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[이진주 대리] 부지런히 움직이며 통찰력을 기르자
서점에는 다음 해의 트렌드를 다루는 책들이 진열되고 거리에는 알록달록한 트리와 조명을 카메라에 담는 사람들로 가득 찬다. 그렇다. 올해도 어김없이 찾아온 12월이다. 한 해의 마지막인 12월이 되면 우리는 우리의 1년을 돌아본다. 우리는 우리의 1년을 성찰한다.성찰이라는 단어는 제법 진지하게 느껴지기도 하지만 우리는 꽤 오래전부터 성찰과 함께 일상을 지내왔다. 어린 시절에는 일기를 쓰며 하루를 돌아봤고, 학창시절에는 성적을 확인하며 학기를 돌아봤고, 직장인이 되어서는 과업을 마침과 동시에 성과를 돌아본다. 이처럼 우리는 자연스레 성찰하고 이를 통해 더 나은 내일을 위한 통찰을 얻어왔다. HRD담당자로서의 나의 한 해를 돌아보며 작성하는 12월호의 「HRD Review」의 키워드 역시 성찰 그리고 통찰이다.『월간HRD』 11월호의 키워드를 하나만 꼽으라면 ‘통찰력’이 아닐까 싶다. 피터 드러커의 딸 세실리 드러커와의 대화를 담은 「COVER STORY」에서는 다양한 경험을 통한 통찰의 중요성에 관해 확인할 수 있었다. 피터 드러커는 여름에는 하이킹을 즐기고, 메이저리그 야구팀의 고문을 맡기도 하고, 다양한 사람을 초대하여 대화를 나누는 일을 반겼다고 한다. 책을 넘어 자신의 세상 속에서 다양한 경험을 한 덕분에 피터 드러커는 자신을 돌아보며 통찰력을 얻었고 시대를 넘나드는 지혜를 세상에 남길 수 있었던 게 아닐까?HRD담당자 역시 세상 속에서 다양한 경험을 해야 한다. HRD담당자는 그 누구보다 변화의 흐름을 부지런히 따라갈 의지가 있어야 한다. 특히, 요즘과 같은 VUCA 환경에서는 더욱 그렇다. 취미를 즐기는 것도, 같은 고민을 나눌 수 있는 사람들과의 모임에 참석하는 것도, 연사들의 강연도 모두 좋다. 이 글을 읽고 있을 수많은 HRD담당자가 회사 안이 아닌 회사 밖의 다양한 경험을 향해 우선 움직여보고 그 과정을 통해 통찰력의 범위를 확장하길 진심으로 희망한다.「HRD COLUMN」의 김응규 농협인재개발원 원장과 「HRD LEADER」의 리상섭 동덕여자대학교 교육컨설팅학과 교수의 제언을 읽으면서는 DT, DX의 열기가 식지 않는 현 상황에서 HRD담당자가 통찰력을 가져야만 하는 이유에 대해 고민해 볼 수 있었다.다양한 기술과 데이터의 활용으로 HRD 패러다임이 변화한 것은 명백한 사실이다. 하지만 HRD담당자들이 잊지 않았으면 하는 것이 하나 있다. 기술과 데이터는 존재 자체만으로는 어딘가 부족하다. 인간의 관여와 의사결정이 개입될 때, 즉 리상섭 교수의 제언처럼 휴먼터치가 개입될 때 비로소 온전한 가치를 갖게 된다. 따라서 HRD담당자들은 기술과 데이터의 변화에 끌려가기보다 미래의 변화에 기술과 데이터를 활용할 수 있는 통찰력을 길러야만 한다.위와 같은 측면에서 기업 성장의 열쇠를 인간의 통찰력에 두고, 통찰력 향상에 기여하기 위한 리더십 교육에 힘쓰는 기업들의 사례도 인상 깊었다. 특히, 리더들의 통찰력을 위해 폭넓은 리더십 교육체계부터 리더만을 위한 학습플랫폼 개발까지 다양한 범위에서 힘쓰고 있는 KT의 사례를 보며 진정한 리더십 교육에 대해 고민해 볼 수 있었다.올 한 해를 마치며 나를 돌아보니 새롭게 맡게 된 업무부터 스스로 약속한 한 달에 한 권의 책 읽기, 대학원 졸업까지 회사 안과 밖에서 꽤 많은 활동을 해온 것 같다. 피곤함과 게으름이라는 방해물이 있어 쉽지는 않았지만, 부지런히 움직인 덕분에 크고 작은 성찰을 거쳐 한 단계 더 나아가기 위해 필요한 통찰력을 기를 수 있지 않았나 싶다.새롭게 맞이할 2024년, 나를 포함한 수많은 HRD담당자가 HRDer로서의 통찰력 확보를 하나의 소명으로 가졌으면 좋겠다. 이를 통해 조직 내에서 사소하더라도 의미 있는 변화를 주도할 수 있기를 힘껏 응원하고 싶다. 그리고 『월간HRD』는 2024년도에도 더욱 다양한 기사와 사례를 소개해서 HRD담당자들이 더 넓은 세상을 경험할 수 있도록 힘써주기를 바라며 「HRD REVIEW」의 마침표를 찍는다.▶ 이진주 교보생명 인력개발팀 대리
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[박희주 과장] 무관심을 몰입으로 바꿀 수만 있다면
이미 봤던 영화를 다시 볼 때가 있다. 스토리가 좋거나 애정하는 배우가 나온다거나, 기억에 남는 명대사가 있을 때가 그렇다. 이순신 장군의 이야기를 담은 영화 ‘명량’은 보고 또 봐도 마음이 웅장해진다. 이 영화를 다시 보게 되는 이유는 기억에 남는, 전쟁에 수없이 패하고 왜적의 극악무도함으로 두려움에 싸여 있는 병사들을 보며 이순신 장군이 했던 말 때문이다. ‘병사들의 두려움을 용기로 바꿀 수만 있다면….’이라는 그 말.교육담당자로서 위 대사를 가끔 조직에 이렇게 대입해서 생각해 본다. ‘교육생들의 무관심을 몰입으로 바꿀 수만 있다면….’으로. 교육생들은 어떤 기대를 품고 교육에 참여할까? 자율적으로 신청하는 교육을 제외한다면 그저 ‘필수 교육이어서’, ‘상사가 들으라고 해서’, ‘업무보다 조금은 편안한(?) 시간을 갖고 싶은 마음으로’ 교육에 참여하는 경우가 적지 않을 것 같다. 교육생일 때의 나 역시 그랬다. 하지만 교육담당자로서 이런 교육생들의 모습을 보면 힘이 빠진다. 공들여 기획한 교육이 ‘나만의 성과나 만족’이 아닌 ‘교육생들에게도 도움이 되는 교육’이 되길 바라는 욕심 때문일 것이다. 그렇다면 교육생들의 무관심을 몰입으로 바꿀 방법에는 어떤 것들이 있을까? 교육생들이 알고 싶어하는 이야기, 궁금한 이야기를 교육을 시작하기 바로 직전에 들려주는 방법이 있다. 책이나 인터넷 검색 등을 통해서는 알 수 없는, 궁금하지만 상대방에게 물어볼 수 없는 그런 이야기들을 교육담당자인 내가 준비해서 들려주는 것이다.(물론 가장 중요한 건 교육 주제와의 깊은 관련성이다.)하나의 사례로 올해 초 신임 과장 대상 ‘코칭 멘토링’ 교육을 시작하기 전, 교육을 받을 신임 과장들에게 본인들의 멘티가 될 후배들의 이야기를 전해 준 적이 있다. 선배에게 무엇을 배우고 싶은지, 닮고 싶은 선배는 어떤 모습인지 등을 미리 인터뷰하고 정리해서 들려줬다. 그랬더니 신임 과장들은 이 교육을 왜 들어야 하는지, 교육에서 어떤 부분에 집중해야 하는지 등에 자연스럽게 관심을 두게 됐다. 그리고 그때부터 몰입하는 모습을 보여줬다.또 다른 사례로 팀 리더 대상 교육에선 팀 구성원들의 목소리를 들려준 적이 있다. 교육을 기획할 때 각 팀 구성원들을 대상으로 설문을 진행했다. 좋아하는 팀장님은 어떤 모습인지, 팀장님께 바라는 점은 무엇인지 등을 묻고, 답변을 정리해 교육 시작 전 공개했다. 평소 피드백을 ‘하는’ 역할만 했던 팀 리더들에게 거꾸로 피드백을 ‘받는’ 경험을 제공해 현장 밀착형 자기인식 기회를 주자는 바람이었다. 또 상향평가로만 알 수 있었던 구성원들의 목소리를 제삼자인 교육담당자 입장에서 전달해 교육에 몰입시킬 계기를 마련하고 싶기도 했다. 예상대로 팀 리더들의 관심이 꽤 높았다. 예상치 못했던 점은 팀장들의 노고에 공감하고 그들을 응원하는 메시지도 꽤 있었다는 점이었다. 덕분에 교육을 훈훈한 분위기 속에서 시작하는 부수적 효과도 거뒀다. 이렇게 교육생들의 무관심을 몰입으로 바꿀 수 있다면 높은 효과를 기대해 볼 수 있지 않을까? 후배 또는 구성원들의 니즈를 미리 알고 교육에 참여했기에 맞춤형으로 배운 지식과 스킬이 현장에 돌아가서도 발휘될 가능성이 높아질 수 있다면 말이다.커크패트릭(Kirkpatrick)은 교육훈련 평가 4단계 모형을 제시했다. 1단계는 교육생들의 전반적 만족도인 반응평가, 2단계는 학습목표 달성 정도를 보는 학습평가, 3단계는 배운 내용을 현업에 얼마나 적용하고 있는지 측정하는 행동평가, 4단계는 교육효과성 평가로 조직 전체의 성과향상 수준 파악에 초점을 둔다. 그리고 『HRD Essence』를 참조하면 국내 200여 기업 중 1단계-2단계 평가를 하는 곳은 90%에 달하지만 3단계-4단계 평가를 하는 곳은 각각 8.75%, 1.5%에 불과하다고 한다. 만약 교육생들의 몰입이 있다면 ‘HRD담당자들이 난제라고 생각하는 교육효과성 평가 3단계도 시도해볼 수 있지 않을까’하는 비약적인 생각도 해본다.‘리더십’은 리더가 구성원들을 어떤 목적을 갖고 이끌어 나가는 역량을 말할 때 자주 사용된다. 그런데 이제 우리가 ‘리더십’이란 단어의 주체가 되어보는 건 어떨까? ‘HRDer 리더십’, 즉 교육생의 몰입을 이끌어내는 교육담당자의 리더십이라는 의미를 담아 보는 것이다.영화 ‘명량’의 대사인 ‘두려움을 용기로 바꿀 수만 있다면….’을 다시 한번 떠올려본다. 이순신 장군은 우리나라를 절체절명의 위기 속에서 구해냈다. ‘무관심을 몰입으로 바꿀 수 있다면….’ 우리도 교육생들이 각자 학습한 역량을 현업에서 자유자재로 발휘하는 모습을 더 많이 보게 될 수 있지 않을까?▶ 박희주 삼천리 기업문화팀 과장
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[SK하이닉스 기술역량팀] Learning Solution Provider
SK하이닉스는 ‘초기술로 세상을 더 행복하게!’라는 핵심가치를 기반으로 글로벌 ICT 생태계를 선도하는 Solution Provider를 향해 나아가고 있다. SK하이닉스가 다루는 반도체는 매우 빠르게 변화하고 발전한다. 그렇기에 SK하이닉스는 인재육성 제도, 체계, 시스템, 인프라 등에 대한 혁신을 주도하는 사내 인재육성 플랫폼 ‘SKHU(SK Hynix University)’를 만들었다. 이 플랫폼을 중심으로 SK하이닉스 기술역량팀은 사내 구성원의 기술/직무에 대한 전문성을 높이고 있고, 나아가 국가의 반도체 인재 저변 확대를 위해 다양한 활동을 펼치고 있다.---반도체 기술은 매우 빠르게 진화하고 있고, 다양한 기술 직무 분야 간 유기적 협업을 통해 개발되고 있다. 변화와 발전이 일상적이며, 기술보안이 철저히 준수되고 있기에 외부에서 최신 반도체 기술을 배우기는 어려운 상황이다. 즉, 반도체에 대해 가장 잘 배울 수 있는 곳은 회사다. 그래서 SK하이닉스는 7년 전 대학의 학제를 따라 사내 인재육성 플랫폼 SKHU(SK Hynix University)를 만들었다. 기술역량팀은 이 플랫폼을 활용하여 트렌드와 전문성을 아우르는 교육을 제공하고 있으며, 구성원들이 자발적으로 학습할 수 있도록 제도, 콘텐츠, 시스템, 인프라 관점에서 변화를 지속해 가고 있다. 정우리 PL은 “SK하이닉스에 입사해서 다양한 직무를 수행하며 반도체 연구, 개발, 제조 분야에서 경력을 쌓은 반도체 전문가들과 HRD 전문가가 함께 팀워크를 발휘해서 양질의 교육을 기획하고 설계합니다.”라고 소개했다.정부는 작년부터 지속적으로 반도체 인재 양성을 강조해 오고 있다. 그에 맞춰 기술역량팀은 국가를 무대로 하는 반도체 인재 양성 거점 역할을 자처했다. 정 PL은 “고등학생, 대학생, 취준생, 협력업체 구성원 등에게 맞춤형 반도체 교육을 진행하고 있습니다.”라고 설명했다. 사례로는 반도체 커리큘럼, 반도체 Hy-스쿨과 같은 자체 프로그램과 외부의 대학/기관들과 협업해서 만든 프로그램을 들 수 있다. 반도체 직무 분야별 최고 전문가 집단인 SKHU Faculty(전문교수, 전문강사)의 역량을 최대한 활용하였으며 성과만이 아니라 사회적 가치도 추구해야 한다는 ESG 경영 차원에서도 의미가 남다르다.SK하이닉스 구성원은 입사와 동시에 SKHU에 입학한다. 8년 동안 50학점을 이수해야 졸업할 수 있고, 졸업은 승진과 연계된다. 전공은 200개 넘는 직무와 연계되어 있고, 학년별로 교육 커리큘럼이 제시되어 있어서 스스로 과목을 선택하고 학습해서 학점을 이수하면 된다. 기술역량팀은 일터에서 맞춤형 역량·경력개발을 갈구하는 현실을 파악하며 SKHU를 발전시키고 있는데 먼저 직무/Skill 중심으로의 일환이자 학습 로드맵인 ‘직무 Certification Course’를 운영하고 있다. 관련해서 정 PL은 “육성이 시급한 직무와 Skill부터 다루고 있으며, Course를 잘 마치고 인증받은 구성원의 이력은 SKHU에 등재하고 Dashboard와 조직도를 통해 그들의 역량을 가시화합니다.”라고 설명했다. 이는 함께 성장하는 공유학습, 역량개발에 박차를 가하는 동기부여로 이어진다."SK하이닉스 기술역량팀은 반도체 직무에 대한 경험,사내 인재육성 플랫폼 ‘SKHU’의 지속적 점검과 개선,대한민국 반도체 인재 저변 확대 등에 집중하며전문성과 가치를 모두 잡는 Practice를 선보이고 있다."다음으로 기술역량팀은 구성원의 직무전문성 강화를 목적으로 직무 간 융합과정을 도입했다. 정 PL은 “전문성 하나의 앞과 뒤를 아우르고, 직무를 분석해서 성과와 직결되는 교육을 만드는 시도였습니다.”라고 말했다. 이어서 1:1로 반도체 전문가에게 학습코칭을 받을 수 있는 ‘반도체PT(Personal Teacher)’가 있다. 여기에서 전문가와 학습자가 묻고, 답한 내용은 데이터가 되어 SK하이닉스 모든 구성원이 검색해서 학습에 활용할 수 있다. 또한, 올해 기술역량팀은 Mobile SKHU를 론칭했다. 반도체 산업은 기술보안이 매우 중요하고 또 엄격해서 그동안 모바일 서비스 제공에 어려움이 있었다. 그러나 끊임없는 노력 끝에 리스크를 최소화하며 언제, 어디서든 학습하고 성장할 수 있는 환경을 만들어 냈다. 이런 움직임은 자기주도학습 구현으로 이어지고 있다.SKHU와 함께 기술역량팀의 활동에서 빼놓을 수 없는 존재는 6천여 명에 달하는 Faculty, 즉 사내강사다. 매해 3천-4천 명의 사내강사들이 강의를 펼치고 있는데 SK하이닉스 임원 출신 전문교수, 현업에서 파견(약 2년)을 나와 온전히 교육과정 개발과 강의에 집중하는 전문강사, 현업 전문가(임원, 팀장, 구성원)이 수고해 주고 있다. 기술역량팀은 이들과 협업하고, 현장의 목소리에 귀를 기울이며 꼭 필요한 교육들을 제때 개발해 내고 있다. 또한, 기술역량팀 자체적으로도 수강신청을 해서 사내강사의 강의를 들으며 학습하고 교육 현장과 수준도 꼼꼼하게 모니터링한다. 이는 HRD 품질관리로 이어지는 데 만족도 조사(5점 만점)에서 4.3점 수준 교육들은 재검토해서 업데이트한다.올해도 벌써 12월이다. 길다면 길고 짧다면 짧은 한 해를 리뷰하는 시간을 맞아 기술역량팀은 담당자가 바뀌어도 지속할 수 있도록 SKHU의 Working System을 견고하게 만들었고, 현업과의 네트워킹도 강화했다는 데 의의를 두고 있다. 또한, 정 PL은 “국가 반도체 인재 양성에 선한 영향력을 미치는 일을 많이 수행했던 만큼 남다른 자부심과 행복을 느끼고 있습니다.”라고 돌아봤다.조직에서 업무, 기술역량 등의 주체는 결국 인재다. 인재들이 있기에 조직에 성과가 창출되는 법이며 이를 위한 핵심은 뭐니 뭐니 해도 자발성이다. 정 PL은 “구성원의 니즈가 굉장히 다양하고 구체적이어서 자발성을 끌어내는 제도, 정책, 프로그램 기획과 실행이 어렵지만, 꼭 필요한 일이기에 많은 노력을 기울이고 있습니다.”라고 말했다. 아울러 그는 “일터에서 자발적으로 학습하고 성장해서 유능감과 자율감을 느끼면 하루 중 많은 시간을 보내는 회사생활이 행복하고 즐거워지며, 이는 더 일을 잘해보고자 하는 의욕과 열정으로 이어집니다.”라고 말했다. 이런 선순환은 기술역량팀이 업무를 수행하는 과정에서 보람을 느끼는 배경이다.반도체 분야 기술경쟁은 날로 치열해지고 있다. 그런 만큼 기술역량팀은 내년에는 ‘기술’에 더욱 집중하고자 한다. 정 PL은 “사업부 리더들을 모시고 이야기를 나눠본 결과 미래 기술에 관한 인사이트를 나누고 싶다는 의견이 많았습니다.”라며 “앞으로 SKHU 교수진과 경영진은 물론 SK하이닉스의 많은 구성원이 한데 모여 각자의 정보와 관점을 공유하고 토론하는 포럼 형식의 장을 마련하고자 합니다.”라고 말했다.또한, 그는 많은 Global Site에서 일하는 구성원이 애사심과 소속감을 느끼고 기술/직무 전문성을 높이도록 돕는 환경을 구축할 계획에 있다고 밝혔다. 압축하면 SKHU의 글로벌라이제이션이다. 이처럼 SK하이닉스 기술역량팀은 기술, 성과, 가치를 모두 잡고자 하는 회사의 방향성에 맞춰 인재들의 역량을 체계적으로 강화하고 있다.
