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[신세계아이앤씨 교육서비스사업팀] All-in-One 플랫폼과 실무 중심 교육
IT(정보기술) 기반 접근성, 편의성, 활용성 높은 교육을 향한 기업들의 노력이 거세다. 내외부 학습자들의 자신의 역량과 시대상을 아우르는 맞춤형 역량개발에 대한 갈망이 커졌기 때문이다. 관련해서 신세계아이앤씨 교육서비스사업팀은 하이브리드 러닝을 구현하는 통합교육서비스플랫폼 ‘SSG EDU’를 통해 차별화된 경쟁력을 발휘하고 있었다. 콘텐츠, 교육, 시스템, 운영, 영업 등에 강점이 있는 구성원의 협업으로 만들어진 성과다. 이외에도 교육서비스사업팀은 SW 인재양성을 위한 실무 중심 교육과정 ‘스파로스 아카데미’를 운영하며 가치 중심 미래교육에도 힘을 보태고 있었다.신세계아이앤씨 교육서비스사업팀은 수많은 취업 준비생과 직장인을 아우르는 교육서비스 제공에 최선의 노력을 기울이고 있다. 팀 차원에선 서비스, 콘텐츠, 교육을 기획하고 운영하는 기능을 수행하며 두 갈래로 역량을 집중한다.---첫째, 기업 임직원 교육을 위한 All-in-One 서비스다. 교육서비스사업팀은 그간 신세계 그룹 임직원 교육으로 축적한 경험, 성과, 노하우를 바탕으로 서비스 범위를 외부로 확장했다. 크게는 기업 내 교육체계수립 컨설팅부터 이러닝(직무, 경영, 리더십 분야), 집합교육, 온·오프라인이 결합된 하이브리드 러닝 서비스를 제공하고 있다. 다양한 기업들의 HRD 니즈에 맞춘 최적화가 강점이며 법정의무교육 위탁도 진행한다. 이러한 서비스를 가능케 하는 기반이자 동력은 통합교육서비스플랫폼 ‘SSG EDU’다.둘째, 실무 중심 교육을 통한 SW 인재 양성이다. ‘스파로스 아카데미’가 대표적인데 작년에 부산 해운대 센텀시티의 오프라인 교육센터 ‘신세계아이앤씨 부산캠퍼스’에서 개설됐다. 이외에도 교육서비스사업팀은 고용노동부 주관 SW 실무인재 양성 프로그램 ‘K-Digital Training’ 교육전문기관과 과기부 주관 ‘SW전문인재양성사업’ 수행기관으로 선정되어 대학과 함께 미래인재를 위한 교육에 힘을 쏟고 있다.EduTech 관련 교육서비스사업팀의 경쟁력은 SSG EDU다. 구성과 기능을 중심으로 살펴보면 첫째로 HRD 플랫폼 서비스가 있다. OJT, 역량진단, IDP와 CDP 수립이 가능하며 인포멀/포멀러닝 콘텐츠 및 사내 지식 공유를 위한 공간이 있다. 아울러 각종 콘텐츠를 조합해서 교육을 위한 코스웨어를 만들 수 있으며, e-Test를 통해 교육생의 역량을 실시간으로 검증할 수 있고, 사내자격 인증을 위한 제도도 운영할 수 있다. 둘째로 맞춤형 이러닝 서비스가 있다. 직무, 어학, 리더십 등을 포함해서 다양한 분야를 학습할 수 있는데 서평 작성을 통해 공유학습을 실현하는 북러닝, 5분-10분 분량의 짧고 간결한 마이크로러닝, 각종 법정필수/권고 과정이 제공된다. 셋째로 맞춤형 집합교육은 온·오프라인을 넘나들며 특정 교육과정에 들어가서 학습을 마치기까지 입실과 퇴실, 메타버스 연계, 구조화된 교보재와 콘텐츠 이용, 학습 후 성찰 등을 지원한다. 넷째로 콘텐츠 개발은 고객 기업이나 학습자 니즈 분석을 통해 제한 없는 최적의 교육 로드맵을 구축할 수 있게 한다. 또한, 교육서비스사업팀 관계자들은 다음의 설명을 덧붙였다."SSG EDU는 역량 진단, 사내 지식/매뉴얼 활용,공간과 영역의 제한 없는 최적의 교육 환경 제공으로교육의 시작부터 끝까지 양질의 학습경험을 디자인하는‘All in One Education Solution’이다."“SSG EDU의 강점과 차별화 포인트는 ‘Learning Experience Design’, ‘역량진단’, ‘사내 지식/매뉴얼 활용’, ‘포멀/인포멀을 넘어 비대면까지’입니다. 모든 교육활동이 학습경험으로 이어지도록 하며, 역량군별 설정에 따라 직급, 직책, 직무에 맞는 360도 다면 진단이 이뤄집니다. 이를 바탕으로 역량군이나 단일역량 단위에서 조직의 기대수준과 학습자의 역량이 어느 정도 차이가 있는지 결과 리포트를 제공하고, 차이를 좁히기 위해 필요한 교육과정을 제공하죠. 당연히 IDP와 CDP가 연계됩니다. 그리고 별점, 댓글, 추천 기능을 통해 다양한 사내 지식이 전파/공유되도록 하며, 학습자는 자신의 상황에 따라 온·오프라인을 넘나들며 최적의 교육 환경을 선택할 수 있습니다. 코로나19 팬데믹 이후에는 온라인+비대면, 도서+비대면 형태를 비롯해 메타버스 플랫폼 게더타운을 활용하는 등 위기를 기회로 삼으며 새로운 인사이트를 얻고 있습니다.”SSG EDU는 신세계 그룹을 넘어 여러 기업에서 활용하고 있다. 전사 그룹교육 로드맵 점검 및 시스템 도입을 위한 컨설팅과 아카데미 플랫폼을 통해 모든 임직원에게 교육을 제공한 사례가 대표적이다. 역량진단과 교육과정에 대한 만족도 분석, 양질의 테스트와 영상 인증 절차를 통한 자격 취득 등에서 경쟁력을 입증했기 때문이다.또한, 교육서비스사업팀은 스파로스 아카데미를 통해 SW 전문인력의 수요-공급 불균형을 해소하고 있다. 해당 아카데미는 작년 7월 28일부터 11월 18일까지의 18주간 ‘스타트캠프’, ‘클론코딩 프로젝트’, ‘기업 연계 프로젝트’ 등의 교육으로 총 26명의 1기 수료생을 배출했고, 올해 2월 2기를 운영한다. 100% 실무 프로젝트 교육이 강점이며 SW 정규교육뿐만 아니라 취업 컨설팅, 현직 개발자와의 대화, 신세계아이앤씨 개발자와의 멘토링 등을 제공해서 미래인재들의 성장을 돕고 있다. 교육생들은 팀 단위 프로젝트를 2차례 수행하며 스스로 부족한 부분을 깨닫고 보완하며, 동료들과 소통·협업하는 능력도 배양한다.EduTech 시장은 끊임없이 변한다. 이는 교육과 학습의 방식도 수시로 다채로워진다는 뜻이다. 따라서 교육서비스사업팀은 전문성 향상을 위해 팀 내에 교육과 경영환경, 콘텐츠 등을 주제로 토론하고 성찰하며 인사이트를 얻는 CoP(Community of Practice)를 운영한다. 또한, ‘교육이 좋았다, 그렇지 않았다’라는 단편적 결과물을 넘어 업무와 삶, 신세계 그룹 내외부의 여러 회사, 지역사회에 긍정적 영향력을 미치는 것을 성과와 보람의 바로미터로 삼고 있다.교육서비스사업팀의 지향점은 고객(학습자들)이 만족할 수 있는 콘텐츠를 편의성 높은 플랫폼에서 제공하는 것이다. 따라서 각계 교육·HRD 담당자들의 이슈를 함께 고민하고, 완성도 높은 콘텐츠로 SSG EDU를 더 발전시키고자 한다. 물론 교육서비스의 사회적 가치 실현과 홍보 활동도 강화하고자 한다. 이는 EduTech 시장에서 이어갈 교육서비스사업팀의 행보가 기대되는 이유다.
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[포스코인재창조원] 포송포송 HRDer
HRD는 갈수록 중요성이 커지고 있고 사람의 역량을 개발하는 일인 만큼 남다른 전문성이 요구되는 분야다. 또한, 다루는 범위가 매우 넓기에 흥미롭고, 경쟁력만 갖춘다면 꾸준히 오래 일할 수 있다. 그러나 입문을 원하는 이들에게는 진입장벽이 높고 경력개발에 대한 안내도 다소 부족한 실정이다. 이를 통찰한 포스코인재창조원은 ‘산학협동 미래 HRDer 육성’을 기치로 HRD 생태계 강건화를 위한 캠페인 ‘포송포송 HRDer’를 운영하고 있다. 포스코는 3개월 동안 실무 중심 학습여정을 제공하며 현재 HRDer들이 미래 HRDer를 육성하는 그야말로 역량과 가치가 교차하는 Practice를 선보이고 있다.기업이 원하는 인재는 업무 현장에서 단기간에 자신의 경쟁력을 발휘할 수 있는 사람일 것이다. 이는 실무역량을 높일 수 있는 교육과정이 높은 인기를 자랑하는 이유이기도 하다. 포스코인재창조원은 이런 방향성을 견지하며 HRD 활동을 수행해왔고 최근에는 HRDer를 꿈꾸는 미래인재들의 실무역량 개발에도 눈을 돌리게 됐다. 이는 HRD 업계의 저변 확대와 위상 제고 차원에서 주목해야 하는 부분이다.---그간 포스코인재창조원은 교육·컨설팅 역량을 활용해서 사회공헌 활동을 펼쳐왔고 2020년부터는 연수원 인근 대학교들의 요청에 따라 연수원 탐방 및 비대면 강의 형태로 재능봉사를 실시했다. 그 과정에서 HRD 업계는 분명 발전 가능성이 높고 꾸준히 커리어를 이어갈 수 있는 매력적인 분야지만 진입장벽이 높은 편이며 경력개발에 대한 안내도 다소 부족하다는 점을 파악했다. 그에 따라 포스코인재창조원은 산학협동 미래 HRDer 육성 캠페인인 ‘포송포송 HRDer’를 기획했다. 이덕현 포스코인재창조원 HRD기획그룹 차장은 다음과 같이 ‘포송포송 HRDer’를 소개했다.“어느 분야든 계속해서 미래인재를 확보하고 육성해야 합니다. HRD도 예외가 아니죠. 그에 따라 포스코인재창조원은 HRD 실무자 20여명이 합심해서 전문성과 가치가 결합된 ‘포송포송 HRDer’라는 프로그램을 자체 개발했습니다. 현재 HRDer들이 실무자로서의 일상과 고민을 공유하고, 정말 필요한 역량에 관해 가르치며, HRD에 관해 진솔한 이야기를 나누는 것이 미래 HRDer 육성에 도움이 되겠다고 판단했기 때문입니다. 특히 프로그램을 준비하면서 코로나19 팬데믹 이후 변화한 HRD 담당자들의 역량을 진단하고 정의하며, HRD라는 업의 본질과 가치에 관해 깊이 질문하고 답해보는 시간은 저희 포스코인재창조원에도 매우 유익했습니다.”‘포송포송 HRDer’는 산학협동 프로그램인 만큼 포스코인재창조원이 위치한 경북 포항과 인천 송도 인근 대학교의 HRD 관련 학부생과 석사과정생을 대상으로 진행됐다. HRD 실무에서 발생하는 과제를 해결하는 교육, 토론, 코칭, 멘토링을 중심으로 한 3개월 과정에 지원자 30여명이 모두 참여했다.포스코인재창조원은 학습여정(Learning Journey) 관점에서 참여자들이 HRD에의 흥미와 역량을 더욱 높이고 주도적으로 커리어를 설계할 수 있도록 돕고자 했다. 먼저 OT 및 비대면 사전학습은 ‘오늘 포스코인재창조원에서는 무슨 일이 일어나고 있을까?’라는 질문이 골자며 HRDer와의 만남, HRD 실무를 학습하는 방법, 최신 트렌드와 적용 사례, 분야별 담당자 특강과 토론 등으로 구성됐다. 특히 참여자들은 커리어 성숙도 진단을 통해 HRDer로서의 커리어 방향을 설정하고 역량개발 계획을 수립했다.포송포송 HRDer 시뮬레이션_포송인재개발원의 문제를 해결하라!이어서 1차 집합워크숍에서는 시뮬레이션 중심 실무 감각을 익히는 시간을 가졌다. 포스코인재창조원은 자체 개발한 직무역량 평가도구 ‘인-바스켓(In-Basket)’을 활용해서 참여자들이 문제해결 역량을 진단하고, 다양한 실습 프로그램을 통해 교육 전략과 계획 구상, 교육콘텐츠 개발. 강의, 교육 운영 등을 경험해보도록 했다. 관련해서 참여자 김균호 학생은 “제게 필요한 역량과 부족한 역량을 두루 파악할 수 있었고, 자신을 객관적으로 이해하는 기회가 됐습니다.”라며 HRDer로서 성장하기 위한 목표 수립에 큰 도움을 받았다고 밝혔다. 워크숍 이후에는 지역별로 1:1 커리어 멘토링과 조별 교육콘텐츠 개발 과제에 대한 피드백과 코칭이 진행됐다. 여기에 더해 포스코인재창조원은 전문 취업 컨설팅을 통해 참여자들이 HRD 분야 자기소개서를 정교화하도록 했다.2차 집합워크숍에서는 모의면접과 과제발표가 이뤄졌다. 과제발표는 주제별로 각 조가 만든 교육콘텐츠를 경매 방식으로 판매하고 피드백을 받는 형식이었다. 참여자 허률 학생과 장윤정 학생은 “현업 HRD 담당자들에게 멘토링을 받으며 궁금증을 해결하고 함께 참여한 동료들과의 스터디 모임으로 네트워킹을 이어갈 수 있어 큰 선물을 받은 느낌입니다.”, “학습자 관점에서 콘텐츠에 창의성을 부여하는 과정이 인상 깊었고, 팀워크에 대한 코칭도 받으며 다각적인 역량을 높이는 시간이었습니다.” 등의 의견을 전하며 높은 만족감을 표했다.워크숍 이후에는 지속 Care 차원에서의 인턴십 연계가 있다. 포스코인재창조원은 올해 여름방학 시즌에는 ‘포송포송 HRDer’ 2기를 모집할 예정이다.희망하는 업계에서 일하고 있는 실무자들과 교류하고 그들에게 가르침을 받으며 역량을 쌓는 경험은 학습자들에게 있어 직무에 대한 적성을 확인하고, 일터에서 요구하는 역량 수준과 자기 역량의 차이를 면밀하게 진단해볼 귀중한 기회를 제공한다. 또한, 기업에는 원하는 인재와 직무와의 미스매치를 줄이고, 구성원에게는 일터에서 원하는 업무에 몰입하고 동기도 부여받을 수 있도록 한다. 이렇게 HRD 생태계가 건강하게 순환하도록 기초를 잡아주고 있는 포스코인재창조원이 앞으로 HRD 업계를 이끌 미래의 HRDer들을 꾸준히, 성공적으로 육성해주길 기대하고 응원한다.
