-
[관세인재개발원] 관세국경 수호를 위한 혁신과 전문성
5천 6백여 세관공무원이 일하는 관세청은 수출입 물품 통관적법성 심사, 수입물품에 대한 관세 등 부과징수, 밀수 및 부정무역 단속 등을 통해 국가 경제와 안전을 지킨다. 지금은 과거보다 훨씬 다양하고 많은 물품이 국경을 넘나들기에 관세청의 역할이 매우 중요하다. 따라서 관세청 산하 HRD Center인 관세인재개발원은 역할, 기능, 책임을 수시로 점검·개선하고 있다. 이런 노력은 여러 뜻깊고 괄목할 성과로 이어지고 있다.관세인재개발원은 교육지원과, 인재개발과, 탐지견훈련센터로 구성되어 있다. 먼저 교육지원과는 기관 운영과 교육 운영을 담당하고 있다. 다음으로 인재개발과는 디지털교육기획팀과 역량개발교수팀으로 구성되어 있으며 교육과정 계획 및 실행을 맡고 있다. 그리고 탐지견훈련센터는 인천 영종도에서 탐지조사요원과 탐지견의 훈련, 평가, 관리 업무를 수행하고 있다.관세인재개발원은 작년 12월 유선희 원장이 부임한 만큼 ‘혁신과 전문성을 갖춘 신뢰받는 관세인재 양성’이라는 미션 아래 새로 수립된 3개년 사업계획을 실천하고 있다. 전략목표는 ‘현장 중심 미래인재 양성’, ‘학습인프라 고도화’, ‘디지털 기반 글로벌 인재양성 플랫폼 구축’, ‘환경변화에 민첩한 혁신경영’이다. 올해는 미션 달성을 위한 원년인데 디지털교육기획팀을 신설했고, 특히 높은 평가를 받고 있는 마약단속 역량강화 교육에 집중하고 있다. 관련해서 유선희 원장은 ‘마약과의 전쟁’이라는 표현을 쓰며 상세하게 설명했다.---“기존에 1개만 있던 ‘마약조사 실무과정’ 을 단계별 3개로 확대 개편했습니다. 첫째, 마약의 국내 반입 전 단계에 ‘글로벌 마약밀수단속 정보요원 양성과정’을 신설했습니다. 목적은 해외 공조수사 전문가 양성이며 현재 마약이 가장 많이 반입되는 태국에서 현지 마약수사관들과 함께 교육합니다. 둘째, 국내 반입 후 세관 통관 전 단계에 ‘통관단계 마약 단속기법과정’을 신설했어요. 수출입, 여행자, 특송, 우편 부서의 통관 직원들의 마약을 선별하는 역량 제고가 목적입니다. 교육생이 많고, 그들의 교대근무 비중도 높아서 비대면으로 진행했고 마약판독기 사용법 등을 마이크로러닝으로 제작해서 ‘틈새학습’ 플랫폼에 탑재했죠. 교육 이후 여행자통관 단계에서 마약 적발 건수와 중량이 각각 103%, 695% 증가한 만큼 고무적입니다. 셋째, 마약 적발 이후 단계에서 기존의 마약조사 실무과정을 재설계했습니다. 작년 교육결과를 분석해서 교과목 포트폴리오를 개편했고 교육생이 직접 조서를 작성하고, 1:1로 강사의 피드백을 받게 하는 등 실습 비중을 높였습니다.” 관세인재개발원은 마약뿐 아니라 5개 분야에서 HRD 본연의 역할에도 전념한다. 첫째로 ‘기본교육’에는 직급별 리더십 과정과 신규채용자 대상 관세청 입문과정이 있다. 공통점은 올바른 공직가치와 전문성 형성이며, 리더십 과정에선 최고 리더급 대상 ‘미래전략리더십과정’ 신설과 5급 부서장 대상 성과관리 코칭 및 평가자 가이드북 개발 등이 특징이다. 둘째로 ‘전문교육’은 수출입통관, 조사·심사업무, FTA, 관세법 등을 다루는데 리스킬링과 업스킬링이 이뤄지고 있다. 올해는 앞서 마약단속 역량강화 교육 포함 현장과 교육을 연계한 심사 기초·실무·전문과정을 시범 운영했다. 셋째로 ‘디지털교육’에선 챗GPT, 워크스마트, 엑셀, 동영상 크리에이터 등을 다루는 교육과정이 만족도가 높고 관세행정 데이터를 잘 다뤄서 업무 효율성을 높이는 교육도 확대하고 있다. 또한, VR 수입화물 검사, 품목분류 전자게임 등 게이미피케이션도 활용 중이다. 넷째로 ‘선택과정’에선 문제해결력을 높이는 과정인 PolicyLab, 세관과 항만 현장에서 실습하는 세관특성화교육, 강의역량 스킬업과정, HRD 역량강화과정, 장기재직자 자기개발과정, 퇴직예정자를 위한 미래설계 FTA이해과정, 민원부서 담당자를 위한 마음챙김과정 등 다양한 교육이 있다. 다섯째로 ‘글로벌교육’은 관세인재개발원이 세계관세기구(WCO)에서 지정한 아태지역훈련센터(RTC)이자 아태지역탐지견훈련센터(RDTC)인 만큼 외국 세관직원 교육 및 인재개발원 구성원 글로벌 역량 강화에 집중하고 있다. 올해는 태국 관세청의 요청으로 16주 동안 한국과 태국에서 탐지요원 및 탐지견 훈련이 있었는데 지난 8월 태국 관세청에 마약탐지견 2두를 인도했다. 국내 마약탐지견이 사상 최초로 해외에 진출한 뜻깊은 성과다. 1987년에 미국으로부터 탐지견 6두를 기증받았던 대한민국이 이제는 공여국으로 성장한 것이다. 그런가 하면 관세인재개발원은 내부적으로 ‘인재원 365 해피데이(Happy DEI)’ 프로젝트를 추진하고 있다. 세대 간 격차를 극복하고 조직과 직급 간 장벽을 제거하는 다양성(Diversity), 투명한 경영과 성과 중심 조직운영이 목표인 공정성(Equity), 직원들을 존중하고 보호하며 그들의 역량을 강화하는 포용성(Inclusion)이 골자다.이렇게 선도적이고 다채로운 노력은 세계 최초로 제작한 ‘컨테이너 수입화물 검사 VR’의 해외 30개국과 32개 기관 수출, 작년의 공공기관 최초 글로벌 HRD 컨퍼런스인 ATD 베스트 어워즈 수상과 학습용 전자게임의 인사혁신 우수사례 경진대회 대상(대통령상) 수상으로 이어졌다. 그러나 관세인재개발원은 안주하지 않고 자기주도학습이 가능한 플랫폼과 생태계 구축, 현장 중심 전문가 양성, 젊은이들의 회사와 일을 바라보는 관점 변화를 반영한 성장지향형 코칭 등에 더욱 집중할 계획이다. 유선희 원장은 “국가 경제의 근간에 있는 HRD Center로서 더 전문적이고 더 혁신적인 Practice들을 선보이기 위해 노력하겠습니다.”라고 밝혔다.
-
[김성태 전무] HR의 비즈니스 파트너십 기능 강화
한국BMS제약은 중증질환에 대한 혁신적인 치료제 공급을 위해 바이오 의약품 연구 및 개발에 전념하고 있는 글로벌 제약사다. 작년부터는 6개의 신약을 출시하며 업계에서 뚜렷한 경쟁력을 발휘했다. 이곳에서 김성태 전무는 다양한 업계에서 축적한 HR 경험을 바탕으로 경영의 전략적 파트너 역할을 수행하고 있다. 그는 “테크놀로지 발전이 가속되면서 HR은 비즈니스와의 연계성을 강화해야 하며, 어느 환경에서든 결국 적응하는 ‘사람’에 대한 이해도를 높여야 합니다.”라며 많은 인사이트를 선사했다.한국BMS제약 소개 부탁드린다.글로벌 제약회사 BMS의 국내법인이며 1997년에 한국에 진입했다. ‘Serious diseases’로 일컫는 중증질환으로 고생하는 환자에 특화된 약품을 다루기에 일반 소비자들에게는 상호가 익숙하지 않을 것이다. 그렇지만 작년부터 신약 6개를 출시하며 제약 업계에서 뚜렷한 경쟁력을 발휘하고 있다. 회사의 미션은 ‘To discover, develop and deliver innovative medicines that help patients prevail over serious diseases’인데 키워드는 3D(Discover, Develop, Deliver)이고, 비전은 ‘과학을 통해 환자의 삶을 변화시킨다(Transforming patients' lives through science)’이다. 이러한 정체성과 방향성에 맞춰 한국 환자들에게 혁신적인 신약을 신속하게 개발해서 공급하며 그들이 건강한 삶을 살 수 있도록 돕고자 최선을 다하고 있다.---다양한 회사에서 일하며 HR 경력을 쌓으셨다고 들었다.헤이컨설팅그룹 HR 컨설턴트로서 커리어를 시작했고, 이후로도 인사조직 컨설턴트 활동을 이어가며 HR에 대한 기본기를 다졌고 전문성도 높였다. 그러다 고객사 중 하나였던 한국암웨이에 합류해서 약 9년 동안 활동했다. 그곳에선 HR뿐만 아니라 전략기획(Strategic Planning Director), 영업운영(Sales Director), 영업총괄(Chief Sales Officer)을 경험하며 경력을 풍성하게 만들 수 있다. 그리고 나서는 한국필립모리스에 합류해서 양산공장의 HR을 담당하는 새로운 도전에 나섰고, 시간이 흘러 지금에 이르렀다. 말씀드린 여정을 통해선 ‘러닝 애질리티(Learning Agility)’를 강화할 수 있었다.러닝 애질리티에 관해 조금 더 자세한 말씀 부탁드린다.쉽게 표현하면 변화를 긍정적으로 바라보며 빠르게 학습하는 태도다. 변화를 무서워하거나 피하려고 하지 말고 더 나아지기 위한 도전이라고 생각하며 환영하면 새로운 환경에의 적응과 성장에 큰 힘이 된다. 저 역시 그랬다. 익숙해진 업무에 안주할 수 있었지만 과감하게 새로운 분야로 들어가서 학습에 전념했다. 그렇기에 계속해서 경력을 개발할 수 있었다. 새로운 도전은 언제나 어렵지만 한편으로 생각해 보면 결코 극복하는 게 불가능한 일은 아니다. 그러니 도전에 가치를 부여하며 새로운 가능성을 찾아내는 태도를 견지해야 한다.BMS의 HR 시스템은 어떻게 구성되어 있는가.비즈니스 전략과 조직의 니즈를 충족시키기 위해 각 지사에 역할과 책임을 분산했다. 본사는 뉴욕에 있지만 호주에서 보상, 임금, 인사이동 등을 처리하며 전체 HR 시스템과 프로세스를 계속해서 점검하고 업데이트한다. 또, 중국에 HR 조직의 CoE(Center of Excellence)가 있으며, 전략적인 HR을 추진하는데 필요한 ‘직원들의 리더십 개발’을 다루는 교육과 HR 정책 및 프로세스 개발을 담당한다. 저는 한국BMS제약에서 HRBP(Human Resources Business Partner)로서 HR 컨설팅을 수행하고 있다. 조직의 비즈니스 목표와 전략을 이해하고, 이를 한국에 적합한 HR 전략과 정책으로 연결하는 역할을 수행하고 있다고 이해하면 된다.한국BMS제약의 HR 현안은 무엇인가.제약품은 특허가 만료되는 ‘라이프 사이클’을 가지고 있다. 그래서 특허가 만료되는 시점에 경쟁사들이 비슷한 제품을 출시하는 경우가 잦다. 이에 대비하고자 인력의 효율화에 집중하는 것이 HR 측면에서의 현안으로 꼽을 수 있다. 그리고 여느 회사와 마찬가지로 코로나19 팬데믹으로 인해 일하는 방식이 크게 변화했다. 관련해서 우리는 ‘플렉서블 웨이 워킹(Flexible Way Working)’이라는 제도를 도입했는데 영업직을 제외한 모든 구성원에 2주 간격으로 최대 50%의 재택근무를 허용하는 것이다. 또한, 오전 10시-오후 4시를 ‘코어 아워(Core Hour)’로 정의했다. 세계를 무대로 각기 다른 시간대에 일하는 구성원들이 최대한 편의성 높게, 출퇴근에 대한 불필요한 부담감 없이 몰입해서 일할 수 있는 환경을 만든 것이다. 재택근무 상황에서 미팅을 진행할 경우, 솔루션 팀즈를 이용해 카메라를 켜고 참여하게 된다. 당연한 말이지만 특수한 시간대/상황에는 양해를 구하고 카메라를 꺼도 된다(웃음). 비대면 미팅이라는 부분은 시행 초기에는 적응할 시간이 필요했으나 지금은 재택근무든, 사무실근무든 큰 문제 없이 자연스럽게 하고 있다. 여기에 더해 자율좌석제를 도입해서 회사 내 어떤 공간에서든 일할 수 있도록 했다.HR 흐름에 대한 통찰도 공유해달라.전통적인 HR 업무는 축소될 것으로 본다. 이미 HR 프로세스를 쉽게 처리해주는 솔루션들이 많이 존재한다. 그런 만큼 ‘비즈니스의 전략적 파트너’로서의 컨설팅 역량이 더욱 중요해질 것이다. 따라서 HR 담당자들은 경영진에게 ‘비즈니스 성과를 창출하기 위해 인재의 채용, 육성, 관리, 보상 등에 있어 어떤 전략이 효과적인지’를 제시할 수 있어야 한다. 연장선상에서 앞으로 HR은 물론 기업의 모든 부서에서 복잡한 상황에 잘 대처하고, 핵심적인 문제를 찾아내서 함께 성공적으로 해결하는데 필요한 ‘인문학적인 사고’, common sense의 비중이 커질 것으로 예상한다. 훌륭한 자료를 만들고, 분석하는 것은 기술의 발전으로 어렵지 않게 되었다. 핵심은 ‘어떻게 전달하고, 효과적으로 상대를 이끄는가’이다. 그런 측면에서 사람 간의 관계, 윤리, 문화, 사회 등을 종합적으로 이해하며 합리적이면서도 올바른 결정을 내리는 능력이 중요해지고 있다.HR 커리어를 발전시키고자 하는 이들에게 제언의 말씀 부탁드린다.‘사람에 대한 관심’이 기저에 있어야 한다고 생각한다. 사람들, 그 사람들의 환경, 지금 그들에게 어떤 일이 일어나고 있는지에 관심을 갖는 태도가 매우 중요하다. 여기에서 나아가 ‘HR 리더’로 성장하고 싶다면 컨설팅 역량과 객관적인 시선을 꼽고 싶다. 상황과 사람에 몰입하다 보면 자신도 모르게 두 가지 키워드에 매몰될 때가 있다. 이때 편견 없이 있는 그대로 바라보며 해결방안을 제안할 수 있어야 한다. 힘든 상황과 그 안에서 구성원 개개인의 입장을 이해하면서도 한쪽으로 치우치지 않고 정확한 문제점을 짚어주며 컨설팅해줘야 한다. 말씀드린 역할을 HR 리더가 해내지 않는다면 조직 내에서 사람으로 인해 상황이 악화되는 것을 멈춰줄 존재가 없는 것이나 마찬가지다. 그러니 성별, 세대, 문화 등 다양한 요소를 바탕으로 조직과 사람의 문제에 공감해주면서도 객관성을 꼭 견지하길 당부드린다.
