장교육을 다녀온다. SK브로드밴드 자체적으로는 하반기에 1박 2일 워크샵인 ‘리더의 산책’을 하는데, 상반기를 돌아보고 하반기를 준비하도록 한다. 또한, 1 on 1, DEI, 정서지능 등 팀장으로서 갖춰야할 Core Skill 과정에 최소 1개 이상 필수로 참여하게 한다. 이외에도 3PL은 매월 1회 각계의 연사를 초청해서 강연을 듣는 남산포럼을 운영하고 있으며, 올해는 내부 강의장을 활용해서 신입사원 채용과 연계한 남산서밋을 시도하고자 한다.이처럼 SK브로드밴드는 기본, 다양성, 전문성을 아우르는 교육을 체계적으로 실시하고 있다. 이런 Practice의 기반은 주도적으로 학습하는 문화인데 실제 SK브로드밴드는 최근 몇 년간 SK그룹 내 mySUNI 학습시간 1위를 차지했다. 김 PL은 “재작년 기준 학습시간 평균이 114시간이었는데 SK그룹 차원에서도 놀라움을 표했고, SK그룹 HRD 팀장 워크숍에서 mySUNI 학습시간 1위의 비결을 제가 발표하기도 했고, 자발적 학습을 많이 하는 회사에 보내주는 커피차도 받았습니다.”라고 말했다. 그뿐 아니라 3PL은 현업에 HR담당자를 1명씩 지정해서 그들과 수시로 소통하며 현업의 이슈나 문제를 속속들이 파악하고 있다. 또한, 3PL의 HRD담당자들은 자기주도학습에서 모범을 보이며 HRD 전문성을 높여가고 있다.SK브로드밴드의 HRD담당자들은 HRD를 재미, 의미, 성장이 모두 존재하는 업무로 해석하는데 이는 직장을 생계유지 수단으로 보는 외재적 동기를 넘어 내재적 동기를 관통하고 있었다. 또한, 김 PL은 “리더와 구성원의 자율적 성장을 지원하는 ‘성장 Designer’를 목표로 잡고 계속해서 역량을 높여가고자 합니다.”라고 밝혔다. 이런 마인드셋은 앞으로 SK브로드밴드가 보여줄 HRD Practice를 기대하게 만들었다.
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[한국농어촌공사 인재개발원] 행복한 농어촌의 미래 창조
한국농어촌공사 인재개발원은 한 세기가 넘도록(110여년) 농어민의 행복과 농어촌의 더 나은 미래를 뒷받침해왔다. 오랜 역사와 전통은 자연스럽게 우수한 인프라와 기술력 기반 교육훈련, 국내외 HRD 트렌드를 읽는 통찰, 현장과 사람을 우선하는 태도로 이어졌다. 이는 2023년을 성공적으로 보낸 원동력이기도 하다. 이렇게 의미 있는 궤적을 그려온 인재개발원은 안주하지 않고 올해 1월 부임한 신홍섭 원장을 중심으로 역량을 더욱 강화하고 있다. 대한민국 농어업에 새로운 희망을 선사하기 위해서다.---한국농어촌공사 인재개발원은 비전인 ‘행복한 농어촌의 미래를 창조하는 인재육성’에 맞춰 적극적인 교육과 HRD 활동을 펼치고 있다. 큰 방향성은 장기적 안목에 기반한 포용적 혁신을 이뤄내서 미래를 선도하는 최우수 농어업기관으로 자리매김하는 것이고, 그 과정에서 대한민국 농어업에 활기를 불어넣는 것이다.한국농어촌공사 인재개발원은 3개 부서(교육기획부, 인재육성부, 국제교육교류센터)로 이뤄져 있다. 각 부서의 역할과 기능을 보면 교육기획부는 인사, 조직, 보안, 예산, 시설 등 운영 전반을 맡고 있으며 HRD 발전 방향을 설정하고 실행 계획을 수립한다. 인재육성전략, 인재기본계획, 인재종합보고서 등의 과업이 대표적이다. 그리고 인재육성부는 한 해 교육 수요를 파악해서 교육과정을 개설하며, 직원들의 요구에 맞춰 교육과정을 신설하거나 기존 과정의 부족한 점을 보완한다. 다음으로 국제교육교류센터는 한국농어촌공사가 농공기술을 선도하는 곳인 만큼 농업빈민국에 전문기술을 전파하는 국제농업연구과정을 시행하고 있다. 계속해서 인프라를 살펴보면 설립 때부터 국제교육교류를 염두에 뒀기에 임직원 교육뿐만 아니라 국제교육 및 회의를 위한 시설들이 갖춰져 있다. 먼저 국제회의장은 원형테이블 35개를 활용하며 총 280명을 한번에 수용할 수 있다. U자형 책상에 동시통역이 가능한 집중 회의실도 따로 마련되어 있어 K-농공기술을 배우러 온 농업국의 고위간부급 국제회의 및 연회가 성공적으로 이뤄지는 중이다. 대강의실의 경우 계단식이며 최첨단 방음/교육 장비를 통해 100명의 교육생이 연사의 강의를 듣고 함께 공감할 수 있다. 일반 강의실도 8개가 있어서 넉넉하게 교육생들을 수용할 수 있고, 생활관이 별개 동으로 분리되어 있어서 숙박도 문제가 없다. 숙박시설은 3개 동으로 이뤄져 있는데 체력단련실, 비즈니스 센터, 학습실, 세탁실, 종교실 등의 편의시설이 있는 만큼 교육의 품질을 높여주고 있다.다음으로 HRD 전략과 계획을 보면 공공부문 혁신을 외치는 목소리가 커져감에 따라 국민체감형 성과 창출을 위한 교육역량 강화 및 교육훈련 환경 개선의 필요성을 실감하고 있다. 구체적으로는 업계를 막론하고 부서·직무별 필요기술이 다채로워지고 있기 때문에 과거와 같은 집체교육에서 벗어나야 하며, 농어촌 현장의 인원들은 과거보다 많은 업무를 수행해야 해서 그야말로 고군분투하고 있기에 일터와 학습공간을 결합해서 자기주도학습 생태계를 조성해야 한다는 의견이 주류다. 그에 따라 인재개발원은 올해 높은 직무 전문성을 갖춘 현장형 리더를 육성하기 위해 교육의 시기와 목적을 특화해서 부서별 맞춤형 교육을 확대하고자 한다. 따라서 교육체계 개편, 미래형 교육과정 개발, 새로운 인재상 수립 등에 신경을 쓰고 있다. 국내외 우수 교육훈련기관 벤치마킹을 통한 혁신 방안 도출, 인재개발원 구성원 역량개발, 이러닝과 블렌디드 코칭 확대를 통한 온라인 자기주도학습 강화, 신기술(chatGPT, AI 등) 도입을 통한 교육과정 실효성 극대화 등도 주요 키워드다.특히 인재개발원은 올해를 새로운 리더(신홍섭 원장)와 함께 시작했다. 신 원장은 부임 이후 꾸준히 교육에 힘을 쏟고 있다. 대표적으로 신입사원 교육에선 기본기와 전문성 함양의 비중을 높였고, 승진예정자 교육에는 테크놀로지 트렌드에 맞춘 리더십을 포함했으며, 관리자들 교육에선 현장 대응력 향상에 초점을 뒀다. CHO를 뒷받침하는 시스템에선 직무교육을 기본-심화-전문 3단계로 구분하고, 역량별 교육 대상과 목표를 최적화해서 교육의 질적 수준과 효과 향상을 도모했다. 현재 한국농어촌공사 임직원들은 6개 직무 분야와 3개 역량단계를 반영한 104개 직무교육과정 중 선택해서 수강하며 맞춤형으로 역량을 개발할 수 있다.코로나19 팬데믹 이후 HRD 분야는 패러다임 변화를 맞았다. 비대면, 온라인, 테크놀로지, 맞춤형, 실효성 등의 키워드가 과거보다 훨씬 많은 주목을 받았고 역량개발 현장에 속속들이 적용되고 있다. 그에 따라 HRD담당자들의 역량이 무척 중요해졌다. 이런 흐름을 읽은 한국농어촌공사 인재개발원은 매월 「HRD포럼」에 참여해서 인사이트를 얻고자 하며, 교육학 분야 전문 고등교육과정을 진행 중인 구성원을 중심으로 인재개발원 전체 역량을 고취하는 데 전력을 다하는 중이다. 아울러 한국농어촌공사를 위한 학습조직(CoP)을 구성했는데 인재개발원이 먼저 실천하며 자기주도학습 DNA를 전파하고 있다.그런가 하면 인재개발원은 국내외 농어업 분야 취약계층 역량개발에도 헌신적이다. 농업인 수요 변화에 대응하는 생애주기별 교육이나 세무와 같은 정책변화를 반영한 교육이 대표적이다. 또한, 농업빈민국(에티오피아나 과테말라 등)의 초청을 받아 노후상수도개선사업, 농업 역량강화 등 국제과정을 운영하며 세계에 역량을 전파하고 있는데 그 과정에서 해당국의 차관 등 고위직과 지속적으로 교류하며 네트워크를 쌓았고, 이는 한국농어촌공사는 물론 대한민국 위상 제고에 크게 이바지했다. 작년의 사례인데 국제교육교류를 통해 흑자를 달성한 원년으로 인재개발원과 한국농어촌공사 모두에 의미 있는 이정표였다.이처럼 한국농어촌공사 인재개발원은 격변하는 디지털 시대에서 전문, 현장, 사람, 가치를 모두 챙기는 교육·HRD 활동을 펼치며 대한민국 농어촌이 현재의 위기를 극복하고 새로운 희망을 찾을 수 있도록 최선을 다하고 있다.