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[T&D SKILL] 리더십 향상을 위한 게임, 수레바퀴(THE WHEEL)
수레바퀴(THE WHEEL) 게임의 목적은 다음과 같다. 첫째, 리더십의 여러 형태를 이해하고 리더십이 조직에 미치는 영향을 알아본다. 둘째, 집단 안에 형성된 권력구조를 탐색한다. 셋째, 조직에서 영향력 있는 개인을 찾아내는 방법을 알아볼 기회를 제공한다. 넷째, 집단 구성원들의 중요도와 개인의 중요도에 대한 스스로의 느낌을 알아본다. 다섯째, 집단 내에서 리더십이 형성되는 과정을 이해한다. 인원 제한은 없고 소요시간은 20분이며, 필기도구와 종이가 있으면 된다. 진행절차는 다음과 같다. 가. 참여자들에게 필기도구와 종이를 나누어준다.나. 참여자들에게 자신들의 생활에서 중요한 위치를 차지하고 있는 주변 사람들을 6명-10명 정도 생각하게 한다.다. 다음의 설명을 건넨다. “서로 길이가 다른 바퀴살을 가진 수레바퀴를 그리십시오. 각각의 바퀴살 끝에 여러분이 생각한 사람들의 이름을 하나씩 적으십시오. 다만, 가장 중요한 사람은 가장 짧은 바퀴살에, 그보다 덜 중요한 사람은 그보다 조금 더 긴 바퀴살에 적으십시오. 이렇게 모든 사람의 이름을 중요도가 낮을수록 긴 바퀴살 끝에 적으십시오.이것은 경영훈련에서, 작업과정에서 사람들의 중요도를 조사하기 위해 자주 사용하는 도구입니다. 일상생활에서도 어느 특정 시기에 있어서 누가 중요한 사람인지를 기록하는 도구로 사용할 수 있습니다. 수레바퀴 상의 사람들의 위치는 시간이 흐르면 변할 것입니다.”라. 참여자들이 2명-3명 단위의 그룹을 이뤄 토론하도록 한다. (아래 토론시트 참조)
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[박서연 담당] HRD 인사이트를 얻고 트렌드를 보다
지난 10월호에 ‘워케이션으로 실현하는 워라밸’을 타이틀로 한화호텔앤리조트의 사례를 공유하며 『월간HRD』와 인연을 맺었고, 12월호에는 「HRD TEAM」 인터뷰에 경영혁신팀을 소개했으며, 곧이어 「HRD REVIEW」를 작성하게 됐다. 당사의 워케이션 사례가 소개된 매거진을 CEO께 보여드리자 본인이 사원이었을 때부터 존재했던 『월간HRD』가 현재까지 꾸준히 발간되고 있다는 점을 신기해하셨다. 이렇게 역사와 명망이 있는 매거진에 당사의 사례와 팀이 소개되고, 또 리뷰까지 쓸 수 있게 된 점에 대해 감사하게 생각한다.필자가 속한 경영혁신팀은 경영진의 중장기 혁신과제를 추진하며 매년 경영현안 및 이슈를 고려하고 다양한 활동과 조직의 혁신에 대해 고민한다. 변화하는 업무환경에 걸맞은 조직 활성화와 회복탄력성 제고를 위한 제도와 프로그램을 기획하는 업무는 HRD와 긴밀하게 연관되어 있기에 평소에 HRD에 관심이 많았다. 이때 시의적절하게 『월간HRD』를 만나 다양한 타사 사례와 전문가들의 리포트를 읽으며 업무에 많은 도움을 받을 수 있었다.『월간HRD』 12월호를 보면서는 ‘인재 리텐션의 초석은 온보딩이다’를 주제로 잡은 「SPECIAL REPORT」에서 많은 인사이트를 얻을 수 있었다. 문구 중 ‘이제 평생직장은 존재하지 않으며, HRD 담당자들은 온보딩 대상자에게 성장의 로드맵을 제시해줘야 한다’, ‘구성원이 일에 몰입하고 협업해서 뚜렷한 성과를 내도록 할 수 있어야 한다’가 있다. 예전에는 단순하게 직원이 입사하면 채용 프로세스가 끝난 줄 알았지만, 주변의 입·퇴사자들과 이직하는 친구들의 얘기를 들으며 ‘채용은 끝이 아닌 시작이구나’라는 생각을 갖고 있었던 터라 많은 공감을 하며 읽을 수 있었다. "업무와 연관성 높은 매거진을 읽는 것은각별한 인사이트를 얻고트렌드를 통찰하는 데매우 효과적이다."더 나아가 ‘온보딩’을 주제로 개최됐던 「HRD포럼」에서는 전문가와 타사 담당자들의 강연을 현장에서 듣고, 궁금한 것을 질의응답할 수 있다는 점이 뜻깊었다. 윤정구 이화여대 교수님의 강연 중 “신규입사자들 중 4%는 입사 당일 퇴사를 결정하며, 22%는 45일 이내 이직하기에 본격적인 입사 전 온라인을 활용한 사전 온보딩으로 소속감을 주는 것이 중요하다.”라는 말에서는 온보딩의 중요성을 느낄 수 있었다. 또한, 「HRD TEAM」과 「PRACTICE」에서는 다양한 기업들의 HRD 사례를 살펴볼 수 있어서 실무에 많은 도움을 받고 있다. 사실 지인이 있지 않은 이상 다른 회사의 내부 소식을 알기 어려운 경우가 많은데, 『월간HRD』에서 항상 좋은 주제로 다양한 기업들을 취재하고 기사를 써줘서 그 내용을 참고하며 아이디어를 얻을 수 있었다.코로나19로 인한 일터의 대전환 시대를 맞아 필자의 팀에서는 계속적인 질문과 자극을 통해서 조금이라도 미래로 진화하는 것을 목표로 삼고 있다. 『월간HRD』를 읽으며 기업마다 상황은 다르지만 구성원들이 일하고 싶은 회사를 만들고, 그 구성원이 본인의 역량을 개발하며 개인과 조직이 함께 성장할 수 있도록 모든 HRD 담당자가 고민하고 있다는 것을 깨닫는다. 개인적으로 「HRD TEAM」 인터뷰는 한 해의 업무를 돌아보고, 내년의 방향성을 생각해보는 좋은 기회였다. 다양한 기업들의 사례와 전문가의 견해를 바탕으로 HRD의 트렌드를 정리해주는 『월간HRD』에게 감사하며, 2023년도 알찬 정보가 공유되길 기대해본다.박서연 한화호텔앤리조트 경영혁신팀 사원
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[서지욱 팀장] 신임팀장이 꼭 알아야 할 한가지, '가치체계'
연말연시가 되면 대부분의 기업들은 임원 인사와 함께 조직 개편안을 발표한다. 이때 조직별 새로운 팀장들도 선발된다. 과연 어떤 사람들이 신임팀장으로 선발될까? 팀원으로서 동료들과 협업하며 주어진 임무를 잘 완수하고, 이를 바탕으로 조직에 의미 있는 성과를 만들어내는 사람들이다.스포츠계의 속설 중에는 ‘명선수는 명지도자가 될 수 없다’라는 말이 있다. 선수 시절에는 뛰어난 기량을 보이던 선수가, 막상 감독이 되어서는 평균 이하의 성적을 내면서 불명예스럽게 물러난 경우를 말한다. 필드에서 실제 경기를 뛰는 선수에게 요구되는 능력과 선수들을 이끌어야 하는 지도자에게 요구되는 역량은 다르기 때문이다.이러한 속설은 기업에도 적용된다. ‘유능한 팀원이 꼭 유능한 팀장이 되는 것은 아니다’라는 것이다. 팀원 시절에는 분명 승승장구했지만, 팀장이 되면서 좀처럼 일이 풀리지 않고 팀원들과의 관계에 스트레스를 받기도 한다. 이들 신임팀장의 역량이 부족하거나 무능력해서 그런 것이 절대 아니다. 팀장으로서 필요한 업무역량을 제대로 파악하지 못했거나 본인의 역할이 기존과 다르게 바뀌었음을 인식하지 못하는 경우가 대부분이다.여기에서 중요한 것이 바로 가치체계다. 팀장으로서 ‘가치체계’, 이 한가지만 알아도 팀장의 역할이 무엇인지 빠르게 이해할 수 있다. 가치체계란 ‘어떤 상황과 대상을 마주쳤을 때 그 중요성을 판단하고 결정하는 일정한 체계’를 말한다."새롭게 팀장으로 선발된 사람들은미리 리더십 교육을 받으며 미래를 준비해야 하고,팀원을 위해 일하는 것이 자신의 성공이라고 여기며빠르게 '가치체계'를 변화시켜야 한다."신임팀장들은 팀장으로서 변화된 본인의 가치체계를 정립해봐야 한다. 팀장은 팀의 비전과 전략적인 방향을 수립하고, 팀에 필요한 자원들을 확보하고, 팀원들이 일을 효율적으로 일할 수 있는 환경을 구축하는 데 집중해야 한다. 팀원을 육성하고, 팀원들의 시간까지도 전략적으로 배분하는 능력을 갖춰야 한다. 팀원들에게 동기를 부여하고, 업무를 위임하고, 팀원들의 업무성과를 공정하게 측정하는 스킬도 필요하다. 팀원들의 기분을 상하지 않게 하면서도 성장을 이끌어낼 수 있는 뼈아픈 피드백을 그들에게 주기도 해야 한다. 한마디로 정리하자면, 신임팀장들은 본인의 가치체계를 ‘팀원을 위해 일하는 것이 바로 자신의 성공과 직결된다’로 빠르게 전환해야 한다는 것이다.LG CNS의 미래 리더 육성 과정 신임팀장들이 팀원으로서의 가치체계를 ‘팀장으로서의 가치체계’로 신속히 바꾼다는 것은 결코 쉽지 않은 일이다. 오랜시간 동안 ‘성공 경험’을 쌓아온 팀원이 리더로 보임했을 때는 더욱 어려울 수 있다. 그렇기 때문에 리더가 되기 전부터 미리 리더십 교육을 받는 것이 매우 중요하다.이러한 차원에서 LG CNS는 ‘미래 리더 육성 과정’을 통해 향후 팀장으로 발탁될 가능성이 높은 팀원들을 선발해서 리더십 교육을 진행한다. DX전문기업의 인재로서 뛰어난 기술전문성과 커뮤니케이션 능력을 갖춘 우수한 인재들을 리더 풀(Pool)에 확보한다는 의미도 있다.선발된 인원들을 대상으로는 ‘LG CNS 리더십 모델’, ‘리더가 가져야 할 마인드셋’, ‘리더의 기본 역량’ 등을 교육한다. 상호 토론과 케이스 스터디(Case Study)도 진행하는데, 여기에서는 ‘자기 자신과 회사의 관계’, ‘책임감과 리더의 역할’ 등을 생각해 볼 수 있는 기회를 제공하기도 한다.신임팀장으로 보임한 후에는 팀의 미션과 목표에 대해 팀원과 공감대를 형성하도록 하는 ‘팀 빌딩 프로그램’을 제공하며 조기에 팀장 리더십을 강화하도록 지원한다. 또한, 팀에 필요한 변화/실행 계획을 수립하며, 스스로의 변화 활동을 이어가도록 촉진하는 ‘팀장 일대일 코칭 프로그램’ 등을 통해 지속적으로 가치체계의 변환을 이끌어내고, 팀장으로서 리더십을 발휘할 수 있도록 팀장들을 지원하고 있다.서지욱 LG CNS 경영교육팀 팀장
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[김봉준 소장] 구성원의 강점을 극대화하기
구성원의 강점이 중요하다는 것을 모르는 사람은 없다. 그러나 구성원의 강점을 잘 활용하고 있는지 판단할 객관적인 방법이 없다는 것이 경영진의 현실적인 고민이다. 제임스 헤스킷은 그의 저서 『서비스 이윤 체인』에서, 업종과 관계없이 지속적으로 이윤을 창출하는 ‘유일한 길’은 탁월한 직원을 유지하고 그들의 재능을 개발하는 환경을 조성하는 것으로부터 시작된다고 했다. 직관적으로도 매우 설득력 있는 이야기다. 하지만 조직을 관리하는 실무 관리자들은 이 말에 동의는 하지만 활용하기는 어렵다고 말한다. 구성원의 강점이 어떻게 개발되고 있는지, 어떻게 관리해야 하는지 눈에 보이는 무언가가 없기 때문이다.---구성원 개인이 가지고 있는 재능과 강점을 판단할 객관적인 근거는 어디에도 없다. 그래서 관리자는 구성원의 강점을 활용하거나 개발해야 책무를 ‘어쩔 수 없다’라는 이유로 포기한다. 하지만 동시에 탁월한 관리자는 이 맹점을 파고든다. 구성원의 강점을 완벽하게 파악할 수는 없지만 그것을 캐치하고 활용하는 방법을 연구한다. 본능적으로 그것을 찾아내서 실천하는 사람도 있고, 일정 부분 학습하고 훈련해서 구성원의 강점을 극대화하는 사람도 있다.마커스 버킹엄은 그의 저서 『유능한 관리자』에서 이러한 특별한 관리자에 대해 기술했다. 동일한 조건에서도 성과를 만들어 냈던 관리자는 성, 인종, 연령, 건강 등에서 어떤 차이도 보이지 않았다. 하지만 그들은 비슷한 공통된 한가지 사고방식이 있었다. 이것을 쪼개보면 ‘사람들은 잘 변하지 않는다’, ‘그래서 그 사람에게 없는 것을 있게 하려고 시간을 낭비하지 않는다’, ‘가지고 있는 것을 최대한 활용하면 된다’, ‘하지만 그것조차 쉽지 않다’이다.사람을 바꾸는 것은 매우 어려운 일이고 비효율적인 접근 방식이다. 반면에 관리자에게는 시간이 많지 않다. 주어진 목표를 달성하기 위해 많은 시간이 허락되지 않는다. 때문에 구성원의 강점을 극대화하여 활용해야 한다.태니지먼트는 이러한 접근에서 시작했다. ‘관리자가 구성원의 강점을 극대화하기 위해 어떻게 이것을 확인하고 에너지를 집중할 수 있는가?’에 대한 시도였다. 어떻게 하면 강점을 쉽게 인지할 수 있도록 도울 것인가? 여기에서 중요한 키워드는 ‘쉽게’와 ‘인지’였다.필자는 2만 명이 넘는 조직에서 구성원의 강점을 활용하기 위해 다양한 도구를 활용한 적이 있다. MBTI, DISC, Strengths Finder 등 구성원의 강점을 파악하기 위해 다양한 도구를 사용했다. 확실히 다양한 도구를 사용했을 때 구성원을 이해하는 데 도움이 되었다. 하지만 구성원의 강점을 활용하는 데는 실패했다. 다양한 검사를 활용했을 때 관리자의 이해도에 따라 구성원의 강점을 활용하는데 격차가 많이 났다. 물론 활용도가 떨어진 관리자가 훨씬 많았다. 그리고 구성원의 다름은 인정하고 개개인이 자신에 대해 인지하는 것에는 성공했지만 팀의 강점을 인지하는 데는 실패했다.‘TANAGEMENT WHEEL’은 조직에서 개인의 강점을 극대화하기 위한 유용한 접근 방법이 되었다. 상단에 보이는 그림과 같은 이미지는 실제로 존재하는 팀의 결과를 사례로 가져온 것이다.이 팀은 파란색의 관리자와 노란색, 빨간색의 구성원으로 구성된 팀이다. 먼저 관리자는 자신이 해야 할 창조, 동기부여, 외교라는 역할을 어떻게 활용해야 할지 고민한다. 그리고 노란색 구성원에게 추진과 완성의 관점에서 어떻게 강점을 활용할 수 있을지에 대해 1on1 미팅을 진행한다. 그리고 빨간색 구성원에게는 조정, 평가, 탐구 관점에서 어떻게 강점을 활용할 수 있을지 1on1 미팅을 진행한다. 그리고 팀의 새로운 목표(프로젝트)를 진행하기 전 각자 어떤 방식으로 목표 달성에 기여할 수 있을지 역할과 과업에 대해 이야기를 나누었다.그 후 어떻게 되었을까? 첫 번째로 의미 있는 결과는 관리자 본인을 포함한 구성원들이 자신의 강점을 인식했으며 자신감이 생겼다는 것이다. 두 번째로 목표에 도전하고 싶은 의욕이 생겼다. 자신에게 가장 잘 맞는 방식으로 목표에 집중하고 몰입했다. 개인의 강점은 지속성과 몰입을 이끈다. 마지막으로 팀원들은 서로 다른 강점을 기대하기 시작했고 자연스럽게 신뢰관계를 형성했다."구성원의 강점을 극대화하는 것은 선택이 아니다.이것은 구성원을 동기부여하는 가장 지속력 있는 방법이며동시에 목표를 달성할 수 있는 가장 빠른 길이고,팀의 협업 구조나 시너지를 극대화할 가장 탁월한 시도다."이렇게 TANAGEMENT WHEEL을 통해 간단한 사례를 살펴봤다. 중요한 것은 강점을 활용하기 위해서는 구성원의 강점을 ‘인지’하는 데부터 시작해야 한다는 점이다. 검사도구의 타당도와 신뢰도를 말하는 것이 아니다. 구성원의 강점을 서로가 어떻게 하면 쉽게 인지할 수 있는지에서 시작해야 한다. 이러한 도구가 아니어도 괜찮다. 대화를 통해서 발견할 수도 있고, 인정과 피드백을 통해서 발견할 수도 있다. 연말 평가나 다면 피드백을 통해서 발견할 수도 있을 것이다. 다만 이러한 평가나 대화를 통해서 강점을 인지할 때는 강점을 구체화하기 위한 약간의 수고스러운 작업이 더 들어갈 것이다.▶김봉준 소장퓨처플레이 미래인재연구소 소장. 『강점발견』의 저자이며, 태니지먼트라는 강점 심리 검사를 개발했다. 개인과 조직의 강점을 진단·활용하는 인재경영 솔루션을 연구하고 있다. 미래인재의 육성과 조직문화, 강점 기반의 인재경영을 돕기 위한 콘텐츠와 솔루션 연구, 강연, 컨설팅 등을 진행 중이다.