-
[직장개발훈련(Family Training)] 인간적, 과학적, 계획적 조직개발
조직개발은 간단하게는 ‘조직활동을 견실하게 하기 위한 변용에 작용하는 것’으로 표현할 수 있다. 언급한 사고방식의 출발점은 조직을 개방(open)된 것으로 생각하는 데 있다. 이럴 경우 조직활동은 환경에 영향을 미치는 동시에 반대로 환경으로부터의 영향도 받게 된다. 따라서 조직은 변화하는 환경에 적응해서 변화해야 한다. 이런 변화를 인간적, 과학적, 계획적으로 바람직하게 이끄는 것이 조직개발이다. 조직개발은 크게 2가지 의미로 사용한다. 먼저 넓은 의미로는 조직의 변혁, 혁신, 쇄신 등과 동의어로 사용되며 중심은 조직의 제도나 기구의 변경이나 개혁 또는 작업방법이나 절차의 변경 등이다. 좁은 의미로는 조직의 변혁, 혁신, 쇄신 중 어떤 특정한 영역에 관해서만 문제로 삼는다는 용어로 사용된다. 쉽게 말해 조직의 인간적 측면에 초점을 맞춘 변혁이라는 생각이다.두 갈래로 조직개발을 파악한다고 해도 접근방법(approach)은 다양하다. 첫째, 교육훈련 process로 파악하는 것이다. 여기에는 T Group 훈련이나 관리자 Team의 교육훈련 혹은 직장개발훈련(Family Training)을 출발점으로 하는 것, Grid Seminar로서 하는 것으로 세분된다. 둘째, 집단에 의한 문제해결을 중심으로 하는 것이다. 세부적으로 Family Group(같은 직장 사람들로 구성되는 집단)에 의한 문제해결을 중심으로 하는 것, 부문 간이나 규모가 큰 조직들 간 문제해결을 중심으로 하는 것 등이 속한다. 셋째, 조직 내 여러 기구의 개혁이나 작업의 분담, 절차의 개혁이라는 한 면과 인간성이라는 다른 한 면에서 접근하는 것이다. 세부적으로 살펴보면 기구의 개혁을 통한 작업의 복합화를 중심으로 하는 것, 직무확대(Job Enlargement)나 직무충실(Job Enrichment)을 중심으로 하는 것, Group 단위 직무의 확대나 충실을 중심으로 하는 것이 있다. 넷째, 목적관리제도(MBO)를 중심으로 하는 것이 있다.직장개발훈련의 특징직장개발훈련(Family Training)은 1950년대 후반에서 1960년대 전반에 걸쳐 미국기업에서 탄생한 교육훈련 프로그램이다. 배경을 보면 인재개발이나 구성원 motivation(동기부여)과 같은 분야에서 적극적으로 행동과학자들의 조언이나 협력을 얻어 공동연구를 실시한 결실이다. 직장개발훈련은 교육훈련 기법의 하나로써 그 특징은 대략 다음과 같다.첫째, 동일한 직장인들을 계급에 국한하지 않고 종단적으로 모아서 실시하는, 회사의 총력을 기울이는 교육훈련 프로그램이다. 둘째, 지금까지의 교육훈련 효과에 대한 불만과 반성을 바탕으로 생겨난 교육훈련 프로그램이다. 셋째, 직장 내 풍토나 체질 개선을 최종 목표로 삼고 있다. 넷째, 각 직장이 안고 있는 문제점에 초점을 맞추어 교육훈련 내용이 결정된다. 요컨대 Package Training Program이 아니라 Tailor-Made Program이다. 다섯째, 강사들의 강의를 되도록 줄이고 토의나 체험학습 등을 중심에 둔다. 여섯째, 각 직장의 관리자/감독자가 직장개발훈련의 리더가 된다. 교육훈련담당자는 어디까지나 리더의 보좌역이다.직장개발훈련의 진행방법직장개발훈련의 목적은 직장의 분위기를 비롯해서 직원들의 사고방식이나 일하는 방식, 행동하는 기준, 습관 등을 바람직하게 변혁하고자 하는 것이므로 모든 구성원이 언급한 문제점들을 면밀하게 검토해서 개선책을 강구하는 것이다. 그런 측면에서 개개인들이 각자의 자질과 책임감을 일깨우도록 하고 그들의 동료의식과 팀워크를 북돋는 데 매우 유용하다. 이어서 직장개발훈련을 진행하는 과정에서 유의해야 하는 부분을 살펴보면 다음과 같다.먼저 ‘직장개발’이라는 티를 내지 말아야 한다. 사전에 부서장이나 교육담당자는 서로 타협해서 회사에서 평소에 하는 회의의 연장과 같은 형식으로 은근히 실시해야 한다. 그리고 관리자/부서장이 리더가 되는 것이 바람직하다. 이후 교육훈련에 소요되는 기간과 시간 및 이뤄지는 장소와 참여하는 교육생들을 결정해야 한다. 운영에 있어서는 강요가 아닌 자율이 중심이 되도록 해야 한다. 그다음 과제/화제(작업방법과 공평한 배당, 권한과 책임, 명령이나 지시, 의사소통과 대화, 직장 내 분위기, 품질과 원가 및 생산성 등)를 결정한다.직장개발훈련 관리자의 경우 네 가지를 유의해야 한다. 첫째로 교육훈련 성공의 열쇠는 교육생 스스로의 불타는 의욕밖에 없다는 것을 자각하게 해야 한다. 둘째로 교육훈련의 본질을 이해한 가운데 끈기와 집념을 갖고 추진해야 한다. 직장개발훈련의 목적은 분명 직장에서 발생하는 문제를 해결하는 데 있으나 배후에 있는 개인의 의욕, 성품, 책임감, 팀워크 등을 개선해나가는 것이 더욱 중요하다. 셋째로 교육훈련 과정을 통해 구성원 상호 간의 화합이 이뤄지고 팀의 자발성이 발휘된다는 것을 알아야 한다. 넷째로 교육훈련에서 결정한 기준이 실시되는 상황을 항상 모니터링해서 교육생들의 교육훈련과 근로에 대한 의욕을 높여줘야 하며 올바른 팀워크를 정착시켜나가야 한다. 위 단계는 다음의 4가지 프로세스로 진행하는 것이 좋다. 첫째로 문제의 제기다. 교육생이 갖고 있는 직장 내 과제와 관리자가 설정한 문제점을 서로 비교/대조해보도록 하면서 자신들의 직장에 대한 공통적인 인식을 갖게 한다. 그럼으로써 자유롭게 이야기할 수 있는 분위기를 조성해준다. 둘째로 원인 규명이다. 의견 대립을 겁내지 않고 오히려 환영하는 태도로 진지하게 대화할 수 있도록 리드한다. 셋째로 대책 강구다. 전원이 해결책을 제시하도록 브레인스토밍을 활용한다. 넷째로 행동기준 설정과 역할분담이다. 기본적인 일/과제라는 형식을 택해 자유로운 분위기 속에서 교육생들에게 할당하는 것이 바람직하다. 이때 결론을 맺는데 서툴거나 교육생들을 다그침으로써 무의미한 결과가 나오지 않도록 조심해야 한다.직장개발훈련은 그것을 탄생시킨 미국보다 오히려 우리나라의 국민성이나 기업들의 체질에 맞다고 볼 수 있다. 직장개발훈련이라고 말하진 않지만 우리나라에서는 옛날부터 모든 직장에서 회의를 실시했다. 이것이 직장개발훈련의 전형이라고 할 수 있다. 현재 우리나라 기업 내 교육훈련에서는 소위 ‘교육훈련’으로서의 직장개발훈련을 그다지 많이 실시하지 않는다. 그러나 직장인들의 사고방식이 개인주의로 빠르게 흘러가고 있고 사람들의 가치관도 점점 다양해지고 있다. 과거와 같은 가부장적 기업 가족주의에서 발휘되는 결속력을 기대하기 어렵다는 뜻이다. 이런 상황을 고려할 때 직장개발훈련의 필요성은 더욱 커질 것으로 예상된다.직장개발훈련에서 가장 훌륭하고 멋진 점은 계층별 교육훈련의 한계를 초월해서 실무를 처리하는 가운데 바람직한 행동 변용을 겨냥할 수 있다는 데 있다. 회사 외부에서 진행되는 계층별 교육훈련을 보면 사원, 대리, 책임, 수석, 과장, 부장 등 동일한 계층에 속한 사람들이 한곳에 모여 의견이나 경험을 서로 교환하는 기회를 얻음으로써 시야를 확대하기에 가치가 높다. 그러나 이렇게 여러 회사 소속 직장인들이 모인 교육훈련에서는 그 내용이 일반적, 추상적, 획일적일 가능성이 크다. 자신들의 직장에 되돌아갔을 때 바람직한 행동 변용을 일으킬만한 구체성과 현실성 있는 교육훈련 내용을 만들기 곤란하다는 뜻이다. 또한, 이러한 계층별 교육훈련 사고방식의 기본에는 한 개인의 능력을 향상시키면 당연히 그 사람이 일하는 직장도 육성되고 강화될 것이라는 가정이 녹아 있다. 그러나 현실적으로 직장은 한 사람이 바뀌었다고 해서 변화하지 않는다. 오랜 시간에 걸쳐 만들어진 관습, 습관, 분위기 등과 같은 것이 있기에 교육훈련에 참가했던 이들이 되돌아와서 일시적으로 행동의 변용을 일으킨다고 해도 약간의 시간이 지나면 예전으로 회귀한다. 그러므로 대담하게 영업부가 대상이라면 영업부 소속 구성원 전원을 빠짐없이 한자리에 모아놓고 교육훈련해보자. 그러면 내용도 영업부가 현재 당면한 절박한 문제에 초점을 맞출 수 있다. 직장 내에서 경중은 다를지라도 같은 일을 하는 구성원이 계급을 뛰어넘어 공통된 교육훈련을 받으면 새로운 변혁에 반대하는 사람도 없어질 것이며, 직장에 새로운 분위기를 조성할 수 있게 될 것이다.
-
[나는 울릉도에 간다] 적극적 경청을 위한 게임
이번에 소개하는 게임 ‘나는 울릉도에 간다’의 목적은 다섯 가지다. 첫째로 듣는 행위가 단순한 수동적 태도가 아니라 말하는 사람의 행동을 유도하는 적극적 행위임을 인식시킨다. 둘째로 적극적으로 경청하는 자세를 익히게 한다. 셋째로 듣는 사람의 태도/반응이 말하는 사람에게 미치는 영향을 알아본다. 넷째로 선택적으로 듣는 경향으로 인해 본래의 의미가 왜곡되는 과정을 보여준다. 게임을 진행하려면 15명 이하의 그룹이 필요하며 소요시간은 10분-20분이다. 특별히 준비해야 하는 물품은 없다. 진행절차는 아래와 같다.가. 원으로 둘러앉은 다음 진행자는 참가자들에게 다음과 같이 설명한다.“제가 다음과 같은 문장을 말할 것입니다.‘제 이름은 000입니다. 저는 울릉도에 가려고 하는데 ……을 가지고 가려고 합니다.’ 여러분은 각자의 이름과 가지고 싶은 물건의 이름을 정해서 문장을 반복하면 됩니다. 그러면 제가 여러분이 그 물건을 가지고 갈 수 있는지 없는지를 말씀드릴 것입니다.이 게임의 목적은 여러분이 물건을 가져갈 수 있는지 없는지를 결정하는 규칙을 찾아내는 것입니다. 만약 규칙을 알아낸 분이 있다고 하더라도 말씀하지 마십시오. 제가 여러분께 다른 분이 선택한 물건을 가지고 갈 수 있는지 없는지 말할 수 있는 기회를 드리겠습니다.”나. 진행자부터 “제 이름은 000입니다. 저는 울릉도에 가려고 하는데 ……을 가지고 가려고 합니다. 저는 가지고 갈 수 있습니다.”라고 말하며 게임을 시작한다.다. 시계 반대 방향으로 돌아가면서 진행한다. 먼저 진행자의 오른쪽에 있는 사람에게 이름과 물건을 말하게 한다. 만약 그 사람이 자신의 성과 같은 자음으로 시작되는 물건의 이름을 말한다면 “당신은 가져갈 수 있습니다.”라고 대답하고 그렇지 않으면 “당신은 가져갈 수 없습니다.”라고 대답한다.라. 모든 참가자나 대다수의 참가자가 게임의 규칙을 알아낼 때까지 계속 진행한다. 규칙을 알아낸 사람들에게는 “당신은 가져갈 수 있습니다.” 또는 “당신은 가져갈 수 없습니다.”라고 말할 기회를 준다.마. 만약 게임이 소요시간에 맞춰 진행되지 않을 위험이 있다면 규칙을 알아낼 수 있는 실마리를 준다. 이 게임은 주의 깊게 듣는 것과 타인의 말에 녹아 있는 패턴을 찾아내는 것에 대한 이해를 도모할 수 있는 즐거운 게임이어야 한다.※ 참고사항규칙: 자신의 성과 같은 자음으로 시작하는 물건의 이름을 대야 한다. 예를 들어 홍길동은 흰 모자나 화장품은 가지고 갈 수 있어도 배낭은 가지고 가지 못한다.
-
[윤경미 매니저] 탄력적 역량 진단과 개발 그리고 활용
『월간HRD』 8월호에서는 「SPECIAL REPORT」를 통해 ‘2023 대한민국 인적자원개발 대상’을 여러 각도에서 다뤘다. 긴 호흡으로 작성된 기사를 읽으면서는 우리나라 인재육성 패러다임 변화를 잘 정리해볼 수 있었다. 특히, 기업들의 HRD에 대한 관점, HRD 활동에 따른 유의미한 성과, 앞으로의 계획 등을 압축한 워드클라우드에서 두드러지게 보이는 단어들에 주목했다. 다양성, 육성, 전문가, 역량, 교육, 디지털, 플랫폼 등이 있었는데 HRD 담당자들이 중시해야 할 방향성과 실행해야 하는 방법으로 크게 나뉘는 것 같다. 이 중 다양성과 전문성은 앞으로 업무를 수행하는 데 있어 무게를 두는 동시에 ‘어떻게 의미를 정의하고 실행할 것인지’ 신중하게 접근해야 하는 개념이다.필자는 직무를 중심으로 마치 잘 짜인 퍼즐 같은 조직 운영은 실제 현업에서 한계를 맞이하는 크고 작은 사례를 경험했다. 이제 스킬 기반 육성과 유연한 조직개발은 필연적인 흐름이 됐다. 필자가 15년 전 제조업 중심 조직에서 근무할 때와 지금 축적하고 있는 경험은 확실히 다르다. 마켓 변화가 워낙 빠르다 보니 당연히 내부 조직 운영에서 일어나는 변화도 빠르다. 그에 따라 구성원들은 예전처럼 한 가지 직무에서 꾸준히 일하며 전문가가 되어 오래 버티기보다는 다양한 경험과 기술에 따라 업무가 확장되거나 shift될 수밖에 없다.이제 특정 직무에 맞는 역량이 아닌 그 사람이 갖고 있는 고유의 장점과 삶을 통해 쌓은 경력을 면밀하게 분석하며 조직에서 필요로 하는 skill을 갖출 수 있도록 해야 한다. 정리하면 스킬을 탄력적으로 개발하고, 활용하고, 응용해야 한다는 뜻이다. 이는 HRD 담당자의 시각이 보다 깊어져야 하고 본질을 볼 수 있어야 한다는 의미일 수 있겠다. 다양성과 전문성을 중시해야 한다는 측면에서 HRD 담당자가 다소 소극적으로 행동하다 보면 구성원이 이미 가지고 있는 전문성과 다양성을 있는 그대로 확정하여 구분 짓고 개인에 의존하는 형식으로 조직이 운영될 수 있다.작금의 변화들을 보면 우리의 역할은 구성원들이 이미 보유하고 있는 다양한 전문성을 취합하여 arrange하는 것에서 더 나아가야 한다. 우리는 조직이 경영환경 변화에 따라 구성원에게 원하는 skill set을 먼저 규명해야 하며, 조직 내 다양하게 포진되어 있는 전문가들이 탄력적으로 skill을 개발하고 활용하도록 자극을 줘야 하고 코칭해야 하는 사람들임을 다시 한번 명심하게 된다. 또한, 이러한 활동이 전개되는 과정에서 디지털 트랜스포메이션은 HRD에서도 벗어날 수 없는 영역임을 명심해야 한다. 그러니 플랫폼과 콘텐츠의 양적, 질적 확대를 위해 다양한 시도를 하는 일을 게을리하지 않아야 하겠다.SK시그넷은 하반기에 위 맥락의 연장선상에서 오롯이 성장과 육성에만 초점을 맞춘 상시 피드백 제도를 시행할 계획이다. 해당 제도를 통해 구성원들의 잠재성을 보다 객관적으로 판단하고 개별 성장의 방향을 맞춤형으로 코칭하면서 함께 논의할 예정이다. HRD에서 점점 중요해지고 있는 체계화된 ‘개인 맞춤형 성장 지원’이 확실하게 자리를 잡을 수 있도록 첫 단추가 잘 끼워지길 바란다.▶ 윤경미 SK시그넷 HR팀 매니저
-
[박해일 차장] 조직문화 담당자들을 위한 바람