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[한화저축은행] 인턴제 프로그램
한화저축은행은 ‘디지털 기반 혁신성장기업으로의 도약’이라는 비전에 맞춰 디지털 리테일, 차세대 신사업 발굴, 기업금융 고도화 등 비즈니스에서 변화와 혁신을 추진 중이다. HR 영역에선 필요 우수인력 확보, 인재육성체계 고도화, 직무중심 교육 확대, 창의적이고 유연한 조직문화 조성 등에 집중하고 있다. 그중 일학습병행제를 연계한 ‘인턴제 프로그램’은 워크플로우 러닝, 지역과의 상생, 사내강사 활용, 자기주도학습, 멘토링, 직무능력평가 등을 아우르며 조직의 현재와 미래를 잇는 유의미한 Practice였다.---‘무엇을 중심에 두고 인재육성체계를 고도화해야 하며, 각기 다른 구성원이 화합해서 성과를 내도록 하려면 어떻게 해야 하는가?’금융의 디지털 전환, 일과 삶에 대한 관점 변화, 일터의 중심으로 자리한 소통과 경력개발 등을 주시하며 한화저축은행 HR담당자들이 던진 현안이다. 이들은 고민과 논의를 거듭하는 과정에서 일학습병행제를 떠올렸고, 준비 끝에 인턴제 프로그램을 선보였다.한화저축은행의 인턴제 프로그램에선 다양한 시도를 엿볼 수 있다. 먼저 기획 단계에선 일학습병행제와 기존의 1 on 1 멘토링 과정을 결합했다. 이면에는 신뢰할 수 있는 대학과의 산학협력을 통해 우수한 인재를 선제적으로 확보하고, 이들이 직장생활에서 접할 경험을 풍성하게 만들어주고자 하는 목적이 있다. 이어서 교육과정 운영에서는 전문성과 사명감을 바탕으로 인턴들을 지도할 사내강사 육성과 교재개발이 돋보였다. 또한, 한화저축은행은 지역과의 상생을 고려해서 회사 인근에 있는 인하대학교의 4학년 1학기 재학생들을 타겟으로 잡았는데 3학년 2학기 과정 중 미리 선발을 마쳤다. 이후 학교에서의 Off-JT(255H)와 회사에서의 OJT(545H)를 합해 약 1년 동안의 미래 인재육성 Practice가 진행됐다.인턴제 프로그램은 크게 ‘Pre 온보딩’, ‘Activity’, ‘Role’, ‘Report’ 순으로 운영된다. 먼저 Pre 온보딩은 앞으로의 활동을 준비하는 단계로 사전교육(프로그램 소개, 멘토-멘티 활동계획서 작성, 공통역량교육), 입문 OJT 교육(본부 및 직무소개), 내재화 교육(한화기념관 및 한화인재경영원 견학)이 이뤄진다. Activity는 인턴제 프로그램의 척추와 같다. 위 단계에서 인턴들은 각 부서에 배치되어 한화저축은행 직원들과 동일한 환경에서 집중 Care를 받는데 6주 간격으로 총 30주 동안 직무 프로그램에 따라 순환하면서 직무를 수행한다. 이들을 지원하는 사내강사 멘토도 함께 순환되며 멘토와 멘티는 수시로 교류하면서 일과 교육을 통한 경험을 나눠야 하며 그에 따른 결과보고서를 제출해야 한다. 특히 한화저축은행은 인턴들에게 자기주도학습을 강조한다. 그런 만큼 인턴들은 스스로 활동 계획을 세우고, 주 2회 모여서 프로젝트를 수행하기 위한 TEAM TASK를 선정하고, 각자의 경험을 공유하며, 자기계발 활동도 수행한다. 사내강사들은 인턴들이 사회초년생인 만큼 직원경험 중심 코칭과 피드백을 제공하며, 앞으로의 미래를 충실히 그려갈 수 있도록 돕는다. 그런가 하면 인턴들은 한화저축은행에서 운영하는 사내 동아리 및 CSR 활동에 참여하기도 한다. 다음은 활동을 평가하는 단계인 Role과 Report다. 먼저 직무능력평가가 이뤄지는데 인턴들은 저축은행중앙회에서 제공하는 기초능력시험을 치러야 한다. 그리고 한화저축은행 직원들과 얼마나 잘 소통해서 조직에 융화됐는지 무작위 선정을 통한 다면평가를 받는다. 마지막으로 인턴들은 참여했던 프로젝트 최종보고서 PT발표를 해야 한다. 프로세스를 보면 알 수 있듯 인턴제 프로그램은 하루하루가 충실한 역량개발 여정이다. 그런 만큼 시사점도 많았는데 관련해서 프로그램 총괄훈련관리를 담당한 이동빈 경영지원팀 과장은 다음의 설명을 건넸다.“앞으로 한화저축은행에 합류할 가능성이 큰 인재들을 교육하고 그들과 호흡하는 과정인 만큼 인턴제 프로그램의 실효성을 높이고 싶었습니다. 조직문화 측면에선 기존직원과 신입직원의 융합을 위한 인사이트를 얻고 싶었어요. 그렇기에 어떻게 하면 우리가 원하는 인재들의 마음을 사로잡을 수 있을까, 어떻게 하면 한화저축은행이 ‘인재들을 성장시키는 곳’이라는 확신을 줄 수 있을까, 그러려면 어떤 코칭과 멘토링 및 커뮤니케이션이 필요할까 등을 고민하고 연구했습니다. 실제 경영지원팀의 HR담당자들은 사내강사들과 함께 교재를 만들었고, 사전에 코칭 교육도 받았고, 직무능력평가도 세밀하게 설계했습니다. 이렇게 많은 노력을 기울인 결과 인재육성 전략과 체계 수립에 있어 많은 배움을 얻을 수 있었습니다.”앞으로 한화저축은행은 직원경험, Work, Worker, Workplace를 키워드로 삼아 인턴제 프로그램을 더욱 발전시키고자 한다. 이를 통한 지향점은 성과와 조직 측면에서 균형 잡힌 리더육성이다. 이외에도 한화저축은행은 성장 가도를 이어가야 하는 사원, 대리, 과장 직급의 직원들을 위해 스킬 기반 직무 교육을 마련하고자 한다. 또한, 업스킬링과 리스킬링 및 디지털 역량 강화를 위한 교육도 구체화할 계획이며, 학습조직으로 변모하기 위한 CDP, 우수 Practice 발굴과 공유, 업무 스트레스 해소 및 소통 강화 등에도 집중하고자 한다.인재들이 직장을 선택하는 폭과 관점은 점점 다양해지고 있다. 이는 원하는 인재를 채용하고 육성하고 유지하는 일이 더욱 어려워졌다는 뜻이다. 이런 시대상에 한화저축은행은 많은 고민, 철저한 준비, 충실한 실행 등이 돋보인 HRD Practice로 대응하고 있었다.
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[농식품공무원교육원] HRD의 전문성, 공익성, 다원성 실천
1956년에 설립된 농식품공무원교육원은 농식품 분야의 공무원을 비롯해 농업인과 농업/농촌 관계자들을 대상으로 농식품 정책에 기초한 전문성 높은 교육을 제공하고 있다. 또한, ‘농업·농촌 도약을 위한 농식품 인재양성’이라는 미션에 맞춰, 혁신하고 성장하는 농식품교육원이라는 비전 실현을 위해 예나 지금이나 흔들리지 않고 모든 역량을 집중하고 있다. 이는 농식품 분야의 최신 기술과 동향에 주목하며 미래 농업 인재를 양성하겠다는 거시적인 안목으로 수행하고 있는 활동에서 확인할 수 있다. 그야말로 농식품공무원교육원은 다양한 이슈를 살뜰하게 살피며 농업에는 경쟁력을, 농촌에는 활기를 불어넣고자 최선을 다하고 있다.---농림축산식품부 소속 교육훈련기관인 농식품공무원교육원은 운영지원과, 교육기획과, 전문교육과로 구성되어 있으며 총 71명이 근무하고 있다. 3개 과의 역할과 기능을 살펴보면 먼저 운영지원과는 인사, 조직, 보안, 예산, 시설 등 교육원 운영 전반을 관리하고 있다. 다음으로 교육기획과는 한 해의 교육훈련계획을 수립한다. 교육 수요를 파악하고, 그 과정에서 신규 과정을 개설하거나 기존 과정의 허점을 파악해서 개선/보완한다. 또한, 교육원의 중요한 현안인 농정목표에 따른 교육과정을 구축하기 위한 조율과 평가의 역할을 수행한다. 마지막으로 전문교육과는 농식품 분야의 전문성이 담긴 분야를 다루고 있는데 전문교육과 소속 인원이 각 과정의 책임자로 활동한다. 이들이 맡는 과정은 농식품 소속 기관 및 유관기관, 농업인 등을 대상으로 하는 농식품 유통 트렌드, 미래 농업 전문가 양성, 식량안보와 정부양곡관리 이해 등의 교육이다.올해 농식품공무원교육원에는 여러 변화가 있었다. 우선 지난 8월에 김수일 원장이 새롭게 부임했다. 김수일 원장은 1996년 농식품 본부에서 공무원 생활을 시작했고, 농산물 품질관리원과 농림축산검역본부를 거쳐 지금에 이르렀다. 관련해서 그는 “농식품공무원교육원에서 교육을 받던 학습자에서, 교육을 만들어서 제공하는 사람으로 변모하게 된 과정이 뜻깊습니다.”라며 뿌듯함과 감사함을 담아 계속해서 교육원을 발전시킬 수 있는 방법이 무엇인지 고민하고 있다고 밝혔다. 그런가 하면 올해 교육원은 전남 나주로 기관을 이전한 이후 10년을 맞았다. 강산도 바뀐다는 10년이라는 시간이 흐른 것이다. 김수일 원장은 “나주혁신도시에는 현재 16개 공공기관이 자리하고 있는데 그에 따라 도시의 편리성이 크게 높아졌고, 이는 과거와 비교해보면 괄목상대라는 말이 어울릴 정도의 변화입니다.”라고 돌아봤다. 이외에도 교육원은 그간 인류를 괴롭혔지만 잠잠해진 코로나19 팬데믹으로 인한 피해와 변화를 아우르는 작업에 집중하고 있었다. 요약하면 오프라인 교육생 감소에 따른 내실화, 대면교육 정상화, 그리고 학습자의 개별적인 니즈를 충족하는 현장 중심의 교육 추진이었다.이어서 농식품공무원교육원의 교육과정을 살펴보면 현재 187개 과정을 운영하고 있다. 그중 대면 교육이 93개, 비대면으로 진행되는 이러닝이 94개다. 올해 추진된 주요 과정들은 무엇보다 농정목표로 제시된 ‘튼튼하고 굳건한 식량주권’, ‘혁신하고 성장하는 역동적 농업’, ‘두텁고 안정적인 농가경영 안전망’, ‘건강하고 안전한 국민 먹거리’, ‘쾌적하고 매력적인 농촌’에 연계하는 것이 목적이었다. 또한, 모든 과정들은 농림축산식품부와의 소통을 통해 정책적으로 어떤 교육이 필요한지 과마다 협의하고 편성하는 작업을 거친다. 성과의 경우 필요한 교육들이 잘 편성됐는지, 교육 참여율은 어땠는지, 만족도를 평가하는 피드백 수준은 어땠는지 등을 중심으로 진단한다. 김수일 원장은 “올해 교육과정은 내실 있게 진행됐다는 데이터와 피드백이 많았습니다.”라고 덧붙였다.또한, 농식품공무원교육원은 올해 업계의 화두인 푸드테크를 비롯하여 미래 농식품 발전을 위해 농업사회에서 첨단기술을 어떻게 활용할 수 있을지 논의하는 ‘청년 푸트테크 토크콘서트’를 개최하며 화제를 모았다. 콘서트는 푸드테크 학과가 있는 서울대학교에서부터 호남권, 충청권, 영남권 소재로 구분하여 전주대학교, 포항공과대학교, 고려대학교 세종캠퍼스에서 순차적으로 진행됐다. 특히 김종윤 야놀자 대표, 이현재 우아한형제들 이사, 김하섭 메디프레소 대표 등 영향력이 남다른 인물들이 연사로 참여해서 푸드테크와 관련한 기업의 우수한 성공사례를 공유했다. 그렇기에 행사장에 모인 청년들은 정책과 기술을 이해하는 것은 물론 혁신적인 푸드테크 현장의 이야기를 들을 수 있었다. 이런 행보는 농식품공무원교육원이 농업 분야 전반을 아우르는 거시적인 안목으로 교육을 개발해서 운영하고 있다는 것을 보여준다. 김수일 원장은 “산업계의 변화와 성장, 트렌드도 교육원이 살뜰하게 살피며 미래 지향적인 교육을 설계해서 제공해야 한다는 생각이 더욱 강해졌습니다.”라고 털어놨다.이외에도 농식품공무원교육원은 신임주무관 교육부터 장기 재직자 퇴직 과정, 귀농·귀촌 은퇴자 과정도 제공한다. 세부 내용/방식은 재무설계, 여가 활동, 현장 학습지도 등으로 다양하다. 특수 분야로는 반려동물이 있다. 반려동물의 위생과 건강과 같은 돌봄을 위한 교육은 물론 사료의 생산, 동물 공급관리, 공중방역수의사 신임실무 교육까지 농식품공무원교육원이 담당하고 있다.이렇듯 농식품공무원교육원은 업계에서 전문성 가득한 교육과정을 제공한다는 점에서 대체 불가능한 큰 차별성을 갖고 있다. 그런 만큼 김수일 원장은 교육담당자들에게 교육을 운영하는 수준을 넘어 교육의 내용을 깊이 이해하고, 스스로 문제의식을 느끼는 전문가가 되어야 한다고 강조한다. 또한, 그는 현재의 트렌드를 잘 파악하고 이를 교육과정에 반영해서 창의적이고 혁신적인 교육을 제공해야 한다고 주문하고 있으며, 우수한 강사를 섭외하기 위한 네트워킹 활동도 적극 장려하고 있다.앞으로도 농식품공무원교육원은 농업이 국가의 미래를 위한 산업으로 발전하고, 농촌에 활기를 불어넣을 수 있도록 현장에 꼭 필요한 교육을 제공하는 데 집중해나갈 예정이다. 그중에서도 현장과의 소통, 그리고 농림축산식품부와의 소통을 긴밀하게 수행하는 데 신경을 기울이고자 한다. 김수일 원장은 “농림축산식품부의 정책과 목표 달성을 교육 측면에서 지원해야 하며 이를 위해 높은 이해도와 원활한 소통은 필수적입니다.”라고 강조했다. 또한, 그는 수요 조사를 통한 새로운 시도, 신중한 효과성 검토 등을 바탕으로 내년도 교육계획 수립의 양적, 질적 수준을 높이겠다고 밝혔다. 농식품 인재양성을 위한 교육은 산업계 변화가 일상인 세상에서, 사람의 기본적 생활이라는 관점에서 중요성과 필요성이 뚜렷하다. 그러니 농식품공무원교육원이 전문성뿐 아니라 공익적, 다원적 가치 면에서 언제나 그랬듯 굳건히 HRD Center 역할을 수행해주길 기대하고 또 응원한다.