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[SK텔레콤 역량혁신팀] 조직의 변화와 성장을 디자인하다
산업과 기술이 빠르게 발전하면 기업은 그에 맞춰 구성원이 적시에 적절하게 새로운 지식과 기술을 습득하도록 해야 한다. 그렇기에 SK텔레콤 Talent Development 그룹 역량혁신팀은 리스킬링과 업스킬링을 중심으로 업무를 수행하고 있다. 역량혁신팀은 학습하는 환경과 방식, 지식의 공유, 외부와의 협력 등을 두루 통찰하며 학습자 관점에서 더 가치 있고, 효용 있는 ‘역량혁신’은 무엇인지 고민하고 있다. SK텔레콤 구성원의 미래 성장 가능성을 높이는 ‘변화를 설계하는 디자이너’로서 역할을 다하고자 하기 때문이다.---SK텔레콤 Talent Development 그룹 산하에 있는 역량혁신팀은 8명의 팀원으로 구성되어 있다. HRD의 여러 영역 중에서는 CD(Competency Development)를 중심으로 활동을 펼치고 있다. 팀의 명칭을 보면 알 수 있듯이 학습자에게 정말 필요하면서도 학습자가 진정 원하는 역량은 무엇인지 파악하며 성장 가능성을 높여주기 위한 환경 구축에 집중하고 있다. 특히 역량혁신팀은 SK텔레콤 구성원이 자기주도적 성장을 추구하며 그것을 결국 이뤄내고, 그 과정에서 다른 구성원과 서로 경험과 지식을 언제든지 공유하는 시스템을 구축하는 것을 중요한 과제로 여긴다. 대외적으로는 SK텔레콤의 역량을 널리 전파하는 역할도 수행하고 있으며, 내부적으로는 크게 ‘AI 기반의 Learning Curation’, 구성원 간의 상호학습을 활성화하는 ‘Mutual Learning’에 매진하고 있다.먼저 내부에서 진행하고 있는 활동을 보면 AI 기반 Learning Curation은 맞춤형 학습(Personalized Learning) 시스템인 ‘쌤(SAM)’을 활용해서 실현하고 있다. 역량혁신팀은 인터뷰나 설문조사로는 다양한 구성원의 니즈를 파악하고 기술, 지식, 역량의 변화를 따라가는 데 한계가 있다는 점을 통찰하며 사용자 학습경험에 초점을 맞춘 쌤을 설계했다. 쌤에서는 구성원에게 입사, 이동, 승진 등 HR 프로세스에 관련된 데이터를 반영한 콘텐츠를 제공하며 학습에의 친숙도를 높이도록 한다. 또한, AI를 기반으로 학습자가 이전에 무엇을 학습했는지, 구성원은 학습 공간에서 어떤 행동을 하는지와 같은 데이터를 활용해서 개인 맞춤형 학습 콘텐츠를 제공하고 있다. 이와 함께 역량혁신팀은 쌤이 확보한 데이터를 구성원의 성장을 돕기 위한 인사이트를 얻는 용도로 활용하고 있다. 예를 들어 마케팅 부서에서 일하는 구성원이 Technology 분야의 기술을 학습하거나 반대로 Technology 분야 구성원이 마케팅 관련 학습을 할 때의 데이터는 특정 부서가 주는 선입견에서 벗어나 개별화된 학습을 기획하는 데 많은 도움이 되고 있다. 나아가 역량혁신팀은 장차 쌤이 지금의 학습 큐레이터 역할을 넘어 학습 에이전트의 역할을 해낼 수 있도록 발전시키고자 한다.다음으로 Mutual Learning에서는 ‘스터디메이트’가 있다. 스터디메이트는 구성원들이 모임을 만들어서 하나의 분야를 자발적으로 학습한다. 즉 ‘학습조직’의 한 형태인 셈이다. SK텔레콤 구성원이라면 누구나 신청할 수 있으며 역량혁신팀은 신청자가 함께 스터디할 인원을 쉽게 구할 수 있도록 사이트를 만들었다. 자율적으로 운영되는 모임이지만 역량혁신팀은 학습하는 기간은 3개월로 명확히 설정했다. 현재는 기수마다 50여개의 학습조직이 만들어지고 있다. 관련해서 역량혁신팀은 “스터디메이트는 여러 시도를 거치며 정착시키기 위해 노력한 활동으로 작년에는 자발성을 더욱 극대화시켜서 운영하며 좋은 호응을 얻을 수 있었습니다.”라고 말했다. 역량혁신팀은 “HRD 부서가 학습조직을 관리해야 한다는 관점에서 벗어나 참여자가 진정으로 학습할 것이라고 믿은 것이 좋은 피드백을 받게 된 이유라고 생각합니다.”라고 덧붙였다. 이외에도 역량혁신팀은‘뉴커머메이트’라는 신규 경력직 구성원이 그들의 역량을 공유하는 프로그램과 ‘주니어메이트’라는 명칭으로 신입사원이 그들의 신선한 관점을 공유하는 프로그램도 운영하고 있다.대외적으로 보면 역량혁신팀은 UR(University Relations)과 DR(Developer Relations)에 초점을 맞춰 지식과 기술을 공유하고 협업하는 문화 구축에 매진하고 있다. 대표적인 UR 과제인 ‘AI Fellowship & AI Curriculum’을 통해 대학생들에게 비즈니스 현장중심 과제를 경험할 수 있도록 지원하고, 인공지능 분야의 미래인재를 육성하고 있다. 대학교와 협업해서 교수들이 SK텔레콤 구성원을 대상으로 강의하거나 반대로 대학교에서 SK텔레콤 구성원을 초빙해서 함께 세미나를 여는 등 교학상장의 범주를 넓힌 활동이다. 이와 함께 작년 11월에는 7번째 SK TECH SUMMIT가 개최됐다. 해당 행사는 SK그룹 내 서로 다른 계열사들이 ICT 역량과 기술을 공유하고 비즈니스 기회의 확장을 도모하는 장이었다. DR에 속하는 행사라고 보면 된다. 역량혁신팀은 “어느 정도 수준에 도달하면 교육으로 이뤄낼 수 있는 성장은 한계에 다다르기에 다양한 전문가들이 역량을 공유하고, 폭넓은 생각과 관점을 확충하는 시간이 필요합니다.”라고 전했다. 또한, 역량혁신팀은 “새로운 접근법에 의거한 활동들이 구성원과 회사의 성장에 도움이 된다면 단 1%의 가능성이라고 해도 주저하지 않고 도전합니다.”라고 밝혔다.역량혁신팀의 구성원은 스스로를 교육담당자 포지션으로 정의하기보다는 변화를 설계하는 디자이너로 여기며 학습과 성장을 지원한다는 마인드를 견지하고 있다. 역량혁신팀은 새로운 시도와 활동을 펼칠 수 있는 이유로는 경영진과 구성원의 지지를 꼽았고, 앞으로도 진정성을 담아 SK텔레콤에서 학습 촉진과 성장 지원이 매우 유의미한 활동이라는 것을 보여주고자 한다. 특히 역량혁신팀은 ‘진정성’을 최고의 가치로 삼아 HRD 프로그램을 기획하고, 운영하며, 평가하는 일련의 프로세스에서 오늘도 내일도 구성원을 중심에 두고자 한다. 진정성은 역량혁신팀의 일하는 방식과 문화에도 잘 스며들어 있다. 역량혁신팀은 서로의 의사결정을 신뢰하며 어떤 과제를 하더라도 논의하고 협업한다.성장과 혁신의 주체는 개인이지만 이를 위한 과정은 고단하기에 적절한 지원이 필요하다. 특히 불확실성이 일상인 작금의 경영환경에서는 각종 지식과 기술의 변화에 맞춰 학습하는 방법과 학습해야 하는 콘텐츠 등을 제때 알려주고 피드백해줘야 한다. 이것이 HRD의 방향성이자 SK텔레콤 Talent Development 그룹 역량혁신팀이 해내고 있는 Personalized Learning이다. 이는 역량혁신팀의 2023년이 기대되는 이유이기도 하다.
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[LG이노텍] 온보딩
LG이노텍은 ‘글로벌 No.1 소재·부품기업이 되겠다’는 비전을 전 임직원과 공유하며 비전 실현은 구성원의 자부심에서 시작된다고 생각한다. 구성원이 회사에 자부심을 가질 때 일에 열정적으로 몰입하고, 차별화된 가치를 제공하며 고객 경험을 혁신할 수 있기 때문이다. 구성원의 자부심을 제고하는 활동은 신규입사자 온보딩에서도 엿볼 수 있다. LG이노텍은 입사자가 합격한 시점부터 다양한 온보딩 프로그램을, 현업배치 후에는 Identification, Network, Growth 중심 다채로운 교육 프로그램을 통해 성장감을 높여주며 일터의 주체인 구성원에게 긍정경험을 제공하고 있다.---회사의 비전 실현 주체는 구성원(People)이다. LG이노텍은 자부심을 느끼는 구성원이 업무에 몰입하고 고객을 감동시킨다는 확고한 신념 아래 긍정적 직원경험을 중시했다. 이런 관점에서 지금까지 회사소개와 생활에 관한 정보전달 위주였던 온보딩을 MZ세대의 시각에 맞춰 새로운 생활의 시작을 특별한 경험으로 만들어줄 수 있는 온보딩 프로세스로의 전환을 검토했다. 신규입사자와 주니어 임직원 서베이를 통해 온보딩 과정에서 제공할 수 있는 긍정경험의 속성(KEF: Key Experience Factor)을 ‘소속감’과 ‘성장감’으로 도출했고, 두 가지 속성을 강력하게 느낄 수 있는 순간(MOI: Moment Of Impact)을 입사시점과 입문교육에 배치했다.최종합격부터 첫 출근일까지의 기간은 모든 입사자에게 가장 설레고 긴장되는 순간이다. 그래서 인재확보팀은 최종합격 안내 순간부터 입사자로 하여금 LG이노텍의 구성원이 되었다는 소속감을 조기부터 느낄 수 있도록 한다. 최종합격자에게는 문자로 ‘CEO와 구성원들의 입사축하 영상’이 발송된다. 영상통화가 걸려오는 것처럼 구성된 영상을 보며 입사자들은 생생하게 합격의 감동을 느끼고 앞으로의 근무환경도 미리 그려볼 수 있다. 첫 출근일에도 강력한 감동의 순간들을 주는 프로그램이 있다. 여기에서는 입사자의 가족에게 ‘입사자가 오늘 회사에 잘 출근했음’을 알리는 사업부/부문장의 축하인사와 첫 출근을 기념할 수 있는 케이크 기프티콘을 발송하는 ‘체크인 메시지’로 가족의 긴장감까지 케어하며, 가족들이 직접 입사자에게 첫 출근 응원메일을 보낼 수 있도록 하는 특별함도 있다. 입사자는 새로 지급받은 노트북을 열어 사내 메일함에 접속하면 가족의 응원메시지를 첫 메일로 확인할 수 있다. 또한, ‘리저브드 데스크’는 웰컴키트를 기존의 작은 상자에서 책상 위 업무공간으로 확대했다. 이를 통해 입사자는 회사생활에 필요한 모든 물품이 자신만을 위해 준비되어 있는 경험을 할 수 있다. 이어지는 ‘Day 1 Program’에서는 팀 내 멘토와 함께 6가지 미션을 수행하며 사내 시스템과 업무환경을 익힌다. 이때 팀장 및 팀원들과 대화하며 빠르게 소속감을 가질 수 있다.이어서 인재육성팀이 ‘Identification’, ‘Network’, ‘Growth’를 축으로 바통을 이어받는다. 먼저 Identification에서 신규입사자는 자신의 역할 이해를 목적으로 팀 내에서 멘토에게 1:1 맞춤형 OJT를 받는다. 또한, 입사와 동시에 온라인으로 회사의 사업, 문화, 제도, 제품, 기술 등 기본적인 내용들을 학습한다. 그리고 전사 입문교육의 다양한 콘텐츠로 회사와 사업, 자신의 역할과 성장 가능성에 대해 학습한다. LG이노텍의 기술과 제품에 대해 팀원들과 스터디하고 발표하는 ‘Explore the LGIT’와, CEO와 직접 만나 캐주얼한 분위기에서 회사의 미래 비전 및 일하는 방식 등에 관해 진솔하게 이야기하는 ‘CEO 오픈톡’은 회사에 대한 이해도를 높여준다. 다음으로 Network에서 인재육성팀은 MS 팀즈 기반 온라인 Yammer 커뮤니티를 활성화해서 더욱 회사에 대한 이해도를 높여주고 동료들과의 소통도 지원한다. 또한, 수시채용 확대로 입사일이 다양해진 만큼 월별로 다양한 콘텐츠를 통해 회사의 제도, 조직, 직무, 구성원을 소개하며 다양한 액티비티를 제공해서 동기들 간 온라인/오프라인 네트워크 빌딩도 지원한다. Growth에서는 신입사원 역량강화 활동의 기반이 되는 성장비전 수립을 목적으로 ‘Career Planning’이라는 명칭의 다양한 과정을 제공하고 있다. 우선 ‘조직책임자 기대사항’을 취합해서 신규입사자가 소속된 조직의 책임자가 그들에게 기대하는 역량과 역할을 정확하게 전달하고, 팀에서 해당 신규입사자의 성장을 어떻게 지원할 것인지 공유하여 커리어 설계를 시작한다. 또한, 버크만 진단과 LG이노텍만의 MBTI와 같은 다양한 진단 툴을 활용하여 자신만의 일하는 방식과 가치관, 강점, 특성 등을 이해하는 시간을 만들어준다. 여기에 더해 인재육성팀은 성장을 위한 ‘비전 설계’와 ‘동기부여’에 집중하기 위해 ‘성장通 토크 콘서트’를 운영하며 회사의 성장 지원제도를 활용한 선배들의 경험담을 듣고 회사 내에서의 성장에 대한 인사이트를 얻을 수 있는 시간을 제공한다. 이처럼 체계적인 온보딩 프로세스와 관련해서 인재확보팀과 인재육성팀 관계자들은 다음의 설명을 건넸다.“인재확보팀은 기업의 미래를 이끌 구성원 확보가 갈수록 중요해지고 있기에 Care 차원에서 직원경험 혁신 프로그램을 마련하며 채용 브랜딩 제고에 주력했습니다. 인재육성팀은 교육 대상자의 니즈를 분석해서 입사 이후 1년 동안 어떤 경험을 축적하는지 면밀하게 추적해서 교육과정을 구성했고 개인별 맞춤형 컨텐츠를 제작하는 등 차별화된 경험 선사에 신경을 썼습니다. 아울러 신규입사자가 자신의 특성, 강점, 역할, 조직의 기대사항, 일하는 방식 등을 포괄적이면서도 깊게 이해하여 LG이노텍에서 성장할 수 있다는 확신을 갖도록 했습니다.”조직 구성원이 역량을 발휘해서 성과를 내게 하려면 업무에 몰입할 수 있도록 지원해야 한다. 그리고 더욱 높은 역량을 갖추도록 하려면 성장의 기회를 줘야한다. 이를 압축한 개념이 LG이노텍 온보딩의 중심인 소속감과 성장감이다. 또 HRD에서 강조되고 있는 과제는 HRM과의 협업이다. 여기에서도 LG이노텍은 인재확보팀과 인재육성팀의 협업을 실현하고 있었다. 따라서 LG이노텍의 온보딩은 신규입사자가 일터와 인연을 맺는 순간부터 HR 차원에서 전략적으로 운영되는 Practice라고 볼 수 있다.