‘어쩌다 보니’, 조직문화 담당자가 되었다. 관련 없는 학부 전공자였고, Local Sales 경험으로 마케팅 전문가로 성장하겠다는 꿈도 있었다. 그렇지만 무언가 조직에서 기대하는 바가 있을 것으로 생각하고 ‘조직문화’라는 모호한 개념을 이해하기 위해 책들도 사서 읽고 외부 교육도 꾸준히 수강했다. 오히려 모자람이 늘어 사이버대학교와 대학원에서도 수학하게 되었다. 여러 모임에서 비슷한 일을 하는 담당자들을 만나면 왜 이 일을 하게 되었는지 꼭 물어보았는데, 적어도 반 이상이 필자처럼 ‘어쩌다 보니’라는 감사한 답을 해 주셨다.세상에 닮은 사람은 있어도 같은 사람은 없다고 한다. 사람들이 모인 조직들 역시 상이한 성격과 문화를 갖고 있을 것이다. 그러나 그 문화를 어떤 방식으로든 개선, 유지하려는 실무자들의 고민은 비슷했다. ‘본인이 하는 일이 조직문화를 더 나은 쪽으로 만들고 있다는 확신을 갖기 어렵다’는 것이었다. 올해 99년, 내년 100주년을 앞둔 삼양그룹에서 ‘어쩌다 보니’ 조직문화 담당자가 된 필자도 그랬다. 조직문화는 아무리 밀어도 꿈쩍 않고, 보이지도 않는 바위 같아 노력해도 아무런 티가 나지 않았다. 그런데 문서고를 정리하던 중 먼지 쌓인 앨범 몇 권을 찾았다. 현재 임원들의 신입 시절 사진에 잠깐 웃다가, 회사의 변화에 대해 생각해보았다. 10년 전 처음 입사했을 때, 정장 차림에 넥타이가 필수였고 매일 근무 시작 전 ‘국민체조’를 하던 시절을 떠올리니, 그제야 굉장히 많은 부분이 변했다는 것을 느낄 수 있었다. 선배들이 조금씩 노력한 이 ‘변화’라는 것이 매우 느린 탓에 늘 똑같아 보인 것이었고, 사소한 변화가 누적되어 큰 변화가 된다는 것을 생각하자 고민이 줄고 마음이 정리되는 것을 느꼈다."오랜 시간 한 방향으로 나아가기 위한 노력이 뒷받침될 때,변하지 않을 것 같은 조직문화는 분명 전진할 수 있을 것이다."변화는 매우 느리기에, 조직문화 담당자에겐 본인이 하는 일이 옳다고 믿고 추진할 수 있는 신념이 필요하다. 일의 성패와 영향력은 누구도 예측할 수 없기에, 조금씩이라도 긍정적으로 변화 중임을 믿어야 한다. 관련해서 이러한 일들이 옳은 결과에 가까워지도록 돕는 몇 가지 방법을 생각해본다.첫째로 전문성 확보를 위한 끊임없는 학습이다. 오랜 기간 실제 업무에서 많은 경험을 누적해 왔다면, 이론적 토대가 뒷받침됐을 때 더욱 높은 가치를 창출할 수 있다. 수십 년 전부터 조직문화에 대해 많은 고민을 해온 석학들의 사유思惟와 연구 결과를 살펴보고 활용하면 조직에 가장 적합한 솔루션을 제안할 수 있을 것이다. 둘째로 경제 및 사회환경 변화에 많은 관심을 가져야 한다. COVID-19, 세대 간 이해, AI, 인구 절벽 등의 이슈들이 내부 문화에 끼칠 영향을 읽고 발전적 대처방안을 준비해야 한다. 따라서 경제 및 HR 관련 아티클, 서적, 각종 컨퍼런스, ATD 리뷰 등 여러 경로를 통해 꾸준히 학습하고 본인 조직의 상황에 연결하여 생각하는 준비가 되어있어야 할 것이다. 셋째로 네트워킹이 필요할 것이다. 내부 네트워킹이 잘 되어 있다면, 구성원들의 변화에 대해 반감을 경감시킬 수 있고, 더욱 솔직하고 다양한 의견을 청취할 수 있게 해 줄 것이다. 외부 네트워킹은 우리 조직의 상황을 조금 더 객관적으로 파악할 수 있게 해줄 것이고, 타사 담당자들이 가진 경험과 사례들은 매우 중요한 자원이 될 것이다. 마지막으로 꾸준함을 꼽고 싶다. 기민한 변화가 살아남는 길이라고는 하지만, 조직문화는 인간의 행동을 변화시키는 정도의 내재화가 필요하여 쉽게 바뀌지 않는다. 따라서 지치더라도 빠르게 회복하며 유유히 나아가는 능력이 있으면 좋겠다.어릴 적 본 세계의 미스터리에 관한 책에서, 미국 애리조나의 ‘죽음의 계곡’에선 300kg가 넘는 바위들이 스스로 사막을 항해하고 있다는 내용이 있었다. 거짓말이라고 생각했지만, 최근 연구를 통해 자연적 현상임이 밝혀졌다. 겨울에 바닥이 얼었을 때는, 작은 바람의 힘만으로도 돌이 조금씩 움직인다는 것이다. 조직문화도 이처럼 오랜 시간 한 방향으로 나아가기 위한 노력이 뒷받침될 때, 분명 전진할 수 있을 것이다. 그러니 필자 또한 삼양그룹 조직문화 담당자로서 99를 100으로 만드는 데 필요한 ‘일’을 더 하는 노력을 꾸준히 진행해보려 한다.▶ 박해일 삼양홀딩스 HRD팀 차장
-
[현대오토에버 인재성장문화팀] 성숙하고 행복한 조직을 컨설팅하다
현대오토에버모빌리티 소프트웨어 솔루션 프로바이더로서 차량 내외부의 디지털 혁신을 주도하고 있다. In-Vehicle 영역에서는 차량 소프트웨어 플랫폼, 내비게이션 소프트웨어, 정밀지도 등의 제품을 개발하고, 차량 소프트웨어 완성도를 높이는 품질 검증 서비스도 제공한다. 더불어 기업의 IT 시스템을 구축/관리/운영하는 Enterprise IT 서비스와 클라우드 역량을 활용한 IT 서비스, 제조 혁신을 위한 스마트 팩토리 솔루션 등으로 고객사의 성공적인 DX도 지원하고 있다.인간은 사회적 동물이며 조직은 하나의 사회와 같다. 그 속에서 인격적으로 성숙한 사람은 말과 행동을 성찰하며 자신과 조직이 더 나은 오늘과 내일을 맞이할 올바른 방향을 찾아낸다. 그런 측면에서 ‘성장’을 키워드로 조직에 행복을 전파하고 있는 현대오토에버 인재성장문화팀의 행보는 주목할만하다. 인재성장문화팀은 구성원의 니즈를 관통하면서도 접근성 좋은 학습 로드맵을 제공하며 자기주도적인 성장문화 구축에 공을 들이고 있다. 또한, 인재성장문화팀은 HRD의 역할에 관해 끊임없이 고민하고, 치열하게 논의하며 현대오토에버의 ‘성장 컨설턴트’라는 목표에 다가가고 있다.---현대오토에버 인재성장문화팀은 신설됐을 당시 ‘교육문화팀’이라는 이름으로 활동했었다. 이후 지금의 ‘인재성장문화팀’으로 팀명을 바꿨다. 교육뿐 아니라 임직원의 종합적인 성장 관점에서 HRD 업무를 수행하고자 했기 때문이다.현대오토에버는 지난 2021년 합병법인으로 새롭게 도약했다. 굵직하게는 ‘차량 소프트웨어 기술’, ‘디지털 기반 제조 산업 패러다임 전환’, ‘비즈니스 데이터 분석’을 중심으로 미래 모빌리티 생태계를 만들어 가고 있다. 그에 맞춰 인재성장문화팀은 전사 차원의 성장을 추구하는 조직문화를 디자인하고 있다. 특히 구성원이 학습의 중요성과 필요성을 일상적으로 체감하며 성장을 갈망하도록 자극하는 활동이 무엇인지 고민하고 논의한다. 올해는 ‘모든 구성원이 기회를 얻으며 주도적인 성장을 추구하는 것’을 목표로 잡았다. 따라서 각기 다른 교육환경, 교육에 대한 니즈와 인식, 성장 배경, 역량 수준, 역량·경력개발 지향점 등을 종합적으로 고려하여 가장 적합한 성장활동을 제공하고 있다.인재성장문화팀의 활동은 Hyundai AutoEver의 약자인 ‘H.A.E’, 세 개의 그룹으로 운영되고 있다. H(Harmony)그룹은 ‘온보딩 및 리더십’ 프로그램과 조직문화 활동이 중심이며, A(Achievement)그룹에서는 ‘직무교육 및 직원성장’에 집중하고 있고, E(Expertise)그룹은 미래 먹거리 발굴 및 조직 내 HR 과제해결을 위한 프로젝트에 투입되고 있다.먼저 H그룹의 온보딩은 장기적 프로세스에 의해 진행된다. 입사 후 마인드셋 정립 및 몰입 강화를 위한 입문교육에 참여한 후 구체적인 계획에 기반한 S-OJT(Structured-On the Job Training)를 받는다. 이를 통해 교육의 현업적용도는 물론 구성원의 조직과 업무 전반에 대한 이해도와 적응력을 높이고 있으며, 성공적인 조직별 직무 및 업무교육으로 이어진다. ‘22년 말부터는 새로운 프로그램이 도입됐다. 현대오토에버가 합병법인으로 새롭게 출발했을 당시는 코로나19 팬데믹 시기였던 관계로 대면 만남과 교류가 부족할 수밖에 없었다. 이에 인재성장문화팀은 ‘동기UP 프로그램’을 개발하여 현업 생활을 하던 동기들이 다시 모여 팀빌딩 및 조직 활성화를 경험하게 하고 있다. 그뿐 아니라 리더십 시스템을 바탕으로 교육, 워크숍, 코칭을 진행하며 조직 변화에서 각 리더들이 핵심 역할을 하기 위한 기반을 마련하고 있다.A그룹의 핵심은 기술 로드맵 기반 직무 아카데미다. 보안, 클라우드 등의 핵심기술과 DT 관련 빅데이터 교육, 개발자에 특화된 교육 포함 6개 분야가 있다. 이외에도 성장Lab(CoP), 자기주도학습 지원(자격증, 콘텐츠 교육, 도서 학습 등) 등 직무역량 강화를 위한 성장 활동을 제공한다. 이어서 인재성장문화팀은 ‘월간 일잘러’라는 프로그램을 만들었다. 암묵적으로 일하는 방법을 공유하던 현실 탈피가 목적이었다. 현재 ‘월간 일잘러’는 챗GPT 활용에서부터 시간관리, 심리건강, 업무자동화 등의 콘텐츠를 월별로 제공하며 일하는 방법의 A to Z를 체계적으로 학습하도록 지원하고 있다.E그룹은 사내강사 제도인 ‘Hi-SAM’을 운영한다. 자동차 IT업계 특성에 맞춰 내부의 지식, 기술, 사례를 잘 파악하고 있는 사내강사의 역할에 주목했다. 강의력과 현장 이해도를 모두 갖춘 사내강사는 더 효과적인 인사이트를 선사할 수 있다. 여기에 더해 성장 포인트와 같은 성장 동기 강화 프로그램과 콘텐츠 크리에이터인 ‘Hi-Tok’ 프로그램도 진행하며 신선하고 혁신적인 아이디어가 공유되는 장을 만들고 있다."현대오토에버 인재성장문화팀은 구성원의 니즈를 아우르고,접근성 높은 학습 로드맵 제공을 위해 열과 성을 기울이고 있다.아울러 HRD의 역할에 관한 끊임없는 고민과 논의로성장을 통해 행복한 일터를 만드는 컨설턴트 역할을 강화하고 있다."작금의 경영환경에서는 자기주도적 역량개발이 필수인 만큼 인재성장문화팀은 구성원의 학습을 향한 의지를 고취하기 위해 최선을 다하고 있다. 관련해서 인재성장문화팀은 ‘성장 컨설턴트’ 역할을 강조한다. 김영환 팀장은 “개별적, 맞춤형, 자율적, 주도적이라는 키워드가 HRD에서 중요해지고 있다는 현실을 체감하고 있습니다.”라고 털어놨다. 동시에 그는 “모든 것을 구성원의 기호에 맡긴다면 혼선이 생길 수 있는 만큼 자기주도성을 높이면서도 조직의 목표와 성장활동을 매끄럽게 연계하는 컨설턴트 역할을 성공적으로 해내고자 합니다.”라고 말했다. 이는 전략적 HRD 구현과 일맥상통한다. 그런가 하면 안슬기 책임은 “합병 이후 새로운 제도를 수립하고 시스템을 구축하는 과정에서 조직별 성장퍼실리테이터를 중심으로 구성원의 다채로운 피드백을 받았으며, 이를 최대한 반영하고자 했습니다. 이로써 조직과 개인의 성장에 맞는 전략을 수립하고 직원들의 만족과 성장의지를 두루 확인할 수 있었습니다.”라고 전했다. HRD는 조직에서 동료들을 지원하며 역량을 한 차원 발전시키는 역할을 한다. 그렇기에 따뜻하고 긍정적인 피드백은 큰 힘이 되며 보람을 느끼게 한다. 이외에도 인재성장문화팀은 직원들의 직무, 경영환경 및 기술 트렌드, HRD 이슈 등을 분석하며 짜임새 있는 역량개발 로드맵을 제공하고자 최선을 다하고 있었다.인재성장문화팀은 HRD를 ‘조직과 구성원에게 필요한 역량을 선제적으로 파악해서 그것을 개발하기 위한 전략을 제시하는 것’으로 해석한다. 성장 컨설턴트에 집중하는 것도 같은 이유에서다. 궁극적으로는 현대오토에버 구성원 모두가 함께 성장하고, 그 과정에서 보람을 느끼는 행복한 일터를 만들고자 한다.인재성장문화팀의 행보에는 팀명에서도 알 수 있듯 HRD의 핵심 개념인 ‘인재’, ‘성장’, ‘문화’가 고루 녹아있었다. 또한, 인문학적 차원에서 구성원의 인격적 성숙을 도모하는 모습은 울림이 컸다. 인격적으로 성숙한 사람은 말과 행동을 성찰하며 성장, 나아가 행복을 실현할 방향을 찾아내기 때문이다.
-
[포스코이앤씨] '사내 학습동아리(CoP)'
포스코이앤씨올해 3월 포스코이앤씨(舊포스코건설)로 사명을 변경했다. 이앤씨는 ‘에코 앤 챌린지(Eco & Challenge)’의 줄임말로 기존 건설업이 지닌 업業의 한계에 도전하며 ‘친환경 미래사회 건설’이라는 인류와 지구 생태계의 가치를 실현하고자 한다. 슬로건은 ‘Going Green for next generation’이며 이차전지소재 EPC, 저탄소 철강, 신재생 에너지, 친환경 미래 주거 및 교통 등으로 분야를 확장하며 미래를 위한 역량을 결집하고 있다.빈번한 경영환경 변화는 기업에 애자일한 혁신과 성장을 요구하고 있다. 그 가운데 포스코이앤씨는 ‘사람’이 새로운 경영환경에 대응할 핵심이라는 인식을 바탕으로 구성원의 자발적 학습을 촉진하고자 사내 학습동아리 ‘CoP(Community of Practice)’를 구성했다. ‘CoP’ 참여자들은 관심사와 업무를 연계한 주제들을 자율성과 신뢰에 기반해서 학습하고, 학습한 경험들을 서로 공유하면서 포스코이앤씨가 학습하는 조직문화를 정착시키는 데 기여하고 있다.---포스코이앤씨는 올해 ‘조직/구성원 간 크로스 커뮤니케이션 강화’를 주요 사내 조직문화 과제로 삼았다. 그에 맞춰 유관 부서들끼리의 ‘크로스 타운홀 미팅’을 진행하고, 오피스빌런 사례를 전사에 공유하며 일하는 방식을 개선하고 있다. 더불어 신사업 추진에 맞춘 리스킬링과 업스킬링에도 집중하고 있다. 그룹사 인력교류, 분야별 전문교육 콘텐츠 개발 등이 대표적이다. 특히 변화와 혁신의 주체는 구성원임을 인식하며 사내 학습동아리 ‘CoP(Community of Practice)’를 운영 중이다. CoP는 작년부터 시작했는데 기존 17개 팀, 100여 명에서 현재 77개 팀, 540여 명으로 확장되며 자기주도적 학습문화 형성에 공헌하고 있다.CoP 운영을 담당하는 김현수 노무후생그룹 과장은 구성원이 평소에 관심 있어 하는 분야를 업무에 적용해보면서 일의 재미를 느끼도록 하고 싶었다고 전했다. 가령 학습동아리에서 코딩을 학습한 뒤 회계업무 자동처리 시스템 개발에 접목하는 것이다. 학습할 주제는 연초 사내 공지에 공개된 학습활동 분야에서 선택할 수 있고, 개인 자격증 취득과 취미생활을 제외하고 제한 없이 신청할 수 있다. 이외에는 최소 5인 이상의 팀으로 구성해야 하는 조건이 있다. 협업과 소통의 힘을 체감하도록 하기 위해서다.올해 CoP는 ‘핵심전문인재 기술전수’, ‘최신 IT기술 업무적용’, ‘업무고도화’, ‘신사업분야 인재육성’ 분야로 이뤄지고 있다. 먼저 ‘핵심전문인재 기술전수’에서는 Chief Master, Master, Expert로 구분된 70여명의 포스코이앤씨 핵심전문인재를 대상으로 사내 전문가들이 축적한 업무수행 노하우 및 핵심기술을 전수하는 멘토링이 진행됐다. 이를 통해 포스코이앤씨의 주요 기술력을 전수하고 강점을 지속적으로 발전시켜 나가고자 했다. 다음으로 ‘최신 IT기술 업무적용’에서는 업무의 스마트화가 목적이다. 파이썬 코딩을 통한 RPA 시스템 개발, Chat GPT를 활용한 사무업무의 효율 극대화, BIM(Building Information Modeling), 자율주행 드론, 건설 자동화 로봇 등 Smart Construction 기술 연구로 업무능력 향상 및 안전, 품질 등을 확보하는데 집중했다. ‘업무고도화’에서는 수행하는 업무에 관련된 기술 연구, 노하우 축적, 개선점 발굴 활동을 진행했다. 특히 그간 수행하던 기술 분야에서 나아가 기획/지원과 같은 분야까지 다양한 주제들로 활동을 구성하여 보다 효율적, 생산적으로 일하는 방식을 고민했다는 점이 특징이다. 마지막으로 ‘신사업분야 인재육성’에서는 회사의 미래 사업을 발굴하고 있다. 이차전지, 저탄소 철강 등 소재 분야 플랜트는 물론 수소, 원자력, 해상풍력, 제로에너지 빌딩 등 신사업 기술의 동향과 사례를 연구한다. 해당 분야에는 회사의 슬로건인 ‘친환경 미래건설의 선도주자’로서의 성장에 원동력으로 작용하길 바라는 소망이 담겨있다.CoP는 약 7개월 동안 자기주도적 학습활동을 하고, 활동이 마무리되는 시점에는 페스티벌 형식의 성과발표회를 통해 각자의 성과를 공유한다. 지난 7월 포스코이앤씨 사내 메타버스에서 학습과제를 공유하는 워크숍이 진행됐다. 각 CoP가 3월부터 6월까지 진행한 학습활동의 중간 결과를 디지털 게시물로 공유했고, 익명게시판을 만들어 의견을 남길 수 있도록 했다. 이렇게 공유된 지식교류는 총 465건이었으며, 퀴즈와 미니게임, 게릴라 이벤트가 있었고 한성희 포스코이앤씨 사장도 참여하며 사내에 열정적인 학습분위기가 조성됐다.각계에서 교육의 중심이 학습자로 이동하고 있다. 교육의 성패는 학습자에 달린 것이 사실이다. 그렇기에 학습자들이 자발적으로 학습하도록 하는 것이 중요하고, 이런 요인이 잘 발휘된다면 사내 학습문화, 자발적 성장을 위한 노력, 지식교류 및 소통 활성화 등에서 큰 효과가 발생한다. 이런 맥락에서 김현수 과장은 CoP 활동에서 ‘주도성’을 강조했으며 다음과 같이 운영 상에서 유의했던 부분을 설명했다.“CoP의 원칙은 ‘자율성 보장’입니다. 그동안 회사가 주도해서 직원들의 참여를 독려해 Top-Down으로 과제를 배정하고, 수행하도록 하고, 보고받았던 방식은 지속성이 낮다는 것을 경험했기 때문입니다. 그래서 활동에의 참여, 인원 구성, 학습주제 및 목표 선정, 학습방법 선택, 상호 지식교류 등을 모두 구성원에게 맡기고 있습니다. 또한, 모든 팀이 학습활동을 성공적으로 수행하길 바라지만, 설령 ‘실패’하더라도 결코 패널티를 부여하거나 질책하지 않습니다. 실패도 소중한 경험입니다. 우리는 자발적 도전을 높이 평가하며, 부족한 부분은 보완해서 한층 더 성장하길 회사 차원에서 응원하고, 또 지원하고 있습니다.”그밖에도 포스코이앤씨는 사내 교육플랫폼인 ’러닝 플랫폼’, 사내 전문인재와 팀을 이뤄 수익성 개선/신기술·신상품 개발/신사업 개척 등에 도전하는 ‘A(Agile) Team’, 5분 내외 영상으로 조직과 개인의 경험/노하우를 공유하는 콘텐츠인 ‘PENC Wisdom’, 사내 벤처 ‘포벤처스’ 프로그램 등을 운영하며 조직 역량개발에 박차를 가하고 있다.