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[김희천 원장] 창의적 상호작용과 문제해결의 장으로
롯데인재개발원은 1993년 개원 이래 꾸준히 롯데그룹 구성원 역량개발을 지원하고 인재육성에 힘을 쏟고 있다. 이곳에 작년 9월 1일 취임한 김희천 원장은 학계에서 축적한 경영학 전문성과 네트워크를 활용하며 CHO 역할을 수행 중이다. 또한, 새로운 일터에의 적응을 넘어 기존의 것들을 세밀하게 점검·개선하고 있다. 그룹 내 다양성이 가장 공존하는 인재개발원이, 롯데그룹 구성원들이 활발히 서로 교류하고, 각자의 고민을 털어놓고, 창의적인 상호작용을 통해 문제를 해결하는 곳으로 발전하길 바라기 때문이다.롯데인재개발원의 역할과 인프라 소개 부탁드린다.롯데그룹은 다양한 비즈니스 분야에서 많은 계열사로 구성되어 있다. 따라서 계열사들이 주관하여 진행하는 교육과 그룹 관점에서 인재개발원이 직접 진행하여 시너지를 낼 수 있는 교육으로 구분할 수 있다. 후자가 핵심인재육성, 승진자교육, 경영 이슈에 맞춘 직무교육, 데이터 리터러시 교육, 신입사원 입문교육 등이다. 연수원 시설로는 서울캠퍼스와 오산캠퍼스를 보유하고 있다. 서울캠퍼스에선 숙박으로 진행하지 않고 즉시성이 높고, 짧게 자주 모이는 성격의 워크숍과 프로젝트 위주 교육 등이 주로 이뤄진다. ---대규모 투자를 통해 작년에 리뉴얼한 오산캠퍼스는 학습동 1개와 숙소동 2개로 이뤄져 있다. 학습동은 교육의 목적에 맞게 원형 강의실, 분임토의실, 프로젝트룸 등 총 44개 강의실이 다양한 형태로 구성되어 있고, 동시에 최대 1,470명까지 수용이 가능하며, 이러닝 콘텐츠를 제작할 수 있는 스튜디오도 있다. 최대 482명까지 수용이 가능한 숙소동은 스마트폰으로 숙소 입퇴장이 가능하며, 숙소 내 조명과 전자기기 컨트롤을 손쉽게 할 수 있는 IoT 환경이 구축되어 있다. 오산캠퍼스는 국제적으로 통용되는 친환경 건축 인증제도인 LEED 골드 등급, 녹색건축인증 최우수 등급, 건축물 에너지 효율 등급 1+ 등을 획득하며 친환경 건물로도 인정받았다. 오산캠퍼스를 방문하는 임직원들은 롯데그룹이 인재육성에 대해 얼마나 강한 의지를 가지고 있는지 체감할 수 있고, 그에 따라 그룹 임직원이라는 것에 자긍심을 느꼈다는 이야기도 들었다.작년 9월 원장으로 취임하셨다.처음 포지션 제안이 왔을 때 “왜 외부에서 인재개발원장을 찾으시는가?”라고 되물으며 많은 이야기를 나눴다. 이야기를 나누면서는 롯데그룹이 사업 포트폴리오를 재편·혁신하고 있다는 것을 알게 됐다. 제가 롯데인재개발원에 합류하게 된 첫 번째 계기로는 과거에는 외부에서 다양한 기업들과 접하면서 했던 기업에 대한 연구와 자문활동을 기업에 직접 소속되어 현장 내부에서 수행해 볼 수 있는 좋은 기회라고 생각했다. 둘째로는 개인적으로 롯데그룹이 변하는 시점에 제가 합류하여 지금까지 외부에서 얻은 경험과 네트워크를 바탕으로 그룹의 지속적인 성장에 기여하고, 그에 따라 저도 전문가로 성장할 수 있는 좋은 기회라고 생각했다.새로운 일터에서의 소감과 일상이 궁금하다.처음 이곳에 왔을 때 인재개발원 구성원들에게 ‘우리의 고객이 누구인가?’를 물었던 것이 생각난다. 답은 바로 계열사, 우리 롯데그룹의 비즈니스 현장에서 일하는 사람들이다. 우리가 교육프로그램을 개발할 때는 그룹 임직원 가까이에서 현장의 목소리를 들어보면서 가깝게 소통해야 한다. 현장의 실제 현안으로는 어떤 것들이 있는지 직접 이야기를 들으면서 그들이 교육에 대한 니즈가 있는지 파악하는 고객중심적인 사고가 매우 중요하다. 예를 들어 그룹 임직원의 Data Literacy 역량 향상 이러닝 과정을 기획할 때는 주요 계열사의 Data 관련 직무담당자와 직접 인터뷰를 하고, 또 계열사 중 데이터를 주로 다루는 계열사인 롯데멤버스를 찾아가서 상세한 인터뷰를 진행했었다. 이런 ‘소통’에서는 제가 모범을 보이고자 한다. 오산캠퍼스를 자주 방문하여 교육과정에 참가하고 있는 임직원들과 소통하기도 하고, 특히 외부의 많은 전문가도 만나 이야기를 나누며 다양한 각도에서 롯데그룹의 A to Z를 관찰하고 있다.올해 롯데인재개발원의 활동 리뷰 부탁드린다.롯데그룹은 HRD와 HRM 분야가 항상 유기적인 소통을 통해 협업하는 것이 커다란 장점이다. 특히 올해는 공동으로 HR혁신통합 태스크포스(TF) 팀을 발족해서 운영했다. 저와 HR혁신실장님이 공동 의장을 맡아 롯데그룹 HR의 방향성을 통찰하고 계열사와 지속적으로 소통하며 현안 중심 다양한 분야의 프로젝트를 수행했다. 예를 들어, 직원 평가시스템을 피드백 기반의 성과관리 방향으로 개선·보완했고, 이 제도가 실효성 있게 작동하기 위해 평가자의 성과관리와 피드백 역량을 강화하는 교육프로그램을 함께 개발하고 있다. 또 올해는 인재개발원이 계열사 HR 임원들(CHRO)과 HR 실무자들의 HR 전문성 향상을 위한 프로그램 운영에 집중한 해였다. 그룹 전체적으로 보면 HR은 통일성이 있어야 하지만 각 계열사가 다른 비즈니스 분야에서 사업을 영위하고 있는 만큼 계열사들의 비즈니스 특성에 맞춰 사업과 align된 정교한 HR 전략을 세워서 실행하는 것이 중요하다. 궁극적으로는 계열사의 HR 분야의 전문성을 높여 조직 경쟁력을 강화하기 위함이었다.신입사원 입문교육도 기억에 남는다. 롯데홈쇼핑의 캐릭터 브랜드인 벨리곰을 제작한 팀장님을 모셔서 여러 고민거리를 신입사원들과 공유할 수 있는 시간을 마련했고, 그중 하나를 신입사원들이 프로젝트 주제로 삼고 디자인씽킹 방법론을 통해 솔루션을 도출해볼 수 있게 했다. 신입사원들은 퍼실리테이터의 도움을 받으며 수준 높은 의견을 여럿 제시했다. 벨리곰의 주요 고객과 비슷한 연령대라는 이유도 있겠지만 말이다(웃음). 이와 같은 창의성과 프로젝트 중심 문제해결 학습은 핵심인재육성, 사내 MBA 프로그램에도 적용하고 있다. 그룹 임직원들의 로열티 향상과 학습전이에도 효과적이기 때문이다.앞으로 중점적으로 다루고자 하는 과제는 무엇인가.첫째, 핵심인재육성이다. ‘피터의 법칙’을 말씀드리고 싶다. 피터의 법칙이란 자신의 업무를 성공적으로 해결하여 승진한다고 하더라도 새롭게 부여되는 직책에 따른 업무와 책임감, 역할에서 기존의 역량을 제대로 발휘하지 못하는 것을 의미한다. 또, 승진은 승진후보자의 승진 후 직책수행능력보다는 현재 직무수행능력에 근거하여 이뤄지고, 결국 이것은 조직 구성원은 자신들의 무능이 드러날 때까지 승진하려고 하는 경향이 있음을 뜻한다. 즉, 본인의 역량 이상의 것이 요구됐을 때 적응하지 못했기에 벌어진 일들이다. 인재개발원에서는 롯데 구성원들이 성장과 승진을 하면서 역할과직급이 달라지더라도 새로운 역할과 업무에서 능력을 잘 발휘할 수 있도록 하기 위해 CEO 후보자, 임원 후보자 과정 등 다양한 핵심인재육성 프로그램을 운영함으로써 준비된 임원을 육성하는 데 도움을 주고 있다. 둘째는 바로, 인재개발원의 더 나은 발전이다. 인재개발원을 그룹 내 다양성이 가장 공존하고, 여러 계열사의 임직원이 모여 다양한 의견을 교환할 수 있는 ‘창의적 상호작용’의 장으로 활용할 계획이다. 외부 사례가 아닌 그룹 내 현안과 이슈를 Case로 만들어서 일부 과정에 프로젝트 모듈로 적용하여 다양한 아이디어를 내며 문제에 대한 솔루션을 찾으려고 하고 있다. 향후에는 지속적으로 그룹 내부 사례를 발굴하여 임원역량향상과정 등 다양한 과정에도 확대할 계획을 갖고 있다.더불어 인재개발원 내 진단, HR Data Analysis 등을 전담하는 조직을 신설하여 다양한 파트에서 광범위한 데이터를 수집 및 분석하고 유의미한 인사이트를 추출하여 그룹 전체에 인사이트를 제공하는 HR Center of Excellence 기능을 수행하려고 한다. 궁극적으로는 HRM과 HRD 전문성을 키워 각 그룹사가 HR 경쟁력을 확보할 수 있도록 돕는 자문역할을 수행하는 것이다.마지막으로 HRD담당자들을 향한 제언을 전해달라.영국 웨스트민스터 사원의 어느 비문에는 ‘세상을, 사회를, 가정을 바꾸고 싶었지만 그러지 못했다. 나 자신을 먼저 바꿨어야 했다’라는 내용이 적혀 있다고 한다. HRD에는 경영과 교육이 공존한다. 어느 한쪽을 모르면 경영전략과 연계된 인재육성이 불가능하고 현장의 외면을 받는다. 그러니 조직 내 누구보다 빠르게 학습하며 경영과 교육 모두에서 전문성을 높여 기업 구성원들의 역량개발을 향한 발걸음이 끊이지 않는 HRD부서를 만들기를 당부드린다.
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[코끼리 목욕시키기] 무언의 커뮤니케이션 게임
‘코끼리 목욕시키기’는 무언의 커뮤니케이션 게임 중 하나다. 목적은 네 가지로 첫째, 표정과 눈짓 및 태도 등은 신체를 통한 커뮤니케이션의 한 수단이며 말하는 내용의 신뢰도를 높이기도 하고 불신하게도 할 수 있다는 것을 인식시킨다. 둘째, 비언어적 커뮤니케이션을 통해 드러나는 타인의 생각이나 정보를 알아내는 방법을 알아본다. 셋째, 심리 상태를 보여주는 특징적인 행동들을 알아본다. 넷째, 신체를 통한 커뮤니케이션의 주요 방법을 소개한다. 게임을 진행하려면 6명-10명 단위 그룹을 만들 수 있는 인원이 필요하며, 소요시간은 1인당 2분이다. 준비물로는 흑판이나 차트, 관찰자용 종이와 필기도구가 있다."사람은 각자 보고 듣고 생각하는 방식과그것을 다른 사람에게 표현하는 방법이 제각각이며,그동안 살아오며 축적한 정보의 양과 질도 천차만별이다. ‘무언의 커뮤니케이션 게임’은 이런 부분을 확인할 수 있다."가. 흑판이나 차트에 게임의 제목 ‘코끼리 목욕시키기’를 크게 써서 주의를 끈다. 참가자들을 6명-10명 단위 그룹으로 구분한다. 그리고 관찰자를 지명한다.나. 진행자는 아래의 설명을 건넨다.“지금부터 ‘코끼리 목욕시키기’라는 게임을 하겠습니다. 여러분들 중에서 1명을 제외한 나머지분들을 밖으로 나가게 한 다음 제가 남아있는 분께 무언극을 보여드립니다. 그러고 나서 그분이 다음 차례인 사람에게 제가 보여드린 무언극을 재현해보입니다. 다음 분은 그다음 분에게다시 앞 사람이 보여준 동작을 다시 보여주는 방법으로 모든 참가자가 마칠 때까지 차례대로진행합니다. 자신의 차례가 끝난 분은 조용히 자리에 앉아 주십시오. 그리고 다음 사람들이 하는 것을 지켜봐 주십시오. 게임이 끝난 후에는 중간에 생긴 변화들에 관해 토론하겠습니다. 그리고 제가 처음에 보여준 무언극을 다시 보여드리겠습니다.”다. 관찰자와 1명을 제외한 모든 사람이 밖으로 나가면 그들에게 다음과 같이 설명한다.“이 게임의 목적은 사람들이 애매하고 불분명한 것들을 접하게 되면 자신들의 선입견에 따라그것을 해석하는 자세를 알아보는 것입니다. 밖에 나가신 분들은 코끼리를 목욕시키는 동작을기대할 것입니다. 제가 보여드릴 무언극은 세차하는 모습입니다. 우리는 게임이 진행되는 동안자동차가 어떻게 코끼리로 변하는지 지켜봐야 합니다.”라. 자동차를 닦는 무언극을 보여줄 때는 양동이에 물을 채우고 걸레를 짜는 동작부터 시작한다. 차를 닦을 때는 바퀴와 앞, 뒤의 큰 유리창을 닦는 것에 특별한 주의를 기울여야 한다. 차의 바퀴는 코끼리의 다리로 변하고 앞뒤 유리창은 코끼리의 코와 엉덩이로 변하는 것이 일반적이다. 차 주위를 걸을 때는 차의 중앙으로 통과하지 않도록 주의해야 한다.마. 게임을 진행한다. 게임을 마친 뒤에는 참가자들에게 관찰한 변화에 대해 질문한다. 많은 변화가 있는 것이 정상적이다. 토론의 후반부에 들어서면 적절한 시기에 원래의 무언극을 다시 보여준다.바. 토론과정에서 참가자들이 “나는 당신이 다른 것을 하고 있다고 생각했습니다.”라고 말하는 것을 듣게 될 것이다. 이때, 참가자들에게 사람들은 애매모호한 것을 보게 되면 자신들의 선입견에 따라 이해하려는 경향을 보인다는 것을 강조한다. 이 게임에서는 참가자들이 게임의 이름에서 선입견을 갖게 된다.※참고사항관찰자가 있는 경우 10명을 초과하는 그룹에서도 실시할 수 있다. 관찰자들은 원래의 마임에서 빠지거나덧붙여진 동작들을 기록해야 한다.