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[GS리테일] 클로버(CLOVER)
GS리테일대한민국을 대표하는 라이프스타일 플랫폼 기업을 지향하며 대표 브랜드로 GS25, GS THE FRESH, GS SHOP, GS Fresh Mall 등이 있다. 장기적 관점에서 사회와 공감하고 지속적인 가치를 창출하고자 하며, 차별화된 상품과 서비스를 제공해서 꾸준히 고객의 사랑을 받는 회사가 되도록 최선의 노력을 기울이고 있다.GS리테일 조직문화서비스팀은 2019년부터 온라인 해커톤 ‘클로버(CLOVER)’를 운영하고 있다. 명칭을 보면 클로버 3개-4개 잎이 모여 행복/행운을 만들 듯 3명-4명으로 구성된 팀들이 성과와 즐거움이 있는 창의와 혁신 활동을 수행해주길 바라는 마음을 담았다. 원대한 여정을 걷기 위해 조직문화서비스팀은 경영방침과 연계한 주제 선정, 사람 중심 일하는 방식인 디자인 씽킹 체화, 소통과 협업 촉진, 맞춤형 지원 등에 고루 집중하고 있다. ‘클로버(CLOVER)’가 하나의 Practice를 넘어 조직문화 혁신의 기반이 되어주길 바라기 때문이다.---GS리테일의 정체성과 방향성은 네 갈래로 파악할 수 있다. 먼저 약속(진심을 담은 서비스와 공감의 디지털 기술로 당신만의 더 나은 일상을 함께합니다)과 비전(고객의 모든 경험을 연결하고, 데이터로 공감하며, 상품과 서비스로 신뢰받는 플랫폼)이다. 이어서 GS Value(Fair, Friendly, Fresh, Fun)와 GS Way(고객 최우선, 트렌드 선도, 최고 지향 목표 설정, 데이터 중심 의사결정, 신속한 판단과 실행, 적극적인 소통과 협업, 비효율 개선, 기본에 충실)가 있다. 이에 맞춰 매년 초 경영방침이 공유되는데 조직문화서비스팀은 그것을 골자로 온라인 해커톤 ‘클로버(CLOVER)’의 주제를 선정한다. 작년 주제는 ‘데이터 중심 고객만족과 상품 경쟁력 강화’였다. 아울러 김정화 매니저는 클로버의 기획 배경에 관해 설명했다.“창의와 혁신 자체를 즐기고 이를 위한 소통과 협업을 반기는 분위기를 조성하고 싶었습니다. 그리고 GS리테일은 전국에 산재한 지역사무소에서 일하는 현장 인력이 매우 많아요. 따라서 온라인 공간을 활용하는 것이 효과적이라고 판단했습니다. 그래서 협업툴인 MSTEAMS에서 각 팀이 오픈된 협업 공간을 만들어 다양한 아이디어를 교류하고 이것을 빠르게 프로토타입으로 만들어서 비즈니스에 인사이트를 주는 해커톤 방식의 클로버를 기획하게 되었습니다.”클로버는 사람(고객/사용자) 중심으로 일하고, ‘실패해도 괜찮다’는 도전적 마인드셋을 내재화하고, 가슴 설레는 최고의 목표를 추구하는 조직문화 형성을 지향한다. 먼저 클로버 활동을 공지하면 참여자들은 3명-4명 단위로 팀을 만든다. 조직문화서비스팀은 팀을 꾸리지 못한 이들에겐 주제와 니즈에 맞춰 동료를 찾도록 돕는다. 참가신청이 끝나면 교육 사이트에서 디자인 씽킹 관련 강의들을 수강하며 이후의 테스트에서 70점 이상을 맞아야 한다. 아울러 희망자들에 한해 1DAY 디자인 씽킹 워크숍도 이뤄진다. 김태준 매니저는 “고객 관점에서 문제를 정의하고, 브레인라이팅을 하고, 프로토타입 제작 방법을 학습하며 조직문화서비스팀은 고객 관점에서 피드백하거나 적절한 코칭을 제공합니다.”라고 설명했다. 디자인 씽킹을 학습한 뒤에 참여자들은 약 5주-6주 동안 클로버 활동을 수행한다. 먼저 ‘고객(사용자) 공감하기’이며 고객 관찰과 인터뷰, 고객 관점에서의 체험을 통한 공감지도 작성이 이뤄진다. 다음은 ‘문제 정의하기/아이디어 생각하기’이며 고객의 POV(Point Of View) 정의, HMW(How might we), 브레인라이팅의 프로세스가 있다. 이어서 가치가 높은 아이디어를 모아 시각화하는 ‘프로토타입 만들기’가 있다. 그 후 ‘의견 나누기’, ‘프로토타입 수정하기’가 진행된다. 디자인 씽킹 각 단계마다 미션쪽지와 관련 교육자료가 공유되며 모든 참가팀에는 담당 퍼실리테이터가 있어서 미션수행 결과물 및 프로토타입에 피드백을 준다. 또한, 클로버의 협업 공간은 개방되어 있어 프로토타입 초안이 나오면 누구나 고객 관점의 의견을 제시할 수 있다. 프로토타입 수정까지 끝나면 퍼실리테이터로 참여한 운영진과 각 조직에서 혁신업무를 담당하는 ‘혁신리더’가 함께 심사하며 고득점을 받은 상위 10개 팀에 경영회의 보고 기회를 준다. 경영회의에서는 임원진이 최종 순위를 매기며 그에 맞춰 포상이 부여된다.조직문화서비스팀은 클로버 참여자들에게 Customer, Correct, Communication, Cheap & Fast로 구성된 ‘4C Rules’를 강조한다. 새로운 혁신 문화를 내재화하는 기회가 되었으면 하는 마음에서다. 아울러 조직문화서비스팀은 고객을 관찰하고 인터뷰하거나 고객 관점에서 체험하기 위한 활동에 소요되는 비용을 지원하며, 클로버는 장기간의 활동이기에 중간에 소소한 이벤트를 진행하거나 기프티콘 혹은 상품권 등을 증정해서 동기부여 한다. 물론 실시간 Q&A에도 불편함이 없도록 하고 있으며 상위 10개 팀 외에도 클로버 여정을 완주한 팀 전원에게는 기념 굿즈와 NFT를 선물한다.클로버는 1회(참가팀 129, 참가자 519), 2회(참가팀 567, 참가자 1,160), 3회(참가팀 233, 참가자 1,018), 4회(참가팀 131, 참가자 489) 모두 성황리에 이뤄졌다. 최근의 4회 행사는 작년 8월부터 5주 동안 진행되었고, 10월 11일에는 최종 10개 팀의 발표가 있었다. 10개 팀은 CEO 포함 전 임원 앞에서 당당하게 자신들의 생각을 표현했다. 임원들은 열린 마음으로 각 사례를 관심 있게 청취했고 때로는 따뜻한 격려를, 때로는 날카로운 질문을 던졌다. 특히 ‘본인 소속 조직에서 실무적으로 검토해보고 싶다’는 코멘트가 많아 조직문화서비스팀에 큰 힘이 됐다.클로버는 연차, 직무, 직급 등이 다른 구성원이 서로를 존중하는 가운데 팀으로서 하나의 목표를 달성하는 태도와 뭐든 빠르게 실행해보고 맞춤형으로 개선하는 프로토타이핑 문화 형성에 기여하고 있다. 그러나 조직문화서비스팀은 안주하지 않고 클로버가 하나의 축제가 될 수 있도록 다채로운 노력을 기울이고자 한다. 구체적으로는 실제 고객(Z세대, 대학생, 시니어 등)과 팀을 이루거나 모든 팀이 고객을 쉽게 인터뷰할 수 있는 여건을 마련해주고 싶어한다. 또 클로버가 연 1회 행사를 넘어 상시에 모든 구성원이 아이디어를 구체화해서 임원진에 제안할 수 있는 조직문화 형성의 촉매 역할을 하도록 발전시키고자 한다. 이는 GS리테일의 클로버가 온라인 해커톤의 새로운 기준이 될 것으로 기대를 모으는 이유이기도 하다
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[전종호 한국직업능력연구원 위원] 메타버스로 인한 일의 변화
코로나19 팬데믹 이후 사회 변화는 메타버스 활용을 가속화시켰고, 그 변화는 현재와 미래에도 지속될 것으로 예상된다. 메타버스는 게임, 홈트레이닝 등 개인의 활용은 물론 원격근무, 디지털 전환 등 기업에서도 활용이 확대되고 있다. 기업의 디지털 전환에 따른 메타버스 활용으로 인해 일의 변화도 발생하고 있다. 이러한 기업의 디지털 전환은 가속될 것으로 예상되는 가운데 메타버스 활용 확대와 일의 변화도 더욱 커질 것으로 예상된다. 이런 측면에서 일의 변화에 대비한 ‘메타버스에 대한 교육훈련’도 필요해졌다. 이제는 어떻게 메타버스 교육훈련을 실시할 것인지 고민하고 준비할 때이다."코로나19 팬데믹으로 멈춘 일상 복구를 위해기존 일상과 유사한 가상세계인메타버스를 향한 관심이 커지고 있다."---메타버스(Metaverse)란 용어는 최근 2년-3년 사이 누구나 한번쯤은 들어봤을 것이다. 코로나19 팬데믹이 시작된 2020년, 우리의 일상은 멈추기 시작했다. 기업과 학교, 그리고 수많은 상점이 방역으로 인해 문을 닫는 날이 많았다. 하지만, 우리는 다시 일상으로 복귀하기 위해 노력했다. 기업은 재택근무, 원격근무, 온라인 마케팅을 더욱 확대했고, 학교도 원격수업을 확대하여 운영하기 시작했다. 그러면서 좀 더 기존의 일상과 유사한 메타버스에 관심을 기울이기 시작했다. 학교는 메타버스를 통해 입학식과 졸업식을 열며 학생 개인의 아바타가 참석할 수 있는 공간을 제공했다. 학생들은 학교와 동일한 메타버스 공간에서 친구들과 함께 입학식과 졸업식은 물론 수업에도 참여할 수 있게 되었다. 기업은 메타버스 공간에서 일을 하기도 하고, 고객을 대상으로 제품 홍보 및 제품 간접 체험(옷을 입어보고, 신발을 신어보고, 심지어 가상공간에서 가구를 배치하거나 자동차 운전까지)을 통해 제품 판매까지 하게 되었다. 개인들은 안전한 집에서 각종 홈트레이닝과 OTT 서비스를 즐기기 시작했다.코로나19 팬데믹 이후 만 3년이 다 되어가는 2023년 1월 현재 학교와 기업, 그리고 개개인의 일상은 여전히 큰 변화 없이 유사하다. 아직 코로나19에서 완전히 벗어나지 못하기도 했지만, 새로운 메타버스 경험도 일상을 ‘조금씩’ 변화시키고 있기 때문이다.이쯤에서 메타버스 개념에 대해 한번 살펴보자. 최근 꾸준히 발표되는 메타버스 관련 연구와 글에서 주목할 점은 메타버스는 여러 기술과 융합되어 개념이 계속해서 확장되고 있다는 것이다. 생활기록(블로그 등 SNS), 가상현실(VR), 증강현실(AR), 디지털 트윈 등이 메타버스의 분류에 속하는데, 그 포함 기술의 범위가 확대되고 서로 융합되면서, 또는 인공지능 등의 기술과 융합되면서 개념이 확장되고 있는 것이다. 이러한 개념 확대는 활용 확대로 이어지고 있다. 이러한 메타버스 활용 확대를 감안하여 국내외 산업과 기술을 전망하는 여러 기관은 최근에도 여전히 메타버스를 주목해야 할 기술로 선정하여 발표하고 있다.그렇다면, 메타버스는 어디에 주로 활용될까? 초기에는 게임과 같이 개인 활용 중심이었는데, 엔터테인먼트(공연, 운동 등), 원격수업, 원격근무 등 기관에서의 활용 중심으로 변화되고 있다. 디지털 기기 활용이 일상이 된 요즘, 개인 활용의 비중이 여전히 확대되면서 학교와 기업 등 기관들의 메타버스 활용 필요성과 활용 범위는 더욱 커질 것으로 예상된다. 그리고 또 하나 기관 중심 메타버스 활용 확대의 당위성은 4차 산업혁명으로 불리는 기업의 디지털 전환이다. 기업은 디지털 전환 과정에서 생산과 물류, 연구에 이르는 전사적 분야에 메타버스 기술을 도입하여 활용하기 시작했다. 예를 들면, 글로벌 자동차, 의류, 건축, 의학, 항공 등의 분야뿐만 아니라 제조업에 이르기까지 다양한 분야에 속한 기업들이 이미 메타버스를 디지털 전환 기술로 활용하고 있다."기업은 디지털 전환 과정에서 생산, 물류, 연구를 포함한전사적 분야에 메타버스 기술을 도입하여 활용하기 시작했다.이렇게 디지털 전환에 따른 일의 변화로 인해메타버스 활용 역량을 키우기 위한 교육훈련이 필요해졌다."이렇게 기업의 디지털 전환 과정에서 활용하는 메타버스로 인해 일의 변화는 불가피하게 발생하고 있다. 가령 연구실에서 일하는 직원은 메타버스 가상공간에서 실험을 하고, 제품 생산 관계자는 디지털 트윈 기술을 통해 최적의 생산 라인으로 변경하기도 하고, 마케팅 담당 직원은 고객 맞춤형으로 신발, 의류, 자동차 디자인을 변경하는 것을 돕기도 한다. 이러한 기업의 디지털 전환에 따른 직무 환경 변화로 인해 우리는 교육훈련을 통해 메타버스를 활용하는 역량을 키워야 한다.그렇다면, 일터에서 필요한 메타버스 활용 역량을 키우기 위한 교육훈련은 어떻게 준비할까?먼저, 메타버스라는 어려운 기술 자체에 초점을 두지 말고, 일(직무)에서의 활용에 초점을 두는 자세가 필요하다. 즉, 기술 자체를 배우는 것이 중요한 것이 아니고 일(직무)에서 어떤 필요에 의해 그 기술을 활용하는지가 중요하다. 이러한 태도는 기술에 대한 막연한 두려움을 없애주고, 교육훈련 측면에서 보다 충실하게 대비해서 교육성과를 높이는 데 도움을 준다.둘째, 메타버스는 다양한 융합기술과 함께 활용되기 때문에 적응능력을 키우기 위해서는 공통적으로 디지털 역량 교육훈련이 필수적이다.셋째, 메타버스를 활용하고 있는 일터의 직무를 분석하여 실제 수행하는 핵심 업무를 중심으로 교육훈련을 실시하는 것이다. 우리가 새로운 스마트폰이나 자동차를 구입했을 때 모든 기능 사용법을 처음부터 다 배우지 않는 것과 유사하다. 부가적인 기능들은 사용하면서 점차 배우면 된다.넷째, 어느 정도 직무에서 메타버스를 활용하는 역량을 갖추게 되면 업무의 개선이나 혁신을 위해 메타버스를 활용한 ‘확장 가능한 기술들’을 교육훈련(심화)을 통해 배우면 된다.필자의 경험에 비추어 볼 때 메타버스는 일의 세계를 변화시킬 것이고 우리는 곧 그에 맞는 일의 방식을 배워야 할 것이다. 향후 몇 년 후에 모든 일이 변한다고 말할 수는 없을 것이다. 변화는 점진적으로 일어날 것이며, 우리는 이러한 변화에 지금부터 대비해야 한다. 물론 대비할 때 두려워하지는 말자. 메타버스, 인공지능 등의 기술개발과 적용은 IT전문인력 양성기관에 맡기고, 메타버스를 활용하는 교육훈련에 보다 많은 관심을 가질 때이다.전종호 연구위원한국직업능력연구원(KRIVET)에서 22년간 평생직업능력개발 관련 정책연구와 사업을 수행하고 있다. 특히, 오랜 기간에 걸쳐 교육과정 개발, 교수·학습, e-Learning 관련 연구사업을 수행해왔다. 최근에는 디지털 역량, 메타버스, 인공지능(AI), 소프트웨어(SW) 등 IT 관련 주제 연구에 참여하거나 자문을 수행하고 있다.