-
[KB국민은행] 학습경험플랫폼 'KB스타런'
KB국민은행은 올해 그간 구축한 다양한 연수 프로그램 및 학습콘텐츠와 HRD 역량을 한데 모아 학습경험플랫폼 ‘KB스타런’을 런칭했다. ‘KB스타런’은 KB국민은행이 ‘2023 인적자원개발종합대상’을 거머쥔 원동력이기도 하다. 이곳에서 KB국민은행 구성원들은 맞춤형 콘텐츠를 선택해서 역량개발에 전념하고, 학습여정을 체계적으로 관리할 뿐만 아니라, 직접 학습콘텐츠도 제작해서 공유하고 있다. 이러한 Practice에는 독창적이고 선도적인 학습생태계 조성을 위한 노력과 성과가 담겨 있다.KB국민은행은 ‘고객에게 신뢰받는 No.1 금융플랫폼 기업’을 지향한다. 핵심 키워드는 ‘플랫폼’이다. 이런 맥락에서 KB국민은행 인재개발부는 올해부터 전면 플랫폼 조직으로 전환해 연수제도, 직무연수, 리더십연수, 연수원 운영, 기업문화를 담당하는 ‘기획·운영팀’과 연수플랫폼 개발과 자기주도학습을 담당하는 ‘플랫폼팀’으로 역할이 개편됐다.---공영환 인재개발부 부장은 “IT개발자와 연수담당자로 구성된 플랫폼팀 직원들은 연수기획 및 운영, 플랫폼 개발이 모두 가능한 양손잡이 인재로 성장하기 위해 IT자격증 취득, 대내외 연수참여 등 다양한 노력을 기울이고 있습니다.”라고 말했다. 이렇게 IT개발자와 HRD 기획자가 한 공간에 어우러져 일하는 방식은 KB국민은행 조직 전반에 빠르게 확산하고 있다.KB국민은행은 올해 HRD 디지털 전환을 추진하는 과정에서 연수 시스템 재구축 및 확장에 맞춰 클라우드 기반 학습경험플랫폼인 ‘KB스타런’을 구축했다. ‘KB스타런’은 크게 보면 ‘연수관리’, ‘자기주도학습 통합플랫폼(SSL)’, ‘마이크로러닝 플랫폼(HRD클라우드)’으로 구성되어 있다.먼저 연수관리 기능이다. 명칭에서 알수 있듯이 연수에 참여하기 위한 기본적인 데이터가 축적되고 제공되는 공간이라고 할 수 있다. 현재 운영되고 있는 연수 프로그램 중 본인의 역량수준에 맞는 다양한 연수과정을 선택하여 학습할 수 있고, 라이브 특강과 같은 온라인 프로그램도 해당 사이트에서 바로 참여할 수 있어 편의성이 높다.다음이 SSL(쓸)이다. SSL은 ‘Self & Social Learning’의 약자로 ‘학습방식과 콘텐츠는 스스로(Self) 선택하고, 학습과정과 결과는 함께(Social) 공유한다.’라는 모토로 2년째 운영되고 있다. SSL의 프로그램은 과정별 다양한 학습방식과 콘텐츠를 스스로 선택하여 깊이 있는 학습을 진행하고 이후 학습노트를 작성해 소셜미디어의 형식으로 참여직원 전체와 공유하는 소셜러닝의 방식을 채택하고 있다. SSL은 KB국민은행의 독창적인 자기주도학습 프로그램으로 구성되어 있는데, 세부적으로 ‘셀프러닝’, ‘그룹러닝’, ‘지식e러닝’, ‘HRD클라우드러닝’, ‘북러닝’이 있다. 학습방식에 따라 혼자 학습하여 결과물을 공유하는 ‘셀프러닝’과 스터디그룹을 결성하여 학습을 진행하는 ‘그룹러닝’이 메인 프로그램이다. 여기에 콘텐츠의 형태에 따라 최신 텍스트 콘텐츠를 학습하고 진단평가를 보는 ‘지식e러닝’과 마이크로러닝 동영상을 학습한 후 학습내용을 정리하는 ‘HRD클라우드 러닝’으로 나뉜다. 이러한 SSL의 플랫폼과 학습방식에 대해 김귀석 플랫폼팀 팀장은 “SSL은 KB스타런에 학습경험플랫폼이라는 명칭이 붙게 된 배경.”이라고 말하며 “KB국민은행의 자기주도학습 프로그램을 모두 쓸어모아 즐겁게 소통하며 학습하는 신개념 소셜러닝 플랫폼입니다.”라고 재차 강조했다.다음으로 HRD클라우드는 온라인 학습으로 가장 친숙한 동영상 스트리밍 플랫폼이다. 주로 은행 내 다양한 전문가들이 업무와 관련된 영상을 등재하는데, 현장직원이 직접 영상을 편집해서 올릴 수 있으며, 학습자의 직무와 학습이력에 따라 적합한 동영상이 정교하게 큐레이션 된다. 더불어 부서마다 HRD클라우드 콘텐츠 담당자가 있어 보다 수준 높은 콘텐츠가 순환하도록 관리되고 있는 것도 특징이다.KB국민은행 인재개발부가 밝힌 KB스타런의 가장 큰 차별점은 학습플랫폼에서 진행되는 학습여정에 끊임없이 보상, 그리고 피드백이 주어진다는 것이다. 100개가 넘는 러닝저니형 배지와 쉼 없이 이어지는 학습이벤트, 그리고 관리자의 진솔한 피드백은 학습자가 즐겁게 플랫폼을 활용하여 학습습관(루틴)을 형성하는 데 긍정적인 역할을 하기 때문이다.한편 학습플랫폼 구축을 통해 인재개발부는 그간 반복적인 교육 운영에 많은 에너지를 할애했던 과거와 달리 구성원의 니즈를 파악해서 맞춤형 역량개발 전략과 계획을 기획하는, HRD 본연의 업무에 집중할 수 있었다는 긍정적인 변화도 짚어줬다. 플랫폼팀은 “앞으로 플랫폼에 방대한 학습데이터가 축적될 것이 예상되는 만큼 AI 기술을 접목해서 개인의 역량 수준과 단계에 맞춘 고도화된 큐레이션 제공을 중점 과제로 삼아 추진하고 있습니다.”라고 말하며 ‘초개인화 학습자 관리와 HRD 업무 효율화’라는 목표를 공유했다.의미 있는 성취는 또 다른 성취를 위한 동기부여로 이어진다. 이때 만족감과 지속적인 성장감을 느낀다면 학습은 하나의 습관으로 자리할 수 있다. 그런 측면에서 온라인 학습환경을 만들어 학습여정을 관리하는 시스템을 구축한 ‘KB스타런’은 HRD 디지털 전환에서도 고무적인 사례였다. 테크놀로지와 HRD 역량이 결합한 사내 자기주도학습 생태계 조성과 HRD 데이터의 적확한 활용이 계속해서 강조되고 있는 만큼 해당 과제를 해낸 KB국민은행 인재개발부는 앞으로 인사이트 넘치는 Practice들을 보여줄 것으로 기대된다.
-
[김효석 국립환경인재개발원 원장] 지속가능한 환경 HRD 구현
기후위기는 인류 전체의 생존과 직결되는 글로벌 화두다. 그래서 울림이 큰 문구가 국립환경인재개발원 본관 출입구에 걸려있는 ‘지속가능한 미래를 실현할 환경인재 양성’이다. 지구촌 곳곳의 환경문제는 사람의 잘못된 생각과 행동으로 인해 발생할 때가 많고, 유비무환有備無患의 자세가 없으면 많은 사람이 피해를 보는 대규모 재난이 된다. 그런 만큼 김효석 원장은 탄소중립, 언택트, 국제연수, 차세대 환경인재, 전문성, 창의성 등을 담은 전략과 계획을 세웠고, ‘결국 사람’임을 명심하며 환경교육의 품질과 가치를 높이고 있다.민간기업에서 27년 동안 환경과 안전을 베이스로 경험, 역량, 성과 축적교육운영과장으로 합류 한 이후 작년 2월 국립환경인재개발원장 취임인재개발원 구성원의 환경적 문해력과 환경분야 전문성 향상---변천사를 중심으로 국립환경인재개발원 소개 부탁드린다.과거에는 국립환경과학원에서 연구기능의 일부로 있었다. 그렇지만 교육의 전문성, 다양성, 실효성을 더욱 높이고자 2006년 2월 국립환경인재개발원이 설립됐고 계속해서 조직과 교육 규모가 확대됐다. 현재 2개 과(교육기획과, 교육운영과)에서 53명이 일하고 있으며, 인재개발원 설립 초기에는 약 1만 명을 교육했지만 2021년 이후 기준으로 연평균 약 8만 명을 교육하고 있다. 그 과정에서 괄목할 성과도 여럿 거뒀다. 역할 및 기능의 경우 성과를 중심으로 말씀드리겠다. 먼저 국제협력 분야에서는 한중일 공동환경교육훈련(총 20회)과 국제환경정책연수과정(총 19회) 운영 및 6개국 MOU 체결이 있었다. 다음으로 전문인력양성 분야에서는 중등 환경교사 임용시험 출제/채점 실시, 환경측정분석사 검정시험 실시, 온실가스 검증심사원 양성교육 개설, 석면해체작업감리원 교육전문기관 지정을 꼽을 수 있다. 이외에도 2003년에 사이버 환경시스템을 구축했고, 2006년에 법정교육 기관을 일원화했으며, 2016년에 제34회 공공HRD 콘테스트 국가공무원 인재개발원장상을 수상했다.원장님의 배경 그리고 근황은 어떻게 되시는가.대학교에서는 환경을 공부했고, 안전교육을 담당하는 공군장교로 군복무를 마쳤다. 이후 기업에 들어가 약 27년 동안 환경과 안전을 베이스로 일했다. HR 측면에선 환경 관련 직무교육을 설계했고, 인력운영(환경, 안전, 에너지)을 맡았다. 그리고 소속된 그룹 연수원에 EHS아카데미 과정을 만들어서 임원, 팀장, 직원급을 대상으로 전략, 환경, 안전 분야 전문교육을 매년 2회-3회씩 10년 이상 운영했다. 국립환경인재개발원에는 3년 전 교육운영과장으로 합류했고, 작년 2월 원장으로 취임했다. 과거에는 국립환경인재개발원의 교육 대상자이자 이곳에서 교육받은 사람들에게 일을 시키는 입장이었다면 지금은 환경분야 공무원들과 민간인들을 교육시키고 있다. 업의 영역이 확대된 동시에 세부 역할이 반대로 바뀌었다고 보면 된다. 취임 이후 직원들에게는 환경적 문해력(Environmental Literacy)을 강조했다.모든 사안과 업무를 ‘환경’이라는 렌즈로 분석하고 이해해서 혜안을 얻어야 하기 때문이다. 그리고 환경분야 전문성 향상을 주문했다. 환경분야 연구직들은 통계를 유의미하게 가시화고자 ‘R’이라는 통계프로그램을 쓰는데 해당 교육을 기초과정, 응용과정, 심화과정으로 나눠서 인재개발원 직원들도 듣도록 했다. 정리하면 전문교육의 내실을 다지고 있으며, 직무교육에는 창의성을 더하고 있고, 환경교육은 내용을 더욱 구체화하고 있다.올해 전략과 계획은 무엇인가.첫째, 기후위기 대응을 위한 탄소중립교육 강화, 시공간 제약 없는 교육으로의 변화 가속이다. 탄소중립 관련 정책을 이해하고, 실무에 적용하는 교육을 운영 중이며 한국형 녹색분류체계를 이해하고 적용하는 과정을 신설했다. 시공간 제약 없는 교육은 마이크로러닝 콘텐츠와 모바일 교육 서비스 운영이 골자다. 둘째, 녹색산업 해외 수출 확대 정책을 뒷받침하는 국제연수 활성화다. 상반기에는 ‘제19차 국제환경정책연수’와 ‘제31차 국제환경전문기술교육’을 운영했는데 8개국에서 18명이 강의, 워크숍, 주요 환경시설 견학 등으로 구성된 연수 프로그램에 참여했다. 하반기에는 ‘안전한 물 공급, 위생 및 수자원관리 역량강화’ 과정과 ‘제32차 국제환경기술전문교육’ 과정이 예정되어 있다. 셋째, 환경을 전공하는 대학생들 대상 측정분석 실습 전문교육과 진로탐색 기회 제공이다. 2010년부터 운영하고 있는 ‘대학생 환경측정분석 과정’의 규모를 확대했고, 작년에 최초로 개설한 ‘환경전공 대학생 진로탐색 과정’ 참여자를 2배로 늘렸다. 진로탐색 과정의 경우 다양한 직업군을 경험할 수 있고, 해당 기관 임직원들과 교류할 수 있기에 좋은 평가를 받고 있다. 넷째, 환경측정분석, 온실가스검증, 석면관리 등의 제도 운영을 통한 전문인력 양성이다. 2020년에 도입된 환경측정분석사 의무고용제도 운영을 위해 필기·실기시험을 통한 자격 검정 절차의 수준을 높였다. 온실가스 배출량, 감축량 검증 전문인력은 2011년부터 공통, 전기전자, 화학 등 8개 분야로 세분화해서 체계적으로 양성 중이다. 그리고 2012년부터 석면해체 작업 현장의 안전성과 전문성 확보를 위해 석면해체작업감리원을 양성하고 있다. 다섯째, 환경정책발전 선도와 원활한 운영을 뒷받침할, 고품질 교육개발을 위한 내부직원 역량 강화다. 환경과 HRD 관련 교육, 포럼, 전시회 등에 직원들이 적극 참여해서 최신 트렌드, 콘텐츠, 주요 이슈 등을 파악하도록 하고 있으며, 점심시간에 전문가들의 강의를 듣고 토론하는 브라운백 세미나를 분기별로 개최하고 있다.온라인 중심 일과 학습 패러다임 변화를 어떻게 진단하시는가.비대면 원격교육에 대한 수요는 줄지 않을 것으로 예상한다. 교육생들은 물론 강사들의 시간이 크게 절감되기 때문이다. 연수원에서 교육한다고 했을 때 이곳으로 이동하는 데 많은 시간을 할애해야 하는 것이 현실이지 않은가. 그렇지만 단순히 지식을 전달하는 것 이상의, 실습과 토론을 통해 남다른 인사이트를 얻는 교육은 오프라인을 대체하기 어렵다고 본다. 그리고 편의성이 높아진 만큼 교육생들은 교육 커리큘럼과 세부 콘텐츠의 경쟁력과 실효성, 강사들의 소통력과 전달력을 더욱 예리하게 평가하고 있다. 따라서 HRD 담당자들은 교육생들이 어떤 직무를 수행하고 있고, 향후 역량·경력개발 니즈는 어떻게 되는지 정확하게 읽어내서 꼭 필요한 내용을 교육해줘야 한다. 그리고 전문성과 사명감이 남다른 강사를 찾아내서 섭외하고 그들이 강의를 성공적으로 해내게끔 지원해야 한다. 즉 해왔던 일들의 수준을 훨씬 높여야 한다. 우리 국립환경인재개발원 역시 전문적인 기술부처라는 특성상 끊임없이 구성원 전문성 향상을 위한 전략, 계획, 방법 등을 연구하고 있다.HRD 담당자들에 대한 제언과 당부의 말씀 부탁드린다.한국 직업사전을 보면 2020년 기준 직업이 약 16,891개가 있다. 1969년에는 약 3,260개였다고 한다. 5배 이상 많아진 것이다. 관련해서 과거를 돌아보면 50년 이상 TV시장을 장악했던 브라운관TV는 이제 과거의 유물이다. 당시 시장의 변화를 내다보고 평면TV를 만들었던 삼성과 LG는 계속해서 발전했지만 새로운 시대로의 적응이 늦었던 일본 업체들은 경쟁력을 상실했다. 공장 내부를 봐도 과거의 기술자들 중 새로운 환경에 제때 적응하고 전환하지 못했던 이들은 안타깝게도 일자리를 잃어버렸다. 직업, 일자리, 기술은 계속해서 바뀐다. 그러니 HRD 담당자들은 변화와 혁신에는 한계가 없다는 본질을 인지하며 상상 너머를 상상할 수 있어야 한다. 마지막으로 저는 강의할 때 문제해결의 근본이자 치트키는 기술개발이라고 강조한다. 기술개발의 동력이 바로 역량개발이다. 따라서 HRD 담당자들이 자부심과 사명감을 갖고 자신들의 역할에 최선을 다해주길 당부드린다.