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[문경아 팀장] 브랜드와 구성원의 기분 좋은 동반성장을 가이드하자
2022년 10월, 지나가는 유명 어학원 차량의 래핑인 ‘Learn Today, Lead Tomorrow’를 보고 ‘아! 저거다!’라고 조용히 외쳤던 경험이 있다. 언뜻 롯데그룹의 슬로건인 ‘오늘을 새롭게, 내일을 이롭게’와 비슷해 보였고 HRDer에겐 가슴에 파고든 문구였다. 이후로도 필자는 꾸준히 ‘어떻게 하면 롯데GRS 임직원이 배움을 통해 성장하도록 효과적이고 효율적인 교육을 할 수 있을까?’를 고민했는데 근본에서 답을 찾기로 했다.롯데GRS는 ‘LOTTE Global Restaurant Service’의 약자로 롯데리아, 엔제리너스, 크리스피크림 도넛, 플레이팅 브랜드를 운영하는 글로벌 외식그룹이자 프랜차이즈 대표기업이다. 특히 햄버거 시장은 코로나19 팬데믹 이후 간편식에 대한 수요가 늘었고, 글로벌 브랜드들이 국내시장에 진출하며 파이가 점점 커지고 있다. Euromonitor에 따르면 올해 시장 규모는 약 5조 원에 달할 것으로 예상된다. 그 가운데 작년에 롯데GRS의 브랜드를 지키고, 임직원 개인의 성장도 돕는 교육을 하나하나 진행했는데 많은 관심과 호응을 얻을 수 있었다.브랜드의 힘은 교육에서 시작된다. 국내 패스트푸드 업계 선두인 롯데리아는 현재 1,285개 점포를 운영하는데 각 점포의 가맹점주 및 관리자는 반드시 기본이론 및 실기, 현장실습, 전산 및 관리업무 전반을 교육받고, 수료해야 점포에서 일할 수 있다. 교육 프로세스는 온라인 영상 시청/Off JT Level 1/OJT 현장실습/Off JT Level 2 순이다. 온라인 학습에선 롯데그룹의 학습시스템인 ‘EZLearning(이지러닝)’에서 롯데리아 관리자 전용 교육영상을, Off JT Level 1에선 롯데리아 운영 및 관리에 있어서 배워야 할 기본 이론 지식 및 실습 교육을, OJT에선 전 단계에서 학습한 내용을 바탕으로 현장에서 직접 배우고 실습해보는 과정을 거친다. 마지막으로 Level 2 단계까지 마치면 점포로 돌아간다. 이렇게 우리는 기본이 철저해야 브랜드를 제대로 관리할 수 있다는 목표를 갖고 체계화된 교육을 진행하고 있다.롯데GRS 인재육성팀은 ‘온라인 교육 환경 구축, 교육 프로그램 개발과 활용’을 골자로 한정된 교육 시간을 효율적으로 쓰는 동시에 교육생 스스로 I.D.P(자기주도학습)을 선행하도록 한다. 특히 관리자 교육엔 메타버스(Metaverse)를 적용했다. 코로나19 팬데믹으로 인해 온라인 교육을 줌(zoom)으로 진행했을 때 찾았던 단점과 아쉬웠던 점을 해소하고자 ‘롯데GRS 메타캠퍼스’를 오픈했는데, OJT(현장실습)를 비롯해 신제품, 안전, 위생에 관한 교육 등을 메타캠퍼스에 녹여내며 교육에서 재미와 몰입도를 크게 높였다. 교육생들은 직접 자신의 아바타를 설정해서 적극적으로 교육에 참여했고, 인재육성팀은 그날의 실습 교육 목표를 상세하게 알려주고 실제 점포와 동일한 가상공간을 만들며 교육의 효과성을 높였다.다음으로 매년 수행하는 직무교육의 경우 궁극적인 목적은 ‘업무만 배우는 것이 아니라, 회사와 함께 나도 성장하자’이다. 그에 맞춰 영업점 점장/부점장 직무교육의 목표는 영업교육 프로세스 구축, 점포관리자 업무능력 향상, 조직문화 개선으로, SV 직무교육의 목표는 실무능력 향상, 전문성 강화, 실무시스템 활용으로 설정했다. 본부직원들의 I.D.P(자기주도학습) 교육은 사전에 각 팀의 팀장을 통해 수요조사를 진행한 다음 지식, 스킬, 태도 측면에서 필요한 역량을 교육한다. 작년 12월에는 2024 트렌드, 올해 3월에는 생성형 AI 활용 교육을 진행했는데 경영목표와 트렌드를 적절히 반영하고 있다.그리고 사회와 함께 성장하는 GRS를 설명하고 싶다. 요즘 고객들은 단순히 제품이나 서비스의 품질만을 기준으로 기업을 평가하지 않는다. ESG 이슈에 대한 기업의 태도와 행동도 고객들의 브랜드 이용에 큰 영향을 미친다. 그렇기에 인재육성팀은 지역사회의 중·고등학생들에게 우리의 브랜드를 소개함과 동시에 ‘꿈길’, ‘고교학점제’를 통해 청소년들의 꿈을 지원한다. 이처럼, 인재육성팀은 전국 롯데리아의 가맹점주들 및 관리자들과 당사 임직원뿐만 아니라 외부의 고객에게까지 배움을 통해 성장할 수 있는 기회를 제공하고 있다.HRDer를 단순히 회사에서 교육을 담당하는 사람으로 생각하기 쉽지만 그렇지 않다. 우리에겐 ‘브랜드의 기본과 가치를 알려주고, 브랜드를 지켜나가는 힘을 길러주고, 브랜드와 조직구성원도 함께 성장해 나갈 수 있도록 기분 좋은 경험을 만들어주는 가이드가 아닐까?’라는 질문을 던지고 그에 대한 해답을 찾는 태도가 필요하다.▶ 문경아 롯데GRS 인재육성팀 팀장
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[김진수 주임매니저] 목표와 본질을 놓치지 말자
연간 교육 계획을 세웠을 때가 엊그제 같은데 벌써 3월이 찾아왔다. HRDer에게 3월은 그간 기획했던 교육 프로그램이 본격적으로 진행되는 달이기 때문에 그 어느 때보다 분주하고 긴장되는 시기일 것이라 생각된다. 특히 그동안 코로나19 팬데믹으로 인해 진행하기 어려웠던 다양한 오프라인 프로그램을 2024년에는 연초부터 더 자유로이 기획할 수 있게 됐다. 필자도 마찬가지다. 그동안 축소해서 운영해왔던 직급별 교육을 확대하여 운영할 것이며, 조직문화 개선을 위한 다양한 기획을 시도해보고자 한다. 이런 상황에서 『월간HRD』 3월호는 필자에게 ‘HRD의 존재 이유’와 ‘목표’의 중요성을 다시 한번 상기시켜줬다. 위에서 언급한 ‘올해는 더 많은 시도를 해볼 수 있겠다’에 집중한 나머지 그 교육의 목표와 이를 통해 직원들이 얼마나 발전할 것인가에 대한 부분은 어느 순간 2순위가 되어버린 듯한 필자의 모습을 반성할 수 있었기 때문이다. 이는 「COVER STORY」에 소개된 포스코인재창조원이 ‘인재창조원의 존재 이유’를 끊임없이 고찰하고 그에 기반해서 목표를 명확히 다지는 모습에서 더 분명하게 느낄 수 있었다. 「HRD LEADER」 인터뷰에서 나온 조영탁 휴넷 대표도 마찬가지라고 생각한다. 혹자는 해당 기사를 읽으며 ‘휴넷이 생성형 AI를 HRD에 접목한 프로젝트를 시도하는구나’ 정도로만 여길 수 있겠지만, 필자는 생성형 AI라는 기술의 발전은 HRD의 본질을 더 잘 실현하기 위한 하나의 ‘수단’이자 ‘흐름’이며 중요한 것은 결국 그 기술을 통해 기업교육의 목표를 효율적으로 실현하는 것이라고 생각한다.이런 생각에 기반해서 필자가 업무적으로 가지고 있는 고민을 덜어줬던 코너는 ‘경영자 역량개발의 중요성과 가치, 현황’이란 주제를 다룬 「SPECIAL REPORT」였다. 필자가 속한 부서에선 조직문화 개선을 위해 2년 동안 조직문화 진단을 시행했고, 그 결과를 종합하여 도출한 약점 항목을 개선하기 위한 프로그램을 기획 중이다. 그러나 프로그램만으로 얼마나 실질적인 개선을 이뤄낼 수 있을지 고민이 앞섰으며, 좀 더 확실한 개선 효과를 이루기 위해서는 ‘리더’들의 의식이 변화하는 액션이 선제적으로 이뤄져야 한다는 결론에 이르게 됐다. 관련해선 최근 VUCA로 익숙한 변화와 불확실성의 시대에서 ‘리더’의 역할이 그 어느 때보다 중요하다고 말만 들었지만 그 사례를 직접 눈으로 확인해보고 싶었다. 그렇기에 「SPECIAL REPORT」 PARTⅡ에서 소개된 롯데유통군의 HPO 모델을 기반으로 한 조직문화 혁신 사례를 유심히 읽었다. 롯데유통군의 사례는 마침 필자가 올해부터 참석하는 정기 「HRD포럼」에서도 담당자가 직접 소개했기 때문에 더욱 그 내용을 자세하게 파악할 수 있었다."3월은 그간 기획했던 교육 프로그램을 본격 실행하는 달이다.그렇기에 무척 분주하고 긴장될 것이지만, 이런 상황일수록지난 연말에 수립했던 교육의 목표와 본질을 잊지 말아야 한다."특히, 리더가 ‘건전한 조직문화를 구축하고 유지할 수 있는 덕목을 갖춰야 한다’는 부분은 조직문화 개선이라는 올해 목표를 달성하기 위해 필자가 속한 회사의 리더들에게 전달해볼 수 있는 메시지가 될 것이다.한 해 교육 농사를 잘 짓기 위해 교육 프로그램이라는 씨를 뿌리는 3월, 필자를 포함한 수많은 HRDer가 교육 프로그램을 운영하기 전 혹은 운영하는 중간 아니면 프로그램이 종료되었을 때라도 수립했던 교육의 목표와 본질을 결코 잊지 않았으면 좋겠다. 또한, 그 과정에서 HRD의 존재 이유를 끊임없이 고찰한다면 변화와 불확실성의 시대에서도 HRD의 핵심은 절대로 흔들리지 않을 것이라고 생각한다.▶ 김진수 경동인베스트 경영기획팀 주임매니저
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[정영배 담당] Global AI Company로의 진화 가속
자강自强과 협력協力을 통한 ‘Global AI Company’ 실현. AI의 영향력과 가치를 미리 읽으며 SK텔레콤이 세운 비전이다. 그리고 생성형 AI를 필두로 산업, 사회, 생활 全 영역에서 파괴적 혁신이 일어나고 있는 지금, SK텔레콤은 새로운 비전과 연계해서 구성원의 역량, 리더십, 조직문화를 업그레이드하는 중이다. HRD담당자들에게 AI는 전략적 HRD 구현을 위해 반드시 업무에 녹여내야 하는 테크놀로지다. 그런 만큼 『월간HRD』는 정영배 SK텔레콤 기업문화 Talent Development 담당과 만나 일문일답을 나눠봤다.---귀한 시간 내주셔서 감사드린다. 먼저 담당님 소개 부탁드린다.SK텔레콤에 신입사원으로 들어와서 지금에 이르렀다. 경영대학을 졸업한 만큼 처음에는 마케팅 직군에서, 이후에는 사업부에서 일 경험을 쌓았다. 시간이 제법 흐른 뒤엔 제가 희망해서 HRD로 커리어를 크게 전환했다. HRD 조직으로 이동하게 된 이후에는 변화관리, 구성원 역량개발, 기업문화, 핵심가치 중심으로 일했고 HRM 업무는 그룹 프로젝트를 수행할 때 접해봤다. 직장생활의 절반은 마케팅과 사업, 나머지 절반은 HRD로 보냈다고 보면 된다.SK텔레콤은 AI의 잠재력을 선제적으로 간파했다고 들었다.여전히 많은 분이 SK텔레콤을 통신사로 생각하지만 전체 구성원의 절반 이상이 ‘탈脫’통신과 혁신을 위한 업무를 수행 중이며 중심에 AI가 있다. 이유와 배경은 명확하다. AI는 산업, 사회, 생활 全 영역에서 국경이 없고, 글로벌 빅테크 기업들이 AI에 투입하는 돈과 생성형 AI에 학습시키는 데이터의 양은 천문학적이다. 그러니 SK텔레콤은 업계와 국경을 막론하고 다양한 회사들과 역량을 교류하는 프로그램을 기획하고 있다. 또한, AI 비즈니스를 선도하는 기업들과의 파트너십을 통해 AI 기술력을 강화하고, 글로벌 확장을 통해 신규사업 기회를 확보하고자 한다. 그뿐 아니라 멀리 보며 구성원의 AI 리터러시를 높여가는 중이다. 말씀드린 방향성을 압축한 것이 바로 자강自强과 협력協力을 통한 ‘Global AI Company’ 실현이다.회사의 방향성에 맞춘 HRD 전략은 어떻게 되는가.큰 아젠다를 먼저 소개하면 회사의 비전 달성을 위한 ‘AI & Globality 중심 구성원 역량 강화’ 및 이를 뒷받침하는 ‘AI Company向 리더십 & 구성원 Mindset 구축’이다. 이것은 다섯 갈래로 나뉘는데 첫째, AI 종합육성체계 구축/실행이다. ‘AI 역량 육성’, ‘AI 활용 문화 조성’, ‘평가·보상 연계’를 순환시켜 전 구성원의 AI 인재화 및 AI 기반으로 일하는 문화 정착을 달성하는 것이 목표다. 둘째, Global 역량 육성이다. IDP를 통한 자기주도적 역량개발을 기본으로 전사 구성원 대상 ‘Global 기본소양’ 함양, Global사업 ‘Domain별 전문역량’ 확보, 사업부 추천 전략인재 대상 ‘Global Expert 육성’ 등이 있다. 셋째, New 리더십 구축이다. 개인 차원에선 Pipeline 기반 리더(후보) 체계적 육성과 현재/미래에 요구되는 New 역량 Skill-up에, 조직 차원에선 조직활성화 프로그램 지원에 집중한다. 넷째, Collabo. 기반 역량 강화다. SK Tech Summit, SKT AI Fellowship, SKT AI Curriculum이 속해있는데 SK그룹의 기술을 종합해서 전시하고 발표하는 컨퍼런스, 현직 개발자들과 함께 과제를 수행하고 멘토링도 받는 AI 인재 육성 프로그램, 현업 전문가들의 지식과 노하우를 대학에 전달하는 프로그램이다. 다섯째, AI Company向 문화 조성이다. 개인 업무에 AI를 상시 활용하는 다양한 사례를 발굴하고, 조직별로 일하는 방식의 변화를 주도할 전문가를 육성할 계획이다. 또한, 구성원 스스로 업무 프로세스와 회사 서비스 혁신 아이디어를 고민하고 제안하는 경진대회도 진행하고 있다. 이러한 활동을 통해 회사의 DNA를 바꾸고자 한다.많은 HRD담당자가 함께, 체계적으로 해내야 하는 임무 같다.맞다. SK텔레콤의 HRD 조직은 역량혁신팀, 역량육성팀, 리더십육성팀으로 이뤄져 있는데 각 팀의 규모는 약 10명이다. 대기업 기준으로 봐도 HRD담당자들의 수가 많다. 역량육성팀과 리더십육성팀의 경우 이름 그대로의 역할을 수행하고 있는 만큼 익숙하실 것이다. 그러니 다소 생소할 수 있는 역량혁신팀을 상세하게 소개하겠다. 몇 년 전에 의도적으로 신설한 팀인데 ‘세계적으로 계속해서 진화하는 테크놀로지를 어떻게 교육에 접목할 것인가’, ‘외부 파트너십/콜라보레이션 기반 육성은 어떻게 해낼 것인가’ 등을 고민하며 기존에는 없었던 새로운 방식의 육성 프로그램을 기획해서 개발한다. HRD 조직의 혁신을 담당하고 있다고 보면 된다.HRD의 실효성 향상을 위한 노력도 듣고 싶다.1달에 1번 사장님 주관으로 전사 임원들이 모이는 회의체가 있다. 회사가 어떻게 돌아가는지 파악할 수 있고 100명 넘게 모여 회의하는 매우 중요하고 큰 자리다. 저는 그곳에서 논의된 것들을 정리해서 HRD담당자들에게 전해주고, HRD 조직과 관련성이 있거나 HRD 측면에서의 서포트가 필요한 것들을 찾아냈을 경우 여러 임원을 찾아가 협조를 요청하거나 지원한다. 그리고 1년에 3번-4번 정도 제가 직접 회의체에서 발표한다. 회사의 방향에 맞춘 인재육성 가이드라인은 어떻게 다루고 있는지, 올해 HRD 활동은 어떻게 기획되고 또 운영될 것인지, 1년의 중간 기점에는 전체 과제들이 어떻게 진행되고 있는지, 연말에는 어떤 것이 좋았고 어떤 부분에서 보완이 필요한지 등을 발표하며 HRD A to Z를 공유한다. 전략적 HRD 구현을 위해 가장 확실한 방법이다. 일례로 특정 안건을 사장님께 건의했을 때 괜찮다는 피드백을 받으면 바로 그것을 실행할 수 있지 않은가. 물론 저는 힘들지만(웃음), HRD담당자들이 해야 하는 일들은 명확해진다.마지막으로 HRD의 필요성과 미래에 대한 관점을 공유해달라.글로벌 선진기업들은 필요에 따른 채용과 해고가 자유롭지만 우리는 법적 허들이 존재한다. 그리고 저출생·고령화가 심각해졌다. 경영환경은 계속 바뀌는데 젊은 인재는 줄어들고 있다. 이런 국내 기업의 특수성과 국가적 문제로 인해 HRD는 필수다. 다른 방법이 없다. 그렇기에 저는 40대-50대 구성원, 소위 ‘베테랑들’을 주목하고 있다. 이들은 많은 돈을 주고도 살 수 없는 ‘경험’을 갖고 있고, 일과 회사에 대한 자신들만의 철학이 있고, 애사심과 열정 또한 가지고 있다. 제대로 동기부여 해준다면 누구보다 일을 열심히, 잘할 수 있다. 비단 베테랑들만의 사례가 아니다. HRD담당자들은 모든 구성원 중 동기부여가 된다면 태도에서 긍정적인 모습을 보일 수 있는 이들을 찾아내야 한다. 태도가 좋아지면 지식과 기술 수준은 자연스럽게 높아지기 마련이다. 채용만으로 조직의 변화와 혁신을 이뤄내기 어려운 상황 속에서 모쪼록 HRD담당자들이 편견 없이 구성원을 보고 그들의 역량을 개발하며 지금보다 더 좋은 회사를 만드는 데 힘써주길 응원한다.