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[Program 학습 & 보행 Rally]
Program 학습강의식 교육훈련은 강사 개인의 인격과 스킬에 의존하는 측면이 많아서 여러 결점이 있다. 첫째, 학습자 전원이 똑같은 열의를 갖게 하며 그것을 지속키시기 어렵다. 둘째, 학습자들의 초기능력(level)엔 개인차가 있기에 우수한 이들에겐 교육훈련이 싱겁고 지루하며, 열등한 이들은 따라가지 못해서 도중에 하차하거나 탈락하기도 한다. 셋째, 심리학적으로 학습자들은 학습리듬, 주의력의 지속성, 학습속도 차이로 인해 교육훈련에서 차이를 나타내는 데 이것을 무시할 때가 많다. 넷째, 학습자들이 교육훈련 내용을 이해하는 과정에서 심도(깊이) 차이가 있다. 다섯째, 정보의 일방적 전달이 과해서 학습자들이 수동적인 모습을 보일 때가 많다. 여섯째, 모든 학습자를 완전히 이해시키고자 한다면 낮은 수준에 맞춰야 하고 그로 인해 시간이 너무 소요된다. 일곱째, 모든 학습자를 이해시킨다는 구실로 지식의 일방적 주입이 되기 쉽다. 여덟째, 학습자들 각자의 이해 정도를 정확히 평가하기 곤란하다.이런 부분을 성찰하며 ‘Program 학습(Programmed Instruction)’이 개발됐다. 발단은 1920년대 S.Freshy의 연구였고 그것을 발전시킨 것이 1950년대 중반 Harvard 대학에 있던 Skinner의 연구다. 중심은 Operant Conditioning(오페란트 조건부과)으로 불리는 ‘어떤 행동을 학습효과로 성립시키려면 반복해서 행동하도록 해야 한다’는 강화의 원리다. 그리고 이념은 ‘학습은 개인의 적성이나 능력에 맞춰 스스로의 힘으로 자기계발을 함으로써 능력을 향상시키는 것이다’라는 사고방식인데 다음과 다섯 가지 원칙에 입각한다.첫째, ‘Step by Step의 원칙(Small Step의 원칙)’이다. 교재가 작은 Step(Frame)별로 세분되어 있고, 각 Step은 논리적인 관계를 갖고 편성되어 있다. 또 Step들은 각각 명확한 목표를 갖고 있어서 그것들을 모두 Master해야 전진할 수 있도록 프로그램이 짜여 있다. 둘째, ‘적극적 반응의 원칙’이다. 각 Step엔 체크포인트가 설정되어 있으며 학습자 각자에게 적극적으로 반응할 것을 촉구하고 강화를 도모하기로 되어 있다. 여기에서 ‘반응’은 질문에 답하거나 과제를 수행하는 것이다. 셋째, ‘즉시 확인(Feedback)의 원칙’ 이다. 학습자의 반응 직후에 그것이 올바른지 잘못되었는지 가르쳐주며 반응 경향을 강화한다. 경우에 따라 반응이 정착할 때까지 반복해서 연습시킨다. 두 번째와 세 번째 원칙은 ‘S-R이론’이라고 하는데 자극과 반응을 반복함으로써 정확하고 신속하게 행동하도록 만드는 것이다. 넷째, ‘개별화의 원칙’이다. 학습은 개인적인 활동인 만큼 집단 내 개인의 pace를 중시하는 것이다. 다섯째, ‘학습자 검증의 원칙’이다. 완성된 학습 프로그램을 다수의 학습자에게 시도해보고 어떤 Step의 통과율이 나쁠 때(반응방법에 오류가 많거나, 반응방법이 한결같지 않고 각양각색이거나, 반응속도가 너무 늦을 때 등)는 그 프로그램을 수정해서 보다 완전한 것으로 발전시킨다. 다섯 가지 원칙에 따른 교육훈련 프로그램의 사례는 상단의 도표다. Program 학습의 최대 문제점을 꼽자면 Test 작성에서 대단한 노력이 필요하다는 점이다. 그로 인해 현재 충분히 활용하고 있다고 말하기는 어렵다. 그러나 교육훈련 내용이 논리적 계열을 이루고 있는 경우 매우 유효하므로 크게 활용할 여지가 많다. 특히 지금처럼 다수가 PC/노트북/태블릿 등을 보유하고 있는 상황이라면 더욱 그렇다. 물론 Program 학습은 개인을 중심에 두는 만큼 많은 학습자가 오프라인 교육장에 모여서 교류하고 직접적인 체험을 하며 학습하는 교육훈련과는 구분해서 활용해야 한다.보행 Rally‘Rally’는 ‘재차 모인다’는 뜻으로 옛날 말을 탄 병사들이 야산계곡을 넘나들다가도 출발했던 지점에 재집결하는 훈련에서 비롯됐다고 한다. 현대에 와서는 말이 아닌 자동차를 사용한 Rally가 세계 각국에서 개최된다. 보행 Rally는 자동차 대신 참여자의 발을 쓴다. 어떤 지점에서 출발해서 이곳저곳을 넘나들다가 재차 원점으로 되돌아오는 스포츠 형식의 팀/그룹 단위 교육훈련으로써 목적을 달성하려면 팀워크가 무엇보다 필요하고 또 중요하다. 또한, 레크리에이션 요소도 있어서 기업의 사업소 단위나 직장대항전 형태로 실시하면 참여자들 사이의 교류를 도모할 수 있으며, 피드백 토의시간을 많이 잡아서 팀워크나 리더십을 진지하게 성찰하도록 할 수도 있다.‘보행 Rally’ 진행방법은 사전에 출발지점에서 몇 개의 체크포인트를 통과해서 출발지점의 Goal로 되돌아오도록 할 것인지 코스를 설정한다. 통과지점은 ‘작은 지도’라고 부르며 몇 개의 세밀한 지도를 만들어야 한다. 참가자는 코스를 따라 걸으면 Start/Goal 간에 마련된 몇 개의 체크포인트를 무사히 통과해서 지정된 시간 내에 되돌아올 수 있다. 그러나 코스를 오판하거나, 작은 지도에 기재되어 있는 목표물을 발견하지 못하거나, 잘못된 길에 들어서면 대혼란이 일어나고 체크포인트를 추월해버림으로써 목표지점에 복귀할 수 없게 된다. 즉 코스를 판독하거나, 목표를 찾거나, 코스를 결정할 때 팀워크가 절실히 필요하다.‘보행 Rally’에 참여하는 팀은 원칙적으로 2명(때론 3명)으로 정하는데 인원수가 많을 때는 3개-5개 팀을 묶어 1개의 그룹을 만들어서 그룹 단위로 경기할 수도 있다. 득점하는 방법으로 넘어가면 ‘시간점’과 ‘과제점’이 있다. 시간점은 사전에 주최자 측에서 출발지점과 제1 체크포인트 사이, 각 체크포인트 사이, 최종 체크포인트와 Goal 사이 거리를 계측하여 참가자들에게 제시하는 속도다. 참가자들이 충실하게 걸었을 때의 소요시간을 계산했으므로 지정된 시간과 실제 걸린 시간과의 차이를 1분당 1점의 감점으로 계산해서 득점을 결정한다. 너무 빨라도 안되고, 너무 늦어도 감점이 되며 감점을 적게 받은 팀/그룹이 승리한다. 과제점은 코스를 걷는 중 부여된 과제(예: 무게 100kg의 돌을 갖고 Goal로 가야 한다)에 대한 참가자들의 답과 정답과의 차이로 결정된다. 예제를 갖고 말하면 10g 차이로 1점이 감점된다. 그밖에 체크포인트를 통과하지 못하면 30점 감점되며, 총 감점으로 순위가 결정된다. 득점은 팀/그룹별로 기사 하단의 기록표를 참조해서 기입하고 계산한다.‘보행 Rally’는 장점과 단점이 공존한다. 장점으로는 첫째, 팀/그룹이 하나가 되어 목표를 달성함으로써 구성원은 무엇인가를 해낸다는 충실감을 맛볼 수 있다. 둘째, 팀워크와 상호신뢰를 피부로 체감할 수 있다. 셋째, 상황에 대처하는 판단력을 기를 수 있으며, 리더십의 중요성을 체험할 수 있다. 넷째, 서로가 서로에게 일하고자 하는 의욕을 북돋고, 전원의 벡터를 맞춤으로써 일체감을 가질 수 있으며 조직문화를 활성화할 수 있다. 단점으로는 첫째, 즐거웠고 유쾌했지만 그 이상은 없는 ‘레크리에이션 대용’에 그치기 쉽다. 둘째, 과도한 경쟁을 불러일으킬 수 있다. 셋째, 2명-3명 단위로 팀을 꾸리는 만큼 팀워크뿐만 아니라 문제를 해결한 프로세스를 상세히 되돌아보며 피드백하기 곤란하다. 넷째, 코스를 설계하고, 작은 지도를 만들고, 체크포인트를 설정하는 등 사전에 준비할 것들이 많은 만큼 주최측의 부담이 상당하다.‘보행 Rally’를 교육훈련 기법으로 활용할 수 있느냐 없느냐 여부는 Rally가 끝난 다음의 피드백 토의에 달려있다고 봐도 과언이 아니다. 물론 Rally뿐만 아니라 모든 체험학습의 성패는 피드백 토의로 결정된다. 피드백 토의를 위한 미팅에서 참가자들은 첫째로 자기가 어떻게 참가했고 팀/그룹의 성과에 어느 정도 공헌했는지 진단해야 한다. 둘째로 팀/그룹 내에서 어떤 리더십을 발휘할 수 있었는지 성찰해야 한다. 셋째로 팀워크를 위해 동료들에게 대해 어떤 배려나 행동을 했는지 살펴야 한다. 넷째로 앞선 세 단계에서 동료들이 자신에게 어떤 태도나 행동을 취했는지 봐야 한다. 다섯째로 팀이 성공했다면 원동력은 무엇인지, 실패했다면 어떻게 보완해야 하는지 등을 중심으로 대화를 나눠야 한다. 이런 피드백 토의를 활성화하려면 ‘보행 Rally’를 2회 실시해야 한다. 1번만으로는 단순한 체험학습에 그치기 쉽다.
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[박진환 전임] 중요한 건 꺾이지 않는 HRDer의 마음
벌써 올 한 해도 8부 능선을 지나, 막바지로 향하고 있다. ‘내년에는 어떤 교육을 준비해야 하나’, ‘올해의 이슈는 무엇이었나’, ‘내년도 트렌드는 무엇일까’ 등 많은 HRD담당자가 다양한 고민을 하고 있을 것으로 생각된다.마침, 『월간HRD』 10월호에서도 「SPECIAL REPORT」 주제는 단연 ‘2024년 교육계획 수립’이었고 그밖에도 다양한 아티클이 있었다. 그중에서 필자가 매거진 리뷰를 통해 소개하고 싶은 아티클은 「PROFESSION TREND」의 ‘디지털 전환에 따른, 미래 직업세계 변화’다.요약하면, ChatGPT의 출현과 같은 기술의 발전이 우리의 직업세계에 영향을 준다는 것이다. 크게는 일자리 구조 자체가 변화할 것이고, 그 밖에도 직무와 일하는 방식까지 변화할 수 있다는 것이다. 이런 상황에서 함께 고민해보면 좋을 것은 ‘그럼 HRDer는 어떻게 변화할 것이고, 미래에는 어떤 것들이 요구될까’라는 질문이 아닐까 싶다.기술의 발전은 우리 모두가 체감할 정도다. 대표적인 예시가 ‘ChatGPT’다. 가지고 있는 정보의 아카이브를 스스로 활용하는 것은 물론 학습까지 해서 우리에게 정보를 제안하는 ‘ChatGPT’는 분명 인간의 삶의 여러 측면에서 혁신을 가져다줬다. 일터에서도 많은 직장인이 GPT의 도움을 받고 있다. 코드 오류를 잡아주는 코딩까지 해주고 있으니 말이다.아티클의 내용처럼 기술의 발전으로 인해 사라지고 새로 생기는 직업군이 있을 것이고 기존에 있던 직무라도 그 안의 세부적인 R&R은 조정될 여지가 충분하므로, Upskilling(숙련강화)과 Reskilling(재숙련화)은 더욱 화두가 될 것이다. 여기에 더해 코로나19 팬데믹은 ‘리모트워크(원격근무)’라는 새롭게 일하는 방식이 가능하다는 것을 우리 모두에게 인지시켜줬다.우리 사회는 VUCA를 넘어, 코로나19를 겪은 이후 BANI로 향하고 있다. 간단히 말해 불확실성이 더욱 강화되었다는 뜻이다. 이런 외부 요인에도 흔들리지 않는 HRDer가 되기 위해서는 업무 내외적으로 무엇이 중요할까 고민해봤다. 먼저, 업무 외적으로는 수용력과 탄력성을 갖추는 게 중요할 것 같다. 새로운 기술이 출시되면 미리 체크해보고 업무에 적용할 부분은 없을지 확인하는 태도를 말한다. ChatGPT가 처음 나왔을 때 누군가는 어리둥절했지만, 누군가는 미리 사용해보고 교육 커리큘럼을 GPT에 학습시켜 설계하거나 수강생들의 주관식 피드백을 GPT를 통해 분석해보는 것이 하나의 좋은 예시가 될 것이다.업무 내적으로는, 특히 Soft Skill을 강화하는 것이 중요하다. 가장 대표적인 요소는 ‘커뮤니케이션’일 것이다. 비단 회사 외부 인원과의 소통뿐만 아니라 내부 직원들과의 소통 활성화를 통해, 빠르게 변화하는 상황에서 우리 구성원의 니즈는 무엇인지, 회사 전체의 방향성은 무엇인지 끊임없이 파악하는 태도는 지금도 중요하고 앞으로는 훨씬 중요해질 것이다. 그래야 더 정교한 교육 수립 및 제공이 가능해질 테니까 말이다.급속한 기술의 발전을 막을 수 없다면, 그것을 받아들이면서 활용할 방안을 모색하는 것이 좋겠다. 우리의 일자리를 위협하는 요소가 아닌, 더 온전한 HRDer가 되는데 필요한 하나의 도구로 말이다. HRDer에게 중요한 건 기술의 발전보다도, 우리 구성원의 성장에 기여하고자 하는 마음이니까. 이처럼 『월간HRD』는 큰 인사이트를 주는 만큼 많은 HRDer가 읽어보며 올해 남은 시간을 정리해보고 내년에 더욱 성장할 모습을 고민하고 계획할 수 있길 바란다.▶ 박진환 NHN HR실 교육팀 전임
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[윤세현 차장] HRDer로서의 당신, Next Plan은 무엇입니까?