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[김주수 MERCER 코리아 컨설팅 서비스 부사장] HR 애널리틱스에 숨어 있는 진실
HR 애널리틱스를 향한 관심은 뜨겁다. 하지만 그에 비해 성공적으로 HR 애널리틱스를 인사운영에 활용하는 사례는 많지 않아 보인다. 이런 현실에 대해 일부 전문가들은 ‘애널리틱스와 관련해 나타나는 현상들이 실제보다는 허상에 가깝다’고 지적한다. HR 애널리틱스에 대한 잘못된 믿음은 이런 허상을 더욱 키울 수 있다.오해 #1. ‘데이터 수집’이 먼저다HR 애널리틱스를 위해 데이터 수집에 온 힘을 쏟는 경우가 있다. 데이터를 많이 모으면 통찰력이 좋아질 거라 믿는다. 물론 데이터가 많을수록 애널리틱스에 힘이 실린다. 분석의 신뢰성을 높이고 적은 양의 데이터에서는 찾기 어려운 의미를 발견할 수 있다. 그렇다고 데이터 수집 자체가 애널리틱스가 될 순 없다.HR 부서에는 이미 많은 양의 데이터가 쌓여 있다. 직원의 성별, 나이, 학력, 전공, 경력 등은 어느 회사나 보유하고 있는 데이터다. 직원이 근무하는 동안 자연스레 쌓이는 데이터도 많다. 직무이력, 교육결과, 급여수준, 출퇴근 시간, 휴가패턴 등도 활용하기에 따라 좋은 분석 재료가 된다. 대다수 기업은 매년 직원들의 성과를 평가한다. 성과평가 결과는 점수와 등급, 피드백 형태의 데이터로 남는다. 근무태도와 역량의 수준도 평가되어 데이터로 쌓인다. 조직의 건강상태를 주기적으로 파악하는 조사의 결과는 직원의 인식, 심리적 상태, 행동의 패턴을 대변하는 훌륭한 데이터다.---이 정도 데이터만으로도 초기 단계의 애널리틱스를 충분히 수행할 수 있다. 진짜 걸림돌은 데이터를 통해 무엇에 답해야 할지 모르는 데 있다. 직면한 문제를 확보 가능한 데이터로 분석해서 합리적 답을 찾는 활동이 애널리틱스다. 따라서 문제를 제대로 정의하는 게 먼저다. 문제를 제대로 파악하지 않은 채 데이터의 수집과 분석에만 집중하는 활동은 과녁이 어디인지 모르고 마구 날리는 활쏘기나 다름없다. 무턱대고 모은 데이터로 많은 분석을 할 수는 있다. 그러나 이런 경우 진짜 답을 찾는 분석인지는 운에 맡겨야 한다.데이터 수집에 들이는 노력이 헛되지 않으려면 올바른 질문을 해야 한다. 올바른 질문은 어떤 데이터가 필요한지 알려준다. 질문을 정의할 때는 현실적이고 실행 가능성 높은 문제에서 시작하는 것이 좋다. 따라서 이미 확보하고 있거나 쉽게 수집할 수 있는 데이터로 답을 찾을 수 있는 문제부터 접근하는 자세가 필요하다. 질문은 구체적일수록 좋다. 구체적일수록 어떤 데이터가 필요한지도 분명해진다. ‘바람직한 리더의 특징을 분석하겠다’보다는 ‘고성과 영업조직을 이끄는 리더는 어떤 직무경험을 가지고 있는가’란 질문을 만드는 식이다. 문제의 본질에 맞는 질문을 정의하는 것을 HR 애널리틱스의 첫 단추로 삼아야 한다.오해 #2. ‘빅데이터 분석’이 필수적이다애널리틱스를 이야기할 때 등장하는 단짝 용어가 있다. 바로 빅데이터다. HR 데이터도 ‘빅’을 향해 가고 있다. 그런데 과연 HR에서 ‘빅’이라는 수식어가 붙을 정도의 데이터를 분석해야 하는 상황이 얼마나 있을까? 엄청난 양의 HR 데이터를 보기 좋게 집계해 놓고 빅데이터 분석이라 말하는 경우를 본다. 그러나 ‘현 상황을 잘 파악했네’ 이상의 의미를 주지 못한다. 그로 인해 빅데이터의 허구성을 경계하는 목소리가 늘고 있다. 네트워크 과학자 사무엘 앨버즈먼 역시 빅데이터에 대한 맹신을 우려하며, ‘롱데이터(Long Data)’에 관심을 기울여야 한다고 제시한다. 그가 설명하는 롱데이터는 시계열 흐름과 반복적 주기를 가진 데이터 집합을 말한다.HR 활동은 특정 시점의 스톡(Stock)이 아닌 흐름을 갖는 플로우(Flow)에 가깝다. 주기적 시간 흐름을 가진다. 성과평가, 인재육성, 인력계획, 보상운영, 조직문화 개선 등 대부분의 HR 활동은 1회성 이벤트가 아니라 월, 분기, 연 단위로 반복되는 프로세스다. 시간이 흐르면서 변하는 현상과 원인, 그 속의 상호작용이 어떻게 전개되는지 이해하는 것이 중요하다.HR 활동이 플로우라는 점에서 롱데이터 분석은 더욱 부각된다. 롱데이터 분석은 여러 기간에 걸친 데이터에서 시간의 흐름에 초점을 두고 의미를 찾는 활동이다. 물론 특정 시점에서 전수 데이터를 분석하는 것은 현상을 이해하는 훌륭한 렌즈가 된다. 1년 동안의 성과평가 결과를 분석하면 어떤 직무환경이 우수한 성과를 만드는지 살펴볼 수 있다. 다만 이런 분석은 통찰의 깊이와 상관없이 한 시점을 찍어낸 스냅샷에 가깝다. 순간의 짤막한 묘사인 셈이다. 롱데이터 분석은 스냅샷에만 의지해 HR 활동을 하는 위험을 줄여준다. 시간의 흐름 속에 숨은 큰 그림을 보여주고 단선적 분석에서 얻을 수 없는 통찰의 기회를 준다. HR 애널리틱스 활동에 필요한 데이터는 꼭 ‘빅’이 아니어도 된다. 딱 필요한 만큼의 양과 길이면 족하다.오해 #3. ‘데이터 분석만이 진실’이다데이터 활용 기술이 발전하면서 데이터에 기반한 ‘분석적’ 의사결정이 중시되고 있다. HR 분야 역시 예외는 아니다. 채용, 승진, 리더 선발 등을 결정하는 데 있어 데이터에 의지하는 사례가 늘고 있다. 이런 모습을 보면 HR 분야에서 사람의 직관이 데이터에 점차 밀려나는 인상이다. 데이터와 비교할 때 사람의 판단은 비합리적이고 비효율적으로 비친다.직관을 타고난 특성으로 보는 경향이 있다. 의도되지 않고 우연히 떠오르는 비과학적 ‘감’ 정도로 취급한다. 이는 어떤 과정을 거쳐 직관이 형성되는지 이해하지 못해서 생기는 오해다. 직관은 근거 없이 순간적으로 떠오르는 감이 아니다. 많은 경험과 훈련 그리고 종합적 사고를 반복하며 체계화된 일종의 문제해결능력이다. 직관이 뛰어난 사람은 일일이 모든 정보를 분석하고 검토하는 과정 대신 머릿속에 존재하는 다양한 패턴을 통해 상황에 적합한 해결책을 신속하게 찾아낸다. 데이터에만 매몰되지 말고 직관에도 귀를 기울여야 하는 이유가 바로 여기에 있다.인간의 뇌는 분석적 사고와 직관적 사고의 이중체계로 구성되어 있다고 한다. 분석적 사고는 다소 시간이 걸리는 의식적 단계를 거친다. 이를 통해 보다 이성적, 논리적 판단을 하도록 도와준다. 직관적 사고는 주어진 상황 속에서 신속하게 작동한다. 단계를 거쳐 순차적으로 사고하는 것이 아니라 자신이 인지하지 못하는 가운데 순간적으로 전체 패턴을 인식하는 식이다. 두 가지 중 어느 하나가 다른 하나보다 우월하다 말하긴 어렵다. 상황에 따라 한 사고체계가 다른 것보다 적합할 수 있기 때문이다. 따라서 두 가지 사고체계를 적절하게 활용하는 자세가 필요하다. 신속한 결정이 필요한 상황에서 분석에 매몰되어 의사결정이 지연될 경우 최적의 시점을 놓치는 실수를 할 수 있다. 시간이 충분치 않고 선택 가능한 대안들이 엇비슷해서 결론을 쉽게 내릴 수 없는 경우 직관은 빛을 발한다. 수많은 데이터와 분석을 조망하면서 필요한 부분을 추려 새롭게 해석해서 본질을 꿰뚫어 볼 수 있도록 도와준다.하지만 직관에 의한 의사결정은 위험성도 내포하고 있다. 직관으로 한 번 마음을 굳힌 경우, 자신의 결정을 고수하려는 심리적 오류에 빠질 수 있다. 이런 오류에 빠지지 않으려면 자신의 직관에 부합하는 데이터만 받아들이는 확증편향을 주의해야 한다. 자신의 특정 경험에 매몰되어 그 상황에서 중요했던 단서에만 치중할 경우 의사결정에 중요한 새로운 정보를 놓치기 쉽다. 자신의 직관만이 옳다는 지나친 믿음을 경계하고 자신의 직관이 어떤 근거에서 왔는지 돌아보는 자세가 필요하다. 합리적 근거가 부족하다고 판단될 때는 다시 데이터로 돌아올 필요가 있다. 애널리틱스 접근은 합리적인 직관의 농도를 진하게 해준다. 직관에만 의존해서도, 데이터만 신봉해서도 HR의 합리성을 높일 수 없다. 분석과 직관을 적절히 오가는 양손잡이가 되어야 한다.
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[이재우 유한킴벌리 본부장] Employee eXperience 정의와 실천
유한킴벌리는 꾸준히 ‘사람이 희망이다’라는 아젠다를 실천하고 있다. 작년 7월 1일에는 HR본부의 명칭을 EX(Employee eXperience)본부로 변경하는 이슈가 있었다. 구성원을 자원이 아닌 사람으로 보고, 그들이 생애주기(입사 전부터 퇴사 이후까지)에 걸쳐 의미있는 경험을 하며 회사와 함께 성장하도록 지원하기 위함이다. 경험은 사람과 기업의 변화, 성장, 성과로 이어지는 귀중한 자산이다. 그래서 『월간HRD』는 이재우 유한킴벌리 EX본부장을 만나봤다. 그는 유한킴벌리의 정체성과 방향성을 시작으로 EX본부의 다양한 활동을 소개하며 어떻게 EX 구현을 위한 장을 만들고 있는지 풀어줬다.---유한킴벌리는 어떤 정체성과 방향성을 갖고 있는가.유한킴벌리의 비전은 ‘We Act Life-Health-Planet’이다. 경영환경의 키워드인 ESG를 관통하고 있으며 직역하면 생활-건강-지구환경을 위해 행동하겠다는 뜻이다. 이를 위해 네 가지 핵심가치인 책임+(Accountability+), 협업(Collaboration), 민첩(Agility), 변혁(Transformation)를 중심으로 어떻게 좋은 세상을 만들 수 있을지 치열하게 고민하고 있다. 업무에 최선을 다하고, 부서 이기주의를 타파하며, 세상의 변화에 휩쓸리지 않고 앞서가며, 자리와 위치를 고수하지 않고 미래를 전망해보며 끊임없는 변화와 혁신을 추구하고 있다. 실제 유한킴벌리는 평생학습, 기업의 사회적 가치, 스마트워크, 가족 및 여성친화경영 등을 선도적으로 실현해왔다. 원대한 비전을 달성하기 위해서는 마땅히 사람에 집중해야 한다. 그래서 우리는 구성원이 건강하고 행복한 일과 삶을 영위할 수 있도록 다양한 방식으로 지원하고 있다.HR 관련 경험과 경력을 중심으로 본부장님 소개 부탁드린다.20년 넘게 유한킴벌리와 함께했다. 처음에는 커뮤니케이션과 CSR을 중심으로 업무를 수행했다. 인트라넷이나 사내 게시판을 담당하며 여러 Practice를 만들었다. 2010년대에는 스마트워크를 위해 오피스의 컨셉과 방향을 설정했고, 소통이 활발한 조직문화 확산과 정착에 많은 노력을 기울였다. 그러다가 선배의 권유로 HR본부로 이동했다. 성과평가와 채용을 주관하는 인사기획팀장으로 일했고, 전략적 HR을 위해 HR BP(Business Partner) 제도가 도입됐을 때는 BP를 리딩하는 역할도 해봤다. 그 과정에서 싱가포르에서 Country HR Head를 맡으며 아시아태평양 지역의 제도와 물류를 총괄하는 리더의 BP 역할을 경험해봤다. 귀국 후에도 HR 업무를 했는데 작년부터는 HR본부장을 맡았다. 특히 7월 1일자로 부서명이 EX부로 바뀐 만큼 다양한 것들을 시도하고 있다.유한킴벌리는 EX를 어떻게 해석하는지 듣고싶다.사원생애주기 전 과정에서 의미있는 경험을 통해 회사와 구성원이 함께 성장하는 것이다. 이를 위해 7가지 스텝을 밟는다. 순서대로 Attract, Hire, Onboarding, Engage, Perform, Develop, Graduate다. 우리는 입사 전부터 유한킴벌리에서 어떻게 성장할 수 있는지 알려주고, 이곳에서 일하기로 결정한 인재들에게는 첫날부터 업무수행과 적응에 필요한 것들을 자세하고 알려준다. 이후에는 업무에 몰입할 수 있는 여건을 마련해주고, 여러 역량개발 프로그램도 제공하며, 공정한 평가 속에 기존과 다른 새로운 일들도 경험할 수 있는 기회를 부여한다. 말씀드린 프레임워크에서 특이점은 Graduate다. 과거와 달리 퇴사자의 재입사가 가능하다. 복학이라고 생각하면 쉽다. 관점을 달리하면 퇴사자의 경우 밖에서 좋은 경험을 하고 돌아와서 조금 더 다른 각도로 우리를 도와줄 수 있는 인재들이다. HRD로 비유하면 밖에서 저절로 역량개발을 위한 교육을 받은 것이다.EX본부가 운영하는 프로그램들도 소개해달라.첫째, 피드포워드(feedforward)다. 과거에 일어난 일을 검토하며 제언하는 피드백과 달리 긍정성을 바탕으로 미래를 보며 성장과 성과를 위한 방법을 리더와 구성원이 함께 고민한다. 물론 비난이 아닌 건강한 비판을 해준다. 둘째, 멘토링(mentoring)이다. 많은 기업이 신입사원들에게 멘토링을 제공하는데 우리는 모든 구성원의 멘토-멘티화를 목표로 관점을 넓혔다. 유한킴벌리 구성원이라면 누구든 멘토링을 신청할 수 있으며 다양한 부서의 선배, 동료, 후배들과 교류할 수 있다. 멘토 1명과 2명의 멘티가 연결되며 현재 멘토는 60여명, 멘티는 170여명이다. 저 역시 재무부서의 구성원 1명과 제조현장에 있는 구성원 1명과 만나서 많은 얘기를 나누며 다양한 정보와 인사이트를 얻고 있다. 셋째, 재충전데이와 포커스데이가 있다. 높은 생산성을 위해서는 적절한 재충전을 바탕으로 업무에 몰입해야 한다. 그래서 2주에 한 번씩 금요일마다 재충전데이와 포커스데이를 시행한다. 특히 재충전데이 때는 고객사나 외부의 전화를 제외하고 내부에서 오는 전화를 받는 일이 없도록 했으며, 포커스데이 때는 회의를 없앴고 밀렸던 일을 처리하거나 새로운 일을 기획해보고 자기계발도 가능하도록 했다. 주 4.5일 근무제로 변화했다고 보면 될 것이다.EX본부의 역량개발을 위해서는 어떤 노력을 기울이고 있는가.EX에는 정답이 존재하지 않는다. 그렇기에 생각의 폭을 넓혀야 한다. 먼저 HR 애널리틱스 전문가들에게 교육을 받게 하고 있다. 경영환경이 급변하고 있다. 그래서 사람을 채용하고, 업무에 배치하고, 생산성과 결과물을 평가하고, 그에 맞춰 보상하는 일도 직관이 아닌 데이터를 기반으로 해야 한다. 또한, 구성원이 자발적으로 다양한 코칭 프로그램을 수강하도록 동기부여하고 있으며 함께 책을 읽으며 토론하는 EX 아카데미를 운영하고 있다. 아울러 HR의 여러 기능을 접해보도록 업무 로테이션도 돌리고 있다.올해 EX본부의 전략과 계획 공유 부탁드린다.해야 하고, 하고 싶은 일들은 정말 많다(웃음). 그중 중요한 것들을 공유하면 먼저 자기주도적인 성장계획(Focus Development Plan)에 의거한 쉐도잉 프로그램이다. 모든 구성원이 깊이 고민하고 자신들의 리더와 상담하며 성장하기 위한 계획을 수립하는 것이다. 어려움을 겪는 이들은 EX본부에서 돕고 있다. 성장계획을 실현하는데 외부교육이나 잡 로테이션이 필요하면 그것 역시 지원하고 있다. 마케팅 리더가 되고 싶은 구성원에게는 마케팅 임원이, EX본부장이 되고 싶은 구성원에게는 제가 성장 로드맵 구축을 도와주며 리더가 무슨 일을 하는지도 직접 보여주고 있다. 계획과 경험이 갖는 힘은 매우 크다. 막연한 노력은 효과가 없다. 다음으로 기존의 교육훈련과 평가제도를 손볼 것이다. 과거와 비교했을 때 훨씬 빠른 속도로 일터가 변화하고 있다. 당연히 HR 프로세스도 변화해야 한다. 그리고 리더들이 구성원을 코칭하는 역량을 높이도록 할 것이다. 이를 통해 많은 EX챔피언을 육성하고자 한다.