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[김동현 총괄] 체계, 사람, 문화를 잇는 전략적 HR 구현
“폭발적으로 성장하고 있는 티오더가 그에 걸맞은 HR 시스템을 갖춰서 좋은 인재들과 함께 더 높이 도약하도록 지원하고자 합니다.”테이블오더 1위 플랫폼 기업이자 궁민의 국민 메뉴판으로 유명한 티오더에 합류한 김동현 HR본부 총괄의 각오다. 그는 대기업에서 우연히 맡은 HR 업무를 꾸준히 수행하며 전문성을 쌓았고, 이후 스타트업으로 무대를 옮기며 HR 커리어를 다채롭게 꾸렸다. 이렇게 그릇을 채우고, 그릇 자체도 키우는 도전을 반겼던 그는 자연스럽게 팀원과 팀장을 거쳐 HR총괄로 성장했다. 이젠 종합적이고 거시적인 시각에서 일해야 하는 만큼 그는 체계, 사람, 문화를 골자로 HR 기능이 무엇을 해내야 하는지 통찰하며 티오더가 ‘외식업을 데이터로 말하는 그날’을 앞당기도록 힘을 보태고 있다.---괄목할 성장세를 이어가고 있는 티오더는 어떤 회사인가.외식업계의 현실을 들여다보면 여전히 시스템 없이 주먹구구식으로 일하는 자영업자들이 상당하다. 이런 상황이 개선되지 않고 계속되면 귀중한 정보와 매출을 잃게 된다. 더욱이 코로나19 팬데믹 이후 경영이 어려워지면서 외식업계의 비대면 전환 속도가 매우 빨라졌다. 이런 현실 속에서 티오더는 오프라인 매장의 디지털화를 이룩해서 새로운 F&B(식음료) 시장 생태계를 구축하는 것을 미션으로 삼고 2019년에 사업을 시작했다. 이젠 음식점에서 당연하게 쓰이고 있는 테이블오더가 대표적인데 솔루션의 우수성과 혁신성을 인정받아 창립 이후 5년 동안 눈부신 성장을 이뤄냈다. 그 과정에서 광고플랫폼과 데이터플랫폼까지 사업 영역을 확장했고 서빙로봇 시장까지 진출했다.HR 커리어를 중심으로 총괄님 개인 소개도 부탁드린다.시작은 현대모비스였다. HR담당자로 채용되어 글로벌 HR과 조직관리 중심으로 일했고, 그 과정에서 현대자동차그룹에서 진행하는 글로벌 프로젝트에 참여했는데 저를 좋게 봐준 분들이 있어서 그룹 기획조정실로 소속을 옮기게 됐다. 그곳에서 당시 흔치 않았고 새로웠던, 직급을 통합하고 수평적 조직을 만드는 일을 경험해봤다. 그때 ‘왜 이 과제를 해야 하는가?’라는 문제의식 아래 규모와 업종을 막론하고 많은 기업을 벤치마킹했다. 그러면서 HR을 보는 관점이 다채로워졌는데 그릇을 채우는 것도 중요하지만, 그릇 자체를 키우는 것도 좋겠다고 생각해서 스타트업 시장의 문을 두드렸다. 이후 비바리퍼블리카(토스), 야놀자, 클래스101, 휴이노를 거치며 스타트업 HR에 적응했고, HR BP(Business Partner) 담당자를 거쳐 HR 조직장으로 일했다. 사실 이렇게 오래 HR업무를 수행할 줄은 정말 몰랐다(웃음). 스티브 잡스가 남긴 말인 ‘Connecting the dots’의 힘을 실감하는 이유다.티오더에 합류한 배경도 궁금하다.휴이노에서 일하던 시절부터 ‘이드의 스타트업 HR 모험기’라는 제목으로 브런치스토리에 꾸준히 다양한 내용의 글을 쓰고 있는데 티오더 경영진이 그것을 읽고 미팅 요청을 하셨다. 미팅에선 티오더가 어떤 회사이고 현재 어떤 고민을 하고 있는지 들을 수 있었다. 티오더는 4대보험 가입자 기준 2022년 초 52명에서 올해 1월 약 300명으로 늘어났다. 폭발적인 성장의 결과물이다. 이럴수록 HR 시스템을 체계화해야 한다. 티오더 역시 이런 부분을 인지하고 있었기에 작년 말 HR총괄 직책을 신설했고 그 자리에 저를 영입하고자 했다. 개인적으로 고민이 많고, 해야 할 일이 많은 회사를 좋아하는데 이런 성향과도 맞았고 HR총괄로서 제가 기여할 수 있는 부분이 명확하다고 판단해서 찾아온 기회를 잡았다. 이곳에서의 제 임무는 티오더에 적합한 조직과 HR 체계 및 기업문화를 구축하는 것이다.티오더의 HR 조직은 어떻게 구성되어 있는가.피플팀, 채용팀, 컬쳐팀이 있다. 먼저 피플팀은 평가, 보상, 노무 등을 다룬다. 다음으로 채용팀은 채용 인바운드와 아웃바운드 및 채용 브랜딩을 고민한다. 그리고 컬쳐팀은 사내 조직문화, 온보딩, 구성원들 간의 관계에 집중한다. 각 팀과는 1주일에 1번 미팅을 가지면서 방향성을 점검하는데 제 도움이 꼭 필요한 경우를 제외하고는 최대한 자율성을 부여한다. 특히 급격하게 인원이 많아진 만큼 매주 월요일 오전부터 오후까지 온보딩을 진행 중이다. 1달 기준 매주 신규입사자가 6명-7명 정도 있었는데 최대한 빨리 이들의 실무능력을 높여야 하기 때문이다. 온보딩 대상자들은 1달에 1번 신도림 디큐브센터에 있는 운영본부에 간다. 이곳에서 신규입사자들은 소프트웨어(테이블오더 기기 화면에 노출되는 예약 시스템, 메뉴 주문, 결제 등), 하드웨어(태블릿 및 거치대), 자영업자와의 소통 등 매장운영을 보조하는 전반적인 업무가 어떻게 이뤄지는지 학습한다.구성원 역량개발은 어떻게 지원하고 있는지 말씀 부탁드린다.매달 세미나를 진행하는데 테크놀로지 측면에서 특별한 인사이트를 줄 수 있는 분들, 직무별로 구성원의 멘토가 되어줄 수 있는 분들을 연사로 모셔서 강연을 듣는다. 연사들과 개인적으로 만나 도움을 얻고자 하는 구성원이 있다면 네트워킹도 지원한다. 교육의 경우 구성원들이 자신들의 직무에 도움이 되는 외부의 여러 프로그램을 신청해서 들을 수 있도록 하고 있다. 그리고 계속해서 말씀드리지만 티오더는 급격하게 성장 중인 만큼 매주 새로운 구성원이 합류하고 있고, 같은 직무를 수행하더라도 요구되는 역량이 계속해서 변한다. 그렇기에 주체적으로 역량개발에 임하지 않으면 도태될 수 있다는 점을 구성원들이 피부로 느끼고 있다. 회사의 분위기 자체가 동기부여로 연결된다고 보면 된다.최근 유심히 지켜보는 HR 트렌드가 있다면 무엇인가.첫째, AI다. 챗GPT를 촉매로 AI가 일터에 접목되는 속도가 점점 빨라지고 있다. 각종 보고서, 프로그램, 제도, 정책 등을 만드는 업무는 이제 생성형 AI의 도움을 받으면 쉽게 해낼 수 있다. 이런 현상은 ‘HR담당자들만의 전문성은 무엇인가?’를 고민하게 한다. 둘째, 긱 이코노미다. 코로나19 팬데믹 이후 가속됐다고 보는데 구조조정이 잦아졌고, 채용 규모도 줄어들면서 프리랜서가 많아졌고, 아웃소싱에 의존하는 기업들도 많아졌다. 인력을 활용하는 방식이 변한 것이다. 이는 당연히 HR 패러다임에 큰 변화를 일으키고 있다.HR의 미래를 보는 시선이 궁금하다. 향후 계획도 공유해달라.과거에는 MBO, KPI, 역량모델링, CDP 등을 구분해서 수행했고 각각의 정교화에 집중했었다. 그러나 지금은 이런 과업들이 뭉쳐지거나 단순화되고 있는 것 같다. 경영환경이 급변하고 있기 때문이다. 그러니 짧은 호흡으로 일하며 데이터 기반 ROI에 집중해야 하고, 과거부터 강조됐던 경영의 전략적 파트너 역할을 꼭 해내야 한다. 대기업의 경우 HR BP 비중을 높이고 있는데 이들 중 다수가 HR 출신이 아니라 비즈니스 현장에서 일하며 성과를 낸 사람들이다. 그러니 HR담당자들은 비즈니스 이해도를 크게 높여야 한다. 또한, 비즈니스 간의 경계가 희미해지는 만큼 다양한 역량을 개방적으로 봐야 한다. 마지막으로 목표를 공유하면 회사에서의 저는 좋은 인재들이 선호하는 ‘좋은 회사’를 만들어서 티오더가 유니콘을 넘어 데카콘 기업에 가까워지도록 지원할 것이다. 개인적으로는 계속해서 HR에 관한 글을 쓸 것이고, 언젠가는 책을 내어 HR담당자를 비롯한 많은 독자와 만나고 싶다.