엔데믹 1년차인 2023년이 저물어 간다. HRDer들에게 올해는 어땠을까? 코로나로 위축된 HRD조직의 위상을 회복하고자 많은 이들이 예년과는 비교할 수 없을 정도로 동분서주했을 것이다. 필자 역시 최근 이직한 회사에서 바쁜 나날을 보내는 중인데, 특히 코로나로 가속된 HRD조직 간의 격차(Adaptive Learning 등 DT에 투자한 조직과 그렇지 않은 조직 간에 발생한)를 해소하고자 중장기 플랜과 당장 내년에 실행해야 할 업무 등을 사업계획에 반영하고 있다. 다른 HRDer들도 비슷하지 않을까 생각된다.조직의 미래에 대한 플랜을 세우기 위해 많은 노력과 시간을 할애하던 중 문득 ‘조직의 미래를 위해 고민하는 시간 대비, 나 자신의 미래를 고민하는 시간은 과연 얼마나 될까?’라는 생각이 들었다. 물론 퇴근 후나 주말 등을 활용하여 틈틈이 자기계발과 여러 네트워크 활동을 하고 있다고 자부하지만, 몇 주에 걸쳐 업무시간 내내 집중적으로 고민하고 치열하게 논의하는 것에 비할 바는 못 될 것이다. 흔히들 100세 시대라고 한다. 현재 모든 직장인은 정년퇴직할지라도 그 이후의 삶을 준비해야 한다는 것을 의미한다. 프로티언 커리어(개인의 가치 기반 자기주도적으로 유연하게 경력을 관리하는 태도이며 그리스 신화의 '프로테우스'에서 유래), IDP(Individual Development Plan의 약자이며 자기주도적으로 역량개발 목표와 계획을 세워서 학습) 등의 트렌드는 더 이상 조직이 구성원의 경력개발을 전적으로 책임지기 어려워졌다는 것을 방증한다. 조직의 미래를 위해 고민하는 것이 조직인의 의무라면, 나의 미래를 위해 고민하는 것은 내 삶에 대한 의무는 아닐까? HRDer로서 다른 구성원들의 발전만 고민할 것이 아니라 이제는 나 자신의 미래를 위해 고민하는 시간이 필요하다고 생각된다."조직 주도의 CDP는 이제 옛말이다.프로티언 커리어와 IDP 시대를 사는 당신, HRDer로서 자신의 미래를 충분히 준비하고 있는가?"그렇다면 HRDer의 Next Plan에는 무엇이 필요할까? HRD 시장 변화에 대한 통찰을 바탕으로 어떤 경력목표를 가져갈 것인지 설정하는 것이 우선이겠지만, 그래도 HRDer로서 고용가능성을 높이기 위해 공통적으로 필요한 4가지가 있다고 생각한다. 먼저 업무에 대한 실무적/이론적 전문성, 그리고 그것을 증명할 수 있는 경력 Profile, 공식적인 자격증(학위 등), 마지막으로 인적 네트워크다. 실무경력과 전문성은 기존보다 더 나은 방향으로 업무를 개선하고자 끊임없이 노력해가는 과정 속에서 자연스레 터득할 수 있을 것이다. 이때 프로젝트 단위로 일할 수 있다면 가장 좋겠지만, 그렇지 않더라도 스스로 개선한 사항들을 매년 자신의 경력 Profile에 정리하는 시간을 가져보면 좋을 것이다.이론적 전문성과 공식적인 자격증, 인적 네트워크는 HRD나 교육공학, 기업교육, 평생교육 전공의 대학원을 추천한다. 한국에는 성인교육과 HRD 분야에 특화된 대학원들이 나름 상당수 있으며, 직장생활과 병행할 수 있는 파트타임 대학원 역시 존재한다(현재 대학원생 모집기간으로 알고 있다). 필자도 대학원 학위 과정을 통해 미래설계에 도움이 되는 많은 자원을 획득할 수 있었다. 특히 기업 HRD만 알고 있었던 필자에게 공공분야나 국가 차원의 HRD 과제가 산적해 있고, 이를 수행할 인재가 많이 부족하다는 것도 알게 해줬다. 이외에도 실무에서 발생하는 문제들을 해결할 수 있는 실마리를 획득할 수도 있었다.중국의 고사에는 ‘나무를 심기에 가장 좋은 시간은 20년 전이었고, 두 번째로 가장 좋은 시간은 바로 지금이다(The Best Time to plant a tree is twenty years ago. The Second best time is right now)’라는 말이 있다. 이미 늦었다고 생각하지 말고 지금이라도 나의 Next Plan을 위해 하나하나 준비해보면 어떨까? 준비하는 과정 속에서 만나는 많은 동료를 통해 생각보다 그리 늦지 않았다는 것을 알 수 있을 것이다.◀ 윤세현 LS전선 성장문화팀 차장
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[기아 HRD솔루션팀] HRD 컨트롤타워 역할 수행
역량개발이 기업에서 차지하는 비중이 점점 커지고 있다. 뷰카(VUCA)를 넘어 ‘초뷰카 시대’가 펼쳐진 까닭이다. 그런 만큼 기아 HRD솔루션팀은 크게는 리더십, 직무전문성, 기아의 새로운 가치와 행동 내재화를 골자로 연수원인 ‘비전스퀘어’에서 바쁘게, 전략적으로 움직이고 있었다. 특히 ‘현장의 문제해결’과 ‘up-Skilling’에 초점을 맞추고 있었는데 국내외 곳곳에서 발생하는 문제를 해결하고, 고객에게 보다 혁신적인 제품과 편리한 서비스를 제공하는 데 도움이 되는 HRD솔루션을 제공하기 위함이었다.기아 HRD솔루션팀은 굵직하게는 회사의 HRD 거버넌스를 확립하고, 국내외 사업장에 펼쳐져 있는 생산·판매·서비스·해외영업 등의 부서를 HRD 측면에서 지원하고 있다. 세부적으로는 HRD전략 기획, 직무교육과 리더십· 글로벌·온보딩 등의 HRD 활동 추진, HRD예산 총괄, 연수원(비전스퀘어) 운영 등을 담당한다. 이렇게 HRD솔루션팀은 전방위적이면서도 조직과 구성원의 역량개발을 위한 여러 역할을 수행하는 ‘기아의 HRD 컨트롤타워’다. HRD솔루션팀은 개인의 성장과 조직의 긍정적 변화를 위한 솔루션과 환경을 제공하는 것을 팀의 정체성이자 미션으로 삼고 있다. 궁극적으로는 국내외 구성원 성과 향상을 지향한다. 그런 만큼 HRD솔루션팀은 개인의 성장이 조직의 성과로 연결된다는 철학에 따라 구성원 개인 차원에서의 성장을 적극 지원하고 있으며, 팀명에 걸맞게 현장에서 실효성 높은 HRD솔루션을 제공하고자 열과 성을 다하고 있다.---HRD부서의 한 해 전략은 경영환경 변화, 회사의 비즈니스 추진 목표와 전략적으로 연계돼야 한다. HRD솔루션팀 역시 2021년 기아자동차에서 ‘기아’로 사명이 바뀌며 설정된 ‘브랜드 경영’, 그리고 ‘지속가능한 모빌리티 솔루션 프로바이더’라는 비전과 방향을 맞추고 있다.구체적인 HRD솔루션팀의 올해 활동을 살펴보면 5가지 핵심 과제를 수행하고 있었다. 첫째, ‘브랜드/고객중재육성 아카데미 추진’이다. 고객을 중심에 두고 그들의 가치 실현을 돕겠다는 비전에 맞춰 구성원에게 체계적인 up-Skilling 교육과 미래역량 교육을 제공하며 Skill Gap을 최소화하고 있었고, 직무역량과 협업 능력 향상으로 이어지는 종합적인 시각 확보에 주력했다. 특히 ‘통섭형 인재’라는 용어엔 자신의 업무 전문성은 물론 연계된 비즈니스를 이해하는 것도 중요하다는 의미가 담겨있으며, 이에 따라 HRD솔루션팀은 ‘Cross-심의 기업가형 리더육성’이다. 모든 구성원이 리더라는 관점으로 핵심인재, 팀장, 실장 및 임원의 리더십 육성체계를 재구성하여 조직 전체의 리더십 역량을 제고했다. 또한, 팀장과 보직자는 현장에서 리더십을 발현하는 주요한 인재인 만큼 이들에게 코칭과 같은 역할 중심의 반복 트레이닝을 제공했다. 둘째, ‘통섭형 인Functional’을 컨셉으로 아카데미를 운영하고 있다."기아 HRD솔루션팀은 리더십과 직무전문성,기아의 새로운 가치와 행동 내재화를 골자로 현장의 문제해결,비즈니스 추진을 가속하는 up-Skilling에 집중하며회사와 구성원을 위한 HRD솔루션을 제공하고 있다."셋째, ‘전 구성원 학습기회 확대 및 교육제도 체계화’다. HRD솔루션팀은 개방형 학습 플랫폼을 구축하고, 외부 전문기관의 우수한 학습 콘텐츠를 도입하며 구성원의 학습 기회 확대 및 유연한 학습경험 제공에 힘을 쓰고 있다. 또한, 콘텐츠 큐레이션과 구독 서비스를 통해 상시학습의 양적, 질적 수준을 높여가고 있다. 넷째, ‘신규입사자 온보딩 경험 개선’이다. 신입사원 온보딩 프로그램의 경우 1년 동안 5단계의 과정을 통해 회사에 대한 긍정적인 경험을 얻으며, 기아의 인재로서 기반을 다지도록 하고 있다. 세부적으로는 오리엔테이션, 밸류체인 이해, 유관 부문 체험, 필수 직무교육 및 온보딩 수료식이 포함되어 있다. 다섯째, ‘Global One HRD 추진’이다. 기아는 회사의 동력에서 해외 생산과 판매 비중이 큰 만큼 본사와 권역 본부 사이의 협력과 커뮤니케이션을 강화하고, 기아의 새로운 가치와 행동을 국내는 물론 글로벌까지 전파하기 위해 노력하고 있었다. 이를 위해 TFT(Task Force Team)를 구성하여 기업문화디자인팀 및 조직개발팀과 긴밀히 협력하고 있었다. 김창석 HRD솔루션팀 팀장은 팀의 활동을 공유하는 동시에 다음과 같은 리뷰의 말도 전했다.“회사와 구성원 모두에 도움이 되는 HRD솔루션을 제공한다는 팀의 목적과 부합하는 여러 과업을 해냈다는 것에 의미를 두고 싶습니다. 특히 기업가형 리더육성과 통섭형 인재육성의 기반과 체계를 새롭게 구축한 것이 그렇습니다. 그러나 현장에서의 실질적 성과를 지원해야 하는 만큼 다양한 각도에서 교육평가를 시행해서 HRD솔루션의 실효성을 높이고 성과에 기여하기 위해 역량을 집중하고자 합니다.”회사의 HRD 컨트롤타워인 만큼 HRD솔루션팀의 업무는 방대하다. 당연히 남다른 전문성과 사명감이 요구된다. 관련해서 김 팀장은 “기아의 비즈니스가 지속해서 변화하는 가운데 구성원의 Skill Gap을 적시에 채우는 것이 우리의 경쟁력입니다.”라며 새로운 역량개발 니즈와 필요성을 선제적으로 발견하는 것이 HRD솔루션팀의 강점이라고 밝혔다. 일례로 HRD솔루션팀은 팀장들의 코칭 스킬을 강화하는 교육을 운영하고 있는데 실질적인 도움을 주고자 인사 부문과 연계하여 팀장 코칭 제도를 구축했고, 인사 부문에서 전하는 피드백을 교육에 적극적으로 반영하는 등 소통과 협업 및 현장성을 중심으로 교육을 통한 성과를 만들어 가고 있다.기아는 ‘Movement that inspires’라는 브랜드 목적을 가지고 새로운 미래로 나아가고 있다. 이런 상황에서 HRD솔루션팀은 물리적인 한계를 극복하고, 목표와 성과를 효과적으로 달성하기 위해 개방형 학습 플랫폼을 활용하여 외부의 우수한 전문기관과의 협업을 더욱 다채롭게 활성화할 계획이다. 또한, 장기적 관점에서 HRD솔루션팀은 기아가 추구하는 브랜드와 가치를 사람, 조직, 문화에 내재화하는 데 핵심적인 역할을 해내는 것을 목표로 잡고 있다.이처럼 기아 HRD솔루션팀은 문제해결을 위한 ‘최적의 HRD솔루션’, 비즈니스 혁신을 위한 ‘미래역량’에 방점을 두며 업무를 수행 중이다. 경영전략 실현을 위한 솔루션을 제공하고 미래를 준비하는 일은 과거부터 지금까지 여전한 HRD 부서의 임무다. 더욱이 지금은 ‘초뷰카 시대’인 만큼 HRD의 중요성과 필요성이 상당하다. 이런 부분을 이해·구현하고 있는 만큼 HRD솔루션팀이 계속해서 성장하고 진보하길 응원한다.
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[SK온] 교육플랫폼 ‘SKONA(SK온 아카데미)
SK온은 2021년 10월 1일 SK이노베이션 배터리 신설법인으로 공식 출범한 이후 비약적으로 발전했다. 단기간의 외연적 성장에 따라 새로운 구성원들의 직무역량을 빠르게 높이는 것은 HRD 부서의 최우선 과제가 됐다. 더욱이 배터리 산업은 국가핵심기술이기에 ‘보안’ 이슈가 있어서 외부인재 수혈도 쉽지 않다. 그에 따라 SK온은 올해 1월 사내 교육플랫폼 ‘SKONA(SK온 아카데미)’를 런칭했다. 이곳에서 SK온 구성원은 서로 교류하고, 가르치고, 학습하며 친환경 미래를 선도하기 위한 역량개발 스위치를 켜고 있다.SK온은 글로벌 배터리 업계에서 매우 빠르게 성장하고 있다. 시장점유율 순위 상승은 물론 생산 거점도 미국, 헝가리, 중국 등으로 뻗어있으며 8개 공장이 가동 중이다. 이렇게 조직이 빠른 시간에 커지고 여러 인프라가 새롭게 만들어지면 당연히 그곳에서 일할 사람들이 필요하다. 여기에 그치지 않고 일하는 사람들의 역량 수준도 계속해서 높여가야 한다. 작년에 만들어진 SK온 HRD팀이 분주하게 일하고 있는 배경이다. 안태진 팀장은 “올해는 사내 교육플랫폼 ‘SKONA(SK온 아카데미)’ 런칭과 운영 및 확장, 기술역량 개발 체계 수립과 교육, 리더십 개발 등에 집중하고 있습니다.”라고 말했다. 국내외에서 새롭게 합류한 인재들이 많아진 만큼 실시간으로 빠르게 역량개발을 도모하려면 당연히 플랫폼이 필요하고, 이들을 조직과 일에 몰입하도록 하는 리더십이 중요하며, 제조회사인 만큼 테크놀로지를 다루는 인재들을 집중적으로 교육해야 하기 때문이다. 안 팀장이 공유한 현안들의 중심이자 허브가 바로 ‘SKONA’다.---‘SKONA’는 SK온의 조직, 제도, 업무 프로세스를 이해할 수 있는 직무공통 영역과 제조/생산, 품질, R&D, 구매 등의 직무별 특화 영역을 합쳐 약 200여개의 콘텐츠가 탑재되어 있다. SKONA가 추구하는 역량개발의 방향성은 업무수행에 필수적인 기술, 지식 등을 교육한 다음 독자적으로 업무를 수행할 수 있게 하는 것, 나아가 스스로 업무 과제를 찾아내고 그것을 완성도 있게 해낼 수 있게 하는 데 초점을 맞추고 있다. 직무공통의 경우 뉴커머, 배터리 비즈니스, 글로벌, 리더십 영역으로 구분된다. 잠재력은 있지만 배터리 업계를 모르는 이들이 빠르게 기본기를 갖추도록 하는 것이 목적이다. 공정에 대한 이해, 제품과 배터리 산업 트렌드, 회사의 정체성과 방향성, 경영전략, 리더로서 갖춰야 하는 소양 등을 생각하면 된다. 이 부분은 외부강사들과 사내강사들이 강의를 맡고 있다. 직무별 특화 영역은 대부분 사내강사들이 콘텐츠를 만들어서 강의한다. 배터리 산업은 국가핵심기술에 해당해서 보안이 엄격하고, 동종업계에서 외부의 뛰어난 인재를 수혈하기도 어렵기 때문이다. 그에 따라 HRD팀은 사내강사들에게 강의에 필요한 스킬을 가르쳐주고 있고, 바쁜 가운데서도 강의를 수행하는 노고에 보상하고 있다. 외부에서 제작했거나 구입한 콘텐츠가 없기에 사내강사들의 공헌도는 매우 높다.조직의 급격한 성장과 배터리 산업의 특수성이 맞물리며 SK온 구성원에게 일과 학습의 결합을 뜻하는 ‘워크플로우 러닝’ 과 짧은 단위의 콘텐츠를 빈번하게 학습하는 ‘마이크로러닝’은 필수다. 보안 이슈로 인해 업무를 수행하는 공간 이외의 장소에서 학습하는 행위 자체가 불가능하며, 일터가 매우 바쁘게 돌아가기 때문이다. 그래서 도입됐고 또 좋은 반응을 얻고 있는 것이, 유튜브 쇼츠처럼 그때그때 필요한 학습을 할 수 있는 ‘SKON JAM’이다. 김정연 담당자는 “사내 제도, 업무 시스템, 조직 현황, 제품 및 공정 관련 내용 등 지금 꼭 필요한 부분을 빠르게 학습할 수 있고, 부서와 관계없이 본인이 쉽게 설명할 수 있는 콘텐츠가 있다면 직접 만들어서 공유할 수 있게 하고 있습니다.”라고 설명했다.역량개발을 위한 교육플랫폼으로써 SKONA의 가장 큰 특장점으로는 ‘SKONA’에서만 수강할 수 있는, ‘SKONA’만의 심화 콘텐츠를 꼽을 수 있다. 배터리 산업 및 기술과 관련한 깊이 있는 콘텐츠가 실질적인 구성원의 업무역량 향상으로 이어지는 것이 자명하기 때문이다. 배터리 업계는 기술전쟁이 일어나는 곳이다. 그렇기에 SKONA에서도 구성원의 전문지식을 개발할 수 있는 콘텐츠의 내실을 다지는 데 집중하고 있다. 이는 SK온이 사내강사의 비중을 점점 높이고 있는 이유이며 부서/조직별 학습증명서이자 성장감을 느끼도록 해서 학습 동기를 부여하는 ‘배지(Badge)’ 제도를 SKONA에 도입한 배경이다.그런가 하면 SKONA는 SK온의 문화적 지향점인 ‘Learn and Grow Together’ 구현에도 힘을 싣고 있다. 사내강사들이 만드는 콘텐츠, 펼치는 강의를 중심으로 모두 같이 배우고 성장하는 조직학습/학습조직의 허브로 기능하고 있기 때문이다. 특히 안태진 팀장은 “학습 인증 개념의 기능인 배지 제도 도입 이후, 각 사업 조직에서 스스로 해당 조직의 직무에 적합한 과정들을 큐레이션하는 것으로 학습을 독려하고 있습니다. 과정 이수 후 별도의 Test를 실시하여 이해도를 확인하는 등 적극적인 역량개발 활동의 모습을 보여주는 조직도 있었죠. SK온의 자발적인 학습 생태계를 보여주는 생생한 한 장면입니다.”라고 설명했다. SK온은 신생회사인 만큼 SKONA엔 개선 및 보완돼야 하는 부분이 있다. 관련해서 HRD팀은 구성원이 입사와 동시에 SKONA라는 대학에 입학하는 그림을 그리고 있고, 대학의 학사관리처럼 초급, 중급, 고급 순으로 역량을 체계적으로 쌓아가는 시스템을 공고히 하고자 한다. 직무의 경우 단과대학의 세부 전공과 같이 포지셔닝해서 전문성을 빠르고 확실하게 높이도록 지원하고자 한다. 여기에 더해 안 팀장은 “SKONA가 ‘지식의 학습’을 넘어서 구성원 경력개발과 양질의 직원 경험을 지원하는 플랫폼으로 발전하기를 바라고 있습니다.”라고 밝혔다. 이는 SK온이 설정한 비전인 ‘기대 그 이상의 가치, 100+’를 관통하고 있기에 울림이 컸다.