-
[LG유플러스 인재개발팀] 링커스(Linkers)
교육의 효과성 향상에 큰 영향을 미치는 것은 학습자의 학습을 향한 의지와 실제적인 노력이다. 교육 플랫폼, 콘텐츠, 커리큘럼이나 강의를 펼치는 강사가 아무리 훌륭해도 학습자들의 태도가 올바르지 못하면 ‘교육을 위한 교육’에 그치게 된다. 이렇게 교육의 중심이 학습자로 옮겨가면서 HRD에선 자기주도학습이 꾸준히 강조되고 있다. 이러한 흐름과 관련해서 LG유플러스 인재개발팀은 일터에 자발적으로 학습하는 문화가 조성되도록 다양한 노력을 기울이고 있다. 그중 주목할 만한 사례가 바로 임직원들이 자발성과 배움을 중심으로 커뮤니티를 구성해서 함께 학습하도록 하는 ‘링커스’다.LG유플러스 인재개발팀은 ‘고객가치를 중심으로 일하는 환경 조성’이라는 회사의 방향성에 맞춰 ‘리더십 개발’, ‘리더십 파이프라인 강화’, ‘자기주도적 경력개발’을 골자로 업무를 수행하고 있다. 그 가운데 인재개발팀은 고객가치 중심으로 일하는 학습문화 조성의 일환으로 비슷한 분야를 학습하고자 하는 사람들이 직급, 나이, 직무의 경계 없이 자율적으로 커뮤니티를 구성해서 함께 학습하는 Practice ‘링커스’를 운영하고 있다.---링커스(Linkers)는 ‘연결을 만들어내는 사람들(YOU LINK US)’을 뜻한다. 인재개발팀은 “서로 연결되었을 때 더 깊은 인사이트가 나온다는 의미를 담은 오픈 커뮤니티입니다.”라고 덧붙였다. 링커스는 그동안 인재개발팀이 자기주도적 학습문화 구축을 위해 여러 시도를 거듭하는 과정에서 자연스럽게 기획됐다. 목표는 LG유플러스 구성원이 경계 없이 모여 함께 학습하며 동반 성장하는 문화 조성의 촉매 역할을 하는 것이다. 인재개발팀은 미래에 조직의 리더가 될 핵심인재를 대상으로 먼저 테스트를 했고, 지난 7월부터 본격적으로 프로그램을 런칭했다. 링커스 1기는 오는 9월까지 2달 동안 운영될 예정이다.링커스에는 총 115명이 참여했으며 이들은 21개 팀을 만들어서 다양한 주제를 학습하고 있다. ‘애널리틱스 도구를 활용해 고객경험 혁신에 필요한 인사이트 얻기’, ‘프로덕트 매니저 레벨업 라운지’, ‘스피치 스킬 UP’, ‘챗GPT 활용 업무 자동화 생산성 UP’ 등이 주요 주제다. 아울러 링커스는 ‘전문가 리딩 커뮤니티’와 ‘함께 만드는 커뮤니티’라는 두 가지 방식으로 운영된다. 먼저 전문가 리딩 커뮤니티는 학습 주제를 제안한 직원이 직접 커뮤니티를 이끈다. 직접 학습 커리큘럼을 설계하고 주제에 관해 가르치는 교수자 역할을 하는 것이다. 다음으로 함께 만드는 커뮤니티는 말 그대로 특정 교수자 없이 함께 공부하는 것이다. 데이터나 DX 관련 자격증을 예로 들면 함께 시험을 신청하고 학습 목표와 계획을 세우고, 주제를 업무에 활용할 방안에 관해서도 의견을 나눈다. 이외에 세부 시간, 장소, 회차, 인원, 구체적인 학습 방식은 자율적으로 계획할 수 있다."기업교육의 효과성 향상에 큰 영향을 미치는 요인은학습자의 의지와 실제적인 노력, 학습을 지원하는각종 제도, 플랫폼, 콘텐츠, 그리고 HRD 담당자의 지원이다.이러한 것들이 잘 맞물려 개발된 Practice가 바로 ‘링커스’다."인재개발팀은 구성원에게 링커스 주제를 제안하게 하고, 제안된 주제를 중심으로 멤버를 모집했다. 링커스 주제는 고객가치 중심으로 일하는 역량을 향상하기 위해 다른 구성원들과 함께 학습하고 싶은 내용이면 무엇이든 제안이 가능하다. 링커스 멤버가 구성된 후에는 구성원들이 자율적으로 커뮤니티를 운영한다. 링커스 멤버들에게는 커뮤니티를 원활하게 운영할 수 있도록 모임을 위한 비용이 지원되고, 진행 방법과 Tip 등이 담긴 가이드와 학습에 도움이 되는 굿즈가 제공된다. 특히 ‘전문가’로 참여한 이들은 강의 커리큘럼과 같은 결과물을 검토해서 사내강사 혹은 사내코치 pool에 추가함으로써 강의에 대한 전문성을 인정해주는 동시에 본인들의 역량에 대한 자부심도 고취시키고자 한다. 또한 이들은 강의 및 퍼실리테이션 역량을 향상하기 위해 필요한 교육을 지원받을 수 있다. 추가로 인재개발팀은 사례에 기반해서 다음과 같은 시사점을 공유했다.“서비스를 기획하는 ‘프로덕트 매니저로서의 성장을 위한 커뮤니티’의 경우 LG유플러스 내부의 다른 부문에서 일하지만 직무가 같은 사람들이 모여 네트워킹합니다. 해당 커뮤니티 참가자들은 직무가 같지만 평소에 만날 일이 없는 동료와 만나 각자의 역할에 관해 이야기하면서 배우는 부분이 크다는 피드백을 전했습니다. 그리고 ‘스피치 스킬 UP’ 과정에선 사원 직급이 전문가 멤버인데 이 수업에 팀장급이 학습자로 참여합니다. 이러한 모습은 링커스 기획 취지와 부합해서 인상적이었습니다.”그런가 하면 LG유플러스에는 자기주도적 학습문화를 구축하고자 구성원의 학습시간을 보장하는 ‘학습 데이’라는 제도가 있다. 연 100시간, 월 최대 16시간의 학습시간을 근태로 인정하는 제도인데 스스로 학습을 계획하고 그 계획에 따라 자율적으로 학습하도록 지원한다. 이러한 제도의 힘을 받아 링커스 멤버들은 퇴근 이후, 업무시간, 점심시간 등을 폭넓게 활용하며 충실히 학습에 임할 수 있었다. 또한, LG유플러스는 코로나19 팬데믹 시기에 온라인 학습플랫폼을 구축해서 다양한 학습용 콘텐츠를 시공간의 제약 없이 수강할 수 있도록 했다. 인재개발팀은 “우리의 개입과 지원이 없더라도 링커스가 LG유플러스의 여러 제도/시스템과 연계해서 고객에게 가치를 선사하기 위한 역량을 주도적으로 습득하는 문화 조성의 촉매가 되길 희망합니다.”라고 말했다. 또한, 인재개발팀은 “그간의 고민과 노력이 상호학습, 사내 협업, 학습 중심 네트워킹 활성화에 긍정적으로 작용한 것 같아 기쁩니다.”라는 마음도 전했다. 이외에도 LG유플러스는 팀장들이 책을 통해 유의미한 이슈를 선정해서 토론하는 ‘리더살롱’과 CEO와 임직원이 조직문화 이슈에 관해 토론하는 ‘와글와글’이라는 Practice를 통해 자기주도적 네트워킹 학습이 활발하게 이뤄지도록 하고 있다.자기주도적 학습이 구현되려면 제도, 프로그램, 환경, HRD 담당자의 노력을 연계해서 조금씩 구성원의 마인드셋을 전환해야 한다. 하루아침에 이뤄지는 현안이 아니기 때문이다. 그런 만큼 꾸준히 다양한 시도를 거듭한 과거를 바탕으로 목표에 다가가고 있는 LG유플러스 인재개발팀의 행보는 울림이 컸다.
-
[곤경 탈출 게임] 사회적응을 위한 기술 학습
‘곤경 탈출 게임’의 목적은 다섯 가지다. 첫째, 다양한 상황에서 필요한 여러 사회적응 기술을 알아본다. 둘째, 참가자가 자신에게 필요한 기술을 인식할 기회를 제공한다. 셋째, 사회적응 기술을 실습할 수 있는 안전한 환경을 조성한다. 넷째, 모의 상황을 연출해서 사회적응 기술을 학습한다. 다섯째, 조직에서 발생하는 갈등에 대한 이해도를 높이고 그에 대처하는 능력도 기른다. 게임 진행에 필요한 인원에 제한은 없고, 약 20분-1시간이 소요되며, 참가자 수보다 많은 상황카드를 준비해야 한다. 진행절차는 다음과 같다.가. 준비된 상황카드(하단의 그림)를 참가자들의 중앙에 놓는다.나. 한 사람씩 차례대로 카드를 하나씩 집어서 거기에 적힌 내용을 큰 소리로 읽은 다음 그 상황에서 어떻게 행동할 것인지 말하게 한다. 카드 내용에 대해 답하고 싶지 않은 사람은 ‘통과’라고 말하고 다음 카드를 집는다. 참가자가 거부한 카드는 사용하지 않는 카드파일에 넣어 두도록 한다.다. 첫 번째 참가자의 발표가 끝나면 다른 사람들은 자신들의 의견을 말할 수도 있고, 계속해서 토론이 이어질 수도 있다. 진행자는 참가자들에게 해답은 여러 개일 수도 있다는 점을 상기시켜 주고 관련된 사회적응 기술을 알아낼 수 있도록 유도한다. 라. 모든 참가자가 한 번 이상씩 발표할 때까지 계속한다.상황카드의 예 ※ 참고사항가. 카드의 내용에 대한 첫 대답들을 녹음해두면 토론할 때 도움이 된다.나. 카드의 내용은 달라질 수 있다. 게임의 효과성을 높이려면 참가자들과 관련된 곤란한 상황을 선택하는 것이 중요하다. 그러니 게임을 시작하기 전에 백지카드를 나눠주고 곤란했던 상황들을 적어서 제출하게 한다. 그리고 제출된 카드들 중에서 적절한 것을 선택한 다음 섞어서 바로 위의 ‘가’와 같은 방법으로 사용할 수도 있다.
-
[Business Game] 시뮬레이션 기반 경영리더 육성
숫자를 계산해서 경영에 필요한 값을 얻는 ‘계수적 경영감각’과 의사결정을 체험하는 경영관리 Simulation을 ‘Business Game’ 또는 ‘Management Game’이라고 표현한다.Simulation의 뜻은 ‘모방하다’이며 교육훈련기법에 적용하면 ‘모의연습’이 될 것이다. 실제와 매우 흡사한 상황을 마련한 다음, 그 상황에서 판단하고, 의사결정하고, 조직을 운영하는 능력을 향상시키는 것이다.이러한 교육훈련기법의 원류는 바로 ‘전쟁 Game’이다. 전쟁과 같이 ‘지느냐 이기느냐’를 두고 피비린내 나도록 격렬하게 싸우고, 과대한 피해와 희생을 강요하는 것은 없다. 역사를 통해서도 정확하게 확인할 수 있는 부분이다. 이토록 섬뜩한 전쟁에서 승리하기 위한 방법을 모의적으로 연습해보면서 불행한 대가를 치르지 않고 학습해서 승리하도록 하는 기법이 다름 아닌 전쟁 Game이다.‘Business Game’은 지난 1956년 미국경영관리협회(AMA)가 최초로 개발한 것으로서 다음 해인 1957년경부터 실제로 교육훈련 코스의 일부분으로써 사용되기 시작했다. AMA의 Business Game은 Computer를 사용한 Simulation이지만 같은 시기에 Andriger와 Green 두 사람이 완성한 탁상계산기(Calculator)로 전개하는 Business Game도 개발됐다.Business Game의 실제적 전개는 다음과 같다. 먼저 교육생들을 5명-6명씩 3개-4개 Group으로 나눈다. 그리고 각 Group을 경쟁적인 관계에 놓인 하나의 회사로 간주한다. 이후 Group Member들은 각각의 회사에서 중요한 역할을 담당하는 경영간부들이 된다. 경영간부인 Group Member에게는 소속된 회사의 상황이 재무제표(BS, L/P)는 물론 여러 보고서를 통해서 주어진다.모의적으로 만들어진 회사 내에서는 생산계획, 판매계획, 영업계획, 연구조사계획, 종업원 고용계획 등을 정밀하게 세워야 한다. 이때 소요되는 시간(30분-1시간)을 6개월이나 1년으로 가정할 수 있으며, 그 기간 내의 의사결정은 미리 책정된 System(어떤 경우에는 난수표라든가 주사위를 던져서 결정할 때도 있다)에 의거해서 처리된다. 당기(시간) 결과는 대차대조표나 손익계산서 등의 재무제표나 여러 보고서로 수치화되고, 그 결과물을 바탕으로 Feedback을 위한 토의와 대화를 갖게 된다. 여기에서 Group Member들은 자신들이 고민을 거듭한 끝에 내린 여러 의사결정에 대한 분석, 반성과 평가를 하게 된다. 토의와 대화에선 외부의 관찰자에 의한 집단토의나 개인들의 활동에 대한 평가, Member 상호 간의 태도에 대한 평가를 시행할 때도 있다. 이러한 Group 단위의 실습은 수기(실제로는 몇 시간) 또는 10수기(며칠 동안)에 걸쳐 되풀이되고, Group 단위 회사의 손익 형태로 상세하게 도출되는 만큼 Member들은 치열한 경쟁을 하게 된다."Business Game은 실제와 가까운 모의 경영상황을 만들고그 속에서 교육생들이 생산, 영업, R&D, 판매, 고용 등에서생각하고 판단해서 결정을 내리고, 결과물을 리뷰하며종합적 Management Skill을 습득하도록 하는 교육기법이다."Business Game의 효과성‘Business Game’을 통해서는 결과적으로 의사결정을 잘해서 큰 이익을 창출한 회사도 나타나고, 의사결정이 올바르지 못해서 치명적인 손해를 입었거나 적자를 낸 회사, 심지어는 도산하게 되는 회사도 나타난다. 이런 결과를 바탕으로 ‘Business Game’의 효과성을 정리해보면 다음과 같다. 첫째, 의사결정을 잘못하게 되면 어떤 결과가 초래되는지 체험할 수 있다. 둘째, 의사결정은 계획적이어야 하며 Timing(적시성)도 매우 중요하다는 것을 깨닫게 된다. 셋째, 조직에서는 각 부문이 균형과 조화를 이루도록 하면서 활동해야 하며, 특정 부문의 독선과 독무대는 결코 용납되지 않는다는 것을 배우게 된다. 물론 상황에 따라 유연성이 필요하다는 것도 학습할 수 있다. 넷째, 재무제표를 정확하게 읽는 방법이나 계수관리에 관한 기본적인 지식을 습득할 수 있다.‘Business Game’의 특징은 종합적인 Management Skills를 모의적으로 체험하며 배울 수 있다는 데 있다. 이것은 다른 교육훈련기법을 가지고는 도저히 같은 효과를 낼 수 없다는 측면에서 확실한 강점이 있다. 그러나 ‘종합’이라는 그럴듯한 명목 아래 ‘애매성’이 강한 게임에 그칠 수 있다는 약점을 꼭 인지하고 있어야 한다. 이는 교육이 아닌 놀이에 그칠 위험성이 대단히 크다는 의미이기도 하다. 더구나 회사 자체적으로 ‘Business Game’을 개발해서 실시하기란 대단히 곤란하다. 민감한 정보가 담겨있을 수도 있기 때문이다. 또한, 회사 외부의 비즈니스 컨설팅 회사에서 개발한 게임들은 아무래도 범용성이 커서 자사의 상황이나 니즈에 동떨어진 것일 때가 많다. 따라서 ‘Business Game’은 그것만을 단독으로 사용하지 말고 교육 커리큘럼에 담긴 프로그램들 중 1개로써 종합적 경영관리능력을 위한 교육의 일환으로 실시하는 것이 가장 바람직한 방법일 것이다.
-
[송유리 파트너] 하반기 성장과 도약을 위한 배움을 얻다
여름의 뜨거운 햇살과 함께 찾아오는 7월은 상반기 업무 성과나 개인적 결심의 진척 사항을 돌아보면서, ‘하반기에 어떻게 더 성장할 수 있을까’라는 고민도 함께하는 달이다.『월간HRD』 7월호는 인본주의에 기반한 업계 구루의 HRD에 대한 본질적 논의부터, 요즘 HRD 이슈를 각 사에 맞게 풀어낸 담당자들의 이야기까지, 현재와 미래의 HRD에 대한 다양한 스펙트럼의 담론이 담겨있었다. 덕분에 하반기를 맞이하는 HRD 담당자로서의 고민의 깊이도 한층 더 깊어질 수 있었다.미래 기업에 필요한 인재와 HRD를 논의했던 행사인 ‘HRD KOREA 2023’을 다룬 「Special Report」에서는 챗GPT가 촉발한 AI 물결에 대응한 인재의 조건에서부터, 사람 고유의 경쟁력을 강화하기 위한 HRD 방향성에 대한 각 사의 사례가 소개됐다. 특히, “기업과 사람의 가장 으뜸가는 습관은 학습이다.”라는 문국현 뉴패러다임인스티튜트 대표의 제언은 급격한 환경 변화와 다변화된 구성원의 요구 속에서 올바른 방향을 찾아야 하는 HRD 담당자가 궁극적으로 추구해야 할 가치는 무엇인지 일깨워줬다. 또한, 각 기업의 HRD 로드맵을 공유하는 다섯 개의 Track을 정리한 지면을 통해서는 기업과 구성원의 성장 전략에 대한 인사이트를 얻을 수 있었다. 급변하는 경영환경에 대응하고 구성원의 마음을 사로잡기 위해 각 기업에서 도출한 주요 전략을 살펴보면서 나와 우리 회사가 가고 있는 방향성을 점검해볼 수 있었고, ‘미처 생각지 못한 측면에서 고민해 보고 솔루션을 도출할 수 있겠구나’라는 배움을 얻었다. 특히, 조직 내외부에 산재한 수많은 이슈 중 파급력이 큰 우선순위를 선택하고 기업의 자원을 집중한다는 관점에서 타사의 전략을 바라보면서, 우리 조직에서는 어떤 요인을 변화시킬 때 가장 긍정적인 효과를 불러일으킬 수 있을지 성찰해 보는 재미도 있었다.업에 대한 경험과 통찰이 가득한 『월간HRD』에서 빼놓을 수 없는 코너인 「PRACTICES」에서는 타사의 HRD 실천 사례와 인사이트를 속속들이 살펴볼 수 있다. 이번 매거진에도 의미 있는 사례가 소개되어 생각을 확장하는 기회가 됐다. HRD 담당자로서 사내에서 생성되는 HR 데이터를 여러 제약으로 인해 활용하지 못하는 것에 대해 항상 아쉬움이 있었다. 그런 측면에서 LS People Lab의 데이터 기반 조직 변화관리 사례는 인상 깊었다. 장기적으로 HRD 담당자는 조직이 맞이하는 다양한 상황에 대한 가설을 세우고 그것을 데이터로 증명해서 설득해야 한다는 생각을 해왔는데, 그룹 차원에서 방대한 양의 HR 데이터를 분석하며 의미를 도출하고, 이를 인사 혁신의 근거로 삼는 LS People Lab의 시도가 고무적이었다. 머지않은 미래에 더욱 많은 HRD 조직에서 데이터를 근거로 경영진에게 변화를 제안하며, 사업의 전략적 파트너로서 역할하는 좋은 사례가 많이 만들어지길 희망한다.그리고 글로벌휴먼스의 Store CXM 사례를 통해서도 미래 HRD의 긍정적인 모습을 엿볼 수 있었다. 데이터를 통해 교육의 효과를 증명하고 구성원 역량향상 활동에 힘을 싣기 위해 교육과 함께 심층적인 성과분석 패키지를 구성해낸 사례였다. HRD 프로그램의 필요성을 객관적으로 증명해 내며 비즈니스 파트너로서의 역할을 입증하는 좋은 사례라고 생각한다. 더불어 ‘기업과 사람의 가장 으뜸가는 습관인 학습’을 통해 조직의 성장을 이끄는 HRD의 중요한 역할을 부각시켰다는 점에서 큰 의미가 있었다.그런가 하면 ‘한국기업 HRD 지표 조사’ 결과를 공유하는 발표에서 조대연 고려대학교 교수는 ‘HRD가 조직에 미치는 가장 큰 영향력은 문제를 파악하고 해결하며 조직을 개선하는 것’이라고 말했다. 일선에서 조직이 직면한 문제를 개선하기 위해 치열하게 고민하고 시도하는 HRD 담당자들이 바로 우리나라 기업의 경쟁력을 한층 끌어올리는 분들이라 생각한다. 그리고 그러한 시도를 공유해 주는 『월간HRD』 덕분에 HRD 담당자들의 값진 결실을 간접적으로 경험하고 배울 수 있어 감사하다.상반기 동안의 성공과 실패를 돌아보며 개선을 위한 교훈을 찾던 중 『월간HRD』 7월호를 통해 학계 전문가들과 HRD 담당자들의 귀중한 경험과 인사이트를 가져갈 수 있었다. 이를 바탕으로 하반기에는 더 크게 도약하고 성장해보고 싶다. 『월간HRD』 구독자들께서도 매거진을 통해 함께 도전하며 더 크게 성장하는 하반기를 만들어 가시길 바란다.▶ 송유리 SSG닷컴 인재개발팀 파트너