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[삼성생명] ‘컨설턴트 교육체계’
시장에서의 경쟁력 강화를 위한 기업들의 도전과 응전이 여전하다. 삼성생명의 경우 핵심 경쟁력을 높이는 방안으로 ‘컨설턴트 교육체계 개편’을 추진 중이다. 골자는 영업력 및 컨설팅 전문성 향상인데 시대 변화에 맞춰 새롭게 요구되는 역량을 습득하는 동시에 복잡한 역할을 해낼 수 있는 숙련도를 높이는 것이다. 이를 통해 삼성생명은 고객 맞춤형 서비스를 고도화하고 최적의 품질을 보장해서, 고객과의 신뢰 관계를 강화하고 있으며 ‘의식과 실전을 겸비한다’는 교육 비전 실현에도 다가서고 있다.삼성생명은 언제나 변화의 흐름을 정확하게 읽어내며 교육의 목표와 전략, 학습 콘텐츠를 발전시켜왔다. 시간을 돌려 보면 1990년대에는 보험상품 판매를 위한 기술 중심 영업교육을 강조했고 건강상해에서 사망보장으로의 변화에 대응하는 교육에 집중했다. 2000년대에는 온라인 교육 플랫폼을 도입해서 자기주도학습을 강화했고, 갈수록 복잡해지는 보험상품과 다양화되는 고객의 요구를 수용하고자 전문화에 초점을 맞췄다. 2010년부터는 디지털 마케팅 이해를 위한 교육을 시작했고, 고객과의 관계 개선을 위한 소통역량의 비중을 높였다. 2020년대가 도래한 후엔 고객의 라이프스타일에 따른 맞춤형 상품을 제공하는 역량이 주요해짐에 따라 데이터 분석 및 미래를 예측하는 안목을 길러주는 교육을 시행했고, ESG 요소를 고려해서 보험상품을 이해하도록 하는 교육도 강화했다. 그리고 2024년, 삼성생명은 신인 컨설턴트 전문화에 힘쓰고 있다. 모정혜 삼성생명 교육육성팀 상무는 “컨설턴트 영업력 향상을 위한 연수소 교육 다양화, 컨설턴트 전용 학습 애플리케이션 개발을 통한 상시 학습체계 구축을 이뤄냈습니다.”라고 설명했다. 아울러 삼성생명은 올해 차별화된 금융전문가 육성을 위해 교육체계를 개편했다. 핵심은 역시 신인 컨설턴트 교육인데 이들은 기존 컨설턴트보다 최신 의료 트렌드 파악, 질병 보장 이해, 고객 맞춤형 서비스 제공을 위한 분석능력 등에서 부족함이 있기 때문이다.---‘컨설턴트 교육체계 개편’의 내용을 보면 질병·특약·상품설계 등에서의 영업력을 중심으로 교육을 재정비했고, 연수소 전문교육 대상자를 3년 차 컨설턴트까지 확대했다. 재직 2년 차-3년 차 신인 컨설턴트들의 커리어에 대한 고민을 고려한 것인데 그들의 장기 정착을 지원하는 것을 방향성으로 잡았다. 이런 움직임은 컨설턴트들의 HR 데이터 분석을 통해 이뤄진 것이며, 연수소를 활용한 컨설턴트쉽(Ship) 고취형 집합교육에도 스며 있다. 이런 프레임에 맞춰 신인 컨설턴트들은 FTC2(2-4차월)을 시작으로 FTC5(14-37차월)까지 시기별로 본인이 소속된 지역단에서 필수교육을 받고 있다. 사례로는 ‘고객과 상품’ 2大라는 테마의 신인 컨설턴트 교육을 꼽을 수 있다. 해당 교육에선 질병에 대한 지식과 치료 스토리를 바탕으로 세분화된 보험상품을 단계별로 학습하며, 차수별로 명확한 실행과제가 설정되어 있다. 이렇게 모든 교육에는 다양한 실습 프로그램들이 곳곳에 배치되어 있는 만큼 단 1개의 교과목(2.0H)을 학습하더라도 현장에서 고객의 기대에 부응하는 영업능력을 발휘할 수 있다.교육과정FTC2(2-4차월)FTC3(5-7차월)FTC4(8-13차월)FTC5(14-37차월)목표관심 고객인수 및 터치기본정보 및 계약현황 점검보유고객기계약 분석고객 확장(개척/부유층)교육 내용[세일즈 Basic]주요 용어기본 구조[고객 Approach]DB 분석기초질병스토리 & 치료여정[상품 Solution]보장급부/특약 설계 이해[종합Consulting]FTC 2-5 핵심교과목주요 실습Test/QuizRP, 화법 낭독상품 설계타겟 고객찾기▲신인 컨설턴트들을 위한 2024년 필수 교육과정. 시장 변화와 고객 니즈에 대한 이해를 기반으로 컨설턴트들의 세일즈 역량을 강화하는 것이 목표다.그런가 하면 삼성생명은 기존 컨설턴트 교육도 고도화했다. 중심에는 비대면 교육 플랫폼, ‘스마트쏙쏙’이 있다. 대면 교육이 금지됐던 코로나19 팬데믹 때 론칭된 스마트쏙쏙은 모바일 기반인데 기초적인 보험 용어 설명부터 최신 세무와 상속 증여 플랜 등을 다루는 콘텐츠들이 탑재되어 있고, Live 특강도 제공한다. 올해는 숏폼 형태의 콘텐츠도 다수 추가했고, 개인별 수강이력을 바탕으로 연관 콘텐츠를 추천해 주는 알고리즘도 개발해서 활용도를 높여가고 있다. 또한, 온라인 교육의 문제점인 집중력 저하를 고려해 컨설턴트들이 주말에 연수소에 자발적으로 입과해서 교육을 받을 수 있는 기회도 제공하는데, 매 과정마다 1,000명 이상이 신청하며 학습열의를 보이고 있다. 나아가 스마트쏙쏙에선 주말 특강(토요특강 on&on) 수강 우수 지역단과 수강 개선 우수 지역단을 8곳 선정해서 인기 외부강사의 직강도 제공한다.이외에도 삼성생명은 우수 컨설턴트들을 대상으로 대학들과 산학연계과정을 운영하며 차세대 금융리더 양성에도 공헌하고 있다. 신인 컨설턴트와 기존 컨설턴트 두 계층에서 고능률 컨설턴트를 선발해서 산학연계 교육과정을 지원하고 있는데, 경제·금융지식은 물론 법인, 세무, 부유층 컨설팅 등에서 심도 있는 교육을 운영하며 컨설턴트 역량 고급화를 이뤄내고 있다.앞으로 삼성생명은 컨설턴트들의 장기 정착을 위한 건강상해 위주의 실전형 교육을 지속적으로 보완할 계획이다. 특히 기존 고객들이 이용했던, 이용하고 있는 보험상품들을 최신 의료 트렌드에 맞게 계속 관리하고 변화시키는 것이 중요한 만큼 과거부터 지금까지의 상품들과 신규 의료치료 트렌드를 이해하고, 그에 맞춰 신규 담보들을 전달하는 역량 강화에 주안점을 두고자 한다. 다음으로 중산층 이상의 ‘상속세 대중화’의 시대와 더불어 본인 사후에 남겨진 가족들의 급작스러운 세금부담에 미리 대비하게 하는 재무설계 능력도 지속 강화하고자 한다. 또한, 생성형 AI를 전략적으로 활용할 방안도 마련하고자 한다.시대 변화에 대응하지 못하는 기업은 결국 경쟁력을 잃기 마련이다. 이런 현실 속에서 삼성생명은 교육 커리큘럼을 비롯해 환경 변화의 A to Z를 살피고, 그로써 전문가들을 계속해서 확보, 육성, 유지해서 최고의 품질과 서비스를 갖춘 만큼 많은 고객의 선택을 받고 있다.
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[CJ푸드빌] Miracle 50 프로젝트
CJ푸드빌은 국내 외식업계의 독보적 1위로, 글로벌 무대에서도 안정된 점포 운영으로 많은 고객의 사랑을 받고 있다. 그러나 여기에 안주하지 않고 ‘ONLYONE적인 맛과 서비스로 일상의 즐거움을 창조한다’는 미션과 ‘건강하고 즐거운 식문화를 만드는 Global F&B Company’라는 비전 달성을 향해 전진하고 있다. 이 방향에 맞춰 CJ푸드빌은 ‘Miracle 50’ 프로젝트를 시작했다. 이 프로젝트는 ‘반듯한 하고잡이(맡은 일에 몰입하여 끝까지 완수하고 약속한 목표를 반드시 달성하는 사람)’ 인재들에게 도전 기회를 제공하고, 성장을 지원하며 변화와 혁신의 마인드셋을 전파하고 있다.외식사업의 근간은 고객과의 접점인 점포다. 따라서 점포 관리자와 이들을 지원하는 부서의 구성원에겐 리더십, 전문성, 책임감이 요구된다. 이에 맞춰 CJ푸드빌은 매년 HRD 3대 과제를 선정한다. 올해 과제는 ‘리더의 변화 추진을 위한 리더십 교육’, ‘글로벌 인재를 집중 육성하는 GTP(Global Talent Pool) 프로그램’, ‘현장 실행력 강화를 위한 실무 맞춤 Up-스킬링 교육’이다. CJ푸드빌 교육팀은 구성원의 성장을 위해 ‘자발적인 도전 기회’를 마련하는 것을 우선하고 있는데, 그중에서도 업무와 연계한 구성원의 성장 프로그램을 개발하는 것은 매우 어려운 과제로 손꼽힌다. 그럼에도 성장의 니즈가 높은 구성원들에게 적합한 교육 기회를 제공하기 위해 CJ푸드빌 HR 조직은 구성원들의 자기주도적 성장 프로그램 개발을 매년 고민하고 있다. 이런 깊은 고찰에서 탄생한 프로젝트가 바로 사내 공모전인 ‘기적의 50일_Miracle 50’이다.작년 3월 2일 시작된 ‘Miracle 50’은 구성원들에게 도전 기회를 제공하고, 그 여정을 체계적으로 지원하며 전사에 혁신과 애자일 마인드셋을 전파하는 것이 목적이다. 여기에서 50은 전문가들이 신규 브랜드를 런칭하기까지 보통 10개월(시장조사 → 브랜드 BI 설정 → 프로토타입 준비), 약 300일이 걸린다면 같은 작업을 비전문가들이 ‘50일’ 만에 만들어 내겠다는 뜻이다. 또한, 다수의 CJ푸드빌 구성원은 자신만의 브랜드를 만들어 외식 사업을 운영하고 싶다는 꿈을 마음속에 품고 있다. 현실화가 어렵기에 회사에 다니며 경험을 쌓는 것이다. 교육팀은 이를 간파하고 있었기에 회사 내외부 전문가들의 도움을 받아 스스로 포기하지 않고 최선의 노력을 기울이면 회사에서도 꿈을 실현할 수 있다는 것을 일깨워주고자 했다.---‘Miracle 50’의 주제는 ‘CJ푸드빌의 미래를 위한 New Biz. New Brand 아이디어’ 이며 참여자들은 오프라인 점포 운영 기준 사업제안서(1page)를 제출해야 한다. 원래 전 구성원이 대상이었지만 외식사업에 대한 높은 이해도가 요구되고, 최우수상 수상자는 신사업 팀 리더로 활동해야 했기에 입사 1년 미만 구성원은 제외했다. 프로세스를 보면 1주차엔 ‘아이디어를 현실로’를 주제로 창업 전문 컨설턴트의 ‘사업제안서 작성’ 온라인 교육이 있었는데 프로젝트 참여자(도전자) 외에도 많은 구성원이 관심을 보이며 144명이 교육을 들었다. 2주차-3주차엔 외부 전문가들이 도전자별로 2회씩 1:1 코칭을 해주며 포기하지 않도록 독려했고, 꼭 필요한 피드백을 줬다. 이렇게 30일이 지난 뒤 49건의 사업제안서가 제출됐는데 내용을 보면 외식, 베이커리, 카페 브랜드, 펫 사업, 키즈카페, 오마카세 레스토랑 등으로 다양했다. 이 제안서들은 1차 서류심사를 거쳤고 선발된 인원인 Top 10은 본선을 준비했다.본선은 사업제안서를 사업기획안으로 Develop하여 실제 점포 오픈까지 가능한 10page-12page 자료로 완성한 다음 경영진 앞에서 7분 동안 발표하고 15분 동안 심사위원들(CJ푸드빌 경영진)의 피드백을 받는 방식이다. 심사 기준은 사업 계획의 타당성, 사업화 기대효과, 제안자의 역량과 마인드 등을 중심으로 평가 과정을 거쳐 아이디어를 현실화하는 데 중점을 두고 있다. 그렇기에 교육팀은 도전자들이 PT 스킬을 마스터하도록 지원했고, 도전자들의 PT 경쟁은 온/오프라인으로 동시에 송출됐는데 CJ푸드빌의 모든 구성원에겐 도전자들의 역량은 물론 경영진의 사업적 인사이트를 간접적으로 접할 수 있는 기회가 되었다. 본선 결과 3명이 높은 점수를 받았고, 그중 최고점인 최우수상 수상자(글로벌 한식 브랜드)에겐 상금과 함께 점포 오픈 기회가 주어졌다. 그에 따라 수상자는 TF팀을 꾸려 사내 전문가들의 멘토링과 인큐베이팅 단계를 거쳤고, 연내 미국에 점포 오픈을 위한 막바지 업무에 몰두 중이다.‘Miracle 50’은 공모전 참여율 제고, 사업화 가능 여부 검토, 사업제안서 형태와 심사 기준 설정, 비즈니스 성과 산출 및 매출 예상 등이 요구되는 어려운 미션이다. 교육팀은 유관 부서 리더들과 수차례 미팅하며 기획안을 ver.10까지 만들었을 정도다. 그러나 교육팀은 심사위원으로 참여했던 경영진에게 많은 도움을 받으며 CJ푸드빌 사업의 A to Z를 이해할 수 있었고, 그로써 프로젝트를 성공적으로 안착시킬 수 있었다. 이는 ‘Miracle 50’이 모든 구성원에게 뜨거운 반응을 얻은 것을 보면 분명하다.기업의 HRDer들은 구성원이 내재하고 있는 꿈을 파악하고 있어야 동기부여와 자기주도학습 측면에서 HRD Practice의 실효성을 높일 수 있다. 그렇기에 CJ푸드빌 교육팀 관계자가 전한 “승격 면접에서 CJ푸드빌에서 이루고 싶은 단기 목표가 무엇인지 묻는 말에 ‘회사와 함께 성장하고 싶다는 꿈이 있는데, ‘Miracle 50’에 지원하는 것이 큰 도움이 될 것 같다’라는 답변이 나올 만큼 구성원들에게 긍정적으로 회자가 되고 있습니다.”라는 목소리는 시사점이 크다.사람은 누구나 이루고 싶은 꿈과 목표가 있다. 그것을 HRD담당자들이 간파하고 경영전략에 녹여내서 도전 기회를 준다면 기업과 사람의 성장을 동시에 촉진하는 기적에 다가갈 수 있을 것이다.