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[국민건강보험공단] 학습동아리
국민건강보험공단 인재개발원은 ‘국민의 평생건강을 지키는 건강보장 전문인재(NHIS) 양성’을 목표로 전국(178개 지사, 6개 지역본부)에서 일하는 15,000명 이상의 공단 직원들을 교육한다. 크게는 일과 삶의 변화를 통찰하며 맞춤형 교육 추진, 퇴직예정자 교육 고도화, 육아휴직자 조직적응과정 등에 집중하고 있고 더 많은 교육생과 교육과정을 수용하고자 제2교육동을 건설 중이다. 그중 ‘학습동아리’는 지난 8월-9월 전국품질분임조경진대회에서 5년 연속 대통령 메달을 수상하며 남다른 경쟁력을 발휘하고 있다.현장성, 경제성, 실효성, 의사소통 활성화. 국민건강보험공단(이하 공단) 인재개발원이 2006년에 학습동아리 운영을 시작한 배경이다. 인재개발원은 학습동아리를 통해 6가지 그림이 그려지길 바라고 있다. 각각 자율적이고 자발적인 학습생태계 조성, 구성원의 자기주도학습 활성화, 서로 지식을 공유하고 의견을 교류하는 창구, 소통하고 협업하는 조직문화 확산, 집단지성을 발휘하며 성과창출에 기여, 현장과 업무의 개선방안 도출 및 반영이다.---학습동아리 프로세스를 보면 먼저 공단 직원들(최소 3명, 최대 15명)은 자발적으로 학습동아리를 구성하고, 인재개발원 및 지역본부는 심사·승인위원회를 개최해서 그들이 수행하고자 하는 학습과제를 검토한 뒤 적합한 학습동아리를 선발한다. 최근 3개년 기준 학습동아리는 267개(2021년), 308개(2022년), 324개(2023)로 매년 증가하고 있다. 학습주제는 핵심과제, 직무개선, 자기개발, 추천과제, 중점과제, 기타과제로 나뉘는데 인재개발원이 선정한 5대 중점교육과제(빈틈없는 재정관리, 빅데이터 활용, 필수의료 강화, 건강·돌봄 체계, ESG경영 실천)를 학습할 경우 별도의 분기별 지원금이 추가로 제공된다. 이후 학습동아리들은 대면으로는 최소 매월 1회 2시간 이상, 비대면으로는 매월 2회 2시간 이상 모여서 학습해야 한다. 방식은 토론·강의, 단체 카카오톡, 네이버 밴드, 사내 메신저, 줌 화상회의 등 다양하게 선택할 수 있다. 올해 학습기간은 8개월(4월 1일-11월 30일)이며 인재개발원은 학습동아리가 취미를 즐기거나 친목을 도모하는 모임이 되지 않도록 매월 성과보고서, 참석자명부 등을 제출하도록 했다. 활동 증빙자료는 다음 달 10일까지 인재개발원 교육정보시스템에 등록하도록 당부했고 기한 내 등록한 학습동아리에 한해 비용을 지원했다.오랜 기간 꾸준히 운영되고 있는 만큼 공단의 학습동아리는 2006년 당시와 비교했을 때 많이 변화했다. 첫째, ‘학습동아리 수 확대’다. 7개(지역본부별 최대 2개)로 시작했으나 현재 324개로 확대된 것이 증거다. 둘째, ‘근무시간 외 활동 원칙화’다. 초창기에는 정기학습의 날을 지정해서 매월 8시간 범위 내 2회 근무시간 내 학습활동을 보장했었으나 지금은 근무시간 외 시간을 활용하도록 하고 있다. 셋째, ‘대회출전 정례화와 성과’다. 학습동아리는 2019년에 처음으로 국가품질경영대회에 출전해서 3개 팀이 금, 은, 동을 수상했는데 이후부터 5년 연속 대회에 출전했고 연속으로 대통령 메달을 수상했다. 올해는 8월-9월에 4개 팀이 출전해서 모두 대통령 메달(금1, 은2, 동1)을 수상했다. 넷째, ‘지속적 점검, 보완, 개선’이다. 운영·관리 프로세스와 통계관리시스템 구축, 본부 인재개발원-지역본부 학습동아리 관리조직 및 역할체계 정비, 꾸준한 모니터링을 통한 활동의 편의성 보장과 개선점 발굴이 대표적이다.이렇게 공단의 학습동아리는 자율과 책임, 명확한 기준과 체계적인 지원, 다양성과 가치가 조화를 이루고 있다. 그러니 전국품질분임조경진대회 5년 연속 대통령 메달 수상도 놀라운 소식이 아니다. 인재개발원은 철저하게 대회를 준비했는데 먼저 사내 학습동아리 성과보고대회에서 우수한 성적으로 성과를 공유한 학습동아리 중 전국품질분임조경진대회 출전팀을 선정했고 전폭적으로 지원했다. 또한, 출전팀 대상 간담회, 발표문집 작성 실무교육, 예선·본선 대비 워크숍, 지도교수 코칭 등을 통해 인재개발원(사무국)의 대회 출전 지원을 강화했고, 작년 출전팀-올해 출전팀을 연계하여 실제 대회 준비과정과 노하우를 공유하는 사례발표 및 멘토링을 진행했다. 김훈택 공단 인재개발원 원장은 “자발적 학습생태계 구축, 토론문화 조성, 선후배 간 멘토링 등이 수상의 원동력이었던 것 같습니다.”라며 “학습동아리 활동을 통해 민원현장에서 직접 적용할 수 있는 업무개선 방안을 적극 발굴하여 보다 나은 대국민 서비스를 제공할 수 있도록 하겠습니다.”라는 소감을 전했다. 이처럼 인재개발원은 수상이라는 결과물에만 집중하지 않고 제안제도 관리시스템 업무개선사례 채택, 지식관리시스템 업무노하우 등록, 업무 매뉴얼 반영 등을 통해 학습동아리의 주요 성과물을 적극 활용 중이다.이외에도 인재개발원은 여러 프로그램/이벤트를 진행한다. 첫째, ‘스마트러닝 자율과정 활성화 이벤트’다. 공단 교육용 홈페이지/모바일 교육 애플리케이션으로 자율과정을 학습한 직원이 우수 콘텐츠 추천 글을 등록하면 다른 직원들의 공감의견을 반영하여 상품을 증정한다. 둘째, ‘제5회 콘텐츠 크리에이터’다. 직원 스스로 직무·역량 관련 10분 이내 학습콘텐츠(영상, 애니메이션, 카드뉴스, 카툰, 쇼츠 등)를 제작하면 전문기관 심사결과에 따라 스마트러닝에 게시하고 상품도 지급한다. 물론 사전 개별 기본교육(OA 등), 콘텐츠 제작 실습, 전문가 코칭 등이 제공된다. 셋째, ‘독서통신(우편원격교육) 프로그램’이다. 폭넓은 도서를 맞춤형으로 추천하고, 도서신청부터 서술형 리포트 제출까지의 과정을 관리·지원한다. 특히 웨비나로 진행한 ‘온라인 북콘서트-저자와의 만남’은 올해 총 3회 열렸고 약 400명이 참여했다.앞으로 인재개발원은 전국(178개 지사, 6개 지역본부)에서 수많은 직원이 근무하는 공단만의 강점을 살리며 다양한 지역별 특성을 반영한 학습동아리 성과를 발굴하고자 하며, 이를 토대로 대국민 고객감동서비스를 창출해나가고자 한다. 마지막으로 인재개발원은 학습동아리 운영을 검토·준비하고 있는 HRD담당자들에게 “자발성과 지속성이 핵심이며, 이를 위해 인센티브, 교육학점, 지식마일리지 지급, 개별 학습동아리에 대한 관심 표현 및 격려와 피드백 제공, 사내 우수사례 공유·확산을 통한 학습성과의 전사적 환류 등을 적용해보면 실효성이 높을 것입니다.”라는 제언과 당부의 말을 건네며 인터뷰를 마쳤다.
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[박민수 기업교육본부장] 시대가 요구하는 전문경영인 육성
현대사회의 경영은 기존 경영학 이론을 그대로 구현하는 것이 아닌 지식과 창조를 바탕으로 수행하는 활동으로 변화하고 있다. 서울과학종합대학원대학교가 경영과 과학을 융합한 인재육성을 철학으로 삼고 있는 이유다. 특히 경영학은 문제를 해결하는 실용적 학문으로, 경영실무를 이끌어야 한다. 이런 맥락에서 박민수 서울과학종합대학원대학교 기업교육본부장은 폭넓은 국내외 네트워크를 적극 활용하며 현업 중심 기업 맞춤형 교육과정을 제공하고 있으며, 지속가능한 전문경영인 양성에 매진하고 있다.---서울과학종합대학원대학교 소개 부탁드린다.2004년 설립된 경영전문대학원으로 기업의 ‘리더’들을 대상으로 석·박사 학위 취득 중심 교육을 제공한다. 국내 최초로 해외복수학위 사업을 시작하여 현재 핀란드 알토대학교(전 헬싱키경제대학교), 미국 뉴욕주립대학교(Stony Brook), 영국 버벡런던대학교, 스위스 로잔비즈니스 스쿨과 프랭클린대학교, 중국의 장강상학원 등의 글로벌 학위인증 네트워크를 갖추고 있다. 그리고 ‘지속가능경영을 창출하는 전문경영인 양성’을 목표로 4T(윤리(eThics), 스토리텔링(sTorytelling), 팀워크(Teamwork), 기술(Technology))를 교육철학으로 삼고 있으며 특히 올해 교육부로부터 AI첨단대학원 인증을 받아 ‘경영과 과학의 융합인재육성’이라는 정체성을 공고히 하고 있다. 이외에도 윤리경영 관련 도서 출판과 포럼 개최는 물론 교육과정에 필수적으로 윤리교육 시간을 마련하는 등의 활동을 지속하고 있다. 참고로 올해는 WURI(the World University Rankings for Innovation)에서 윤리적 가치 부문 글로벌 9위를 달성했다."서울과학종합대학원대학교(aSSIST)은‘지속가능경영을 창출하는 전문경영인 양성’을 목표로4T(윤리, 스토리텔링, 팀워크, 기술)를교육철학으로 삼아 경영과 과학의 융합인재육성에 전념하고 있다."기업교육본부의 역할은 어떻게 되는가. 올해 전략도 궁금하다.크게 학위 교육과 비학위 교육을 운영하는데, 기업교육본부는 비학위 교육을 총괄한다. 인하우스 형태로 기업맞춤형 위탁교육을 제공하는 것이 주요 사업이다. 따라서 고객사의 산업과 교육에서의 니즈, 학습자들의 직무, 직급, 나이 등을 고려해서 맞춤형 교육을 기획하고 있으며, 수준 높은 교수진 DB를 바탕으로 적합한 교수자를 섭외하여 교육을 운영하고 있다. 전략으로 넘어가면 ‘Global Premium’, ‘eXperience Insight’, ‘Synergy’에 집중했다. 먼저 ‘Global Premium’에서는 해외 파트너 대학들과의 연계를 새롭게 기획했다. 알토대의 경우 혁신과 스타트업에 대한 글로벌 교육경쟁력을 갖추고 있는데, 알토대의 비학위 교육센터와 함께 C-suite level을 위한 사례와 토론 위주의 학습프로그램을 진행하고 있다. 미국 뉴욕주립대와는 테크노경영, 스위스 프랭클린대와는 빅데이터/AI 분야에서 협력해서 글로벌 최고 수준의 교육서비스를 제공하고자 한다. 다음으로 ‘eXperience Insight’에서는 학습자 행동 중심 교육방식의 변화를 시도했다. 현장에서 고객과 만나고, 교육 참여자들끼리 소통하고 토론하며 편견의 틀을 깨는 계기를 만드는 것이다. 예시로 CX 임원교육에선 혁신사업모델을 가진 와인샵에서 MZ세대 직장인과 학생들이 함께 서비스를 체험하고 토론하는 프로그램을 운영했다. 이를 통해 학습자는 자신의 서비스에 대한 시각과 고객으로서의 경험을 비교해보며 현장과 고객에 대한 이해도를 높일 수 있다. 이어서 ‘Synergy’에서는 인하우스 교육에서 좋은 콘텐츠임에도 교육생 인원이 적어 개설되지 않았던 것들을 오픈 과정으로 바꾸며 고객을 넓히고 있다. 또한, 경영대학원과 AI첨단대학원의 다양한 학위과정과 연계해 비학위 심화 과정을 개설하거나, 반대로 비학위 과정의 성공적 사례를 학위과정으로 발전시키는 시도도 하고 있다.본부장님의 경력은 어떻게 되시는지 소개해달라.제 경력개발 여정은 ‘CBA’로 축약할 수 있다. 첫 직장에서는 경영전략 컨설턴트(Consultant)로 활동했고, 이후 기업(Business)에서 전략기획과 혁신업무를 수행했으며, 지금은 학교(Academy)에서 고객사의 HRD 기능을 지원하고 있기 때문이다. 기업현장에서 일했던 경험은 기업성과에 실질적으로 도움을 주는 교육이 무엇인지 고민하며, 현장 중심 교육기획을 가능하게 만드는 역량의 근거다. 저는 서울과학종합대학원대학교에서 학생의 신분으로 박사 과정을 밟았고, 동시에 영업혁신센터에서 교육프로그램 개발과 영업 세일즈 및 마케팅을 수행했었다. 마침 인연이 닿아 이곳 서울과학종합대학원대학교에서 기업교육본부장으로 일하며 계속해서 경력을 개발하고 있다.기업교육본부 구성원들에게는 어떤 것들을 강조하시는가.코디네이터 역량을 강조하고 있다. 고객사의 핵심전략과 교육니즈를 종합적으로 파악하여 학습목표를 도출하고, 적합한 교강사 섭외는 물론 그들과 교육콘텐츠 및 강의방식을 조율하는 역량이 중요하기 때문이다. 이를 위해서는 경영교과목에 대한 폭넓은 이해와 최신 경영 트렌드의 지속적 학습이 필요하다. 정리하면 자기주도적인 학습과 네트워크 구축이 핵심이라고 볼 수 있다. 추가로 개인별 전문 분야에 집중하길 권유하며 연구, 컨퍼런스, 출판 등으로 영역을 확대하는 것을 지원한다. 말씀드린 과정에서 구성원들은 대학원 교육과정의 전액장학생에 지원할 수 있다. 장기적으로는 우리 구성원들이 본부 내 리더십교육센터, ESG연구센터, 영업혁신센터 등에서 박사학위를 갖춘 전문교육센터장이 되어 HRDer를 넘어 본인의 교육사업을 구축하는 경험을 맛보길 희망한다.경영리더교육 트렌드는 어떻게 진단하시는지 듣고 싶다.첫째로 종합적 틀(framework)과 다양한 관점(perspective)을 개발하는 교육이 필요할 것이다. 경영이론의 실효성에 대한 의문이 제기되고 있으나 경영자는 그간의 경험을 정리해서 체계적이면서 과학적으로 판단할 수 있는 ‘사고의 틀’을 갖춰야 한다. 이런 ‘사고의 틀’에선 다양한 생각이 오가는 것이 중요하다. 둘째로 ‘알아야 하는 것’보다 ‘할 수 있는 것’ 중심의 학습목표 설정과 교육운영방식 확대다. HRD와 연계해서 말씀드리면 기업에서 이뤄지는 교육은 학습자의 행동을 변화시켜 성과향상에 도움이 되어야 한다는 데 본질적인 목적이 있다. 아울러 역할 중심 직무에서 ‘skill-based’ 직무로 재정의되는 흐름을 봤을 때 경영전략의 개념을 이해하는 것을 넘어, 산업구조를 분석해서 경쟁전략을 수립할 수 있는 행동역량이 기업에서 더욱 중요해질 것으로 생각한다.장기적인 목표와 계획에 대한 말씀 부탁드린다.경영리더를 위한 평생학습 플랫폼 역할을 확대하고자 한다. 현재 리더십 코칭 교육과정을 운영하고 있는데, 수료생들이 이후 대학원에서 제공하는 코칭교육을 받으며 전문코치로 성장해서 왕성하게 활동할 수 있도록 계획을 세우고 있다. 이로써 그들이 경력을 쌓고 새로운 일을 시작할 수 있도록 지원하는 구조를 구축하고자 한다. 추가적으로 과학, 인문, 문화예술이 융복합된 인재양성도 고도화하여 다양한 관점을 바탕으로 통찰력을 발휘하는 인재를 육성하고자 한다. 마지막으로 지식인들과 교육기획자들이 혁신적인 교육프로그램을 만들어 시장에 내놓고 그것의 경쟁력을 테스트해볼 수 있도록 돕는 ‘스타트업 인큐베이팅’ 역할을 수행할 계획이다. 이를 통해 학교는 공신력 있는 마케팅교육과 교육시설을 제공하고, 파트너들(지식인들과 교육기획자들)은 과정개발과 학생모집을 담당하는 네트워크 모델을 구축할 수 있을 것으로 전망한다.