-
[임현 팀장] HRD 부서의 인재육성 전략과 과제
얼마 전 누군가로부터 ‘많은 직원이 퇴사하고 결원 보충도 제때 이뤄지지 않는 상황에서 인재육성팀은 할 일이 별로 없을 것 같다’라는 농담 반 진담 반의 말을 들었다. 기가 차는 말이었지만, 완전히 틀린 말도 아니었다. 이럴 때일수록 HRD 부서가 기존의 체계를 고수하거나, 인재육성 전략의 변화를 도모하지 않는다면 실제로 존재마저도 매우 위태로울 수 있다.인재육성은 기업의 경쟁력 확보와 지속적인 성장을 위한 핵심으로 인식되고 있다. 특히, 현재의 ‘대퇴사 시대’에서는 기업들이 직원들의 성장과 개발에 더욱 높은 관심을 기울여야 한다. 관련해서 이 글에서는 HRD의 중요성을 기반으로 대퇴사 시대에 필요한 인재육성 전략을 살펴보고자 한다.먼저, 대퇴사 시대에서 HRD를 주목해야 하는 이유는 경쟁 환경 변화에 따른 인재 유지와 발전의 필요성이다. 기업들은 산업 구조 변화와 급변하는 시장 동향에 대응해서 새로운 비즈니스 모델과 전략을 개발해야 한다. 이때 직원들은 새로운 역량과 기술을 습득하고 발전해야 하는데, 여기에서 HRD가 필수적인 역할을 수행한다. HRD는 교육, 개발, 코칭 등을 통해 조직 내에 지속적인 학습 문화를 조성하고, 직원들의 성장을 지원하는 역할을 맡기 때문이다.다음으로, HRD 중심 변화 도모를 위한 사례와 키워드를 알아보자.첫째로 ‘맞춤형 학습’이 있다. 대퇴사 시대에서는 직원들의 다양한 역량과 관심 분야를 고려한 맞춤형 학습이 필요하다. 개별 직원의 역량개발 방향을 파악하고, 그에 맞는 교육과정을 제공함으로써 직원들의 보다 빠르고 효과적인 성장을 기대할 수 있다.둘째로 ‘디지털 기술 활용’이다. 디지털 기술의 발전과 혁신은 기업들에게 큰 영향을 미치고 있다. 그러니 HRD 부서는 직원들이 디지털 역량을 강화할 수 있는 교육과정을 마련해야 하며, 디지털 도구와 플랫폼을 적극적으로 활용해서 학습이 이뤄지는 환경을 개선해야 한다. 예를 들어, 온라인 학습플랫폼을 도입하여 직원들에게 언제 어디서든 접근 가능한 교육 자료와 학습 컨텐츠를 제공할 수 있다. 또한, 디지털 시뮬레이션과 가상현실 기술을 활용한 교육 프로그램을 도입해서 실제와 유사한 업무 상황 속 실효적 역량개발을 지원할 수 있다.셋째로 ‘코칭과 멘토링’이다. 대퇴사 시대에서는 지식과 경험의 공유가 더욱 중요해졌다. HRD 담당자들은 경험이 풍부한 고위급 직원들이나 전문가들을 멘토로 선정하여 직원들에게 지속적인 가이드와 조언을 제공할 수 있다. 또한, 내부 코칭 프로그램을 개발해서 직원들이 서로 지식과 노하우를 공유하며 함께 성장하는 기회도 제공할 수 있다.마지막으로, 앞으로 HRD 부서의 과제를 살펴보자. 대퇴사 시대에서 HRD 부서는 기업의 성장과 변화에 발맞춰 유연하고 혁신적인 전략을 수립해야 한다. 이를 위해 첫째, 다양한 학습 경로를 제공하여 직원들이 자기주도적으로 학습할 수 있는 환경을 조성해야 한다. 둘째, 데이터 기반 평가와 분석을 통해 직원들의 역량과 성장 상태를 정량적으로 파악함으로써 개인 맞춤형 역량개발 계획을 수립해야 한다. 셋째, 외부에 있는 전문가들과의 협업을 통해 최신 동향과 기술을 반영한 교육 프로그램을 개발하고 도입해야 한다.결론적으로 대퇴사 시대에서는 HRD의 중요성이 더욱 부각되고 있다. 직원들의 성장과 개발은 기업의 경쟁력과 지속적인 성장에 결정적인 역할을 한다. HRD 부서의 경우 맞춤형 학습, 디지털 기술 활용, 코칭과 멘토링 등 다양한 전략과 사례를 통해 직원들의 성장을 도모할 수 있다. 또한, HRD 부서는 유연하고 혁신적인 전략 수립, 다양한 학습 경로 제공, 데이터 기반 평가와 분석, 외부 전문가와의 협업을 통해 직원들의 성장과 발전을 지원함으로써 기업의 경쟁력을 강화할 수 있다.▶ 임현 태광산업 인재육성팀 팀장
-
[롯데백화점 인재육성팀] 새로움, 즐거움, 성장이 담긴 HRD 모델 구축
롯데그룹은 ‘사랑과 신뢰를 받는 제품과 서비스를 제공하여 인류의 풍요로운 삶에 기여한다’는 미션과 ‘Lifetime Value Creator’라는 비전을 공유한다. 또한, 롯데백화점은 ‘PREMIUM LIFESTYLE CURATOR’라는 비전을 갖고 고객에게 새롭고, 즐거운 최고의 쇼핑 경험을 제공하는 브랜드를 지향한다. 그에 맞춰 롯데백화점 인재육성팀은 직원의 성장과 회사의 성장이 연계되는 선순환 모델 구축을 위한 노력을 기울이고 있으며, ‘리더십 강화’, ‘직무 전문가 육성’, ‘소통하는 조직문화 확산’, ‘신규입사자 조직적응 지원’을 골자로 체계성과 지속성 있는 HRD 활동을 수행하고 있다.작년 1월 롯데백화점 인재육성팀은 기존의 HR 기획팀 교육파트에서 ‘팀’으로 새롭게 구성되며 세 가지 임무를 받았다. 첫째, 코로나19 팬데믹으로 인한 비대면 근무로 다소 침체된 조직문화를 활성화하는 ‘소통’이다. 둘째, 각 팀이 팀장을 중심으로 똘똘 뭉쳐 성과를 창출하기 위한 리더십 강화다. 셋째, 전문성 기반 ‘일하는 방식 개선’이다. 호락호락하지 않은 과제였던 만큼 인재육성팀은 다양한 시도를 거듭했고 시간이 흘러 2023년이 됐다.---올해 인재육성팀은 직원의 성장과 회사의 성장이 연계되는 선순환 모델 구축을 목표로 잡았고, 작년의 3개 키워드를 4개로 발전시켰다. 첫째, 리더십 강화 및 핵심인재 육성이다. 임원급 리더들의 alignment의 견고함을 강화하고 차기 리더 후보자를 양성하는 것이다. 둘째, 직무 전문가 육성이다. 직원들이 자신만의 커리어 패스를 실현하도록 양질의 교육을 제공하는 것이다. 셋째, 소통하며 함께 성장하는 조직문화 확산이다. 조직, 직급, 직무가 다른 직원들이 모여 교류 하고 소통하며 긍정적인 영향력을 주고받음으로써 함께 성장하도록 돕는다. 넷째, 신규입사자 온보딩 및 조직적응 지원이다. 세부적으로 신입사원 입문교육, 주니어 레벨업 교육, 경력직 소프트랜딩 프로그램 등이 있다. 키워드에 맞춰 인재육성팀의 Practice를 살펴보면 매우 다채로운데 팀의 역할 및 기능과의 연계성이 높고, 시의성도 강하다.먼저 리더십과 핵심인재와 관련해선 매월 CEO 및 임원급이 오프라인으로 모여 경영, 인문, 조직문화, 리더십 등을 주제로 특강을 듣고 소통하는 ‘TOP TEAM 인사이트 포럼’이 있다. 그리고 팀장급대상의 ‘롯데백화점 리더십 프로그램’이 있다. 리더십 진단 결과 리뷰, 롯데백화점의 사례에 기반한 성과관리, 코칭과 피드백 등으로 구성되며 인재육성팀은 교육 내재화에도 많은 신경을 쓰고 있다. ‘S.D.C(Store Director Candidates) 육성과정’의 경우 점포 운영에 필요한 스킬, 셀프 브랜딩(스타일링, 와인, 비즈니스 매너 등), 리더십, 전략적 업무수행능력 등을 교육함으로써 향후 영업점을 성공적으로 운영할 ‘예비점장’을 육성한다.직무 전문성 측면에선 ‘사부 아카데미’가 있는데 뛰어난 사부(사내강사)들이 많은 직원을 학습자로 삼아 강의를 펼친다. 사례로 와인&리쿼팀 소속 소믈리에가 진행하는 품종별 레드와인 이론 & 테이스팅 클래스, 향수 치프바이어의 향에 대한 다양한 지식과 브랜드 스토리 강의, MBTI 자격증을 보유한 인재육성팀 대리가 진행하는 MBTI 조직문화 워크샵, 고객 접점 근무자(상담실, MVG 라운지 매니저)를 위한 마인드 케어 클래스, 문화센터의 실장을 위한 차별화된 콘텐츠 기획 및 운영 노하우 공유 클래스 등이 있다.사회적 키워드이기도 한 소통 차원에선 ‘스투키 살롱’이 있다. 디자인, 디지털, 유통, 트렌드 등을 다루며 각 부문과 부서에서 조사·연구해서 제작한 자료도 전사에 공유하는 ‘채널’이다. 매월 혹은 격월로 시기에 맞는 테마와 이슈를 선정해서 외부 전문강사들의 강의를 듣는 ‘인사이트 특강’도 빼놓을 수 없다.신입사원들을 대상으로는 입문교육, 3개월 차의 부서장과 선배사원의 멘토링, 6개월 차의 본사 선배와의 인사이트 멘토링(시장조사, 커리어 상담), 1년 차 대상 워크샵(선배와의 대화, CEO와의 스탠딩 파티, 인사이트 투어), 2년차-3년 차 주니어들을 위한 레벨업 교육(커리어 코칭, 협상력, 네트워킹 등) 등이 있다. 여기에서 ‘인사이트 투어’는 결코 빠질 수 없는 프로그램이다. 사회와 문화 트렌드와 고객들의 취향 변화에 민감해야 하는 백화점 직원으로서의 소양을 갖추기 위한 시장조사가 목적인 까닭이다. 이렇게 인재육성팀은 회사의 미래를 이끌 인재를 위해 시기별로 촘촘하게 설계된 Practice를 운영하고 있다.이외에도 인재육성팀은 정년퇴임을 앞둔 직원(만 55세-60세)들 중 희망자들을 대상으로 재취업지원교육을 제공한다. 주제는 경력탐색, 재무적 준비, 가족관계 개선, 여가&건강관리 설계 등으로 다양하다. 올해는 만 50세-55세 직원을 대상으로도 워크샵을 시행하며 과거보다 훨씬 길어진 삶을 미리미리 지혜롭게 준비할 수 있도록 돕고 있다.어느덧 8월을 맞이한 가운데 인재육성팀은 TOP TEAM 인사이트 포럼을 월 1회로 정례화했고, 300여 팀장들 대상의 리더십 교육도 업그레이드하여 진행했으며, IDP(자기주도적역량개발) 체계도 수립했다. 하반기부터는 IDP 체계에 맞춰 다채로운 콘텐츠를 큐레이션하고, 백화점 고유의 신규 교육도 기획·진행하고자 한다. 또한, 향후에는 회사보다 개인의 성장을 중시하는 사회상을 반영하여 IDP에 코칭을 더해서 개인과 조직 모두의 잠재력을 끌어올리고자 한다. 마지막으로 인재육성팀은 다음과 같이 HRD TEAM의 고충과 보람을 공유하며 인터뷰를 마쳤다.“배경지식이 부족하거나 경험해보지 못한 분야의 교육을 기획할 때 방향 설정, 강사 선정과 섭외, 커리큘럼 구성과 진행 등에서 어려움을 겪을 때가 많습니다. HRD 활동의 수치적 검증이 어렵다는 점도 여전한 고민거리입니다. 그러나 새로운 것을 계속해서 배우며 발전할 수 있다는 점은 아주 매력적이며, 신입사원 소프트랜딩 프로그램 강화를 통해 대퇴사 시대에도 퇴직률을 낮출 때나, 리더십 프로그램이나 각종 교육을 진행한 이후 학습자들의 ‘만족감을 느꼈고, 실제 도움이 됐다’라는 피드백은 HRD 담당자로서 자부심을 느끼게 합니다. 따라서 사명감과 감사함을 견지하는 가운데 HR 데이터 측면에서 전문성을 높이는 노력을 기울일 것이며 교육을 기획하고, 운영하고, 관리하고, 평가하고, 리뷰하는 프로세스 수준도 발전시키고자 합니다. 모쪼록 롯데백화점 인재육성팀의 사례가 많은 HRD 관계자에게 도움이 되길 바랍니다.”
-
[CJ ENM 커머스부문] Strength-ON
‘브랜드와 함께 성장하고, 고객의 가치 있는 Lifestyle을 디자인하는 ONLYONE 쇼핑플랫폼’. TV와 모바일의 경계가 희미해진 미디어 환경에서도 매력적인 콘텐츠와 브랜드 경험을 창출해서 세계를 더 흥미롭게 만들겠다는 CJ ENM 커머스부문의 비전이다. 회사의 방향에 맞춰 인사담당은 ‘강점’ 기반 ‘전사 조직강화(Strength-ON) 프로그램’을 실시했고 그 결과물을 통찰하고 있다. 강점이야말로 강한 실행력, 높은 긍정성, 원활한 소통과 협업의 핵심임을 실감했기 때문이다.CJ ENM 커머스부문은 1995년 대한민국 최초 TV홈쇼핑을 시작으로 올해까지 28년 동안 콘텐츠 사업자 역할을 수행해왔다. 2021년 5월 10일에는 TV홈쇼핑 ‘CJ오쇼핑’과 온라인 종합몰 ‘CJmall’을 모바일 중심으로 통합한 원플랫폼이자 새로운 브랜드 ‘CJ온스타일’을 론칭했다. 성과는 업계 최초 패션 ‘1兆 클럽’ 입성으로 나타났다. 구체적으로는 매력적인 TRENDY 상품 포트폴리오 구축, 새로운 재미와 볼거리를 제공하는 콘텐츠 커머스 제작, 모바일과 TV를 LIVE로 넘나들며 기획한 프로그램 등에서 역량을 입증했다. ---그렇지만 미디어 환경은 끊임없이 변화하고 있다. 따라서 CJ ENM 커머스부문은 강한 실행 중심 이기는 조직문화 구축, 시너지를 통한 업무 성과 제고 및 긍정적 조직문화 확산의 필요성을 통찰했다. 이것은 인사담당이 올해 1월부터 6월까지 전 구성원 대상으로 운영한 ‘조직강화(Strength-ON) 프로그램’의 배경과 목적이다. 김현진 팀장과 박준모 부장은 “과거부터 일부 교육과정에 강점을 활용했었고, 작년 8월부터 10월까지 e커머스사업부 대상 강점 워크샵을 시행하면서 ‘강점’은 임직원의 공감대를 불러일으키는 툴이라는 생각을 하고 있었습니다.”라고 덧붙였다.프로그램 프로세스는 미국의 여론조사기관 갤럽(Gallup)이 개발한 ‘강점진단’에 온라인으로 접속해서 약 40분 동안 177개 객관식 질문에 답하는 것이 시작이다. 검사를 완료하면 전 구성원은 34개 강점 중 자신의 강점을 확인할 수 있다. 인사담당은 작년부터 올해까지 전 임직원(약 1,000명)의 강점진단을 실시했다. 시간순으로는 1월-2월에 열린 경영리더 및 담당급 대상 강점 워크샵, 3월과 4월의 전사 강점진단 및 조직별 디브리핑, 4월과 6월에 걸친 팀장 강점코칭(1:1) 및 팀 강점 워크샵으로 진행되었다. 각 워크샵과 디브리핑에선 갤럽에서 공식 인증한 ‘강점코칭 고급과정’을 운영하는 코칭경영원에서 교육을 받은 박준모 부장이 ‘강점진단이 무엇인지’, ‘34가지 강점의 특징은 각각 어떤지’, ‘도출된 강점리포트는 어떻게 해석해야 하는지’, ‘워크샵은 어떻게 진행해야 하는지’ 등을 강의해 구성원의 이해도를 높였다. 특히 박 부장은 팀장들 대상 1:1 코칭을 통해 팀장들이 먼저 자신의 강점, 좋아하는 강점, 몰랐는데 새롭게 알게 된 강점 등을 구성원에게 말하고, 강점을 중심으로 협업할 때 팀 구성원들은 서로에게 어떤 도움을 줄 수 있는지 생각해보는 시간을 많이 가지며 워크샵을 진행하길 권했다. 그리고 인사담당은 전 구성원에게 강점 캘린더와 개인별 강점 가이드북을 만들어서 제공하며 프로그램의 실효성을 높였다. 프로그램 이후 만족도 조사에서 임직원들의 약 89%가 긍정을 표한 비결이다.프로그램을 통해 도출된 CJ ENM 커머스부문 전 구성원의 강점 현황을 보면 ‘책임’, ‘최상화’, ‘공감’, ‘긍정’, ‘개별화’가 많았다. 한 문장으로 요약하면 본인들의 업무에 최선을 다하며 긍정적 마인드를 바탕으로 서로를 배려하고 있었다. 추가로 직무별 인상적인 강점으로 MD는 타인과의 경쟁에서 이기고 목표를 완수하기 위해 몰입하는 ‘승부’와 ‘집중’ 강점이 강했고, PD는 기존과 다른 새로운 시도를 해보며 우수한 소통 스킬을 발휘하는 ‘발성’과 ‘커뮤니케이션’ 강점이 강했다. 아울러 경영지원 Staff는 현실적으로 사안을 검토하고 업무의 효율성을 높일 수 있는 규칙을 수립하는 ‘분석’과 ‘공정성’ 강점이 눈에 띄었다. 이어서 프로그램에 대한 임직원들의 주요 반응을 정리하면 다음과 같다.먼저 좋았던 부분이다. 리더들은 강점을 바탕으로 구성원들의 업무를 관리해주는 동시에 각 구성원이 필요로 하는 코칭을 제공해줄 수 있었고, 긍정적 팀 분위기 형성 및 소통의 실마리 찾기가 가능했다. 그리고 리더들은 조직별 디브리핑에선 담당 및 다른 팀장의 강점을 함께 이해할 수 있었고, 인사담당에서 제공한 팀별 강점 보고서와 상세한 설명이 팀 매니징에 큰 도움을 줬다고 말했다. 구성원의 경우 약점보다 강점에 집중하자는 방향성에 쉽게 공감했으며, 팀장을 포함해 함께 일하는 동료들을 더 깊게 이해할 수 있었고, 개별 맞춤형 가이드북과 인사담당에서 만들어준 팀원 개개인의 강점에 대한 설명이 의미가 있었으며, MBTI와 비교했을 때 업무 및 소통에서 활용할 수 있는 부분이 많아 유익했다는 목소리를 전해줬다. 다음으로 아쉬워했던 부분을 보면 협업이 잦은 유관 부서의 강점도 알면 더욱 큰 도움이 됐을 것이라는 의견이 있었다. 나아가 임직원들은 단발성에 그치지 않고 계속해서 강점을 활용한 교육과정이나 행사 등을 통해 리마인드할 필요가 있으며, 협업할 일이 많은 유관부서와의 공동 워크샵 및 원활한 소통을 목적으로 다른 부서 동료들의 강점을 확인할 방법이 있으면 좋겠다는 제언도 건넸다.인사담당은 현재 IT부서와의 협업을 통해 동료들의 강점을 검색할 수 있는 시스템을 개발하고 있고, 신규입사자 대상 강점진단도 준비하고 있다. 또한, 전사 조직개편 시 강점 데이터가 편견 형성이 아닌 긍정적 커뮤니케이션을 위한 툴로써 기능하도록 하기 위한 방안을 고민하고 있는 중이다.세상에 똑같은 사람은 없다. 이는 모든 사람에겐 고유의 강점이 존재하고, 누구나 맞춤형 역량개발을 통해 조직에서 성과를 낼 수 있음을 의미한다. 그런 만큼 CJ ENM 커머스부문 인사담당이 앞으로도 강점을 올바로, 꾸준히 HRD 활동에 녹여내며 많은 기업에 개인개발과 조직개발 관련 인사이트를 선사해주길 응원하는 바다.