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[kt ds 역량강화팀] 클라우드와 AI 전문 SW기업으로 도약 뒷받침
kt ds는 KT그룹의 IT서비스 전문기업으로 통신, 금융, 물류, 보안/안전 등 다양한 산업의 IT컨설팅, 시스템 통합·운영·개선을 지원한다. 최근 kt ds는 Cloud와 AI 전문 SW기업으로 도약하겠다는 ‘kt ds 2.0’을 새로운 비전으로 설정했고 그에 맞춰 kt ds 역량강화팀은 HRD 2.0을 연계하여 체제를 정교화했다. 해당 체제에서 역량강화팀은 미래 기술 분야에서의 전문성 확보, Bottom up 방식의 구성원 역량개발, 현장 중심 교육전략 수립과 역량혁신 등에 집중하며 현장, 교육, 경영전략을 촘촘하게 엮어내고 있다.---kt ds 역량강화팀은 전사 구성원과 협력 파트너사의 ‘역량’을 강화해야 하는 만큼 다양하고 전문적인 HRD 활동을 수행한다. 크게는 신입직원을 위한 온보딩부터 직무교육, IT교육, 전사 사업 및 전략을 연계한 특화 교육, 계층별 리더십 교육까지 전방위적인 영역을 담당하고 있고, 구성원 역량진단을 통해 직무 수준별 필요 역량도 꼼꼼하게 가이드하고 있다. 더불어 국가인적자원개발컨소시엄을 통해 협력 파트너사의 역량 향상까지 지원하며 동반성장의 가치를 실천하고 있다. 그 가운데 올해 1월 kt ds는 전 구성원이 모인 타운홀 미팅에서 신임 CEO인 이상국 대표이사가 직접 소개한 프레젠테이션을 통해 ‘kt ds 2.0’의 New Vision을 선포했다. New Vision의 내용은 “Cloud와 AI 전문 SW기업으로의 도약을 위해 ‘IT본원적 경쟁력 강화’, ‘SW전문성의 양적·질적 성장’, ‘DX기반 New Growth’를 골자로 막힘 없이 소통하는 조직문화를 조성해서 kt ds의 모든 사업을 Cloud와 AI 중심으로 확실하게 재편성해야 한다.”였다. 이런 기조에 따라 kt ds 역량강화팀은 전사 차원의 미래 성장역량 확보라는 새로운 임무를 받았다.먼저 역량강화팀은 역량을 최우선하는 HRD 체제로의 전환을 추진했다. 방향성은 사람과 기술 중심의 변화·혁신인데 ‘구성원(People) 역량’, ‘조직(Culture) 역량’, ‘기술(Skill) 역량’이 핵심 키워드다. 각각의 영역을 보면, 먼저 구성원 역량에선 구성원의 성장 목표 수립과 달성 지원을 통해 전문가 그룹을 확대한다. 그리고 조직 역량에선 ‘Cloud First’로의 체질 개선을 목표로 전사적 학습과 공유를 활성화하는 조직문화 조성과 리더 인식 변화가 이뤄지고 있다. 다음으로 기술 역량에선 Cloud/DX 수행력 증대, IT/사업 역량 강화, 생성형 AI와 같은 기술 활용이 주요 과제다. 역량강화팀은 3개 역량이 맞물리며 함께 개발되는 ‘통합 역량 Framework’를 구축하고자 하며, 이를 통해 구성원 모두에 ‘kt ds 2.0’이 체제화되어 같은 목표를 향해 일하고 학습하는 일터를 디자인하고 있다. 연장선상에서 역량강화팀은 경영전략을 나침반으로 삼아 개인과 조직의 성장을 연계하는 여러 Practice를 선보이고 있다.역량강화팀의 Practice들을 살펴보면 먼저 Cloud Native 기반 SW 개발역량 확보가 있다. 조직 구성원의 역량은 그 조직의 문화에 영향을 받으며 발현된다는 점에 주목하여 작년 12월부터 Cloud 역량 확보를 위한 리스킬링&업스킬링 프로그램을 전사적으로 제공하고 있다. 이미 21년부터 Cloud 프로그램이 선제적으로 운영되어 왔는데 이번에 기획된 프로그램의 특징은 학습자의 수행업무와 학습수준에 따라 설계된 과정으로 지원하며 초급부터 고급까지 Course 교육 형태로 제공한다는 것이다. 관련해서 역량강화팀은 Cloud 문화 조성을 위해 업무 적용과 Cloud 기반 실습 환경을 지원하는 다양한 프로그램과 기술 자격 확보 지원 프로그램도 함께 운영하고 있다. 아울러 역량강화팀은 AI 기술 확보를 위한 ‘AI’ 역량향상 프로그램 운영에도 집중하고 있는데 그 첫 시작이었던 2017년, 장기간 집중 프로그램으로 시행했던 ‘AI 아카데미’를 소개하고자 한다. 해당 프로그램에선 빅데이터 역량에 AI 응용기술을 더하는 학습이 이뤄졌다. 참여자들은 약 2달 동안 프로젝트형 과제를 집중적으로 수행하고 새로운 비즈니스 모델을 발굴, 업무 자동화를 추진하는 등 AI 기술을 활용한 비즈니스 성과 창출을 목표로 한다. 프로그램이 끝난 후 참여자들은 ‘AICentro’라는 자사 AI 개발 플랫폼을 구축하는 성과를 냈고 ‘AICentro’는 현재 KT그룹의 여러 계열사의 AI 활용능력을 높이고 대내외 사업으로 연계하는 등의 지속적 성과를 보여주고 있다. 이는 구성원의 성장과 실질적 비즈니스 성과로 연계된 우수한 HRD Practice라고 볼 수 있다. 이렇듯 역량강화팀은 AI를 활용한 다양한 학습 문화로 2021년에는 신기술분야 우수 교육 사례로 인정받아 고용노동부 장관상을 수상하기도 했다. 아울러 역량강화팀은 RPA, 메타버스 등 학습을 통해 새로운 비즈니스로 이끈 다양한 사례를 보유하고 있다. 그뿐 아니라 새로운 사업 발굴로 이어지는 BD(Business Designer) 육성과 사업별 필요 기술을 습득하는 프로그램에도 신경을 기울이며 전략적 HRD 구현을 톡톡히 해내고 있다.이외에도 역량강화팀은 IT 전문기업의 HRD TEAM인 만큼 기술 트렌드 관련 교육도 빠르게 개발해서 제공하고 있다. 사외 전문강사 초빙을 통한 직무교육과 사내 기술전문가 그룹의 역량 전파 및 내재화 활동이 대표적이다. 여기에서 사내 기술전문가 그룹에 속한 사내 전문가(Meister)와 사내강사(SSAM)들은 자신들의 업무를 충실히 수행하는 것에 더해 사내 강의에도 성실하게 임하며 구성원의 다양한 학습 니즈를 해소해주고 있다. 이렇게 현장에서 뛰어난 역량을 갖춘 이들이 전사 역량개발에 나서주는 것은 자기주도적 학습문화 구축의 촉매와도 같다. 관련해서 역량강화팀은 “전문성과 책임감을 갖춘 그룹이 주도하는 프로그램을 통해 새로운 솔루션 개발, 프로세스 개선, 업무 자동화 등을 이뤄내고, 그 과정에서 구성원들이 자발적으로 회사의 성장을 위한 아이디어를 적극적으로, 참신하게, 가감 없이 떠올려 공유하는 분위기를 만들고자 합니다.”라고 덧붙였다.특히 역량강화팀은 ‘현장에 답이 있다’라는 말을 유념하며 Bottom up 방식의 현업과의 지속적인 소통과 협업에 각별한 주의를 기울이고 있다. 이는 Top Down으로 회사의 경영 방향성을 전파해야 하는 동시에 현장의 니즈 또한 반영하면서 전사의 역량개발 가교가 돼야 하는 것이 HRD TEAM의 역할인 까닭이다. 그런가 하면 유선미 역량강화팀 팀장은 “사람의 성장이라는 광활한 범위에서 HRD의 방향, 교육의 방식 등을 고민하고, 실행하며, 또 개선하는 과정을 반복하고 있는데 이런 과정들을 거쳐 회사와 구성원이 단계적으로 성장하는 모습을 지켜보고 경험했을 때, 사람이 다른 사람을 위해 행할 수 있는 HRD업무에 가치와 보람을 느낍니다.”라고 말했다.2024년은 ‘kt ds 2.0’ 달성을 위한 첫해다. 이를 위해 역량강화팀은 기존 업무의 수준을 끌어올리고 핵심인재들 리텐션에도 지속적인 관심을 두며 조직의 경쟁력을 강화하고, 급변하는 환경에 적시에 대응하며 애자일한 혁신을 추진하고자 한다.역량은 본질적 부분은 달라지지 않더라도 시대상에 맞춰 변화하는 부분도 분명 존재한다. 그렇기에 우리 조직은 어떤 역량을 갖추고 있는지. 그 역량의 수준은 어떠한지, 새롭게 갖춰야 하는 역량은 무엇인지 끊임없이 고민하며 개발해야 한다. 이런 통찰을 통해 kt ds 역량강화팀은 회사의 전략과 방향성을 현장 구성원들에게 자연스럽게 녹아들게 하고, 그에 기반한 역량과 육성 체계를 수행하여 구성원과 회사 모두의 성장을 이끌어내는 원동력이 되고 있다.
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[염유리 부장] HRD, 그 끝은 어디인가?
HRD담당자들이 모인 조직이 교육팀으로 익숙했던 시기가 3년-4년 전쯤인 걸로 기억하는데 요즘 Culture&Development, Growth Design, Talent Development 등 새로운 팀명을 접하면 시대 변화를 느낀다. 더불어 머지않아 HRDer들에게 새로운 과제들이 부여되리라는 것을 짐작할 수 있었다. 팀명은 다양해도 목표는 같다. 조직에 최적화된, 성과를 창출하는 인재를 육성하고자 온보딩을 통해 적응력을 높이고, 생산성 향상을 위한 업무능력을 개발하고, 역량강화를 전방위로 지원한다. 모든 것은 ‘육성의 책임을 가진 사람, 인적자원개발’이라는 의미에서 시작됐다고 보인다. 그렇다면 현재 우리는 기업에서 HRD에 요구하는 과제를 완벽하게 수행하고 있다고 자신할 수 있는가? 이 질문은 전문성을 발휘해서 완벽한 결과물(기획/개발/운영 등)을 만드는 기존 과업을 제외하고 생각해 봐야 한다. 그리고 우리는 사업의 성공과 비즈니스 성과를 만들어야 하는 책임으로부터 어느 정도 자유로울 수 있다고 생각하는가? 이 질문에선 성과를 만드는 데까지 지원하는 것이 이 시기에 과연 최선의 선택인지 고민해 봐야 한다.최근 몇 년 동안 화두인 오피스 빅뱅을 아무도 비켜 갈 수 없었다. 선발하고 교육하면 얼마 지나지 않아 그만두는 직원들(신입, 경력)로 인해 채용담당자는 매우 바빠졌다. 그러나 채용에서 이 문제를 도맡아 해결할 수는 없었다. 회사에서 어떤 지원이 직원들의 근속 기간을 늘릴 수 있을지 해답을 찾아야 했다. 우리에게 문제의 고리를 끊어내고 구성원의 직무 몰입도를 높일 비책이 있을까? 마치 토끼의 간을 가지러 육지에 간 자라처럼 간절한 마음으로 고심하던 그때! 기획한 프로젝트가 ‘Miracle 50’이었다.제조업 기반인 대기업은 이전부터 많은 사내 벤처를 운영했고 성공한 시제품도 많았다. 제품이 브랜드화 이후 안정화 단계를 거치며 spin-off 하는 모습도 심심치 않게 볼 수 있었다. 그러나 제품을 타겟으로 ‘Miracle 50’을 수행하는 것은 의미가 없었다. 외식 브랜드를 운영하는 필자가 다니는 회사의 특성상 단순히 제품을 개발하고 출시하는 것은 그것을 전담하는 부서가 있을 뿐만 아니라 구성원들의 마음을 붙잡기에 역부족이었다. 혁신이 필요했던 이유다.‘비 전문가가 브랜드를 만드는 것’, 그것은 마케팅담당자가 아니면, 그것도 최소 5년 이상 브랜드 전략을 구상하며 성장한 전문가가 아니면 꿈조차 꿀 수 없는 일이었다. ‘Miracle 50’은 이름 그대로 기적이 필요했다. 그러나 필자는 ‘너의 꿈을 지원할 테니 생각해 왔던 브랜드를 만들어 봐. 너의 꿈이 외식업체 사장이라면 회사에 있을 때 도전해 보는 건 어때?’라고 말하고 싶었다. 스타트업에서나 가능할 법한 프로젝트는 결국 시작됐고, 상상이 현실이 되어가는 모습을 통해 개인과 회사의 비전을 Align하는 것이 충분히 가능하다는 것을 보여주고 싶었다. 금전적 보상도 중요하지만 그보다 더 중요한 것이 있다고 외치는 구성원들에겐 변화와 도전의 경험이었고 자기주도적 성장을 위한 마중물이 됐다. 도전자들의 사업계획서 작성, 아이디어 구체화 등은 전문 컨설턴트가 1:1로 코칭해줬고 이것은 역량개발 기회가 됐다. 시간이 흘러 49건의 新사업 아이디어가 발굴됐고 그 중, 실제 사업화를 위해 최종 1인을 선정했다. 여기서 주목할 점은 대리 직급 팀원이었던 최종 1인이 ‘Miracle 50팀’이 신설되면서 팀 리더가 됐고, 사내 전문가들의 도움을 받는 인큐베이팅 기간을 거쳐 상반기 오픈을 앞두고 있다는 것이다. 시즌1 때 도전을 망설였던 구성원들도 올해 진행하는 시즌2 참여를 준비 중이다.물론 HRDer 모두가 공감하는 한 가지, ‘ROI’를 설정하기는 쉽지 않다. 그러나 이번 프로젝트를 통해 한 가지 배운 것은 정량적 성과를 충분히 만들 수 있겠다는 희망이었다. 또한, 교육프로그램 설계·운영에 그치는 것이 아니라 구성원을 성장시키는 모든 활동의 중심에는 HRD가 있다는 것을 입증할 수 있었다. 매슬로우의 욕구 5단계인 자아실현의 욕구는 불변할 것이다. 사람은 성장에의 욕구가 있고 필자는 그것을 지원하는 것이 사명이라고 생각하며 오늘도 학습자에게 도움을 주고자 출근길부터 생각을 멈추지 않는 모든 HRDer에게 우리가 시도하는 모든 것이 변화의 시작이자 구성원들에게 희망이 될 수 있다는 것을 알려주고 싶다. 마지막으로 ‘HRD의 끝은 과연 어디까지인가?’를 스스로 깨닫고 도전할 수 있도록 적극적으로 지원해준 분들(선후배, 구성원, Miracle 50팀)께 감사하다는 말을 전하고 싶다.▶염유리 CJ푸드빌 교육팀 부장