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[현대글로비스] 리더 그룹 코칭
현대글로비스글로벌 종합물류유통 기업으로 자동차 물류를 넘어 해운, 유통, 미래 신사업 분야를 아우르는 서비스를 제공해 고객의 가치사슬 효율을 높이고 있다. 첨단 설비를 통한 물류센터 자동화 및 해외 네트워크 확장과 지속가능경영을 이어가며 미래 스마트 물류생태계를 선도하고자 한다. 앞으로의 도전과 혁신, 성장을 위한 방향성을 ‘라이프스타일2.0’으로 정립하며 기업 경쟁력을 높일 현대글로비스만의 조직문화를 구축해나가고 있다.현대글로비스 교육문화팀은 업무 몰입, 커뮤니케이션 활성화, 열린 마인드셋을 골자로 다채로운 노력을 기울이고 있다. 그중 티칭과 코칭을 결합한 ‘리더 그룹 코칭’은 리더들이 구성원과 조직의 성장을 이끌 수 있도록 도움을 주고 있다. 크게 ‘리더로서의 역할 인식’, ‘팀의 비전 설정’, ‘원팀을 위한 팀빌딩’, ‘코칭 커뮤니케이션’, ‘피드백과 성과관리 스킬’, ‘수평적 사고로의 전환’을 프로세스로 하는 ‘리더 그룹 코칭’은 고유의 새로운 조직문화를 조성하고자 하는 현대글로비스의 방향성도 담아냈기에 시사점이 컸다.현대글로비스는 ‘라이프스타일2.0’이라는 새로운 조직문화 방향성을 설정했다. 조직문화 진단, 컬처서베이에서 조직효과성 항목 중 직원들의 업무몰입, 동기부여, 조직의 비전/목표에 대한 확신 등이 전년도 주요 개선 키워드로 도출됐기 때문이다. 라이프스타일2.0 개정을 바탕으로 교육문화팀은 조직문화 주요 근간인 리더십 개선이 변화의 토대라는 판단 아래 ‘리더 그룹 코칭’을 개발·운영하고 있다.---‘리더 그룹 코칭’은 팀장, 실장, 사업부장 등의 리더 계층이 대상이다. 교학상장이 긍정적인 변화와 성장의 핵심이라는 점에서 그룹 형식을 차용했고, 학습한 내용의 현장 적용에 초점을 맞췄기에 코칭이 유효할 것이라는 판단이 있었다. ‘리더 그룹 코칭’은 팀장을 대상으로 총 5회차로 이뤄졌으며, 추가로 담당 코치와의 사전 미팅인 프리세션과 리더의 변화를 촉진하기 위한 Surround Coaching(‘더-제로’라는 조직문화 커뮤니티에 의한 코칭)이 특이점이다.1회차는 ‘역할 인식과 팀원 동기부여’로 사전 임원 인터뷰와 ‘더-제로’의 의견을 반영해 리더의 역할을 정의했고, 이를 리더가 인식하도록 했으며 직무몰입 요소와 실제 직무몰입도를 진단해서 코칭 실천 계획을 세우도록 했다.2회차는 ‘원팀을 위한 교류·협업 스킬’이다. 비대면 근무 상황에서도 구성원의 심리적 안전감을 높이고 소통을 활성화하고자 마련됐다. 리더들은 MBTI를 통해 구성원의 성향을 분석했고, 그 결과에 기반해서 팀워크 향상 목표를 세웠다. 특히 2회차는 ‘라이프스타일2.0’의 요소인 ‘Speak out loud’를 실천하며 직급과 상관없이 자유롭게 의견을 제시해서 결론에 이르는 과정을 리더가 저해하지 않으면서 회의를 이끄는 스킬을 학습하는 시간이었다. 3회차인 ‘소통과 친밀도 강화를 위한 코칭 커뮤니케이션’에서는 이름 그대로 코칭 커뮤니케이션 스킬을 습득했고, 이를 현업에 적용하기 위한 세부 계획을 세웠다.4회차에서는 피드백, 성과관리, 코칭/면담 스킬에 집중했고 어떻게 구성원에게 피드백을 제공해야 하는지, 그에 따른 효과는 무엇인지 통찰하며 코칭/면담을 실습하는 시간을 가졌다. 5회차 ‘수평적 사고와 일하는 방식의 변화’는 의견을 공유하는 태도를 내재화하는 과정이었고, 다른 세대를 이해하는 방법과 조직이 지향해야 할 ‘일하는 방식’에 관해 논의했다. 아울러 교육문화팀은 Surround Coaching을 통해 참여자의 직속 상사, 중간관리자, 직속 후배, 더-제로 등이 ‘리더 그룹 코칭’을 받는 것을 지지하고 응원하는 메시지를 전달하며 동기부여를 이끌었다. 이외에도 교육문화팀은 저성과자를 대상으로 추가 1:1 코칭을 제공했다. 이렇게 체계적이었던 ‘리더 그룹 코칭’은 리더십 개발에 효과적이었으며, 교육문화팀은 비전과 목표 설정이라는 콘텐츠를 추가해서 이를 차년도 신임 팀장 온보딩 과정에도 계승시켰다.‘리더 그룹 코칭’ Practice를 소개한 신다정 교육문화팀 팀장은 “리더의 리더십 수준 성찰, 앞으로의 보완점 도출, 리더로서 갖춰야 하는 태도 체화 등에 있어 긍정적이었습니다.”라고 평했다. 그리고 그는 “실천 과제 도출, 구체적인 사례 공유, 방법론 학습 등이 현장 적용에 도움이 되었다는 피드백도 많았습니다.”라고 덧붙였다. 이렇듯 먼저 팀장을 대상으로 시행한 ‘리더 그룹 코칭’은 높은 만족도와 리더십 발전 효과를 보인 까닭에 실장과 신임 사업부장의 더 높은 리더 계층을 대상으로도 적용되며 범위를 넓히게 됐다.상위 계층 대상 ‘리더 그룹 코칭’의 경우 조직문화 조성자 역할에 초점을 맞췄다. 먼저 실장들은 실 컬쳐서베이 결과의 주요 시사점을 논의하고 해석하는 시간을 가졌고, 조직문화 리뷰와 가치관 공유를 통해 굵직한 방향성을 모색해나갔다. 그리고 실 차원의 조직문화 구축과 리더로서의 다짐 및 액션플랜을 정리했다. 새로 부임한 신임 사업부장들은 3회의 1:1 코칭과 2회의 그룹 코칭을 병행하며 자신만의 리더십 스타일을 개발했다. 구체적으로는 다면평가를 기반으로 개인의 리더십 목표를 설정하고 리더십을 보완했다. 이후 사업부장들은 실장들과 서베이 결과를 분석하며 직원 기대사항을 수렴시켰고, 그룹 단위로 토론해서 사업부 고유의 비전을 수립해 공유했다. ‘사업부’ 차원의 일하는 방식, 즉 궁극적인 조직문화 개선을 위한 코칭이라는 것이 팀장 대상 그룹 코칭과의 차별점이었다. 신다정 팀장은 “지난 7월 사업부장 온보딩 코칭을 마무리하며 컬쳐서베이를 진행한 결과, 최고경영층의 조직문화 변화 추진 노력 항목이 큰 폭으로 상승했습니다.”라며 “피코치자들이 코칭의 필수 사후 과제로 사업부 단위 비전 수립 및 공유를 수행하고 특히 정시 퇴근일 지정, 회의 대상의 축소, 보고 방식 간소화 등 실제적인 일하는 방식의 변화가 나타났기 때문입니다.”라고 말했다. 현대글로비스는 앞으로 사내 리더십센터를 구축해 리더가 필요한 역량을 적시에 키울 수 있도록 지원하고자 한다. Practice를 넘어 Center 차원에서 리더로서 활동할 때 겪는 여러 고민을 시스템을 통해 해결해주겠다는 계획이다.목표를 설정하고, 토론과 다양한 관계자의 피드백으로 성장하는 과정은 몰입, 존중, 이해를 수반한 긍정적인 경험과 성과로 이어진다. 특히 사람을 이끄는 리더가 이렇게 대화하고 코칭하는 습관을 체화하는 것은 일터의 변화에 직접적인 영향을 미친다. 그렇기에 현대글로비스의 ‘리더 그룹 코칭’은 다른 사람의 성장을 돕는 코칭, 훌륭한 리더를 육성함으로써 조직을 성장시키는 HRD를 두루 구현한 유의미한 Practice라고 볼 수 있다.
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[임승완 경동나비엔 매니저] Develop together 구성원과 함께 성장하는 사내강사
‘지피지기 백전불태知彼知己 百戰不殆’라는 유명한 말이 있다. 『손자병법』이라는 고대 중국 병법서에서 등장한 이 문장은 현대사회에 전쟁의 승리를 위한 전략 이상의 의미를 전해주고는 한다. 문장의 의미 그대로 ‘상대를 알고 나를 알면 백 번을 싸워도 위험하지 않다’는 말은 기업 간 생존과 발전이라는 전쟁에서 승리하기 위한 필수적인 전략으로 일컬어진다. 여기에 더불어 조금 더 세부적인 측면에서 즉, 조직 내 HRD에서 해당 문장이 큰 시사점을 주고 있음을 확인해볼 수 있다.최근 HRD 담당자들은 사내 직무교육 및 신입 입문자 교육을 진행하는 데 있어 사외강사보다 사내강사의 활용도를 높이고 있다. 사내강사는 조직의 업무와 기술에 대한 전문성을 갖추고 있음은 물론 조직의 문화, 환경, 사업 전략에 이르는 다양한 내부적 맥락(Context)에 대한 이해도 또한 가지고 있다. 이를 기반으로 사내강의를 진행하는 데에 있어 단순히 ‘주제’ 전달 수준에서 끝나는 것이 아니라, 해당 ‘주제’와 관련한 조직의 이슈와 현안 등을 전달해 줄 수 있는 것이다. 이는 강의를 수강하는 구성원에게 업무 관련 지식의 함양이라는 제1의 목적 달성과 더불어 조직에 대한 이해, 해당 지식의 활용 방안에 대한 탐색 등과 같은 제2, 제3의 목적을 달성하는 데 도움을 줄 수 있다. 결과적으로 본인이 가지고 있는 전문성과 소속되어 있는 조직을 명확히 알고(지기, 知己) 이를 기반으로 한 타 구성원들의 학습니즈(Needs)에 대한 명확한 이해를 가지고 있는(지피, 知彼) 사내강사는 사외강사 대비 더 높은 가치를 실현해 줄 수 있는 효과적인 교수자인 것이다.이번 『월간HRD』 11월호에서는 「SPECIAL REPORT」라는 꼭지를 통해 사내강사의 중요성과 더불어 현황 및 실태 그리고 실제 그 전망에 대한 내용을 확인할 수 있었다. 해당 내용을 천천히 읽으면서 가장 눈에 들어왔던 한 문장은 ‘고유의 차별화된 역량개발’이라는 문장이었다. 지속해서 심화되고 있는 기업경쟁 속에서 살아남기 위한 최고의 방법으로 차별화가 대두되고 있는 상황 속에 성과를 만들어 내는 구성원의 차별화된 발전이라는 중요한 과제를 가진 HRD 담당자에게 사내강사는 최적의 해답인 것이다. ‘현대모비스’ 사례에서도 확인할 수 있듯이 사내강사는 일반적인 업무 지식을 전달하는 것이 아닌 현장 내 ‘암묵지’를 ‘형식지’로 변환하여 전달할 수 있는 조직 내 현장 업무 지식 전문가이자 전달자로 볼 수 있다. 그 때문에 해당 조직만의, 해당 조직 내 특정 업무만의 Historic한 내용을 전달할 수 있는 것이다. 이것이 사내강사를 통한 ‘고유의 차별화된 역량개발’이 가능한 이유라고 할 수 있다.사실 사내강사 제도를 통해 가장 긍정적인 효과를 기대할 수 있는 대상은 사내강사, 본인이다. ‘사람은 가르치면서 배운다’라는 고대 철학자 세네카(Seneca)의 말처럼 배움은 가르침 속에 함께 존재하기 때문이다. 더불어, 미국 행동과학연구소 NTL(National Training Laboratory)에서 발표한 ‘학습효과 피라미드’에 따르면, 가장 높은 효과를 보이는 학습 방법은 ‘가르치기/서로 설명하기(Teaching Others)’인 것으로 나타났다. 즉, 앞서 언급한 ‘고유의 차별화된 역량개발’은 사내강사 자신에게도 해당하는 것으로, 현장 내 교수자이자 학습자로서 발생하는 일련의 경험을 통해 한층 더 성숙하게 됨을 의미한다.코로나19 팬데믹 이후 조금은 어두운 기업 환경 속에서 지속적인 성과 창출과 인적자원의 성장이라는 목적을 가지고 업무를 수행하는 HRD 담당자에게 사내강사 활용이라는 트렌드를 다시금 확인할 수 있도록 해준 『월간HRD』에 진심으로 감사를 표한다. 『월간HRD』 11월호 내 사내강사 운영과 관련한 다양한 기업의 우수사례를 바탕으로 더 많은 기업에서 사내강사가 활성화되고 이를 통해 대한민국 내 기업들의 범사회적 성과 향상과 국가적 HRD의 발전이 이룩될 수 있길 바란다.▶임승완 경동나비엔 HR팀 매니저
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[김경인 파크 하얏트 서울 부장] 직원을 위한 '케어(Care)’의 실천 방법
인생에서 경험한 많은 일들 중 기억에 남는 순간을 떠올린다면 어떤 기억들이 있을까?필자에게는 2008년 샌프란시스코 여행 시 일화가 있다. 총지배인 비서로 근무하던 시절 샌프란시스코 다운타운에 위치한 ‘그랜드 하얏트 샌프란시스코’에 체크인을 했다. 객실문을 열어 보고 나서야 당시 호텔에서 가장 큰 객실이었던 ‘펜트 하우스 스위트’로 배정받았다는 사실을 알게 됐다. 뭔가 착오가 있었다는 생각에 리셉션으로 찾아가 물었더니, 그 객실이 필자가 투숙할 곳이 맞으며 객실 타입을 바꾸지 말라는 지시가 있었다고 했다. 당시 상사였던 총지배인이 잊지 못할 휴가를 선물해 주고 싶다고 호텔 측에 부탁했기 때문이었다. 누군가가 우리에게 진심 어린 친절을 베푼 순간은 평생 기억하게 되는 것 같다. 때로는 우리 자신을 재정립하게 하거나 감정 혹은 정신건강을 좌우하여 동기부여의 원천이 되기도 한다.우리는 보살핌을 받고 있다고 느낄 때 보답하고, 더 많이 투자하고, 더 많은 관심을 갖게 된다. 성인은 삶의 대부분의 시간을 직장에서 보낸다. 따라서 보살핌, 즉 ‘케어(Care)’가 삶에 미치는 영향을 생각한다면, 직장에서의 케어는 긍정적인 직원경험을 만든다고 할 수 있다. 하얏트의 최고 가치도 케어다. 우리는 사람들이 최고가 될 수 있도록 사람들을 배려한다. 우리는 가장 중요한 것은 사람임을 잊지 않는다. 배려는 비즈니스의 핵심이며, 하얏트가 최고의 호스피탈리티 브랜드가 될 수 있었던 것은 바로 이런 가치가 원동력이 되었기 때문이다.하얏트에서는 다양한 이니셔티브를 통해 직원 케어를 실천하고 있는데, 하얏트만의 독특한 방법을 소개하고자 한다. 직원의 행복과 웰빙은 하얏트 사명의 출발점인 동시에 종착역이다. 행복한 직원이 행복한 회사를 만들고 이러한 긍정적 선순환은 고객경험으로도 이어진다. 그래서 하얏트는 공감과 포용을 실천하고 직원들의 웰빙에 초점을 맞춘 전략을 계속해서 발전시키고 있다. 코로나19 팬데믹 이후에는 커진 불안감과 관계의 단절로 인해 심리적 고충을 겪는 직원들을 위해 심리지원을 제공하고 있다. 그 예로 세계적으로 유명한 디지털 건강 플랫폼 ‘헤드스페이스’와 협업해서 직원들과 고객들에게 무상으로 서비스를 지원하고, 정신건강 관리를 위해 미국의 웨일 코넬 의과대학에서 개발한 정신건강 자가진단 테스트를 도입해 웰빙 개선에 도움이 되는 정보들을 제공하고 있다. 또한, ‘글로벌 웰빙 위크’, ‘세계 봉사의 달’, ‘세계 정신건강의 날’과 같은 행사를 매년 개최하며, 각 호텔에서는 직원들을 위한 웰빙 이벤트와 액티비티를 진행했다.다양성과 포용성은 직원 케어 실천에서 가장 중요한 방법 중 하나다. 서로의 관점 차이를 인정하고 포용하며 다른 사람들을 존중하는 따뜻한 환경을 조성한다. 이전에 타인에 대한 편견이 있었다면 사고방식을 바꾸고, 새로운 행동을 배우고, 때로는 구태의연한 과거의 방식과는 다르게 일해야 한다는 것을 의미한다. 각기 다른 관점과 경험을 가진 팀원이 모여 협력하면, 창의적인 아이디어로 이어지기 때문에 다양성은 우리가 활용해야 하는 힘의 원천이다. 특히 경청과 공감으로 케어를 실천하면 서로 더 의미 있는 관계를 구축할 수 있다.하얏트에서 매해 2회 진행되는 ‘체크인 컨버세이션’은 해당 시점까지의 전반적인 성과에 대해 관리자가 피드백을 주고 직원이 맡은 역할을 더욱 효과적으로 수행할 수 있게 도움을 주고자 고안된 세션이다. 아울러 ‘개인개발계획(IDP)’은 개인의 성장을 위한 단계를 요약한 계획서인데, 관리자는 앞으로 더 많은 책임을 맡을 수 있는 잠재력을 가진 직원에게 현재 혹은 미래의 역할에서 도움이 되는 배움의 기회를 만들어준다. 그리고 하얏트는 매월 ‘직원 최신 동향 설문조사’를 진행하여 직원들의 피드백을 수집한다. 이는 경청의 문화와 케어의 가치를 실천하기 위한 방법이며 직원들의 피드백은 운영상 필요한 의사결정에 주요하게 활용된다.하얏트의 성공 방정식은 ‘공감 + 행동 = 케어’다. HR과 경영진은 케어를 실천하기 위해 다양한 도구들을 활용하고 있다. HRD 담당자의 경우 더 나은 직원경험 계획을 수립·실행하여 조직의 긍정적인 변화와 발전에 핵심적인 역할을 수행할 수 있다. 직원 개인에 대한 지속적 관심과 성장의 기회를 제공함으로써 개인의 역량을 발휘할 수 있는 환경이 조성되고, 서로를 존중하고 배려하는 문화가 존재해야만 비로소 긍정적인 조직문화가 구축될 수 있다.▶김경인 파크 하얏트 서울 인사부 부장