-
[김미혜 고운세상코스메틱 실장] 성장에의 자발성 고취 & 살뜰한 지원
고운세상코스메틱피부과 전문의 안건영 박사가 2000년 설립한 코스메슈티컬 기업으로 화장품과 의약품의 장점을 결합하여 많은 사람의 피부 건강에 공헌하고 있다. 2003년에 브랜드 ‘닥터지(Dr.G)’를 런칭했고, 현재 스위스 최대 유통기업 미그로스(Migros) 그룹의 일원이 됐다. ‘누구나 피부를 건강하게’라는 비전을 국내외를 넘나들며 실현하고 있다.“자발성 높은 조직문화를 기반으로 구성원이‘1인 기업가’로서 자신만의 독보적인 역량을 발휘하며 성장하도록 지원하고 있습니다.”김미혜 고운세상코스메틱 성장지원실 실장은 채용, 역량개발, 기업홍보, 평가와 HR 제도 등 자사의 HR 전반을 챙기고 있다. 특히 자사의 HRD 방향성이 ‘1인 기업가’로서의 역량개발로 변화하면서 구성원의 자발적인 학습 의지 고취와 개인 맞춤형 학습에 신경을 기울이고 있다. 이러한 현안을 공유하는 동시에 김미혜 실장은 HR 경력을 개발해 온 여정과 함께 HR 그리고 HRD에 대한 본인의 관점과 시선을 풀어냈다.고운세상코스메틱 성장지원실은 어떤 곳인가.먼저 간단하게 제 소개를 하면 HR 분야에서 업을 시작했고 경력을 쌓던 중 고운세상코스메틱에 입사했다. 어느덧 입사 후 15년이 지나가고 있다. 입사 당시에는 채용, 보상, 급여, 평가 등 HRM 업무를 담당했다. 특히 평가 체계 고도화에 노력을 기울였고 직원교육, 가치관 경영 도입, 핵심가치 내재화 등으로 업무 영역을 확장하다가 2016년 인사팀장을 맡게 됐다. 이후 법무와 총무 기능이 인사팀으로 추가되면서 사내 HR 조직의 영향력이 커졌고, 작년 6월 성장지원실로 개편됐다. 지금의 성장지원실은 고운세상코스메틱이 인재의 성장에 깊은 관심을 갖고 있다는 상징과도 같다. 성장지원실은 ‘채용홍보팀’과 ‘인재성장팀’으로 구성되어 있는데, 먼저 채용홍보팀은 채용과 홍보 기능을 결합해서 인재확보 차원의 고용브랜딩 활동을 한다. 다음으로 인재성장팀은 HRM과 HRD 역할을 함께 수행한다. 저는 올해부터 성장지원실장으로서 입사지원부터 퇴직까지 인재들의 긍정경험을 위해 다각도로 고민하고 지원하고 있다.---올해 성장지원실의 현안은 무엇인가.‘1인 기업가’로서의 인재육성이며, 장기적으로는 일터 자체를 ‘1인 기업가들의 공동체’로 만들고자 한다. 여기에서 구성원이 ‘1인 기업가’, ‘1인 기업가들의 공동체’가 무엇인지 관념적으로 이해하기보다는 구체적인 개념으로 떠올리고, 그것을 수용할 수 있도록 여러 제도와 프로그램을 통해 꾸준히 의미를 전달하는 중이다. 관련해서 사례 중 하나가 직급체계 변화다. 원래 리더를 제외한 직원들의 직급은 A(Associate)와 P(Professional) 2개로 간소화했었는데 성장에 대한 동기부여가 부족할 수도 있다고 판단해서 마스터(Master) 직급을 새롭게 만들었다. 각 직무에서 스스로 전문가라고 생각된다면 자발적으로 신청해서 마스터가 될 수 있는 제도다. 말씀드린 작업을 통해서는 구성원들이 ‘1인 기업가’로 성장한 뒤 일터에서 자신들의 전문성을 인정받는 동시에 ‘전문가’라는 단어가 갖는 의미를 체감하게 했다. 현재 6명의 MZ세대 마스터가 탄생했다. 성장지원실은 이렇게 의미 있는 사례를 사내에 적극 공유하고 있다. 정리하면 ‘1인 기업가들의 공동체’를 위한 최적화된 일하는 환경과 문화를 조성하고 구성원들이 그것을 어려움 없이 수용할 수 있도록 하는 것이 주요한 과제다.성장지원실에서 운영하는 다양한 Practice도 소개 부탁드린다.올해부터는 성장을 향한 뚜렷한 의지를 가진 이들을 집중적으로 지원하자는 기조가 생겼다. 관련해서 시행하고 있는 제도가 IDP다. 1인 기업가가 되기 위한 ‘개인 맞춤형 역량개발 지원 제도’라고 정의하겠다. 회사에서 직무별 필수역량과 공통역량을 선별해서 제공하는 것이 아닌 개인 스스로 부족한 역량을 강화할 계획을 수립해서 실행하는 것이다. 자신의 부족한 점은 당사자가 제일 잘 알고 있고, 그에 따른 학습방법도 개인마다 다르다. 따라서 연초에 개인들이 역량개발 계획을 세우고 그것을 리더와 상의하며, 그 결과물은 회사에서 수용하고 있다. 역량평가의 경우 매월 상시 리뷰와 피드백을 세밀하게 진행한다. 피드백을 받은 직원들과는 인터뷰를 통해 ‘피드백을 잘 받고 있는지’, ‘현재 어떤 피드백 받고 있어야 하는데 그것을 리더들로부터 잘 받고 있는지’ 등을 확인하고, 도움이 되는 피드백을 해준 리더들의 사례를 사내에 널리 알리고 있다. 이런 변화는 과거 다소 기계적이었던 역량평가 방식보다 구성원들의 수용도가 높았다. 또한, 구성원들도 더 적극적으로 본인들의 역량을 개발하려고 노력하는 것 같아서 긍정적으로 보고 있다. 채용에서부터 자율과 책임을 키워드로 꾸준히 단계적 성장을 이뤄낼 수 있는 인재를 기르고자 노력했던 과정이 결실로 이어지고 있는 것 같다는 생각도 든다. 추가로 대표적인 HR 활동으로 ‘세미나 데이’와 ‘도장데이’를 운영하고 있다. 세미나 데이에서는 자신의 업무 혹은 조직에 필요한 주제를 테마로 잡아 발표하고 토론하는데 우수한 사례는 심사를 거쳐서 전사 직원 대상 세미나에서 공유하고 있다. 도장 데이에서는 도전과 성장을 이뤄낸 사례를 각 팀에서 대표로 제출하고, 그중 우수한 사례를 임원들에게 발표하며 인사이트를 공유하는 활동을 이어오고 있다.HR 트렌드는 어떻게 변화하고 있다고 느끼시는지 듣고 싶다.HR 담당자들과 리더들은 과거부터 ‘성과관리’에 집중했었다. 현재는 ‘구성원의 성장을 어떻게 관리해야 하는가’로 흐름이 변화하고 있다고 보인다. HR 업무를 해오면서 HR 담당자의 역할이 인적자원 관리자에서 서비스 제공자로, 이제는 인문학적 시선에서 사람을 탐구하고 그에 따른 인사이트에 기반해서 업무를 수행하는 사람으로 바뀌고 있다고 느끼기 때문이다. 물론 여러 조건에 따라 재무를 중심에 두고 경영을 지원하는 HR 업무를 수행하는 곳은 여전히 있다. 그러나 사람 관점에서 기업의 성장과 혁신을 위한 방법을 통찰해 내는 파트너 역할이 계속해서 확대될 것이다. 이런 맥락에서 HR 담당자는 산업과 사람에 대한 이해도를 고루 높여야 한다. 챗GPT와 같은 트렌드 파악도 물론 중요하지만 더욱 실질적이고, 구체적인 HR 솔루션을 찾아내는 것이 필요하다는 생각이다. 많은 업무가 자동화되면서 ‘사람은 무엇을 해야 하는가?’라는 질문이 중요해지고 있는 까닭이다. 코칭이 강조되는 것도 결이 유사하다고 본다.앞으로의 목표와 계획은 무엇인가.상시 피드백 활성화에 집중하고자 한다. 이를 위해 작년부터 올해 상반기까지 구성원을 대상으로 코칭을 간접적으로 경험하도록 하는 ‘사전 단계’를 거쳤다. 앞으로는 팀 코칭으로 확장하면서 조직 내에 코칭 문화를 본격적으로 도입하고 싶다. 따라서 단계적으로 준비, 검토, 연구를 진행하는 중이다. 또한, 한정된 자원을 효율적으로 운영하기 위해서는 일을 제대로 해내야 한다. 따라서 고운세상코스메틱의 ‘성과 내며 일하는 프로세스’는 무엇인지 연구하고 있다. 이를 통해 우리 조직에 적합한 일하는 방식을 찾아내서 그 내용을 전사에 확산할 계획이다. 추가로 채용과 기업홍보를 결합한 ‘채용홍보팀’이 만들어진 것처럼 조직 내 기능을 새롭게 조합하고, 협업도 장려하면서 또 다른 시너지를 내는 의미 있는 도전도 해보고 싶다.
-
[HRD EXPO PART II] HRD Market의 Present & Future
PARTICIPATION「위드플러스」, 「이너트립」, 「이음길」, 「인코칭」, 「지오피아코리아」, 「캐럿글로벌」, 「커넥트밸류」, 「KT인재개발원」, 「클라썸」, 「튜터링」, 「파놉토」, 「패스트캠퍼스」, 「퍼브」, 「홈핏」, 「휴넷」「HRD KOREA」 대회가 30주년을 맞아 화려하게 개막한 가운데 ‘HRD EXPO’에도 작년 대비 훨씬 많은 교육기관이 참여해서 흥을 돋웠다. 코로나19 팬데믹 이후 일하는 방식이 다양해졌고, AI를 통한 일터혁신이 빨라지고 있으며, 학습에도 여러 새로운 시도가 추진되고 있다. 그 결과 HRD 시장에도 수준 높고 다채로운 솔루션, 플랫폼, 프로그램이 등장했다. 어느 때보다 HRD 관계자들과 교육기관들의 상호작용이 활발했던 배경이다. 변화가 일상인 세상에서 테크놀로지는 인간역량개발을 실효적으로 도울 수 있는 유용한 도구다. 그런 만큼 ‘HRD EXPO’는 HRD 관계자들을 위한 Market 역할을 톡톡히 해냈다.디지털과 AI 활용이 본격화되면서 앞으로 인재육성에 있어 어떤 새로운 시도와 변화가 이어질지 기대와 걱정이 교차하고 있다. HRD 관계자들은 거대한 변곡점 앞에서 어떻게 하면 인재들의 역량을 적시에, 효과적으로 분석하고 계발해서 기업의 중요 과제를 해결하고 새로운 성장을 위한 밑그림을 그릴 수 있는지 심혈을 기울이고 있다. 이런 배경에서 ‘HRD EXPO 2023’에서는 과거보다 훨씬 체계적이고 고도화된 HRD 솔루션, 프로그램, 콘텐츠 등이 선보여졌다. 교육기관들은 HRD 관계자들의 고민을 읽고 저마다의 로드맵을 만들어서 제시하고 있었다.행사장에는 ‘HRD EXPO 2023’을 주최한 한국HRD협회를 포함해서 50개 부스에서 총 33개 교육기관이 참여했으며 에듀테크, 리더십, 심리·건강진단, 조직문화, 스마트 오피스, 디지털 전환 등의 키워드가 담겨 있었다. 교육기관들은 행사장에 참여한 HRD 관계자들의 질문과 관심에 어느 때보다 적극적인 소통을 통해 응답했다. 그야말로 ‘HRD EXPO 2023’은 ‘디지털·인공지능 시대, 새로운 인재와 한국 HRD를 논하다’라는 과제에 맞춰 어떤 기술과 시스템을 통해 HRD 패러다임을 혁신해야 하는지 각별한 인사이트를 얻을 수 있는 시간이었다.위드플러스는 교육과 게임을 융합해서 ‘재미있는 기업교육’의 가치를 실현하고 있다. 대면·비대면 환경을 넘어선 디지털 참여형 교육 콘텐츠를 개발하고, 학습 과정을 설계하는데 총 10여 종의 교육 콘텐츠를 보유하고 있다. 대표 콘텐츠로는 디지털 항해 과정에서 종합 역량을 향상할 수 있는 ‘챌린지24’, 기업 경영을 경험해 보는 경영시뮬레이션 ‘스마트비마스터스’, 협상·문제해결·전략적 사고를 위한 ‘Great 시리즈’ 등이 있다. 이외에도 위드플러스는 생성형 AI를 활용한 참여형 E-Learning 콘텐츠를 제작하며 고도화를 이뤄내고 있다. 또한 ‘Withplus Live’ 플랫폼 서비스 론칭은 플랫폼의 성장과 교육 네트워크 확장을 더욱 기대하게 만든다. 나아가 위드플러스는 ‘Live Polling’이나 ‘Live Quiz’ 등과 같이 강의를 돕는 도구를 개발하고 디지털 참여형 콘텐츠들도 빠르게 SaaS형으로 전환하며 전문성을 강화하고 있다.이너트립은 ‘워크숍 All In One 시스템’ 을 제공하는데 문화, 예술, 레저, 힐링 전반에서 워크숍 프로그램을 기획하고, 추천해주기도 하는 워크숍 플랫폼 역할을 수행하고 있다. 특히 온라인과 오프라인을 아우르는 200여 프로그램과 200여 제휴 강사를 통해 워크숍 대상, 목적, 규모 등의 다양한 니즈를 충족하고 있다. 실제 이너트립의 비전 네온사인과 힐링 아로마 제작과 같은 인기 워크숍부터 소통, CS, 갈등관리 스킬, 성장을 다루는 워크숍은 긍정적인 직원경험과 팀빌딩에서 기업들의 높은 만족도를 얻고 있다. 더불어 이너트립은 민간기업, 공기업, 지자체 등을 넘나들며 2,630여 워크숍을 진행했던 노하우와 그에 따라 축적된 데이터를 적극 활용한다. 숙소 예약, 버스 대절, 현수막 제작, 사진·영상 촬영 등 워크숍 기획과 운영에 있어 실질적인 과업을 컨설팅하며 HRD 관계자들의 부담을 크게 줄여주는 것이다.‘이음길HR’은 ‘고객의 행복을 잇는다’는 신념으로 설립된 전직지원 전문 컨설팅 기업이다. 임원, 정년 또는 희망퇴직 예정자 전직지원은 물론 생애설계교육을 제공하는데, 올해 기준 총 250여 기업과 25,000여 고객에게 최적화된 생애설계 교육·컨설팅을 진행했다. 또한, 이음길HR은 심층 경력설계를 지원하는 ‘중장년 새출발 카운슬링’을 전국 주요 도시에서 운영하며, 중소기업에 재직 중인 만 45세 이상 직원들에게는 무료 이직 및 경력개발 상담을 진행하고 있다. 여기에 더해 디지털 전환 본격화 시대에 발맞춰 이음길HR은 자체 개발한 전직지원서비스 모델 외 전직지원 업계 최초로 빅데이터와 인공지능 관련 특허를 총 4건 등록했으며, AI 전직지원 시스템과 생애이음검진 진단 등 혁신적 기술을 도입했다. 그런 만큼 데이터 기반 높은 전직 성공률을 이뤄낼 수 있는 차별화된 서비스로 주목받고 있다.인코칭은 국내 최초 비즈니스코칭 전문기업으로, 기업의 C-level, 임원, 팀장급 리더십 향상을 지원하고 있다. 인코칭은 창립 이래 20년간 대기업부터 스타트업, 외국계 기업까지 2,500개가 넘는 다양한 조직의 리더십 강화와 코칭적 조직문화 구축에 집중해왔다. 인코칭은 과학적이고 초개인화된 코칭 솔루션으로 리더의 자기인식과 구성원 동기부여를 돕는다. 특히 인코칭은 데이터 기반 코칭을 위해 리더십 역량 진단 SuccessFinder를 국내에 독점으로 도입해 채용, 온보딩, 인력 배치, 직급별 리더십 코칭과 조직문화 분석을 통한 팀워크 증진 등의 변화를 과학적으로 뒷받침하고 있다. 또한, 직급별 리더의 핵심 성공역량을 글로벌 고성과자와 비교·분석해 성장 방향성을 제시한다. 아울러 인코칭은 기업부설연구소에서 코칭 콘텐츠를 지속해서 개발하며 행복한 리더를 만들고 건강한 조직을 구축하는 데 전념하고 있다.지오피아코리아는 성격과 그림심리를 결합한 검사도구를 통해 자기를 인식하고 타인을 이해하도록 함으로써 조직 구성원 간의 의사소통 활성화와 효과적인 관계 형성에 기여하고 있다. 지오피아코리아와 티앤티인재개발원의 수장인 오미라 대표는 한국인 대상 도형심리·성격검사 GEOPIA를 개발하고 특허를 등록했다. 여기에 안주하지 않고 오 대표는 영어, 일어를 포함한 다국적언어 애플리케이션도 개발하여 특허 출원했다. 지오피아코리아는 해외 심리검사와 성격검사가 성행하는 현실 속에서 ‘한국형도형심리 GEOPIA성격심리검사’를 최초로 개발했으며 자가채점용 지필검사, 온라인검사, 단체검사용 OMR카드검사와 교육·상담용 카드를 포함해 총 80여 종의 교육도구를 개발했다. 그런 만큼 대한민국 직장인들의 내면을 파고들어 심리·정서 코칭의 효과를 높여주는, 유의미한 성과를 발휘하고 있다.캐럿글로벌은 한국 기업들이 글로벌 무대에서 성공적으로 비즈니스를 수행도록 돕는 ‘글로벌 역량’ 파트너를 미션으로 삼고 있다. 