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[팀워크 육성 게임]
협력 증진을 위한 게임들은 크게 네 가지 목적을 갖고 있다. 첫째, 조직 활동에 있어서 협력의 필요성을 체험한다. 둘째, 구성원 상호 간 협력하는 과정과 효율적인 집단 커뮤니케이션 방법을 알아본다. 셋째, 협상을 통해 집단이 의사결정을 이루는 과정을 경험한다. 넷째, 자신의 요구와 타인의 요구 사이에서 균형을 잡는 협상 기술을 익힌다. 그중 이번에는 팀워크 육성 게임을 소개한다. 조직은 각기 다른 구성원이 모여 하나의 목표를 달성하기 위해 일하는 곳인 만큼 협력, 즉 ‘팀워크’는 성공을 위한 핵심이다. 게임을 진행하려면 6명-10명 단위로 팀을 이룰 수 있는 인원이 필요하며 소요시간은 2시간이다. 준비물로는 분임 토의장, 모조전지(팀별 3장), 매직, 칼라펜(팀별 적, 청, 흑), 시상품 등이 있다.가. 진행자는 ‘조직의 중요성’과 ‘조직(팀)의 개념’에 대한 강의(20분)를 제공한다. 그리고 나서 아래의 내용을 인지하며 게임의 목적을 10분 동안 설명한다.① 각 팀의 구성원들은 서로에게 닫혀있는 마음을 열어 친밀감을 조성하고 그로써 교육장 분위기를 활성화시킨다.② 팀의 공동 목표를 달성하기 위해 노력하고 헌신적으로 동료들을 돕는다.③ 자기(권위의식, 이기심, 파벌의식 등)를 버리고 팀 활동에 자발적으로 참여함으로써 협력을 통한 일체감을 조성한다.나. 각 팀은 배정된 공간에서 구성원끼리 간략하게 자기소개하는 시간을 갖는다.다. 각 팀은 자치적으로 팀장을 선출하고, 팀명과 팀을 상징하는 마스코트를 정한다.라. 각 팀은 저마다의 구호를 정하고, 팀가도 정한다. 팀가는 창작곡일 필요는 없으며 기존 빠른 템포의 곡을 개사하면 된다.마. 앞선 ‘나’부터 ‘라’까지의 활동은 너무 선정적이거나 자극적이면 안 된다. 활동을 마쳤으면 요령에 따라 발표하도록 한다.① 팀장이 팀명, 상징 그림, 팀 구호, 팀가 설정 취지를 설명한다.② 팀원 전원이 앞으로 나와서 교육생들 앞에서 팀가를 발표한다.③ 다른 팀원은 발표팀을 힘찬 박수와 함께 응원한다.④ 100점 만점이며 세부 채점 기준은 다음과 같다.: 팀명(20점), 팀가(40점), 팀구호(20분), 상징그림(20점)바. 우수팀에게 간단히 시상한다.
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[7가지 조직개발(OD)기법] 조직 변혁을 위한 인사이트 도출
조직개발(OD)을 위한 기법들은 그저 1번만 가용할 수 있는 것이 아니다. 또한, 조직의 특성에 따라 여러 이름으로 부를 수 있다. 이번에 소개하는 7가지 기법은 바람직한 조직 변혁의 실천, 일반적인 아이디어 제공이 목적이다.#1. 실험실훈련짧게는 2일에서 3일, 길게는 2주일 동안 계속된다. 참여자들에게 그들과 집단이 왜 그렇게 행동/기능하는지, 의사소통이 왜 중요한지 이해시키는 것이 목표다. 과거에는 조직의 가치나 문제를 강조했었는데 시간이 흐르면서 개인들 사이 또는 개인 내부의 가치나 문제도 강조하고 있다. 종류로는 첫째, ‘낯선 사람들 사이의 실험실훈련(Stranger Laboratory)’ 이 있다. 참여자들이 속한 조직, 배경, 기능, 직종, 업종, 성별 등이 각각 다르다. 둘째, ‘사촌형제 사이의 실험실훈련(Cousins Laboratory)’이 있다. 참여자들은 같은 사업에 종사하며, 교육적 배경도 같고, 같은 정부기관 출신이다. 그러나 같은 상사를 모시지 않고, 부서도 다르다. 셋째, ‘가족 간의 실험실훈련(Family Laboratory)’이 있다. 보통 직접 면대면으로 접촉하는 부서의 관리자와 부하직원들이 참여한다.#2. Team BuildingTeam이 협동·협조하고, 창의적이고 유능하게 기능하는데 걸림돌이 되는 개인적 문제들이나 조직 내 애로사항 등을 조기에 발견해서 해결하는 일에 초점을 맞추고 있다. 구체적인 역할로는 첫째, ‘새로운 팀 설정(Establishing Existing Teams)’이 있다. 참여자와 관리자가 일하는데 필요한 공통적인 골격과 목표를 개발하고 Team 구성원이 제멋대로 일하는 것을 방지하는 데 집중한다. 둘째, ‘현존 팀 강화(Strengthening Existing Teams)’가 있다. 최근의 팀 활동을 성찰함으로써 무엇이 강점이고 문제점인지 확인한다. 셋째, ‘팀 재형성(Re-forming Teams)’이 있다. 앞선 2가지 역할과 유사하다. 재형성은 M&A와 유사한 느낌을 줄 수도 있지만 여기에서는 구성원의 행동을 예견하는 것에 초점을 맞춘다.#3. 진단기술진단을 통해 문제가 무엇인지 찾아내는 것에 상대적으로 집중하며 해결에 대해서는 덜 강조하는 편이다. 세부 기법/기능으로는 첫째, ‘수직적 감각(Vertical Sensing)’이 있다. 보통 소집단 내의 면담이 해당한다. 면담을 진행하는 사람은 하급계층이나 미숙련자가 그들이 느끼고 이해한 바를 기탄없이 털어놓도록 하며 면담결과는 상부에 보고한다. 둘째, ‘수평적 감각(Horizontal Sensing)’ 이 있다. 소집단 내에서 무작위로 추출하며 참여자는 수직적 감각과 달리 3계층-4계층으로 한정된다. 일반적으로 중간관리자와 관련된 문제를 식별하는 것에 초점을 맞춘다. 여론조사를 하는 경우에도 3계층-4계층을 대상으로 하고, 어떤 회의에서는 참여자가 1개 혹은 2개 계층으로 한정되기도 한다. 셋째, ‘부문진단팀(Division Consulting Teams)’이 있다. 보통 관리자, 인사관리자, 외부진단사로 구성된다. 여기에서 외부진단사는 조직개발에 능숙한 사람으로 보통 대학교수나 민간 진단회사 소속 전문가다. 부문진단팀은 정기적으로(보통 매월) 회합을 갖는데 부서의 분위기/건강성, 현재 인사계획의 실효성, 새로운 문제 등을 조명해서 장차의 행동을 계획하기 위한 토론을 펼친다. 넷째, ‘조직의 거울(Organizational Mirroring)’이 있다. 조직 내 특정 기능/부서가 다른 기능/부서의 눈에 어떻게 비치는지 객관적인 인상을 얻기 위해 면담하는 것이다. 예를 들어 제조부서에서 차출된 몇 사람이 영업부서, 기술부서, 인사부서 사람들과 기탄없이 이야기를 나누며 자기부서가 회사에서 어떻게 인식되며, 다른 부서와의 관계는 어떤지 판단한다.#4. 집단 간 회합(Intergroup Meetings)문제해결을 위한 장치다. 이런 회합은 문제들이 서로 날카롭게 대립했을 때 개최되며 곤란한 문제라고 공개해서 밝힌 다음 시간이 지남에 따라 해결책을 제기하는 것에 초점이 맞춰진다. 세부 주제는 첫째, ‘어떤 조직의 부차적 집단(Subgroups of an Organization)’이 있다. 예를 들어 영업부서의 영업기사가 공학기사로서의 기술적 훈련을 받았다. 그러나 기술부서에서는 인간에 관한 지식이 결여되어 있는데도 불구하고 제품의 공학적 변경에 관해 고객과 약속하게 됐다. 이런 경우 회합에선 무슨 손해가 발생할 것이며, 그 손해를 최소화하거나 피하는 방법은 무엇인지 살펴보게 된다. 둘째, ‘계선과 참모(Line and Staff)’ 가 있다. 업무수행이 곤란하다는 사례는 곳곳에서 너무나 빈번히 일어나기 때문에 여기에서 인용할 필요를 느끼지 않는다. 계선과 참모는 업무가 갖는 본질 때문에 빈번하게(아니 무의식적으로) 책임 범위를 침범할 때가 있다. 이럴 때는 회합을 열어 책임 범위가 어디까지인지 명확하게 설정해야 할 것이다. 셋째, ‘고객(Customers)’이다. 아마 가장 곤란한 집단 간 회합이 바로 고객과의 회합일 것이다. 구매자들과 고객은 얼핏 보기에는 비슷해보이지만 다르다. 따라서 회합은 주도면밀하게 설계돼야 하고, 고도의 기술적 수준도 요구된다. 그러나 보상은 고가일 것이다.#5. 제3자 조정 Party(Third Party Facilitation)이름 그대로 제3자의 지식, 감수성, 기능 등을 활용하며 보통 관리자가 당면한 문제를 집중적으로 진단한다. 세부 특성으로는 첫째, ‘관리자로서의 효과성 개선(Improving Managerial Effectiveness)’ 이 있다. 예를 들어 부하에 대한 영향력이 불확실하거나 시간을 능률적으로 활용하고 싶어하는 관리자는 제3자를 초빙한다. 관리자의 업무는 보통 기업경영이다. 진단사는 관리자가 수행하는 모든 업무의 내용과 과정을 관찰한 다음 관리자가 개선해야 하는 사항에 관해 조언한다. 둘째, ‘참모회의의 보고(Debriefing Staff Meeting)’가 있다. 관리자는 참모회의가 끝나기 10분/15분 전에 참여자들에게 무슨 생각을 했으며, 어떻게 개선해야 한다고 보는지 정기적으로 묻는 것이 정상이다. 경우에 따라 관리자는 제3자(관찰자)를 참석시키는 것이 좋다고 생각하게 된다. 관찰자는 해당 집단을 잘 알고 있어야 하며, 그 집단에 수용돼야 하고, 참모회의가 어떻게 진행되는지 관찰해야 한다. 회의 끝자락에선 진단과 피드백을 제시할 때도 있다. 셋째, ‘1대1 토의의 곤란성(Difficult One to One Discussion)’이 있다. 제3자라는 두 사람이 초빙되어 조직이 당면한 어려움을 타개하기 위한 회의에 동석한다. 제3자는 관리자나 자기들과 같이 일하는 동료의 한 사람일 때도 있다. 경우에 따라 문제를 토의하기 곤란한 상황도 생긴다. 이런 경우 문제는 각자의 태도에서 생기는 것이 보통이며 작업 그 자체에서 생기는 것이 아니다. 관리자의 힘이 지나치게 강할 때, 부하직원에게 정서적 지원이 필요할 때도 종종 문제가 발생한다. 배경이 어떻든 제3자는 최종판단이나 진술을 해서는 안 되며 감춰진 과제와 해결책을 조직 구성원 각자가 찾아내서 말하도록 도와야 한다.#6. 한 쌍의 짝을 이룬 진단(Consulting Pairs)관리자들은 자기가 속한 조직 밖에 있는 사람과 긴밀하고 계속적인 관계를 맺음으로써 많은 혜택을 받아왔다. 외부인은 관리자가 신임하고, 관리기법을 잘 알고 있고, 관리자가 속한 조직의 문제를 기꺼이 학습하고자 하고, 관리자의 문제를 조기에 지적할 수 있고, 최종적으로 문제를 해결할 수 있는 사람이어야 한다. 외부 진단사처럼 그 조직 내에 상주하지 않거나 한편에서 쉬고 있는 사람은 관리자보다 조직의 문제를 더욱 객관적으로 관찰할 수 있다. 그런 의미에서 인사부원들은 관리자에게 진단사로서의 기능을 제공할 때가 있다.#7. 기업집단 작업망(Consulting Network)효과적 조직개발을 위한 계획에 참여한 사람들은 자신들을 기업진단사로 인식하고 있다. 사실 조직개발은 협업 없이는 도저히 성공을 기대할 수 없다. 집단을 위한 기법인 까닭이다. 일단 규범이 설정되면 약간의, 여분의 조직적 노력만 가지고도 내부 기업진단사들의 작업망이 형성된다. 이런 작업망에서(또한 OD기법은행) 관리자나 감독자는 딱딱하고 곤란한 문제를 해결하는데 필요한 여러 도움을 얻을 수 있다.
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[김지연 석사과정] 급변하는 시대, 유연한 조직문화를 만들기 위한 첫 걸음
대퇴사의 시대, 조용한 퇴사, 번아웃 등으로 인해 직원몰입이 HR의 핵심 이슈로 떠오르고 있다. 특히 MZ세대는 회사를 떠나는 가장 큰 이유로 ‘성장, 업무의 유연성’을 제시하고 있다. 적절하지 못한 보상, 발전의 부족, 업무환경의 유연성 부족, 동기부여 부족 등의 문제점이 나타나고 있는 것이다. 이는 학습과 발전의 기회, 복리후생 인사제도, 유연한 근무환경, 원활한 의사소통 등을 갖춘 조직문화가 대두되는 이유다.그렇다면, 유연한 조직문화를 만들기 위해선 어떤 방법이 있을까?지난 5월 21일부터 24일까지 미국 샌디에이고에서 개최됐던 ‘ATD ICE 2023’에서는 ‘통합적 조직문화 구축을 위한 D.E.I & Inclusive Leadership’이 키워드로 제시됐다. D.E.I란, Diversity(다양성), Equality(형평성), Inclusion(포용성)의 약자이며, 공정하고 정의로운 환경, 생각이 존중받고 소속감을 느끼는 분위기로 정의할 수 있다.그중에서도 Diversity of Thought(생각의 다양성)과 Inclusive Leadership(포용적 리더십)에 대한 관심이 높아지고 있다. 생각의 다양성은 때때로 잘 보이지 않기 때문에 다른 사람은 다르게 생각한다는 ‘차이’를 인정하는 태도, 다양성의 가치를 높일 수 있는 역량이 필요하다. 관련해서 SAP의 Global Head(글로벌 책임자)인 Judith Williams는 “다양성 없이 진정한 포용성은 있을 수 없습니다.”라고 이야기한다.그렇다면, D.E.I를 실천하기 위한 방법은 무엇일까? 필자는 기업에서 D.E.I를 적용하기 위한 네 가지 방법을 아래와 같이 제시하고자 한다.첫째, 기업의 목표와 문화에 맞는 D.E.I 목표를 세우는 것이다.둘째, 신입·경력사원 온보딩 프로그램 기간을 최소 6개월 이상으로 늘리는 것이다. 직무스킬에만 집중하는 것이 아니라 앞으로 일할 기업의 D.E.I 목표는 무엇이고, 그것이 얼마나 중요한지 인지시키는 교육이 필요하다.셋째, 상시 피드백을 줄 수 있는 환경을 만드는 것이다. 직접 대면하기 어렵다면 화상회의나 타사 메신저를 사용해보는 것을 추천한다. 하이브리드 환경이라면 언제든지 피드백을 줄 수 있는 프로그램이나 채널을 활용해도 좋다.넷째, 직무에 적합한 사람보다는 팀과 기업문화에 적합한 사람을 채용하는 것이다. 직무역량은 사내 교육훈련을 통해 증진시킬 수 있지만, 조직문화를 이해하고 수용하도록 하는 데는 많은 시간이 걸릴 수 있기 때문이다.국내 기업에 D.E.I를 완전히 적용하기에는 다소 시간이 걸릴 수 있다. 하지만 유연한 근무환경을 조성하고 그 안에서 직원들이 다양한 사고를 바탕으로 업무를 수행할 수 있도록 모든 리더가 노력해야 하며, HRD 담당자는 회사의 비전과 목표에 맞는 인재육성 계획을 세워야 한다. 또한, 조직 내에 ‘심리적 안전감’을 구축해야 한다. 실수를 통해 배우고, 다양한 문제에 도전해서 그것을 해결할 수 있는 기회를 줘야 한다. 이렇게 회사의 비전과 목표를 파악하여 다양성과 포용적 리더십을 갖춘다면 유연하고 창의적인 조직문화를 형성할 수 있다.▶ 김지연 중앙대학교 글로벌인적자원개발대학원 석사과정
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[전민제 사원] HRD 담당자의 친구, 『월간HRD』