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[모윤희 블랜차드코리아 대표] 서번트 리더십에 해답이 있다
조직의 리더들은 주로 ‘성과’와 ‘구성원’ 가운데 한 가지에 집중하게 된다. 결과에만 집중하는 리더들은 구성원과 최상의 관계를 만드는 데 어려움을 겪을지도 모른다. 주로 관계에만 집중하는 리더들은 원하는 결과를 얻는 데 어려움을 겪는다. 그렇다면 최고의 성과도 내면서 구성원들과 최상의 관계를 형성하기 위해서 리더는 어떻게 해야 하는 것일까? 켄 블랜차드와 랜디 콘리가 공동 집필한 최근 저서인 『켄 블랜차드 리더십 수업』에서 켄 블랜차드 박사는 서번트 리더십의 2가지 측면을 이해하게 된다면 최고의 성과와 최상의 관계 모두를 얻게 될 것이라고 언급하고 있다. 그렇다면 과연 서번트 리더십의 2가지 측면에는 어떤 비밀이 있는 것일까?켄 블랜차드 박사는 오랜 기간 리더십을 연구하며 효과적인 리더십은 내적인 것에서 시작된다는 점을 발견하게 되었다. 이는 곧 모든 것은 리더의 성향과 의도에 달려 있다는 의미이다. 이에 켄 블랜차드 박사는 서번트 리더십에 대한 한 가지 매우 중요한 질문을 하게 된다. “여러분이 사람들을 이끄는 목적은 무엇입니까? 돕기 위해서 입니까? 아니면 군림하기 위해서 입니까?”라고. 이기적인 리더십에서 이타적인 리더십으로 마음가짐을 바꾸면 자발적으로 실천하는 리더가 되고 싶다는 동기를 자신에게 부여하게 되며, 자신의 마음가짐을 올바르게 하지 않는 리더는 결코 서번트 리더가 될 수 없다는 것이다. 이렇듯 서번트 리더의 마음가짐을 갖추고 나면 이제 서번트 리더십의 2가지 측면을 이해할 수 있으며 이를 실천하게 될 때 최고의 성과와 최상의 관계 모두를 얻게 될 것이다.---서번트 리더십의 첫 번째 측면_리더십켄 블랜차드 박사는 진정한 서번트 리더십을 발휘하기 위해서는 서번트 리더십의 2가지 측면인 리더십과 서번트를 이해해야 한다고 말한다. 우선 서번트 리더십에서 리더십 측면을 살펴보도록 하자. 서번트 리더십의 ‘리더십 측면’은 ‘비전’, ‘방향성’, ‘성과’에 집중하는 것이다. 대부분의 조직과 리더가 오랜 시간 계승해온 수직적인 피라미드 계층 구조는 서번트 리더십의 리더십 측면에서 효과적이다. 구성원들은 비전과 나아가야 할 방향에 대해서 리더로부터 도움을 받고자 한다. 리더는 구성원과 함께 가고자 하는 목적지를 설정한다. 조직이 나아가야 할 방향과 원하는 결과가 무엇인지 설정하기 위해서는 구성원을 이 일에 참여시켜야 한다. 만일 구성원이 어디로 가야 하는지, 무엇을 성취해야 하는지 모른다면 그 책임은 리더에게 있다.서번트 리더십의 두 번째 측면_서번트서번트 리더십의 ‘서번트 측면’은 구성원과의 관계 속에서 그들과 함께 일하는 것에 초점을 맞춘다. 비전과 방향이 명확해지면 리더는 구성원과 합의한 목표를 달성하도록 돕는 역할로 전환한다. 리더는 이제 실행하는 것에 포커스를 둬야 한다. 이것이 바로 서번트 리더십의 서번트 측면이다. 그런데 대부분의 조직과 리더는 서번트 리더십의 서번트 측면인 실행 단계에서 많은 어려움을 겪는다. 이유는 무엇일까? 그것은 바로 실행에 옮기는 시점에서 철학적인 방향으로 조직의 수직적인 피라미드를 거꾸로 뒤집지 않기 때문이다. 수직적인 피라미드 계층 속에서 구성원들은 누구를 위해 일한다고 생각할까? 바로 상위 계층에 있는 사람들이다. 구성원들이 상사를 위해 일한다고 생각하는 순간, 업무의 주체는 상사다. 그렇기에 상사가 책임을 지고 자신의 일은 상사의 기분과 요청에 곧바로 응대하는 것이며 상사에게 모든 권한이 있다고 생각하게 된다. ‘상사가 지켜보고 있다’와 같은 말은 윗선에 얼마만큼 ‘잘 보이느냐’라는 처세술로 진급이 결정된다는 뜻이다. 이 같은 문화가 조직의 곳곳에 만연해질 때 조직은 고객과 고객을 응대하며 목표를 실행에 옮기는 구성원에게 에너지를 모두 쏟지 않고 오직 조직 피라미드 상위 계층에만 에너지를 집중시킨다.서번트 리더는 비전과 목표, 전략을 실행하는 단계에서 철학적인 방향으로 조직의 피라미드를 거꾸로 뒤집고, 앞서 언급한 비효율적인 상황을 바로잡는 방법을 알고 있다. 수직적인 피라미드 계층을 거꾸로 뒤집음으로 고객을 직접 응대하는 구성원과 고객은 조직의 피라미드에서 가장 높은 곳에 위치하게 된다. 이럴 경우 결과적으로 실행의 단계에서는 누가 누구를 위해서 일하는 것일까? 바로 리더가 구성원과 고객을 위해서 일하게 되는 것이다. 이것은 큰 차이를 만드는 동시에 한 가지 변화를 이끌어낸다. 바로 ‘누가 업무의 주체가 되어 책임을 맡고 있고(Responsible) 누가 그 책임을 다하도록 도움을 주며 응대하느냐(Responsive)’는 것이다. 수직적 피라미드 계층이 거꾸로 뒤집힌 환경이 조성될 때 구성원은 리더의 반응과 요청에만 응대하기보다 책임감을 갖고 일하게 되며, 리더는 구성원의 필요에 따라 유연하게 응대하게 되어 구성원과 긍정적인 관계를 형성하게 되고, 궁극적으로 모두가 바라는 기대치 이상의 결과를 함께 만들어 내어 최고의 성과와 최상의 관계 모두를 얻게 될 것이다.켄 블랜차드 박사는 기업의 수익(profit)이란 기업이 구성원들을 넘버원 고객으로 생각하고 진심을 다해 대우해 줄 때 구성원들은 최고의 서비스로 고객에게 응대하게 되고, 이런 선순환이 지속될 때 고객과 구성원들이 그 기업에 보내는 ‘박수갈채’라고 했다. 조직의 리더로서 나의 넘버원 고객은 누구인지 다시 한번 떠올리며 그들과 함께 일할 때 그 리더는 최고의 성과와 최상의 관계를 모두 얻게 될 것이다.▶모윤희 대표켄 블랜차드가 직접 뽑은 국내 유일 ‘Ken Blanchard Global Master Trainer’. 국내 대기업과 미국 ‘포춘’ 선정 ‘세계 500대 기업’의 임원, 리더, 매니저 등에게 켄 블랜차드의 리더십 프로그램을 강의하고 있다. 최근 『켄 블랜차드 리더십 수업』을 번역했고 켄 블랜차드 리더십 프로그램 전 과정과 매년 갱신되는 신규 교육 번역을 전담하고 있다
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[T&D SKILLS] 성취동기 탐색을 위한 게임, 욕구 탐색 퀴즈
"욕구는 구체적인 목표를 추구하는 동기로 발전되어 특정 행동으로 나타난다.따라서 학습자의 욕구와 동기를 파악해야역량개발을 촉진시킬 수 있다."성취동기 탐색을 위한 게임은 다음의 목적이 있다. 첫째, 성취동기를 이해한다. 둘째, 시각적 도구를 이용해서 내면의 동기를 탐색한다. 셋째, 성취동기 수준을 측정하고 구체적인 행동목표를 설정한다. 넷째, 성취동기 실현 계획을 세운다. 인원 제한은 없으며, 소요시간은 30분이다. 준비물로는 필기도구, 질문지, 토론시트가 있으며 진행절차는 다음과 같다.가. 여러 욕구와 그에 대한 충족도를 체크할 수 있는 질문지를 나누어준다(아래 시트 참조) 필요하다면 지침을 알려준다. 그러나 진행자의 개인적인 의견을 표현하는 것은 지양한다. 나. 교육생들이 질문지 작성을 끝내면 그들에게 3명-4명 단위로 작은 그룹을 만들게 한 다음 토론하게 한다. (아래 토론시트 참조)
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[김봉준 퓨처플레이 미래인재연구소 소장] 인재전쟁에서 승리하는 방법
전 세계에 있는 기업들이 각기 자사의 상황에 맞는 차별화되고 경쟁력 있는 인재확보 전략을 일관되게 전개하고 있는 현상을 ‘인재전쟁’이라고 한다. 이러한 인재전쟁은 1980년대 정보화시대의 도래와 함께 시작됐다. 즉 인재전쟁은 산업화사회에서 정보화시대로의 변화가 발단이 되었지만 4차 산업혁명시대가 되면서 더욱 가속되고 있는 추세다. 최근 일부 포지션에서는 인재확보를 위한 과열경쟁에 따른 조직의 경쟁력 저하가 심각한 문제로 대두되기도 했다.코로나19 팬데믹으로 인한 인적관리의 어려움, 전문성 있는 리더십의 부재, 20%에 달하는 이직률은 기업이 인재전쟁에서 살아남는 것을 더욱 어렵게 만들었다. 최근 ‘조용한 퇴사(Queit qutting)’ 로 불리는 사회적 현상은 인재전쟁에서 실패한 조직의 구성원이 얼마나 업무에 몰입하고 있지 않은지를 분명하게 보여주고 있다. 대한민국 직장인의 약 12%만이 자신의 일에 적극적으로 몰입하고 있다는 사실은 매우 충격적인 결과가 아닐 수 없다.때문에 HR은 인재전쟁에서 승리하기 위해 ‘구성원을 어떻게 몰입시킬 수 있을까?’라는 관점으로 인재경영을 재조명해야 한다. 단순히 ‘구성원을 어떻게 효율적으로 관리할 수 있을까?’가 아닌 ‘어떻게 하면 구성원이 몰입하고 성장할 수 있을 것인가?’라는 질문을 진지하게 던져야 한다.---지금까지의 인재경영은 인재활용에 가까웠다. 조직의 전략을 실행하기 위해 기능적으로 필요한 인재를 선발해서 가장 효과적으로 운영하는 것이 중요했다. 그래서 국내의 대부분 HR 조직은 채용과 인사관리를 중심으로 발전해왔다.하지만 빠르게 변화하는 조직에서 차별화된 경쟁력을 갖추기 위해서는 기능이 아닌 차별성을 만들어 내는 인재가 필요하다. 그리고 이러한 인재가 혁신적인 서비스와 전략을 만들어 내기 위해서는 온전히 몰입할 수 있는 환경을 구축하는 것이 중요하다. 기능에 맞는 인재를 효과적으로 운영하는 것보다 인재가 어떻게 하면 몰입할 수 있는가가 조직 인재경영의 성패를 좌우한다. 단순히 인사제도나 교육을 통해 인재를 성장시키겠다는 관점이 아니라, 인재가 몰입하고 성장할 수 있는 환경을 조성하는 관점에서 인재경영이 실현되어야 치열한 인재전쟁에서 승리할 수 있다는 뜻이다.인재활용을 넘어 인재경영으로 인재전쟁에서 승리할 수 있는 준비가 되어 있는지를 확인하기 위해서는 다음의 5가지를 점검해보아야 한다. 각각 ‘구성원의 강점을 잘 활용하고 있는가?’, ‘구성원의 몰입상태가 관리되고 있는가?’, ‘구성원이 몰입하여 성과를 내도록 리더가 돕고 있는가?’, ‘구성원의 시너지가 나타나는 팀이 구축되고 있는가?’, ‘조직을 영속적으로 유지할 조직에 핏한 인재가 공급되고 있는가?’다.이제 인재경영에 대한 접근을 달리해야 한다. 그동안 아무리 좋은 조직문화를 도입해도 조직은 바뀌지 않았다. 좋은 인재를 뽑기 위해 다양한 시도를 했고, 경쟁에 뛰어들었지만 좋은 인재를 확보하지 못했거나 지속적인 턴오버를 막지 못했다. 인재경영을 도입하기 위해 HR 기능적으로 접근해 문제점을 하나씩 해결해 나갔지만 지난 10년동안 대한민국 구성원의 몰입도는 단 1% 정도밖에 변하지 않았다. 때문에 제도가 아닌 어떻게 하면 구성원이 몰입하고 성과를 낼 것인가의 관점으로 인재경영에 접근해야 인재전쟁에서 승리할 수 있다.그렇기에 인재경영은 첫째, 구성원의 강점에서 시작해야 한다. 탁월한 인재를 확보하고 싶은데 인재의 탁월성이 무엇인지 정확하게 파악하고 관리하지 못한다면 인재경영은 현실적으로 불가능에 가깝다. 구성원이 가장 탁월하게 일할 수 있는 강점을 알아야 조직의 인재판을 바꿀 수 있다. 더욱이 기존 구성원이 얼마나 만족감을 느끼면서 일을 하고 있는가에 가장 크게 영향을 미치는 요소도 강점이다.둘째, 구성원의 몰입도에 집중해야 한다. 구성원 100명 중 단 10%만 몰입된 환경이 구축되어 있다면 조직의 경쟁력은 10이 아니다. 조직의 경쟁력은 3-5도 되지 않을 수 있다. 적극적으로 비몰입하고 있는 구성원이 몰입된 10명의 역량도 빼앗을 수 있기 때문이다. 때문에 구성원이 얼마나 자신이 업무에 몰입하고 있는지 관심을 갖고 관리해야 한다.셋째, 리더십에 대한 정의도 바뀌어야 한다. 리더는 자신의 성과를 내는 사람이 아니다. 조직이 목표를 달성하도록 돕는 존재가 리더다. 비즈니스의 당면 과제가 한 사람의 힘으로 풀 수 없는 복잡하고 혁신적인 것을 담고 있다면 리더는 개인 기여자로서 성과를 잘 내는 사람이 될 수 없다. 리더의 역할은 구성원이 몰입하여 목표를 달성하도록 돕는 것이어야 한다. 뛰어난 인재들이 더 뛰어난 인재가 되도록 만들고 뛰어난 인재들이 모이는 조직을 만들기 위해서는 몰입과 성과를 함께 관리하는 리더가 육성되어야 한다."그동안 선도적이라고 평가받는 조직문화 도입,좋은 인재를 뽑기 위한 시도, 경쟁, 관리 등에 집중했지만대한민국 기업 구성원의 몰입도는 크게 높아지지 않았다.이제는 인재경영에 대한 접근법 자체를 바꿔야 한다."넷째, 뛰어난 인재들은 시너지 나는 팀에서 파괴적인 성과를 창출한다. 물론 뛰어난 인재는 시너지 나는 팀이 아니어도 작더라도 성과를 만들어 내는 사람이다. 하지만 뛰어난 인재가 파괴적인 혁신을 만들거나 놀라운 성과를 만들기 위해서는 시너지 나는 팀이 필요하다. 하지만 많은 조직이 이 부분을 간과한다. 좋은 인재를 모으는데 에너지를 쏟는 만큼 좋은 팀을 구성하는데 에너지를 쏟지 않는다. 팀의 시너지가 어떤지 고려하지 않고 단순히 직무역량만 가지고 팀에 배치해 좋은 인재가 저성과자가 되게 만드는 경우도 많다. 때문에 좋은 인재가 시너지를 내는 팀을 조합해서 더 좋은 퍼포먼스가 나도록 돕는 것이 필요하다.마지막으로 조직에 핏(fit)한 인재가 공급되어야 한다. 단순히 스펙이 좋고 직무 레벨이 높은 사람은 핏한 인재가 아니다. 조직의 문화와 가치, 리더십, 필요 직무에 요구되는 레벨 등이 고려된 사람이 핏한 인재다. 치열한 채용에서 전쟁을 하고 있지만 ‘무엇이 전쟁에서 승리하는 것’인지 규정되지 않는 경우가 많다. 스펙 좋은 직원들은 들어오지만 오히려 회사의 가치와 문화가 무너지는 경우도 많다. 또는, 조직의 성장 단계와는 맞지 않는 리더십이 들어와 조직의 성장이 정체되기도 한다. 때문에 조직에서 원하는 인재가 누구인지 계속해서 빠르게 판단되고 이에 맞는 적절한 인재가 공급되어야 한다. 이것은 좋은 스펙을 갖춘 사람이 지속적으로 공급되어도 정작 조직이 성장하지 못하는 결정적 원인을 제공하기도 한다.앞으로 이런 5가지 주제에 대해 심도 깊게 살펴보려고 한다. HR의 기능적인 전문성도 중요하지만, 치열한 인재전쟁에서 진짜 승리를 쟁취하기 위해서는 이러한 관점에서 인재경영이 원활하게 동작해야 한다.▶김봉준 소장퓨처플레이 미래인재연구소 소장. 『강점발견』의 저자이며, 태니지먼트라는 강점 심리 검사를 개발했다. 개인과 조직의 강점을 진단·활용하는 인재경영 솔루션을 연구하고 있다. 미래인재의 육성과 조직문화, 강점 기반의 인재경영을 돕기 위한 콘텐츠와 솔루션 연구, 강연, 컨설팅 등을 진행 중이다.