그에 맞춰 캐럿글로벌은 고객사가 기본적인 언어 장벽을 넘어서고, 글로벌 스탠다드를 이해해서 이문화 역량을 배양하고, 글로벌 직무역량을 강화하고, 글로벌 리더십도 함양하도록 교육하는 500여 글로벌 전문가 육성 프로그램을 개발해서 제공한다. 또한, 캐럿글로벌은 글로벌 비즈니스 환경에서 예측되는 다양한 문제를 해결할 솔루션을 연구하고, 빠르게 변화하는 글로벌 경영환경에 대한 트렌드와 지식도 제공함으로써 고객사의 글로벌 시장에서의 성장과 성공의 굳건한 동반자로 자리매김하고 있다. 캐럿글로벌은 자신들이 존재하는 이유는 고객의 ‘Global Success’라는 것을 잊지 않으며 세계 최고의 전문성 함양, 고객지향 정신 실천, 고객과 세상의 성장 견인에 최선을 다하고 있다.커넥트밸류는 기업교육의 새로운 가치를 만드는 에듀테크 전문기업이다. 커넥트밸류는 강사에 의존했던 기존 교육기획에서 벗어나 콘텐츠연구진과 전문강사진 그리고 기획자가 기획·운영을 일원화하는 새로운 방식의 교육프로그램을 개발하고 있다. 특히 대학내일 20대연구소와의 협업으로 탄생한 ‘만반잘부Class’는 신입교육·승진자교육·팀빌딩으로 구성된 MZ세대 통합교육 프로그램인데 높은 교육 효과성을 보이며 2022년 대한민국 인적자원개발 대상을 수상했다. 한편 커넥트밸류는 AI 영상 선별 기술이 도입된 개인별 큐레이션 중심 학습플랫폼으로 온·오프라인 통합교육도 제공한다. 올해 리뉴얼한 HRD플랫폼이 그것이다. 또한, 커넥트밸류는 강사와 교육담당자의 네트워킹 관리에도 많은 신경을 기울이고 있는데 그야말로 지속해서 성장하는 에듀테크 기업을 향한 길을 걸어가고 있다.KT대전인재개발원은 우수한 연수환경과 전문인력을 갖춘 연수기관으로 연수시설, 교육콘텐츠, 행사/광고대행, 프로그램, 케이터링, 기념품, 이동수단 등을 One-Stop으로 제공하며 편리한 연수기획 플랫폼으로써 경쟁력을 뽐내고 있다. 대전 도심에 있는 연수원은 365일 임대하며 재이용률 87%의 높은 만족도를 유지하고 있고 교육장 36개실과 대강장(840명), 중강당(350명), 소강당(220명)을 운영하고 최대 830명을 수용하는 숙소와 국제규격의 체육관, 운동장 등 다양한 시설과 산책로, 무선 인터넷 등의 편의시설을 보유하고 있다. 실제 KT대전인재개발원의 기업 맞춤형 연수원 구축 서비스는 편리성, 업무시간 단축, 장기임대를 통한 초기 투자비 절감 등을 통한 고효율적인 연수원 운영에서 높은 평가를 받고 있다. 삼성전자서비스, 한샘, KT 등 다양한 기업이 KT대전인재개발원을 이용하고 있다.클라썸은 AI 기반 교육 및 지식 공유 플랫폼이다. 교육(집체교육, 이러닝), 상호 학습(학습 조직, 멘토링), 지식과 노하우 공유 및 탐색이 가능하며, 이를 통해 구성원 간 소통 활성화를 유도하고, 축적된 데이터를 AI로 활용할 수 있는 환경을 조성해준다. 최근에는 사내용 챗GPT ‘AI 도트 2.0’을 출시하며 큰 호응을 얻었다. 클라썸은 전 세계 32개국 11,000여 기관에서 사용 중인데 작년 매출이 전년 대비 291%에 달하는 등 고성장 중이다. 작년 스타트업 혹한기에도 클라썸은 실리콘밸리와 한국에서 151억 원 규모 pre-B 투자를 유치해 누적 투자금 225억 원을 기록했고, 투자사도 두나무앤파트너스, 빅베이슨캐피탈, 펄어비스캐피탈, 스톰벤처스 등으로 다양했다. 이외에도 클라썸은 포브스 ‘아시아 100대 유망 기업’에 선정됐고, 미국 상무부가 주최한 ‘Select USA’ 참여하는 등 국제적으로도 큰 주목을 받고 있다.튜터링은 전 세계 전문 튜터와 학생을 실시간으로 연결해서 모바일 레슨을 제공하는 에듀테크 스타트업이다. 시공간의 제약 없이 전 세계에 있는 전문 튜터들을 통해 외국어 교육을 제공하면서 글로벌 기업교육의 문제점과 이슈를 혁신적인 기술로 해결하는 Solution Provider로서 자리매김하고자 다각적인 노력을 기울이고 있다.튜터링은 ‘교육’이야말로 세상을 바꾸는 가장 강력한 무기라고 믿는다. 그런 만큼 에듀테크 기술을 통해 언제 어디서든 나만의 전문 튜터를 만나고 합리적인 비용으로 초개인화된 교육을 받는 꿈을 실현하는 온디맨드 모바일 러닝의 글로벌 No.1 서비스를 추구하고 있다. 올해는 출강 사업과 더불어 입문·초급자를 위한 채팅패스 서비스도 론칭하면서 사업을 더욱 폭넓게 확장하고 있다.파놉토는 동영상 제작·검색·시청·관리를 지원하는 원스탑 비디오 플랫폼 서비스 기업이다. 기업 및 교육기관은 비디오 플랫폼 서비스를 통해 장소와 시간, 고가 비디오 장비의 제약 없이 비디오 콘텐츠 제작·관리·스트리밍과 라이브 방송이 가능하다.파놉토의 서비스는 비전문가도 쉽게 동영상을 제작, 편집, 관리, 공유 및 스트리밍을 할 수 있도록 설계됐으며, 비디오 콘텐츠를 안전하게 보호할 수 있는 기업용 유튜브 플랫폼이라는 것이 특징이다. 또한, 화상회의 자동 녹화, 동영상 속 말과 문자 검색, 자동 자막생성, 기존 LMS 연동 등의 기능은 직원 및 부서 간 원활한 지식과 정보 공유를 돕는다.전 세계 1,300개 이상의 기업과 교육기관에서 1,000만 명 이상이 사용하고 있는 파놉토는 세계적인 학습 비디오 플랫폼으로써 교육의 디지털 전환을 앞장서서 실행하고 있다.패스트캠퍼스는 디지털 트랜스포메이션(DX)을 원하는 기업을 위한 다양한 디지털 역량 강화 교육을 하이브리드 방식으로 제공한다. 특히 분야별 최신 트렌드를 빠르게 반영하는 교육 콘텐츠 측면에서 차별화를 발휘하며 1가지 플랫폼에서 다양한 학습경험을 만들어 내고 있다. 더불어 도메인별 이해도와 업무 경력이 높은 최고의 강사진은 기업의 니즈에 딱 맞춘 솔루션을 제시하고 있다.매년 기업교육 부문에서 2배 이상의 성장을 거듭하는 패스트캠퍼스는 국내 50대 기업 10곳 중 7곳이 이용하는 교육기관으로 자리매김했고, 임직원이 만족하는 역량 강화 교육을 통해 비즈니스의 성장까지 돕겠다는 비전을 실현하고 있다. 이러한 패스트캠퍼스의 행보는 이은지 본부장의 ‘HRD Conference’ 강연에서도 확인할 수 있었다.‘Better ideas offered by Firb’가 슬로건인 퍼브는 2014년 창립 이후 LMS 구축 사업의 안정적인 성장을 기반으로 2021년부터 구독형 LMS 서비스와 HRD 컨설팅, 온라인교육 위탁사업, 콘텐츠 개발 등 HRD 전반에서 사업을 전개하며 빠르게 영역을 확장하고 있다.‘HRD Expo’와 ‘HRD Conference(김수봉 이사 발표)’에서 접할 수 있었던 퍼브는 삼성전자, CJ, LG, LS, LX 그룹 등에 LMS 플랫폼인 ‘퍼즐(Firzzle)’을 제공하고 있으며, 유데미(Udemy), DBR 등 여러 CP사와의 협업을 통해 다양한 온라인 콘텐츠를 공급하고 있다. 또한, 퍼브는 디지털 트랜스포메이션, 리더십, 공통역량 분야 온·오프라인 교육 프로그램을 개발하여 기업 임직원들의 역량개발 활동을 지원하고 있으며, 특히 디엑셀(Digital Transformation+Excel), CDO 마스터 코스와 같은 DX 분야 교육을 주도하고 있다. 홈핏은 검증된 전문가가 집 또는 회사로 찾아가 맞춤형 건강수업을 제공하는 방문 레슨 플랫폼이다. 기업을 대상으로 진행하는 ‘오피스 프로그램’은 임직원의 건강을 위한 복지 서비스로 자리하고 있다. 오피스 프로그램을 통해서는 직장인들의 오랜 고질병인 거북목, 라운드 숄더, 허리 통증 등의 근골격계 질환 케어는 물론 직장 스트레스를 완화해 주고 몸과 마음을 편안하게 해주는 리프레쉬 수업 등과 같이 다양한 프로그램을 기업 맞춤형 복지로 제시한다. 1:1 맞춤 케어와 전체 임직원의 유대감을 강화할 수 있는 단체 레슨 프로그램으로 구성되어 있어 고객사는 입맛에 맞는 프로그램을 선택해서 복지정책에 활용할 수 있다.현재 홈핏의 전문가 수는 약 1,600여 명인데 전국에서 가장 많은 전문가를 보유하고 있다. 아울러 홈핏은 건강한 일터를 위한 다양한 웰니스 프로그램 제공에도 노력을 기울이고 있다.24년 노하우와 기술을 가진 에듀테크 전문기업 휴넷은 다양한 맞춤형 콘텐츠부터 최신 L&D 플랫폼까지 HRD 토탈 솔루션을 제공한다. 휴넷은 온·오프라인, 버츄얼, 디지털 솔루션 등을 결합해서 교육 효과성을 극대화하는 ‘하이브리드 러닝’을 선도하고 있으며, 기업만의 장·단기 학습 여정을 하이브리드 러닝으로 설계할 수 있는 ‘러닝 저니 플랫폼-LABS’를 최초로 개발해서 워크플로우 러닝 구현에 앞장서고 있다. 이외에도 국내 최초 온라인 MBA ‘휴넷 MBA’, 대한민국 대표 팀장교육 ‘팀장리더십’, CEO와 리더를 위한 ‘휴넷 CEO’ 등 많은 베스트셀러 서비스부터 리더십, 승진자, 온보딩 교육과 다양한 환급 과정을 운영 중이다. 휴넷은 고용노동부 기관평가에서 ‘우수 훈련 기관 5년 인증’을 이뤄냈고 산업안전보건 교육 분야 S등급도 획득하며 콘텐츠, 운영서비스, 신뢰도 등에서 우수한 평가를 받고 있다."‘HRD Expo 2023’에 참여한 33개 교육기관(50개 부스)은저마다의 전문성, 혁신, 가치를 열과 성을 다해 알렸다."이상과 같이 ‘HRD Expo 2023’에서는 시의적으로 HRD 영향력을 극대화하는 다양한 프로그램, 솔루션, 플랫폼을 한눈에 확인할 수 있었다.특히 에듀테크 영역에서 전문성을 갖춘 기업들이 두각을 나타내고 있었다. 이는 기업들의 HRD 전략과 계획을 비롯 학습자들의 역량과 직급에 맞춘 교육이 실현될 수 있음을 시사한다. 아울러 사람 고유의 소프트 스킬 향상 측면에서 코칭 리더십, 유연한 조직문화, 몰입형 교육과 같은 키워드에 집중하는 교육기관들도 여전한 경쟁력을 발휘하고 있었다.또한, 교육 기획과 운영, 워크샵 개최, 온라인 교육 콘텐츠 제작을 지원하는 교육기관들의 행보를 통해서는 업무 프로세스와 인프라 중심 HRD 디지털 전환의 현재를 진단해볼 수 있었다.올해는 사회적 거리두기와 마스크 착용이 해제된, 포스트 팬데믹 원년이다. 「HRD KOREA 2023」이 작년보다 한층 열띤 분위기 속에서 성황리에 열린 배경이다. 여기에는 HRD 관계자들의 눈과 귀를 즐겁게 해준 33개 교육기관의 공헌도가 매우 크다. 그런 만큼 이들의 더욱 밝고 성공적인 내일을 응원한다.
-
[김예슬] HRD가 회사 성장에 기여하는 방법
6년 차 HRD 담당자로서 요즘 가장 큰 고민을 고르라고 하면 ‘내가 HRD를 통해 회사의 성장에 얼마큼 기여하고 있는가’에 대한 답을 찾는 것이라고 생각한다. 마침 『월간HRD』 6월호 특집인 ‘한국기업 HRD지표 조사’를 보면서 43%의 응답자가 ‘HRD는 조직성과 향상과의 연계가 떨어진다’고 답한 내용을 확인했는데 한국 HRDer로서 고민이 더 깊어졌다. 다양한 업종을 거치며 HRD를 경험해봤음에도 문득 나의 업무 기여도를 확인할 기회가 부족했다는 생각도 들었다. 이런 고민을 가진 HRD 담당자들에게 『월간HRD』 6월호는 넓게는 기술과 트렌드 측면에서, 좁게는 직무와 개인 관점에서 업무를 성찰할 수 있는 기준을 제시해 줬다. 더 거시적인 관점에선 직원들의 역량개발 여부를 하나의 척도로 놓고 고민해 볼 수 있었다."『월간HRD』 6월호는 넓게는 기술과 트렌드 측면에서,좁게는 직무와 개인 관점에서업무를 성찰할 수 있는 기준을 제시해 줬다."최근 챗GPT와 인공지능이 이슈다. 이때 「Special Interview」에 담긴 이형우 마이다스아이티 회장의 목소리를 통해서는 ‘사람경영’과 ‘역량’을 주목해 볼 수 있다. 기술이 발전하면 당장 새로운 지식(K)과 기술(S) 개발에 집중해야 한다고 생각하기 쉽지만, 오히려 발전된 기술을 활용하는 주체인 인간만의 역량(A)을 성장시키는 전략을 짜야 하는 것이다. 또한, 「ISSUE」로 다뤄진 ‘Global Work Trend’의 기반인 MS의 ‘업무동향지표 2023’을 보면서는 결국 AI시대를 맞아 인간이 일하는 방식의 근본적인 변화에 주목해서 소프트스킬을 개발하는 것이 핵심이라고 느껴졌다. 따라서 급변하는 경영환경에 맞춰 HRD 부서가 제 역할을 수행했다면, 직원들의 역량 수준도 성장해야 함을 알 수 있다."경영환경을 이해하기 위한 노력은 회사의 성장을 위한, HRDer의 업무 기여도를 확인할 가장 중요한 자세일지도 모른다."아울러 교육의 개별화 정도 및 HRDer의 적극성을 또 다른 척도로 생각해 볼 수 있었다. 이지연 인하대학교 교수가 「Learning Strategy」에서 서술한 것처럼 코로나19 팬데믹으로 인해 교육 패러다임이 전환되면서, ‘개별화 학습’이 중요시되고 있다. 재택근무와 오피스근무를 병행하는 현 회사들의 상황을 생각해봐도 집합교육 중심 학습이 원활히 이뤄지길 기대하기는 어렵다. 프로그램 개발에서도 ADDIE 모형에 멈춰 있기보다 PACA 모형처럼 적극적으로 구성원 개개인에게 필요한 피드백과 성과가 무엇인지 명확히 해서 최적의 학습환경을 제공하는 것이 회사의 성장에도 도움이 될 것으로 느껴졌다. 여기에 더해 정지현 LG유플러스 상무의 ‘HR 전문성을 기본으로 회사의 사업과 조직, 사람을 적극적으로 이해하기 위해 집중하라’는 조언이 기억에 남는다. 회사의 비즈니스를 이해하려는 적극적인 태도가 곧 교육 담당자의 기초적 역량임을 다시 한번 확인할 수 있었다. 경영환경을 이해하기 위한 노력은 회사의 성장을 위한 HRDer의 업무 기여도를 확인할 수 있는 가장 중요한 자세일지도 모른다.종합해보면 결국 HRD 담당자들이 당위적으로 이미 알고 있는 이야기일지도 모르겠다. 그럼에도 불구하고 『월간HRD』를 통해 새로운 트렌드와 사례를 훑어보면서 회사의 성장과 나의 업무 기여도를 연결해보면, 언젠가 우리 회사에서 꼭 필요한 프로그램을 개발하는 데 도움이 될 것이라고 생각한다. 일단 프로그램 개발의 방향성을 잡는다면, 해당 방향에 맞게 가고 있는지 점검하며 성과를 측정하는 것까지 기대해 볼 수 있다.마지막으로 『월간HRD』가 교육 담당자들에게 ‘비계(scaffolding)’ 역할을 해주길 요청드린다. 비고츠키의 이론에서 언급된 비계란, 학습자 근접발달영역 내에 개인의 역량을 최대치로 끌어올릴 수 있는 안내/도움을 제공한다는 용어다. 교육 담당자들의 최대 능력을 끌어내는 것이 회사의 성장에 기여할 수 있는 첫걸음인 만큼, 『월간HRD』가 비계가 되어 끊임없이 유용한 정보와 자극을 제공해줬으면 한다. 특히나 HRDer는 다른 구성원들을 성장시키느라 정작 자기를 돌아볼 기회가 적기 때문에 비계의 존재가 더없이 간절하다. 이렇게 HRD 담당자가 끊임없이 회고하며 스스로 성찰할 기회를 제공해주면서, 지금처럼 HRDer와 함께 성장하는 『월간HRD』가 되길 진심으로 응원한다.▶ 김예슬 네이버웹툰 share&growth