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[이주원 대리] 『월간HRD』 2월호를 읽으며 떠오른 후배 K, 그리고 직원몰입
“대리님, 오랜만입니다. 요즘도 교육 출장으로 바쁘시죠? 저, 퇴사해요. 그동안 감사했습니다.”평소 아꼈던 일잘러 동료의 퇴직 소식만큼 교육담당자에게 속상한 일이 더 있을까? 필자는 석유화학회사에서 온보딩(입문과정)을 담당하며 여러 신규 입사자(‘신입’)를 만나왔다. 몇 주간 서울, 여수, 대전에서 교육을 인솔하다 보면 어느새 그들과의 내적 친밀감이 두터워지곤 한다. 교육을 마친 뒤 부서에서 일을 잘하고 정서적 유대감을 잘 쌓고 있다는 소식이 들려올 때는 최고의 보람을 느낀다. 하지만 그런 동료들이 퇴직했다는 소식을 들을 때면 많이 아쉽고 속상하다. 정든 가족을 떠나보내는 듯한 섭섭함을 꾹 참고, 식사 또는 차 한잔 하며 그들이 못다했던 이야기를 듣곤 한다. 그동안 배웅했던 여러 동료 중에선 일 잘했던 후배 K의 솔직한 심경 토로가 유독 기억에 남는다.“저는 대체로 맡은 일을 열심히 하는 편입니다. 야근과 출장도 마다하지 않습니다. 하지만 책임감 때문에 하는 것이지, 업무와 내 자아의 일치감을 느껴서 재미있거나 의욕이 생겨 열심히 하는 것은 아닌 거 같아요.”“제가 이상적으로 생각했던 미래 O년 뒤 제 모습이 잘 그려지지 않아서 그만두려고 합니다.”한국형 직원몰입 개념을 다룬 『월간HRD』 2월호 송해덕 중앙대학교 교수님의 글을 읽으며, 후배 K가 떠올랐다. 글에서 다룬 조용한 사직(quiet quitting)이란, ‘나는 언제든지 조직을 떠날 준비가 되어있다’라는 마음으로, 업무에 소극적으로 임하는 태도다. 이는 조직의 성과뿐 아니라, 동료들에게도 부정적인 영향을 끼칠 수 있다. 반면, 구성원이 몰입할수록(engaged) 더 건강하고, 더 오랫동안, 더 높은 성과를 낼 것이다.송해덕 교수님이 인용한 갤럽의 연구를 구해서 더 읽어봤다. 전 세계 응답자의 59%는 조용한 사직 중이고(not engaged), 18%는 적극적인 사직 상태였다(actively disengaged). 몰입하는 구성원은 23%에 그쳤다.더욱 충격적이었던 내용은 동아시아 3국, 그 중에서 한국의 응답이다. 한국에서 ‘몰입한다’라고 응답한 직장인은 고작 7%에 그쳤다. 보고서는 한중일 3국의 몰입 수준이 형편없는 것은 집단주의 가치관(collectivist mindset) 때문이라고 지적하고 있다.집단주의로 인해, 첫째로 ‘내가 좋아하는 일을 하기보다는, 그냥 조직에 순응’하거나, 둘째로 ‘야근을 많이 하기’ 때문에 건강도 나빠지고 생산성도 나빠진다는 것이다. 앞서 소개한 후배 K의 고민은, 과로過勞가 아니었다. 그보다는, ‘진심으로 몰입하고 싶은 일터를 찾고 싶어서 떠난 것이 아닐까’라는 생각이 들었다.송해덕 교수님은, 직원몰입과 직무만족을 구분 지었다. 직무만족이 자신이 일하기 위해 필요한 조건이 갖춰져 만족스러운 상태라면, 직원몰입은 자신의 직무와 조직에 깊이 관여하고 헌신함으로써 보다 성과 지향적인 자세를 갖추는 것이라고 한다. 그렇다면 어떻게 직원몰입을 이끌어낼 수 있을까?얼마 전 필자는 조직에서 직원경험 진단을 실시한 적이 있다. 직원경험을 구성하는 여러 요소 중 특히 근속 만 3년 미만 주니어가 갈증을 느낀 부분은 ‘성취감’이었다. 당시 필자는 FGI(인터뷰)를 통해, 선배가 주니어를 인정해주고 소소한 칭찬을 자주 표현할수록 주니어가 업무에 보람을 느끼고 본인의 영향력을 느끼는 것을 발견할 수 있었다. 아울러 주니어에게 그가 보유한 역량과 비슷한, 그것보다 쉬운 과업이 주어졌을 경우, 주니어에게 일부 권한을 위임하며 역할을 확장할 줄 아는 부서장이 구성원의 몰입을 잘 이끌어냈다.유교문화권에 속하는 한국에서 조직의 성격을 규정짓는 아주 중요한 특성은 ‘관계’다. 한국인은 집단에서 타인을 통해 자신의 정체성을 확인하는 경향이 있다고 한다. 그렇다면, 나와 함께 일하는 사람이 나를 어떻게 바라보는지에 따라 ‘몰입’도 달라질 수 있지 않을까? 필자는, 사소하지만 꾸준한 칭찬과 인정 표현, 그리고 역할 확장과 권한 위임을 몰입의 원천으로 들고 싶다.새로운 직장에서 인정받고 있을 후배 K의 새로운 시작을 다시금 응원하며 이 글을 마친다.▶이주원 롯데케미칼 인재육성팀 대리
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[우아한청년들] ‘리얼서베이(Leadership Alignment Survey)’
우아한청년들은 종합물류기업으로, ‘배달의민족’ 앱에서 주문한 상품이 중앙물류기지, 피패킹센터, 배민커넥터를 통해 고객에게 전달되기까지의 모든 물류 여정을 책임진다. 또한, 촌각을 다투는 퀵커머스 산업에서 경쟁력을 유지하고자 애자일한 변화를 반기며, 최근에는 리더십 모델 기반 리더십 역량 규명 및 행동지표 고도화에 힘쓰고 있다. 그 과정에서 시행한 ‘리얼서베이(Leadership Alignment Survey)’는 구성원과 리더가 서로의 역량에 대한 인식 차이를 좁히고, 그로써 조화로운 파트너십을 구축하며 일터의 건강성과 역동성이 높아지도록 뒷받침하고 있다.우아한청년들은 변화가 일상으로 자리한 경영환경에서 고유의 일하는 방식과 문화를 발전시키고 있다. 관련 활동은 피플성장실이 주관하는데 그 안에서 ‘전사교육팀’은 리더십과 직무역량 교육을, ‘B마트 교육팀’은 물류현장 계층별 교육을, ‘피플팀’은 가치체계 중심 다양한 문화적 경험 설계·제공을 담당한다. 최근에는 업무 효율화와 자동화에 집중하고 있으며, 온라인에서 학습자들이 얻는 교육경험 고도화를 디자인하고 있다. 이처럼 다채로운 활동을 전개하고 있는 가운데 피플성장실은 성과를 창출하는 리더십이 무엇인지 규명하고자 글로벌 HR전략컨설팅 기관인 머서와 협업하여 구성원이 중요하게 생각하는 리더의 역량을 면밀하게 조사한 다음 리더십 역량모델을 구축했다.---리더십 모델은 8개 역량(인재육성, 권한위임, 비전제시, 변화지향, 학습민첩성, 의사결정, 업전문성, 협업지향)으로 구성되어 있고, 그중 2개를 결합해서 리더십 스타일을 도출한다. 예를 들어 인재육성과 협업지향에서 강점이 있다면 ‘육성가’, 권한위임과 비전제시가 강점이라면 ‘전략가’, 업전문성과 의사결정 역량이 뛰어나다면 ‘전술가’, 변화지향과 학습민첩성에서 탁월하다면 ‘변혁가’로 해석한다. 또한, 각 역량에는 부합하는 세부 행동을 3개씩 명문화해서 총 24개 행동지표를 마련했다. 피플성장실은 이렇게 구축된 모델을 기반으로 구성원의 리더십을 다각도로 면밀하게 진단한다. 관련해서 정수남 피플성장실 실장은 다음과 같은 설명을 전달했다.“한 명의 리더가 8개 영역에서 고루 우수한 역량을 발휘하는 것은 불가능하다고 판단하고 있습니다. 그렇기에 구성원들에게는 어떤 리더를 원하는지, 리더들에게는 어떤 구성원을 원하는지 물어보며 서로의 역량에 대한 인식 차이를 좁히고, 우아한청년들만의 팔로워십과 리더십 행동지표도 도출하고자 ‘리얼서베이(Leadership Alignment Survey)’를 시행하게 되었습니다.”리얼서베이는 전사 구성원 약 600명을 대상으로 작년 12월에 2주간 시행됐다. 질문들은 리더십 모델에 포함된 행동지표에 관한 것이었고, 참여자는 문항당 행동지표 4가지에 대한 우선순위를 매겼다. 서베이가 끝난 다음 피플성장실은 데이터를 분석했는데 내용을 살펴보면 8개 역량 중 높은 것부터 낮은 것까지 순위가 나타난다. 이에 리더들은 자신이 가장 잘 발휘하는 영역이 무엇이고, 부족한 영역이 무엇인지 확인할 수 있다. 그리고 가장 높은 역량은 ‘계속 잘해주세요’로, 높게 측정된 3가지 영역은 ‘기대하고 있어요’, 점수가 낮은 부분은 ‘니즈가 높아요’라는 친근한 문구로 정리되어 있다. 구성원 역시 리더가 설문한 자신의 팔로워십 수준을 확인할 수 있다. 서베이 결과물은 리더 계층과 구성원 계층으로 나눠 디브리핑 세션에서 공유된다. 관련해선 최신혜 전사교육팀 팀장이 다음의 설명을 전했다.“올해 1월에 먼저 리더 대상 디브리핑을 진행했는데, 리더십 모델과 자신의 리더십 스타일이 어떤 연관성이 있는지 직관적으로 보여주는 것에 주력했습니다. 현재는 구성원이 원하는 리더십, 리더가 바라는 팔로워십을 어떻게 역량개발에 효과적으로 활용할 수 있을지 연구하고 있습니다.”그런가 하면 피플성장실은 이번 서베이에서 유의미한 인사이트를 추가적으로 얻었다. 예를 들어 대규모 개편이 이뤄진 조직의 경우, 리더들은 구성원들에게 변화에 빠르게 적응하는 팔로워십을 기대하고 있었고, 구성원들은 명확한 미래와 비전을 제시하는 리더를 원하고 있었다. 또한, 조직별로 원하는 리더십과 팔로워십 스타일도 큰 차이가 있었다. 이를 통해 피플성장실은 리더십과 팔로워십 스타일이 단순히 성향과 기호로 결정되는 것이 아니라 조직이 처한 상황, 각자가 담당하는 업무에서도 많은 영향을 받는다는 점을 발견했다. 무엇보다 리더십 스타일을 새롭게 정의하면서 구성원과 리더의 강점 중심 역량개발 활동을 데이터 기반으로 수행할 올바른 시작점을 찾았다는 것은 큰 성취였다.정수남 실장은 “트렌드가 반영된 리더십을 추구하는 것도 좋지만, 적합한 리더십에 대한 고민도 필요합니다.”라고 말했다. 그리고 그는 “회사와 임직원이 추구하는 좋은 리더십이 무엇인지, 리더와 구성원의 강점은 무엇인지 파악하며 우리만의 리더십을 정의하고, 그것을 통해 리더십 모델까지 발전시킨다면 HRD의 실효성이 크게 높아질 것이라고 생각합니다.” 라는 의견을 전했다.경영환경의 각종 변화를 읽고 수용할 때 기술, 서비스, 시장 등도 고려해야 하지만 그보다 조직 내에서 더욱 중요하게 바라봐야 하는 것이 사람들 사이의 관계 변화다. 단순하고 반복적인 것들은 테크놀로지의 도움을 받아서 처리한다고 하더라도 정말 중요한 일은 결국 사람이, 다른 사람과 소통하고 협업하며 해내야 하기 때문이다. 이런 맥락에서 우아한청년들이 구성원이 바라는 좋은 리더십, 리더들이 기대하는 좋은 팔로워십을 끊임없이 고민하며 시행한 리얼서베이는 리더와 구성원의 조화로운 파트너십을 지원하며 일터의 건강성과 역동성을 높이고 있었다. 나아가 리얼서베이는 개인주의가 강해진 시대에서 진실한 소통을 생각해보게 했다는 점에서 의미가 남다른 Practice였다.