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[LG에너지솔루션 인재개발팀] 좋은 회사를 위한 HRD Solution 모색
LG에너지솔루션2020년 12월 새롭게 출범했고 세계 최초 양산형 전기차 배터리 공급, 업계 최다 특허수, 전 세계 5개 지역 생산거점 구축 등의 위업을 달성하며 친환경 배터리 산업의 새로운 역사를 쓰고 있다. 국내 배터리 1위 기업이지만 안주하지 않고 지속 성장과 고객 감동을 위한 다양한 도전을 하고 있다. 매년 사업 규모가 커지고 있는 만큼 임직원 역량개발, 일하기 좋은 조직문화 조성, 구성원 행복과 건강을 위한 복리후생 개선에 남다른 신경을 기울이고 있다. 특히 구성원의 약 80%가 MZ세대인 만큼 일하는 방식과 업무환경, HR 관점에서 대기업과 스타트업의 문화가 어우러진 인상적인 행보를 이어가고 있다.LG에너지솔루션은 ‘좋은 인재를 뽑고 훌륭한 리더십을 통해 조직문화를 구축하며, 그 안에서 구성원이 하고 싶은 일을 지원함으로써 가장 일하고 싶은 회사를 만들어 가야 한다’라는 CEO의 철학을 바탕으로 HR 전반에서 다양한 노력을 기울이고 있다. 인재육성담당 산하에만 현장에 특화된 전문적인 기술교육으로 엔지니어를 육성하는 ‘직무역량개발팀’, 구성원 경력개발이 원활히 이뤄지도록 돕는 ‘성장지원팀’, 그리고 이번 HRD TEAM의 주인공인 ‘인재개발팀’이 있다. 인재개발팀 구성원 12명은 계층별 신규입사자 온보딩, 직책별 리더십, 공통직무, 주재원 육성, 그리고 경영 이슈에 따라 필요한 다양한 교육 프로그램을 운영하며 바쁜 일정을 소화하고 있다.---올해 인재개발팀의 여정을 굵직하게 보면 조직이 급격하게 성장하면서 해외 사업장이 늘어남에 따라 해외법인 파견 주재원 육성에 집중했다. 이계웅 팀장은 “북미를 중심으로 해외 생산거점이 늘어나 현지에서 기술 전문성, 리더십, 커뮤니케이션 역량을 발휘할 인재 선발과 육성이 이슈였습니다.”라고 설명했다. 실제 인재개발팀은 올해 주재원 육성을 위한 LG에너지솔루션만의 주재원 역할 및 역량모델링을 구축하고 주재원 육성체계를 수립했으며, 현재는 교육과정을 개발 및 적용하고 있다. 이 팀장은 “주재원 육성은 자사의 글로벌 비즈니스 환경에 직접적인 영향을 미치는 만큼 효과적인 육성체계와 프로그램 개발을 위해 심혈을 기울였습니다. 지속해서 정교화해 교육의 실효성을 높일 계획이며, 앞으로는 주재원과 더불어 현지인 리더를 육성하는 해외법인 HRD 지원에도 집중할 계획입니다.”라고 설명했다.또한, 인재개발팀은 올해 하반기부터 LG에너지솔루션 고유 인재상 정립 프로젝트에 착수했다. LG에너지솔루션은 지난 2020년 12월에 항해를 시작하여 LG화학이나 LG그룹 계열사에서 합류한 구성원과 외부 회사에서 입사한 경력·신사원으로 채용된 인재들이 함께 일하고 있다. 그러니 조직 내 문화/세대 다양성이 클 수밖에 없다. 그에 따라 인재개발팀은 CEO의 인재 철학, 회사의 전략 방향과 정체성 등을 바탕으로 내부의 다양한 계층별 VoE와 대외 이미지 분석 등을 반영하고 고유의 사고와 행동양식을 표현할 수 있는 인재상을 정립했다.한 해를 마무리하는 달인 12월인 만큼 『월간HRD』는 인재개발팀이 진단하는 성과와 향후 보완점에 관해서도 질문을 던졌다. 먼저 성과 부분에서 이계웅 팀장은 “올해 인재육성 관점에서는 주재원과 국내 및 현지 엔지니어 육성체계 정립을 통해 회사의 Global operation 지원을 위한 HRD의 기반을 다졌으며, 다양한 주제로 온라인 중심의 효율적인 교육문화도 자리를 잡는 시간이었습니다.”라고 돌아봤다. 향후 과제에 대해서는 “임직원 평균 연령이 약 36세인 젊은 회사인 만큼 혁신적인 조직문화를 선도할 수 있는 새로운 리더십 개발과 구성원의 성장 지원을 위한 육성 제도, 그리고 대응 시스템의 애질리티를 높일 수 있도록 HRD 담당자의 역량도 더욱 높이고자 합니다.”라고 말했다.그런가 하면 인재개발팀은, 일반적인 제품이나 서비스와 달리 품질달성의 지향점이 무한대인 HRD의 업무 특성을 감안하며 일하는 방식에서도 자율성과 새로운 것에 대한 시도를 강조하고 있다. 그러한 과정이 경험을 쌓고 더 발전적인 방향으로 변화하는 선순환 구조로 업무를 수행하도록 하며, 팀원과의 상호 간 경청과 격려, 다양한 아이디어를 최대한 반영하는 것으로도 이어지고 있다. 여기에는 LG에너지솔루션의 전사적인 수평적 조직문화의 영향력이 있다. 특히 모든 구성원이 CEO에게 직접 소통할 수 있는 ‘엔톡(EnTalk)’과 같은 Bottom Up 커뮤니케이션 채널은 인재개발팀에게도 많은 긍정적인 자극이 되고 있다. 예를 들면 엔톡 제안을 통해 구성원의 어학능력 향상을 위한 1:1 전화/화상 교육이 희망자 전원에게 제공하는 것으로 개선되거나 구성원들이 제안하는 주제가 회사의 공식 교육 프로그램에 반영된 사례가 있다. 이 팀장은 팀의 운영 방식에 대해서도 “팀장의 문화가 곧 조직문화라고 생각합니다. 팀장의 최우선 역할은 팀원육성이라는 생각으로 일상의 업무 상황에서 팀원들의 이야기를 먼저 충분히 들어주고 리더로서 가치 있는 피드백을 주려고 노력하고 있습니다.”라고 덧붙였다.HRD의 꽃은 리더십이라는 표현이 있다. 불확실성과 변동성이 큰 글로벌 경영환경에서 리더십은 더욱 중요해질 것이며, 최고경영진의 철학, 비즈니스의 방향성, 구성원의 가치가 하나로 어우러지는 조직문화를 구축하기 위해서는 각 계층의 리더들이 훌륭한 리더십 발휘를 통해 사업과 사람을 키워야 한다. 이계웅 팀장은 “내년에는 리더십에 초점을 두고, 조직문화 담당 조직과 협업해 전사적인 전략과 계획을 세워 실행하겠습니다."라고 밝혔다. LG에너지솔루션은 대기업과 스타트업의 성격이 모두 살아 숨 쉬는 기업이다. 그런 만큼 인재개발팀이 깊이가 있으면서도 활동적이고 혁신적인 사고를 견지하며 유의미한 HRD Practice를 많이 만들어주길 기대하는 바다.
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[홍성욱 교수] 교수자에게 수업 설계는 필수 지식이다
필자는 여러 해 동안 현장의 교수자들이 실제로 활용할 수 있는 수업 설계 모형의 존재를 확인하고자 노력했다. 하지만 교수자가 당장 실행해야 할 수업을 쉽고, 체계적으로 준비하고, 또한 수업의 질을 담보할 수 있는 수업 설계 모형을 발견하지 못했다. 그런 과정에서 “어쩌면 현장의 교수자들이 일관성 있게 적용할 수 있는 수업 설계 모형이 없는 것은 아닐까?”라는 의심이 생겼다. 학교와 기업 등 다양한 상황에서 모래알처럼 셀 수 없이 많은 교수자가 끊임없이 수업을 준비하고, 수업을 전개하고 있는 현실에서 마땅한 수업 설계 모형이 없다는 것이 믿어지지 않았다. 교수 설계(instructional design)는 교수자에게 꼭 필요한 지식이다. 교수 설계에 관심을 가지고 내용을 살피다 보면, 용어에 혼란을 겪게 된다. 교수 설계란 표현과 더불어 수업 설계란 표현을 섞어 쓰고 있기 때문이다. 또한, 교수와 학습, 교수·학습과 수업, 교수 이론과 수업 이론 등도 혼용하고 있어, 명확한 개념 이해를 바탕으로 한 지식의 활용을 방해하고 있다. 이러한 상황에 대한 문제를 제기하고 연구를 진행하여 개념을 정리한 논문이 있지만, 아직 많은 교수자는 교수 설계와 수업 설계를 혼용해서 쓰고 있다. 그 결과 실제 수업을 준비해야 하는 교수자들은 혼란스러운 상황에서 벗어나지 못하고 있다.---이러한 문제에서 벗어나기 위해 teaching과 instruction을 구분해본다. Teaching은 가르치는 활동, 즉 교수 활동을 의미하고, teacher는 가르치는 사람, 즉 교수자를 말한다. 교수(teaching)와 교수자(teacher)는 학습(learning)과 학습자(learner)의 관계처럼 쌍을 이루는 용어다. Instruction은 시간과 장소가 한정된 교육적 활동을 의미한다. 즉, 특정 상황에서의 교수(teaching)와 학습(learning)을 촉진하는 제반 활동을 의미한다. 그러므로 instruction은 teaching과 learning을 포함하는 수업으로 표현하는 것이 적절하다. 결과적으로 instructional design은 일반적 교수 활동인 teaching이 아니라 학습목표, 장소, 시간, 대상자 등이 특정된 수업에 관한 활동이기 때문에 교수 설계보다는 수업 설계가 더 적절한 표현이라 할 수 있다."INSTRUCTIONAL DESIGN은 TEACHING과 LEARNING을 포함하며학습목표, 장소, 시간, 대상자 등이 특정된 수업에 관한 활동이다.따라서 교수 설계보다는 수업 설계가 더 적절한 표현이라 할 수 있다."수업 설계란대학교 1학년 때 교양 과목으로 수강한 국민윤리 수업에서 들었던 한 문장이 장기기억에 남아 있다. 맥락은 전혀 기억나지 않지만, 철학자 칸트가 한 말로 ‘내용 없는 형식은 공허하고, 형식 없는 내용은 산만하다’이다. 나중에서야 안 얘기지만, ‘내용 없는 사유는 공허하고, 개념 없는 직관은 맹목이다’라는 칸트의 사상에서 변형된 표현이라고 한다.이 문장은 여러 상황에 적용할 수 있다. 수업 상황에서 교수자가 훌륭한 수업 설계 모형을 가지고 있다고 하더라도 가르칠 내용이 부실하다면 의미가 없다. 반면에 내용은 훌륭하지만, 그 내용이 체계적으로 전달되지 않으면, 효과를 기대할 수 없다. ‘구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배’라는 말과도 같은 의미다. 그러므로 교수자가 교육 내용을 체계적으로 전달하고, 학습 목표를 달성할 수 있는 수업 설계 모형은 꼭 필요한 도구이다. 그럼에도 불구하고 대부분의 교수자는 일관성 있게 활용할 수 있는 수업설계 모형을 갖고 있지 못한 현실이다. 교육은 크게 ‘무엇을 가르칠 것인가?’와 ‘어떻게 가르칠 것인가?’로 구분할 수 있다. 무엇을 가르칠 것인가는 교육과정(curriculum)에 관한 내용으로 교육받은 사람이 어떤 상태여야 하는지를 결정하는 활동이며, 교육철학에 따라 그 내용은 달라질 수 있다. 무엇을 가르칠 것인지 결정하고 나면, 다음으로 어떻게 가르칠 것인가를 결정해야 한다. 즉, 수업 설계는 어떻게 가르칠 것인가에 대한 고민이며, 수업 목표 달성과 수업 성과에 초점을 맞춘다. 수업의 성과는 높은 수준의 학습 목표를 달성하는 효과성, 최소한의 시간과 자원을 활용하여 학습 목표를 달성하는 효율성, 학습자의 흥미와 주도적 태도를 이끄는 매력성이다.수업 설계란 현재 학습자의 상태 등에 관한 수업의 조건을 분석하여 학습자의 변화 목표를 정하고 목표 달성을 위한 방법을 처방하는 활동이다. 수업 설계 이론과 모형은 특정한 학습자와 교과 내용에 맞는 최적의 수업 방법을 설계하여 수업의 효과성, 효율성, 매력성을 높이는 활동을 위한 지식 체계라고 할 수 있다. 다시 말해 수업 설계란 수업을 통해 달성해야 할 학습 목표를 명확히 하고, 수업의 학습 목표를 달성하기 위한 흐름을 정리하는 활동이다. 즉, 수업 설계는 수업 목표를 달성하기 위한 성공 전략 체계로 효과적이고, 매력적인 수업을 준비하는 필수적인 활동이다. 그러므로 수업의 성공은 수업 설계의 질에 달려 있다고 할 수 있다."수업 설계는 수업 목표 달성을 위한 성공 전략 체계로효과적이고, 매력적인 수업을 준비하는 필수적인 활동이다.수업의 성공은 수업 설계의 질에 달려 있다."한편 미국의 교육학자 Gustafson & Branch(2007)는 수업 설계란 일관성 있고 신뢰할 수 있는 방식으로 수업을 개발하는 체계적인 과정이라고 말했다. 이 정의는 교수자의 수업 설계 활동을 검토할 수 있는 기준을 제공한다. 즉, 수업 설계는 논리적 일관성과 올바른 방향을 담보하는 타당성이 있는 체계적인 과정이어야 한다. 반대로 수업 설계 활동이 일관성과 타당성을 확보하지 못하면 좋은 수업을 기대할 수 없다는 의미이다.수업 설계에는 수업 설계 이론(theory)과 수업 설계 모형(model)이 있다. 언뜻 비슷해 보이지만 개념의 구분이 필요하다. 수업 설계 이론이란 모든 교육에서 보편적으로 활용할 수 있는 고유한 수업 설계 원리 체계를 말한다. 대표적 수업 설계 이론에는 Gagne의 수업 설계 이론, Merrill의 내용 요소 제시 이론, Keller의 ARCS 이론, 구성주의 학습 이론 등이 있다. 반면에 수업 설계 모형은 수업 설계 원리에 따른 다양한 방법론을 말하며, 특수한 맥락에 따른 다양한 방법 체계를 의미한다. 예를 들어 Gagne의 수업 설계 이론을 바탕으로 하는 수많은 Gagne식 수업 설계 모형이 존재할 수 있다. Gagne의 수업 설계 이론에 기반한 언어 교육 설계 방법은 언어 교육이란 특수한 맥락에서 Gagne의 수업 설계 원리가 적용된 방법이기 때문에 ‘Gagne의 수업 설계 원리에 기반한 언어 교육을 위한 수업 설계 모형’이 된다.▶홍성욱 교수동서울대학에서 교양 교과를 강의하며 동대학 교수학습지원센터 책임교수와 교육혁신지원센터장을 지냈다. 한국생산성본부 선임연구원, 열린교육공학센터 대표, 워크스마트센터 소장, 홍강사닷컴 대표를 역임했다. 주 관심 사항은 효과적이고 매력적인 수업 설계 모형 연구와 강의다. 최근 『온·오프라인 수업 설계 퀵 모형, AMOS Model』을 출간했다.