매월 『월간HRD』를 구독하며 업무에 대한 지식과 인사이트를 얻고 있는 독자로서 「HRD REVIEW」 코너에 기고할 수 있는 좋은 기회를 얻게 되어 영광이다. 『월간HRD』 9월호는 ‘변화가 일상인 시대를 위한 리스킬링 & 업스킬링’이 중심이었으며 여러 기업의 HRD 사례, HRD 이슈가 담겨 있었다. 다양하고 유익한 내용 중 개인적으로 인상 깊었던 코너를 추려봤다.필자는 직장과 대학원 생활을 병행하고 있다. 이번 학기에 ‘성인학습이론’ 강의를 수강하고 있는데, 앞으로 엄준하 발행인께서 「MESSAGE」 코너에서 말씀해주신 안드라고지, 자기주도학습, 참여식 교육 등에 관해 배울 예정이다. 현재 회사에서 진행되고 있는 오프라인 교육은 대부분 교수자가 학습자에게 지식을 전달하는 강의식인데, 과연 성인학습자인 임직원들에게 적합한 방식인지, 더 나은 교수법은 없을지 지속적인 고민이 필요하다고 생각한다.「ISSUE」에서는 ‘법정의무교육의 허와 실’을 들여다봤다. 한 취업포털에서 진행한 설문조사 결과 10명 중 약 4명은 법정의무교육 영상을 절반도 보지 않았다는 사실에 사내 법정의무교육 담당자로서 마음 한 켠이 씁쓸했다. ‘장애인 인식 개선’, ‘성희롱 예방’, ‘직장 내 괴롭힘 방지’ 등 사내에서 중요하게 다뤄져야 할 내용임에도 불구하고 임직원들이 바라봤을 때는 늘상 클릭해서 넘기는 연례과제로 느끼는 것은 아닐까 모르겠다. 담당자로서 임직원들의 흥미를 유발하고 의미를 전달할 수 있는 방법을 계속해서 찾아나가야겠다.「SPECIAL REPORT」 코너는 리스킬링과 업스킬링을 다루고 있다. 2개 파트로 구성된 기사를 읽으면서 우리 회사의 리스킬링과 업스킬링은 어떤 형태로 진행되고 있는지 생각해볼 수 있었다. 대우건설은 보다 효과적인 비대면 교육을 지원하기 위해 지난 2021년 교육 전용 스튜디오를 오픈했으며, 모든 현장에서도 편하게 찾아볼 수 있도록 마이크로러닝 형태의 사내교육을 제작해 리스킬링과 업스킬링을 도모하고 있다.코너 PARTⅡ에서는 여러 기업의 리스킬링과 업스킬링 사례를 접할 수 있었다. 5개 기업(CJ프레시웨이, 포스코DX, 한국도로공사, 한화생명, 현대트랜시스)은 모두 전략적 육성이 필요한 직무에 대해 다양한 제도를 활용하여 리스킬링과 업스킬링을 지원하고 있었다. 그런 만큼 필자의 업무에 참고할만한 제도는 없을지 생각하며 인상 깊게 읽었다.「PRACTICE」는 개인적으로 가장 즐겨보는 코너다. 다양한 회사의 사례를 살펴보며 고민하고 있는 부분에 대한 해답을 찾을 때가 많은 까닭이다. 최근 사내에서 제작한 직무교육 영상 활성화 방안을 고민하고 있던 중 KB국민은행 인재개발부의 ‘KB스타런’ 사례를 보고 깊은 인상을 받았다. IT개발자와 연수담당자로 구성된 플랫폼팀이 특히 인상적이었으며, 온라인 학습플랫폼을 활용해 임직원들의 자기주도학습을 잘 이끌고 있다는 느낌이었다.이렇게 『월간HRD』 9월호만 살펴봐도 인적자원개발 이론부터 기법, 현업에서의 이슈와 여러 기업의 사례까지 그야말로 HRD 담당자에게는 피가 되고 살이 되는 내용으로 꽉꽉 채워져 있다. 특히나 필자 입장에서는 담당하고 있는 법정의무교육, 직무교육, 온라인 학습플랫폼 운영 등의 내용이 포함되어 있어 한 페이지, 한 페이지 곱씹어가며 읽었다. 앞으로도 『월간HRD』가 HRD 담당자에게 때로는 친구처럼 때로는 선생님처럼 지식과 통찰력을 제공해주는 동반자로 함께해주길 바란다.▶ 전민제 대우건설 인재육성팀 사원
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[한림대의료원] ‘빅데이터 전문가 과정’
한림대학교의료원은 의료데이터 기반 실질적인 업무개선을 유도하고, 혁신적인 의료서비스를 제공하고자 ‘빅데이터 전문가 과정’을 운영하며 자체적으로 데이터 전문가를 양성하고 있다. 이는 간호사, 의료기사 등 실무담당 의료인이 데이터를 분석하고 활용할 수 있는 전문가가 되어 의료인 시각에서 데이터를 통한 아이디어와 업무개선 방향을 직접 끌어낼 수 있도록 지원하는 교육이다. 해당 교육은 업무 생산성 향상은 물론 성공적인 리스킬링 구현이라는 측면에서 시사점이 크다.한림대학교의료원은 지난 2021년 H-CORE (Hallym Creative Organization of Research & Education, 센터장 박성호 교수) 조직을 신설해 미래인재 양성을 위한 연구 및 교육을 지원하고 있으며 ‘DT시대, 미래를 선도하는 의료원’이라는 목표로 의료원의 변화를 주도하고 있다. 연구분야와 관련해서는 ETRI(한국전자통신연구원)와 디지털 의료기술 분야에서 지속적인 공동연구를 지원하고 있으며 한림대학교의료원, 의과대학, 산하연구소가 매월 정기적인 중개의학 학술연구회를 통해 새로운 지식을 습득하면서 중개의학연구의 활성화를 모색하고 있다. 교육 측면에서는 신진교수의 로봇수술 입문 및 수술기법 공유를 위한 ‘Robotic Surgery Training Program with Da Vinci’ 과정과 시뮬레이션센터를 활용한 임상술기 교육, 환자 중심 문화 구축을 위한 의사, 간호사 커뮤니케이션 과정 등 직군 및 영역에 따라 맞춤교육을 실시하고 있다. 여기에 더해 주력한 교육이 있다. 2021년부터 운영하고 있으며, 의료원 자체적으로 데이터 전문가를 양성하는 교육인 ‘빅데이터 전문가 과정’이다.한림대학교의료원이 자체적으로 빅데이터 전문가를 육성하자는 마음을 먹게 된 배경은 의료분야에서 생성되고 활용되는 데이터의 특수성에 기인한다. 의료데이터는 매우 민감한 정보인 것은 물론 각 직무와 영역별로 특수성이 존재하여 고도의 전문성을 가진 사람만이 그 데이터를 정확하게 해석하고 활용할 수 있다. 이로 인해 외부의 전문가를 통해서는 실질적인 업무개선 및 직접적 변화를 불러오는 데 한계가 있었다. ‘빅데이터 전문가 과정’을 전담한 H-CORE 인재개발팀은 여기에 더해 “한림대학교의료원의 5개 병원 특성에 맞는 적합한 데이터 활용을 방향성으로 삼아 병원별 전담자를 육성하고자 했으며, 실무를 개선하는 변화를 주도할 미래인재 육성을 교육의 목표로 잡고 과정을 꾸렸습니다.”라고 전했다.---‘빅데이터 전문가 과정’은 의사 직군을 제외한 간호·의료기사 등을 대상으로 운영됐다. 데이터 활용에 따라 효과적인 성과를 낼 영역을 중심으로 인원과 영역의 가이드라인을 확정해서 각 병원에 전달했으며 학습자를 추천받았다. 이렇게 모집된 인원은 데이터사이언스를 전공한 한림대학교 경영학과 황현석 교수의 지도 아래 체계적인 학습을 수행한다. 집합교육생 외에도 본 과정을 수강하고 싶은 직원에게는 수업현장 녹화영상을 공유하며 청강의 기회를 제공한다. 교육은 총 25주에 달하는 장기차수로 매주 화요일, 8시간 동안 진행되며, 6시간 동안 강의 및 실습, 나머지 2시간은 자율적으로 배운 내용을 복습한다.‘빅데이터 전문가 과정’의 커리큘럼을 살펴보면 본격적인 교육이 시작되기에 앞서 교육생들에게 의료원 사이버 연수원과 H-CORE 홈페이지에서 Big data 및 R 기초 선행학습을 권유한다. 이어서 교육생들은 데이터 분석에 필요한 기본적인 도구인 Excel, CDW 기초 및 활용을 위한 사전학습을 진행한다. 기본기를 다진 다음에는 Data Scientist-Challenge 과정을 밟게 되는데 R, R-studio를 활용하여 기초부터 응용, 심화 단계까지 학습한다. 또한 병동, 중환자실, 진단검사의학과 등 직무를 중심으로 조를 구성하고 실제 의료원 데이터를 활용하여 업무를 개선하고 적용하는 과제도 진행된다. 이후 빅데이터 분석기사 국가기술자격 취득 과정을 통해 국가기술자격증 대비 필기/실기 학습 및 자격취득을 연계하는 것으로 교육과정이 마무리된다. 자격증을 취득한 교육생에게는 수료증, 전문가 인증 배지, 자격수당 및 자격취득 축하금을 부여하여 그동안의 노력을 격려하고 있다.이후 자격증을 취득한 인원을 대상으로 보수교육 및 능력향상을 위한 2박 3일의 해커톤 과정을 운영한다. 단기간에 집중하여 실무에서 발생하는 문제를 개선해 보는 과정이며 발굴된 과제는 해커톤 과정이 끝나고도 개발 및 실제적용이 될 수 있도록 모니터링한다. 본 과정을 통해서는 ‘화상환자 AI 재원일수 예측’ 등 업무개선 시스템 개발 및 적용이 이뤄졌으며 이는 관련 학회에도 발표되어 우수연제상을 받기도 했다.올해 교육은 5월에 시작됐으며, 오는 12월 3일 자격시험을 치른다. 공식교육은 11월 28일에 마무리되고, 시험 이후 해커톤 과정이 진행될 예정이다. 이렇듯 확실한 교육목표에 따라 촘촘하게 설계된 과정인 만큼 시사점도 분명했다. 관련해 H-CORE 인재개발팀은 “이번 교육으로 교육생들이 시시각각 변화하는 미래에 대비하기 위해 데이터 역량과 같은 미래 기술에 관심을 두고 있으며, 그것을 배우고자 하는 의지도 강하다는 것을 파악할 수 있었습니다.”라고 말했다. 숨은 인재를 확보할 수 있었다는 의미다. 또한, 인재개발팀은 “본 과정을 수료한 간호사 2명이 디지털혁신팀, 인재개발팀으로 부서를 이동해 근무하고 있는 것도 리스킬링 차원에서 고무적인 성과라고 여겨집니다.”라고 밝혔다.나아가 H-CORE 인재개발팀은 “앞으로 각 병원별 데이터 전문가를 육성해 지속적으로 인재풀을 형성할 예정이고, 간호 데이터 전담조직도 신설할 계획이 있습니다.”라고 밝혔다.각계 조직은 현장에 대한 높은 이해도에 기반해서 시대상에 맞는 역량을 발휘해줄 인재를 필요로 한다. 이런 트렌드 속에서 한림대학교의료원은 인재들의 역량 적시 강화와 선제적 인재풀 확보라는 경쟁력을 보여줬다. 그러니 유의미한 노력과 성과가 차곡차곡 모여서 한림대학교의료원이 세계 인류의 행복추구, 국민 보건의료의 주춧돌, 사랑과 평등의 의료실천을 위한 글로벌 최우수 진료·연구기관으로 거듭나는 데 힘을 실어주길 기대하는 바다.
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[포스코인터내셔널 기술교육센터] ‘Technical Base Camp’
포스코인터내셔널 기술지원실은 직무스킬 교육, 소프트스킬 교육, 조직문화 활성화 등을 아우르는 폭넓은 교육과정을 운영 중이다. 또한, VR을 비롯한 여러 테크놀로지에 기반한 교육 패러다임 변화도 예리하게 읽으며 새로운 시도에도 적극 나서고 있는데 학습자가 교육의 중심으로 자리하고 있는 현실을 통찰하며 다양한 방식을 개발·수용하고 있다. 이런 방향성은 기술인재양성을 위한 ‘Technical Base Camp’인 포스코인터내셔널 기술교육센터에서 자세히 확인할 수 있었다.포스코인터내셔널 기술교육센터는 국내외 발전분야 기술인재양성을 목적으로 지난 2011년 세상에 모습을 드러냈고 50년에 달하는 발전소 운영·정비 노하우를 담아 체계적인 교육과정을 설계했다. 이를 바탕으로 발전분야의 미래 경쟁력을 확보하고 있으며, 발전소 건설과 운영 노하우도 전파·지원하며 산업계를 발전시키고 있다. 특히 민간부문 발전산업에서 포스코인터내셔널 기술교육센터처럼 일정한 목적과 교과과정으로 직무역량 교육을 시행하고 교육 인프라와 교수진도 갖춘 곳은 매우 이례적인 사례이기에 경쟁력 발현에 박차를 가할 수 있었다.어느덧 띠가 한 바퀴 굴러간 2023년, 기술교육센터는 ‘성과창출을 위한 엔지니어 직무역량강화’, ‘현장O&M전문가 양성을 위한 맞춤형 교육 강화’, ‘교육인프라 체계 구축’이라는 전략과제에 집중하며 역할과 책임을 다하고 있다. 포스코인터내셔널 기술교육센터의 Practice는 크게 5가지로 구분할 수 있다. 각각 ‘기술교육과정’, ‘신입도입교육’, ‘교대조 교육’, ‘학습CoP’, ‘그룹사 및 타그룹 교육’이다. 각 교육에선 ‘문제해결역량’, ‘직무역량’, ‘공통역량(리더십/소통역량)’을 중심으로 커리큘럼을 구성했다. 그중 센터가 상대적으로 주력하는 교육이 있는데 바로 직무를 수행하는 역량을 강화하는 ‘기술교육과정’이다.기술교육과정에는 이러닝 과정을 포함해 총 39개 과정이 마련되어 있고 경험이 풍부한 전문교수진이 강의를 맡는다. 특히 센터는 폐지된 발전설비를 활용해 정비실습장을 만들어 실습교육을 수행하는 공간을 제공하고 있다. ---이곳에서 교육생들은 현장에 있는 것과 동일한 설비를 직접 정비하는 생생한 경험을 하게 된다. 특히 기술교육과정에는 부서별, 직급별로 진급하기 위해 필수적으로 이수해야 하는 과정이 있는데 환경 및 제도 변화를 반영한 ‘안전’, ‘환경’, ‘전력’ 등의 콘텐츠들이 추가되어 있다. 이렇게 특화된 교육은 센터와 교육생의 경쟁력을 두루 높여주고 있다. 그런가 하면 센터는 코로나19 팬데믹을 겪으면서 집합교육이 어려워지거나 불가능해지고, 사람들 간의 인간적 유대감이 약화되는 것을 경험했고, 그에 따라 ‘소통과 건강’, ‘건강한 조직문화 조성’을 골자로 교육을 확장할 필요가 있다는 것을 인지했다. 자연스럽게 센터는 조직문화 활성화를 위한 활동에도 집중하게 됐다. 관련해선 올해 3월부터 매월 첫째 주 월요일 점심식사 전에 직원들이 요가, 힐링, 명상을 하는 과정인 ‘힐링캠프’와 인문학적 소양을 늘릴 수 있는 실생활 소통강의, 와인강의 등의 과정이 담긴 인문학발전소를 활발히 운영하고 있다.이어서 세부적인 변화가 있었던 과정을 보면 ‘교대조 교육’이 있다. ‘교대조 교육’ 은 4조 2교대로 구성되어 오랜시간 조별로 함께하는 시간이 많다는 특성이 있다. 따라서 팀워크를 강화하는 것은 물론 다른 팀들과의 교류도 활성화하자는 목적에서 조직문화 차원의 학습활동이 추가됐다. 교대조 교육은 분기마다 1일 운영되며, ‘MBTI’, ‘방탈출 팀빌딩’, ‘인문학 강의’ 등 다양한 콘텐츠로 신뢰와 창의문화 조성에 큰 역할을 하고 있다. 다음으로 학습CoP는 2009년부터 월1회 엔지니어들 간의 기술공유를 목적으로, 주제발표를 하는 방식으로 진행되고 있는데, 올해는 ‘학습CoP 소학교’라는 명칭으로 기존의 학습과 기술공유의 목적은 가져가되 초등학교처럼 오롯이 즐겁게 소통하고 학습하고 교류하는 자리로 변화했다.이렇게 다채로운 Practice에 더해 기술교육센터는 교육운영 방식에서 학습자를 중심에 두는 작업에 집중했다. 학습자 니즈에 맞춰 원하는 교육내용, 시간, 장소, 콘텐츠를 선택해 학습할 수 있도록 맞춤형 과정을 강화하는 것이다. 그에 따라 학습자가 시간을 선택해 강의장에서 특정 내용만 듣는 방식을 취할 수도 있고, 교수자가 직접 학습자를 위해 그들이 있는 곳에 방문해서 교육을 운영하기도 한다.이외에도 기술교육센터는 그룹사 및 협력사, 전력관계사 교육도 수행한다. 발전설비 운영에 대한 전문교육을 통해 발전설비 노하우를 공유하고, 비즈니스 파트너와 상호 업무 이해도를 높임으로써 협업관계 강화 및 동반성장으로 전력산업에 더 큰 시너지 효과를 낼 수 있도록 노력하고 있다. 여기에 더해 센터 내부에선 안전 체험관을 구성하여 심폐소생술 및 VR기기를 활용해 체험하는 실습교육도 제공하고 있다.포스코인터내셔널 기술지원실은 앞으로 더욱 학습자 중심 교육을 활발히 시행하고자 한다. 이를 위해 직원의 교육니즈를 적극 수용하고, 일과 삶이 균형을 이룰 수 있도록 다채로운 교육과정을 설계해서 학습자들의 선택 폭을 넓혀주는 데 집중할 예정이다. 관계자는 “기술에 대한 정보를 어디에서든 쉽게 접할 수 있는 현대사회에선 학습자가 스스로 필요한 교육을 탐색하고, 학습하는 방법도 다양하게 선택합니다. 이런 현실을 인지하며 조직 차원에서 구성원에게 제공할 수 있는 것이 무엇인지 계속해서 고민할 것입니다.”라고 밝혔다.사람이 일하고 살아가는 환경이 달라졌다면 마땅히 교육방식도 변화해야 한다. 이는 기술교육센터가 교육 운영에 변화를 준 가장 큰 요인이기도 하다. 특히 지금처럼 AI를 비롯한 여러 테크놀로지를 중심으로 교육 패러다임 자체가 변화하고 있는 시점에선 교육 시스템 보완과 강화에 심혈을 기울여야 한다. 이러한 현실에 대응하고 있는 곳이 포스코인터내셔널 기술교육센터인 만큼 앞으로의 행보가 주목된다.