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[국민연금공단] ‘신입직원 본부 체험 프로그램’
‘변하지 않으려면 변해야 한다, 지키기 위해서는 변해야 한다’라는 격언은 변화를 두려워하지 않는 역동적 조직문화 조성의 필요성을 시사한다. 이는 ‘국민 모두가 행복한 상생의 연금’을 만들고 있는 국민연금공단의 HRD 방향성이다. 그에 맞춰 인재개발부는 교육에서 그간 코로나19 팬데믹으로 인해 부족했던 시간을 메꾸는 것을 넘어 ‘직원경험(EX)’ 측면에서 변화를 시도했다. 작년 말 시행한 ‘신입직원 본부 체험 프로그램’이 그것인데 새롭게 회사에 합류한 직원들이 삶의 페이지가 바뀐 순간부터 직접적이고, 주도적으로 여러 변화에 빠르게 대응하도록 돕는 교육이었다.국민연금공단의 미션은 ‘국민 모두가 행복한 상생의 연금’을 만드는 것이다. 이는 국민의 삶의 질 향상과 권익 증진에 직결되는 만큼 인재개발부는 교육의 품질 향상에 집중하고 있다. 올해 화두인 ‘에듀테크’를 보면 AI모델(교양이)을 통한 강좌 홍보영상 제작·배포, QR코드를 활용한 실시간 메타버스 접속 강의는 물론 자체 개발해서 임용한 AI사원(국연아 주임, 정드림 주임)의 대화형 서비스가 가미된 교육과정 신설, 게이미피케이션 기반 직무교육 효과성 제고, AI의 맞춤형 교육추천 고도화 등 선도적인 사례들을 만들어가고 있다.---특히 인재개발부는 어떤 변화도 두려워하지 않는 역동적인 조직문화 조성에도 많은 신경을 기울이고 있다. 핵심은 ‘직원경험(EX) 기반 애질리티(Agility) 향상’ 인데 작년 말 시행한 ‘신입직원 본부 체험 프로그램’에서 확인할 수 있었다. 배경을 보면 코로나19 팬데믹 이후의 교육들은 그간 부족했던 것들을 보완하는 ‘리프레시’ 성격이 강했는데 열정적 마인드와 우호적 네트워크를 형성할 수 있는 기회를 제공하는 방향으로 바뀌었다. 직장생활 초기의 경험이 향후 도전과 혁신, 몰입, 조직개발 등에 긍정적 영향을 미칠 것이라는 관점에서다.‘신입직원 본부 체험 프로그램’은 1박 2일로 짧았지만 내실 있는 체험형 과정으로 구성됐다. 프로세스를 보면 신입직원들은 첫째로 오리엔테이션에선 본부 홍보 동영상, TV 홍보영상 등을 시청하며 본부를 개괄적으로 접했다. 둘째로 본부 내각 ‘실’별 발표를 들으며 업무를 소개받았고, 3개 조를 이뤄서 각 ‘실’을 탐방했다. 셋째로 임원(연금이사, 복지이사)들과 만나 본부 생활에 관해 거시적으로 진솔하게 소통했다. 넷째로 ‘실’별 MZ세대 선배들과 만나 조금 더 구체적으로, 다양하고, 자유롭게 본부업무, 생활, 관심사 등을 이야기했다. 다섯째로 공단의 모든 정보를 관리하는 ICT시설을 견학하며 정보화 부서의 업무와 IT에 대한 이해도를 두루 높이는 시간을 가졌다. 다채로운 활동 중 백미는 선배 중에서도 1990년대 중반 이후 태어난 세대를 뜻하는 ‘잘파세대’ 선배와의 만남이었다. 소통방식을 보면 4명의 선배와 신입직원 10여명이 30분 간격으로 총 4회 대화하는 시간을 가졌다. 후기를 종합해보면 본부 전입 시 희망부서에 선발되는 기준, 지사에서 본부로의 전입에 소요되는 기간, 본부 업무의 강도, 본부와 지사의 분위기 차이, 직무 만족도 등 구체적인 대화가 이뤄졌다. 그리고 숙박 및 음식 체험 활동도 만족도가 높았다. 전주의 명소/명물인 기지제 야경과 수변로, 한옥마을, 비빔밥, 콩나물국밥 등을 체험한 것이 대표적인데 일터 고유의 문화도 직원들의 적응력 향상에 큰 영향을 미치기 때문이었다.‘신입직원 본부 체험 프로그램’은 많은 신입직원이 길고, 생생하게 만족도를 표현한 후기와 5점 만점에 4.74점이라는 높은 수치로 효과성을 입증했다. 이는 인재개발부가 ‘첫인상’에 주목하며 두 눈으로 직접 보는 여러 건물/시설의 시각적 효과, 먼 미래를 설계할 수 있는 임원과의 만남, 각종 이벤트를 동기들과 함께하며 쌓는 결속력, 소속감, 의미 등을 프로그램에 적절히 담아내며 거둔 성과다. 그런가 하면 인재개발부는 교육 외적 요인(직렬의 다양성, 장애 직원에 대한 충분한 배려, 숙소 배정, 식사 등)에 대한 개별 수요를 충족시켜야 했고, 시간적 제약으로 프로그램을 압축해야 해서 어려움도 겪었는데 높은 교육만족도는 이런 부분도 이겨내게 해줬다. 인재개발부는 이번 프로그램이 막연하고 추상적인 그림과 같았던 본부를 구체적인 물감으로 색칠해 주며 신입직원들의 만족도를 높였다고 진단하고 있으며, 성공적 온보딩으로 이어지도록 앞으로 ‘운영의 묘’를 발휘하고자 한다. 관련해선 직렬에 따른 교육대상자 세분화, 본부 근무자 참여, 운영 기간의 적절성 등을 고민 중이며 올해는 신입직원들의 후기 기반 견학 시간 확대, 체계적인 안내시스템 마련 등에 집중할 예정이다.이외에도 인재개발부는 직원 고령화 현상으로 인해 MZ세대가 조직의 핵심 인력으로 재구성되고 있는 과도기 상황을 통찰하며 2022년부터 ‘MZ아카데미’를 새롭게 개설해서 운영하고 있다.‘MZ아카데미’는 참여·체험을 중시하는 MZ세대의 특성을 반영했는데 플립러닝(사전 온라인+사후 오프라인) 방식으로 2년간 교육이 진행되며, 1년차와 2년차 과정을 세분화해서 단계별로 체화해야 하는 역량을 체계적으로 학습하도록 하는 것이 강점이다. 또한, 인재개발부는 다양한 성과지표를 도입해서 교육효과 측정의 객관성을 강화했고, 조직 내 협업능력을 강화하는 ‘NPS청년포럼(CEO와 젊은 직원의 소통체계)’도 운영 중이다.이상과 같이 국민연금공단 인재개발부는 구성원이 피할 수 없는 변화에 두려움 없이, 선제적으로 대응하며 귀중한 경험을 쌓고, 그것을 촉매로 양질의 역량개발을 이루도록 지원하고 있었다.
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[전창표 헨켈 코리아 부사장] 미래를 개척하는 Good Pioneer 관리 & 육성
“조직의 성패는 사람이 좌우합니다. 다양한 사람의 역량을 관리하고 육성해서 지속가능경영을 뒷받침하는 HR의 역할이 막중한 이유죠.”커리어를 온전히 HR로 꾸려오면서 ‘결국 사람’임을 체감한 전창표 헨켈 코리아 경영지원본부 인사부 부사장의 확신이다. 어떤 조직도 구성원이 기업가정신 없이, 소통과 협업 없이, 역량개발 없이, 책임감 없이 일하면 생존할 수 없다. 그렇기에 전창표 부사장은 변혁과 변화, 미래 준비, 문화 및 소속감, 디지털 전환 측면에서 비즈니스를 전략적으로 뒷받침하며 밝은 미래를 개척하는(pioneer) ‘좋은 사람, 좋은 인재’가 가득하도록 열과 성을 다하고 있다.---헨켈은 무엇을 하고, 어떤 목적을 추구하는 회사인가.독일계 글로벌 생활용품 및 산업용품 전문기업으로 접착제, 세제, 가정용 살충제, 염색제 등을 생산 및 판매하며 많은 산업 분야에서 선두를 달리고 있다. 사례로 퍼실, 프릴 등의 생활용품, 시세이도, 사이오스 등 헤어 관련 제품, 홈매트나 홈키파와 같은 가정용 살충제는 소비자들의 꾸준한 사랑을 받고 있다. 숫자로 표현되는 부분 외에도 헨켈은 다양성, 형평성, 포용성 구현에 각별한 노력을 기울이고 있다. 이는 ‘Pioneers at heart for the good of generations’라는 목적에 기인하는데 우리는 많은 사람의 현재와 미래가 풍요로워지고, 개선되도록 비즈니스를 수행하고 있다.직원들에겐 무엇을 강조하는가. 헨켈과 한국의 인연도 궁금하다.Leadership과 Strategic Skill을 강조한다. 먼저 Leadership은 기업가정신, 팀워크, 역량개발, 책임감을 아우른다. 어떤 상황에서든 도전과 혁신을 통해 새로운 기회를 찾아내고, 동료들과 협업하고, 부단히 역량을 발전시켜야 하며, 자신이 만든 결과에 책임질 줄 알아야 한다. 다음으로 Strategic Skill은 Impact, Agility, Judgement를 아우르는데 주변에 선한 영향력을 미칠 줄 알아야 하고, 변화무쌍한 경영환경에 민첩하게 대응해야 하며, 올바른 판단을 내려야 한다. 헨켈 코리아의 스토리로 넘어가면 우리나라는 과거 어려웠던 시절 외화를 벌고자 독일에 8천여 명의 광부와 1만여 명의 간호사를 파견했었다. 그러나 이후 놀라운 속도로 성장하며 1988년 서울올림픽을 성공적으로 개최했다. 이런 모습을 지켜본 헨켈은 1989년 한국에 지사를 설립했다. 초기 규모는 작았으나 지금은 7개 오피스와 4개 공장이 있고 650여 정규직 직원이 일한다. 저는 1995년 록타이트 한국 지사에서 일하고 있었는데 이듬해 헨켈이 록타이트를 인수합병하면서 헨켈의 일원이 됐다. 그 뒤로 계속 이곳에서 일하고 있다.헨켈에서의 부사장님 커리어, 회사의 HR 조직을 소개해달라.약 29년을 일했는데 헨켈 코리아는 많은 인수합병을 통해 국내에서 영향력을 키워온 만큼 2년-3년 주기로 마치 새로운 회사에 다닌다는 느낌을 받았다. 이는 자칫 느슨해질 수 있던 태도를 다잡아준 긍정적인 계기로 작용했다. 오래 일한 만큼 모든 HR 업무를 경험했고, 인사부가 속한 경영지원본부의 다양한 업무도 수행했다. 채권관리, 수입통관, 홍보, 법무 등이 그것인데 회사를 거시적으로 바라볼 수 있었다. 또한, 헨켈의 아시아지역 사회공헌부서장과 아시아지역 DEI부서장을 수년간 역임했을 때는 헨켈의 성장에 공헌할 수 있었다. 이어서 HR 조직을 소개하면 생활용품 사업부, 접착제 사업부, 접착제 사업부에 속한 공장의 파트너 역할을 하는 HR BP, 채용(Recruiting), TM(Talent Management)으로 이뤄져 있다. TM이 글로벌 전략에 따른, 헨켈 코리아 자체 전략과 계획에 의거한 교육 및 HRD를 담당한다.올해 HR 전략과 그에 따른 프로그램을 소개해달라.중심은 4개 Pillar다. 첫째, 변혁과 변화 구현인데 먼저 미래를 대비한 회사 조직의 변화를 구현하는 것이고 이에 맞춰 HR General 관리를 도입하여 인사부의 최적화를 도모하겠다는 뜻이다. 둘째, 미래 준비 인력인데 정년 연장 프로젝트를 진행하고자 한다. 인구절벽이 현실이 된 만큼 경험 있는 세대를 오래 일하도록 해서 역량이 매끄럽게, 문제없이 전수되도록 해야 한다. 동시에 작년부터 Succession Program을 강화하고 있는데 중요 포지션에서 내부 발탁과 승진 비율을 높이고자 후계자 파악과 양성에 집중하고 있다. 역량개발에는 눈에 보이는 성장인 승진이 상당한 영향을 미치며 이는 셋째 Pillar인 업무/조직몰입으로 이어지는 문화 및 소속감과도 연관성이 깊다. 넷째, 디지털 활성화다. 여기에선 모든 직원의 데이터를 시스템에 넣어 Paperless를 달성하고자 한다. 그리고 직원들에게 필요한 예산을 주고 조직과 개인의 성장을 위해 알아서 쓰게끔 하는 유연복지제도를 시작할 예정이다.코칭에 관심이 크다고 들었다.70/20/10모델은 익숙하실 것이다. 역량개발은 기업 내외부 집합교육 외에 일하면서, 다른 사람들과의 관계에서 이뤄진다는 뜻이다. 일터에서 사람은 리더, 선배가 어떻게 일하는지 보고 느끼며 배우는 법이다. 좋은 선배/리더를 만나는 것은 그 자체로 행복이라고 하지 않는가. 그래서 코칭을 3년 전부터 강조하고 있다. 간부급은 이미 받았고, 올해는 중간간부, 내후년에는 전 직원이 코칭교육을 받도록 할 것이다. 나아가 코칭은 HR의 미래와도 연결된다. 우리는 일주일에 3일 사무실에 출근해서 일하고, 2일은 어디에서나 근무할 수 있는 ‘모바일 워킹’을 허용했다. 코로나19 팬데믹 이후 사무실 근무가 절대적인 원칙이 아니라는 것을 체감했기 때문이다. 이런 움직임은 경영환경에서 더 강해질 것이며 그럴수록 직원들의 멘탈리티를 체크하며 적절하게 개입해서 상담해주고 컨설팅해주며 웰빙 수준을 높여주는 코칭 역량이 중요해진다. 이런 부분을 HR 부서와 실무자들이 롤모델로써 해내면 조직 내 위상이 높아질 것이다.인재육성에의 관점, 앞으로의 계획을 말씀해달라.조직의 성패는 사람에 달려있다. 역량이 뛰어난 사람이라고 하더라도 회사에 처음 합류하면 어떻게 일해서 성과를 창출해야 하는지 모른다. 곁에서 챙겨주고, 알려주고, 가르쳐주고 그럼으로써 배움이 일어나게끔 만드는 사람들이 중요한 이유다. 즉 교육은 지속가능경영의 근간이다. 그리고 저는 직장생활 후반전을 뛰고 있는 만큼 제 경험을 후배들에게 나눠주고 싶다. 그래서 후배들 멘토링에 적극 나서고 있다. 마지막으로 사람은 행복하기 위해 열심히 살아간다는 것을 깨달은 뒤로 행복을 공부하고 있는데 행복경영사 민간자격증을 취득했고, 강의도 하고 있다. 모쪼록 제 삶을 녹여낸 강의가 행복한 사회로의 변화에 보탬이 되길 바란다.
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[롯데글로벌로지스 인재육성팀] 전문성, 조화, 성과를 단단하게 잇는 거멀못(Clamp)
롯데글로벌로지스는 롯데그룹의 종합물류 회사로 택배, SCM, 해운/항공 포워딩, 국제특송, 물류컨설팅, 항만하역 등 다양한 분야에서 혁신과 내실화를 이뤄내고 있고, 물류기술원을 운영하며 최신 물류연구에도 집중하고 있다. 이에 맞춰 롯데글로벌로지스 인재육성팀은 일하는 방식/문화/시스템 등에서 잠재적 상호작용을 개선하며 직원들의 전문성을 높이고 있다. 키워드는 ‘AI역량’, ‘조직문화’, ‘리더십’이었는데 응집력 높은 조직을 만들기 위해 다양한 노력을 하는 모습이 인상적이었다.---롯데글로벌로지스 인재육성팀은 롯데글로벌로지스 구성원이 조화롭게 일하고, 물류 전문성을 강화할 수 있도록 지원하고자 그룹교육과 함께 독자적인 교육을 다수 설계해서 운영하고 있다. 올해 인재육성의 키워드는 ‘AI역량’, ‘조직문화’, ‘리더십’으로, AI역량에서는 수행 중인 물류사업 업무에 AI를 접목하는 AI 저변 강화를, 조직문화에서는 조직 내 협업과 시너지 창출에 집중하고 있다. 이어서 리더십에서는 임원부터 신임팀장, 예비리더에 이르기까지 보다 체계적인 리더십 파이프라인을 구축하고자 최선을 다하고 있다. 이를 통해 인재육성팀은 급변하는 경영환경 속에서도 롯데글로벌로지스가 탁월한 경쟁력을 발휘하도록 뒷받침하는 역할을 묵묵히 수행하고 있다.롯데글로벌로지스 인재육성팀의 활동을 살펴보면 첫 번째로, 조직 전문성 강화를 위한 사내 물류전문가 육성에 많은 노력을 기울이고 있었다. 먼저 물류데이터 전문가 육성을 위한 LGL 크루(KRU, Keyman Retention & Upgrade)과정을 꼽을 수 있다. 본 과정은 인하대학교 물류대학원과 함께 현업의 과제를 데이터 분석을 통해 개선하는 교육으로, 빅데이터 활용 방안을 학습한다. 과정에 참여한 실무자들은 롯데글로벌로지스 진천메가허브터미널 효율성 분석, SCFI와 손익 관계 분석 등의 실질적인 업무개선 성과를 내기도 했다. 다음으로는 수행 업무 중심으로, 각 물류 직무에 대한 전문성을 함양하는 ‘직무레벨업 과정’이 있다. 과정에서는 사내/사외 물류 전문가를 초빙하여 물류에 대한 세부적인 내용을 매년 약 19개 강의로 공유하고 있으며, 현장직원들이 상당수 존재하는 만큼, 교육 내용을 유튜브로 동시에 송출하여, 학습자들이 시공의 제약 없이 학습할 수 있도록 제공하고 있다. 또한, 인재육성팀은 사내에서 진행되는 주요 과정을 책자 형태로 임직원 전용 홈페이지인 ‘모인’에 게시하고 있는데, 이를 통해 암묵지가 휘발되지 않고 형식지가 되도록 하고 있다. 더 나아가 중앙대 국제물류학과에 ‘롯데글로벌로지스 물류혁신’이라는 강의를 5년째 개설하여 실제 물류사에서 일어나는 생생한 물류 지식을 전하면서 학생들에게도 큰 호응을 얻고 있다.두 번째로, 조직문화 차원에서는 조직 간 갈등과 사람들의 관계에 초점을 맞추고 있다. 인재육성팀은 조직의 사일로(Silo) 현상을 해결하고자 직접 조직 내부로 들어가 각 조직의 사정을 들으며 각종 갈등을 관리하고 개선하는 ‘일터 콜라보’를 운영했다. 관련해서 인재육성팀은 “물류 사업의 특성상, 고객에게 배송되는 마지막 단계까지 다양한 팀이 협업해야 하는데, 각 팀의 사정에 따라 팀간 충돌이 발생할 수 있습니다.”라며 이를 해결하고자 일터 콜라보 과정을 도입했다고 전했다. 이 과정을 통해 갈등 조율을 위한 커뮤니케이션 및 다양한 활동을 전개하며, 서로 다른 다양한 팀과 현업 실무자들이 서로를 이해하는 데 도움을 받았다. 이외에도 인재육성팀은 ‘팀하모니 과정’을 통해 팀장-팀원, 팀원-팀원 간의 갈등 해소에도 노력을 기울이고 있다. 이는 버크만 진단 자격을 갖춘 인재육성팀 직원이 직접 팀 단위 진단을 수행하고, 그 결과를 기반으로 팀 구성원 개개인의 상황과 스트레스 반응을 공유함으로써 팀 내부의 협업 강화에 도움을 주는 과정이다. 아울러 인재육성팀은 HRD 업무를 수행할 때 ‘신뢰’라는 가치를 잃지 않는 것이 가장 중요하다며 다음의 의견을 덧붙였다.“올해 구성원의 역량개발 니즈를 확인해 봤는데, 작년의 경우 직무능력 강화와 소통과 관련한 키워드가 많이 노출됐지만 지금은 ‘심리적 지원’으로 변화하는 모습을 보였습니다. 이는 인재육성팀에서 직무역량을 높여주는 교육을 많이 진행했고, CEO 간담회도 활성화하면서 구성원의 고민을 해결해 줬기 때문이라고 생각하고 있습니다. 특히 CEO 간담회에서는 그 자리에서 제도와 시스템을 바꾸는, 이른바 ‘열린 소통’을 적극적으로 시행했는데, 구성원이 직접적으로 HRD활동에 따른 변화와 장점을 체감할 수 있었던 자리라 판단됩니다. 올해는 심리적 지원을 요청한 구성원들의 의견을 HRD 활동에 적극적으로 반영할 계획입니다.”그런가 하면 인재육성팀은 팀 차원에서 자율과 책임을 강조하며 협업하고 있었다. 단순히 교육을 운영하는 업무에 그치지 않고, 사전 기획에서부터 사후 데이터 관리까지 한 사람이 역량을 주도적으로 발휘할 수 있도록 하는 PM(Project Manager) 제도를 운영하고 있다. PM으로 프로젝트를 맡게 된 직원들은 직급에 관계 없이 교육과정 설계/운영의 주도적 역할을 담당하며, 과정의 설계 목적, 사내 외 강사 섭외는 물론 세부적인 세션별 기대효과 등에 대한 총괄적인 책임을 맡는다. 이를 통해 PM을 맡은 직원은 팀장, 임원에게도 자유롭게 의견을 제시할 수 있고, 과정 수행을 위해, 직급이 높은 선배 직원에게도 자연스럽게 지원을 요청하며 교육 과정을 끝까지 완수하고 있다. PM이 아닌 직원들도 PM에게 자신이 PM을 맡으며 얻은 노하우를 아낌없이 전수함으로써 ‘원팀’으로서의 가치를 구현하고 있다. 이에 박주연 인재육성팀 팀장은 PM 제도는 인재육성팀이 소수 인원으로 운영됨에도 불구하고 매년 새로운 것을 시도하고, 직원 니즈를 시시각각 반영할 수 있는 원동력이라고 강조했다. 이어서 인재육성팀은 HRD 부서의 역할과 장기적인 팀 방향성에 대한 의견을 다음과 같이 공유하며 인터뷰를 마쳤다.“인재육성팀은 거멀못(Clamp) 같은 조직입니다. 사이가 벌어져 있거나 벌어질 우려가 있는 물건의 틈을 메우고 고정하는 거멀못과 닮아있습니다. 서로 다른 종류의 조직, 다양한 이해관계 속에서 많은 변수를 매끄럽게 이어서 성과를 내게 하는 것이기 때문입니다. 비록 외적으로 드러나는 부분은 적다고 하더라도, 그 중요성은 무시할 수 없습니다. 특히 지금처럼 초개인화, 초변동성의 시대에서 HRD부서의 역할은 과거보다 훨씬 중요해질 수밖에 없습니다. 그런 만큼 저희 인재육성팀은 끊임없는 연구와 학습을 이어가며 조직과 구성원의 성장을 전략적으로, 그리고 성공적으로 뒷받침하고자 합니다.”
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[김화정 대리] HRDer를 위한 2024년 온보딩 안내서
어떤 전략과 마음가짐으로 새해를 살아갈 것인가? 모든 시작에는 설렘과 두려움이 공존하지만, 『월간HRD』 1월호를 다 읽고 덮었을 때 두려움보단 기대감이 앞섰다. ‘HR의 미래는 어때야 하는지, 작년보다 더 나은 HRD 품질 향상을 위해 무엇에 집중해야 하는지, 전략적 온보딩을 위해 무엇을 해야 하는지’ 등을 함께 고민해줬기 때문이다.모든 기업에서 가장 먼저 시행하는 프로그램은 온보딩일 것이다. 매거진 목차를 보고 제일 먼저 「PRACTICE」를 펼쳤는데 LG전자는 신입사원들을 대상으로 신속하게, 집중적으로 필요 역량을 교육하는 ‘LG Bootcamp’를 도입했음을 알 수 있었다. 신규입사자에겐 4가지 포비아(일, 관계, 질문, 피드백)가 있다. 리브랜딩 된 ‘LG Bootcamp’는 이런 포비아를 극복하고 새로운 조직에 성공적으로 적응하는 데 필요한 솔루션을 알차게 담았는데 ‘역량인증과정’과 ‘프로젝트과정’으로 구성되어 있었다. 역량인증과정에선 Level 1-Level 5까지 소프트웨어 역량을 평가하고, 이후에는 3주간 매일 8시간의 수업이 이어지며, 50분씩 2번 코치의 문제풀이 강의가 있고, 그 외 시간엔 팀별 토론, 학습 리뷰, 미션 공유, 개인 단위 미션 수행에 참여하게 한다. 프로젝트과정에선 팀(3명-4명)을 이뤄 프로젝트를 만드는 과정을 밟는다. 이렇게 이론과 실습, 미션을 통한 협업 프로젝트가 고루 결합된 ‘LG Bootcamp’는 무척 인상 깊었다.신입사원이나 이직해서 새로운 직장생활을 시작하는 사람들은 모두 적응 기간이 필요하다. 입사한 순간은 행복하겠지만 이제 시작이다. 입사 후 회사에 대한 연구가 더 중요하다. 입사 초기엔 막연함, 불안함, 새로운 인간관계의 불편함, 일하는 방식/조직문화에 대한 낯섦이 있겠지만 모두 ‘일 잘하는 사람으로 성장하고 싶다’고 생각할 것이다. 이때 HRD담당자는 온보딩 프로그램을 통해 새로운 회사에 어울리는 인재가 되도록 돕는다. ‘LG Bootcamp’는 그 과정에서 적응해야 하는 이유와 목적을 상기시키며 독려하고, 매일 본인만의 목표, 베스트 동료, 새롭게 학습한 것 등을 묻고 답변을 반영한다는 점에서 ‘어떻게 하면 학습자들이 프로그램을 잘 소화하게 할 수 있을까’를 고민하고 세심하게 배려한 프로그램이라고 생각된다. 관련해서 매거진 추천도서인 『온보딩(신규 입사자를 위한 온보딩 안내서)』도 입사 초기의 두려움을 해결하고 조직에 성공적으로 자리매김할 수 있도록 돕는 믿음직한 가이드가 되어줬다.결국 미래를 준비하는 가장 확실한 방법은 변치 않는 본질에 집중하는 것이다. 「HRD LEADER」의 이진구 한국기술교육대학교 교수는 ‘사람과 조직의 성장을 도우며 즐거움, 보람, 행복을 느끼는 HRD의 본질은 어떤 상황에서도 변하지 않는다’고 제언했다. 그는 성장하고 싶지만 방법을 모르고 역량개발을 위한 여건이 좋지 않은 곳에 있는 사람과 조직은 늘 존재하며, HRD담당자로서 그들을 도우며 행복을 느낄 수 있는 것은 큰 기쁨이라고 말한다. 필자 또한 일을 통해 다양한 경험을 하며 배우고 있지만, 잘하고 있는지 모를 때가 있다. 이론에 대해 회의적일 때도 있었다. 하지만 이론을 아는 것과 모르는 것은 다르다. 업무를 수행할수록 이론에 입각한 교육의 필요성을 느끼게 되어 올해 석사과정을 시작한다. 그래서 일을 통해 배웠던 것들은 이론에 다 존재하기에 틀을 잡을 수 있고, 학습에서든 경력에서든 도움을 줄 수 있는 사람들과 네트워크를 만들 수 있기에 석사학위 취득을 권한다는 이진구 교수의 말은 큰 응원이 됐다.『월간HRD』 1월호는 ‘올 한해 어떤 전략과 마음가짐으로 살아갈 것인가?’를 성찰하기에 충분한 매거진이었고, 앞으로도 매월 성찰할 거리를 제공해 주길 기대한다. 그리고 HRD를 사랑하고 끊임없이 관련 분야를 공부하는 모든 사람이 올 한해 두려움보단 본질에 집중하며 2024년 연착륙에 성공하길 바란다.▶김화정 본아이에프 지주부문 인재개발실 대리