-
[원지현 LG경영연구원 연구위원] 스킬 기반 인사로의 변화 움직임
조직 내 인재들이 보유하고 있는 스킬의 현황을 파악하고 이를 육성하는 것에 대한 기업들의 관심이 그 어느 때보다 높아지고 있다. 미래 사업을 위해 필요한 스킬의 변화 대비 이를 시간 내 확보하기 어려운 것이 큰 도전 과제인 까닭이다. 국내 기업들을 보면 우선 직무역량체계를 재정비하고 스킬을 진단하는 시도가 늘어나고 있다. 코로나19를 기점으로 사업 재편의 속도가 더욱 빨라지는 가운데 사업 전략에 필요한 스킬의 육성을 위해 외부 교육과의 연계, 내부 이동도 과거 대비 활발해지고 있다. 해외에서는 스킬 관련 HR 플랫폼 업체들의 규모가 커지고 있고, 기술 성장도 빨라지고 있다. 이러한 상황에서 향후 국내에서도 스킬 기반의 인사가 하나의 두드러진 움직임이 될지 지켜볼 필요가 있다."세계적으로 디지털 스킬의 비중과경영환경의 불확실성이 점점 커지면서문제 해결력이나 학습 민첩성과 같은소프트 스킬의 보유 여부가 중요해지고 있다."코로나19 팬데믹 이후 기업에서 인재를 확보하고 육성하는 것에 대한 고민은 더욱 커지고 있다. 2022년 포춘(Fortune)과 딜로이트(Deloitte)에서 전 세계 175명의 CEO를 대상으로 한 조사를 보면 응답자의 절반 이상이 ‘인재’를 당면하고 있는 가장 큰 이슈로 꼽았다. 특히 향후 1년 내 회사의 전략에 영향을 미칠 수 있는 요인으로는 ‘노동력/필요한 스킬의 부족’이 71%로 1위를 차지했다.---디지털 트랜스포메이션으로 인해 산업 구조가 빠르게 재편됨에 따라 특히 SW, AI 인력에 대한 수요가 증가하고 있으나 조직 내에 관련 인력은 턱없이 부족한 것이 현실이다. 디지털 스킬뿐만이 아니라 불확실성이 높아지고 빠르게 변화하는 환경에서 더욱 필요한 ‘문제 해결력’이나 ‘학습 민첩성’ 등 소프트 스킬의 보유 여부도 더욱 중요해지고 있다. 이러한 가운데 최근에 다음 세 가지의 움직임을 국내와 해외에서 확인할 수 있다.첫째, 직무 체계를 정립하고 현재 구성원들이 보유하고 있는 스킬을 진단하는 기업이 늘어나고 있다. 과거에도 직무역량모델을 만들고, 역량평가를 하는 시도는 있어왔으나 직무 중심의 인사를 하지 않는 국내에서는 이러한 시도들이 흐지부지되었던 것이 사실이다. 그러나 최근에는 현재 인력들이 보유하고 있는 스킬의 현황을 파악하고 이를 채용, 배치, 교육 등에 전략적으로 활용하려는 기업들의 니즈가 확연히 늘어나고 있다. 해외의 경우 기존에 있던 직무 체계를 좀 더 단순하게 재정비하는 시도들이 일어나고 있으며, 국내를 보면 LG, 삼성, SK, 현대자동차 등에서도 일부 계열사나 조직을 중심으로 직무체계 수립과 역량평가가 진행되고 있다.둘째, 경력 전환을 위한 다양한 교육 기회와 경험을 제공하는 것의 중요성이 높아지고 있다. 링크드인(Linkedin)이 조사한 결과에 따르면 코로나19 팬데믹으로 인해 기업 내부에서 인력의 이동성이 증가했다고 한다. 외부의 노동시장에서 필요한 인력을 찾기 더욱 어려워진 상황을 맞아 코로나19 팬데믹 상황을 이용한 재교육, 경력 전환을 활용하는 기업이 늘어나고 있는 것이다.세계 최대의 정유기업 로열더치쉘(Shell)은 기존 정유공정에 AI 기술을 적용할 필요성이 높아지고, 새로운 에너지 사업에 진출함에 따라 SW와 관련된 다양한 스킬의 중요성이 커졌다. 쉘은 유다시티(Udacity)라는 교육 플랫폼과 파트너를 맺어 6개월 코스의 맞춤형 AI 온라인 코스를 마련했고, 기존 엔지니어, 화학 연구원들 등이 자발적으로 리스킬링 작업에 동참하고 있다고 한다.유니레버는 FLEX라는 내부 이동 프로그램을 통해 구성원들이 새로운 업무 경험을 할 수 있도록 돕고 있다. 직원들이 현재 보유하고 있는 스킬과 향상하고 싶은 기술을 시스템에 공유하면, 이 정보가 내부 인재 Pool 네트워크에 활용되고, 적합한 프로젝트가 추천되는 방식이다. 구성원들은 자신의 시간의 약 15%-20%를 투입함으로써 관심 있는 분야의 일을 경험하게 된다. 월마트, AT&T 등은 디지털 기술로 인해 인력 수요가 감소할 것으로 예측되는 직무나 사업 구조 변화로 인해 불필요해지는 직무의 대상자들이 교육 및 육성 프로그램을 이수하면서 새로운 직무로 이동할 수 있는 기회를 적극 장려하고 있다.셋째, 조직 내 인력들의 스킬을 분석하고 그 결과물을 교육과 연계하는 다양한 서비스들이 생겨나고 있다. 과거의 직무역량모델을 생각해보면, HR을 중심으로 직무별 필요한 역량을 정의하는 것에 막대한 공수가 들어가고 업데이트하기 어려웠던 기억을 떠올리게 된다. 그러나 최근 다양한 클라우드 기반의 HR 솔루션들이 등장함에 따라 구성원들의 경험이나 이력, 회사의 채용 공고에 언급되는 스킬들이 머신러닝을 통해 분석된 후 분류되는 것이 가능해졌다. 또한, 스킬을 확보하기 위한 교육 과정이 추천되는 방식으로 진화하고 있다.흔히들 HR 내에는 분석할 만한 데이터가 많이 없다는 이야기를 하는데, 구성원들의 보유 스킬 만큼 중요한 데이터도 없을 것이다. 구성원들이 자신의 이력이나 경험, 자격 사항 등을 HR 시스템에 공유할 수 있도록 환경을 만들어주는 것도 중요하며, 이를 바탕으로 육성 프로그램을 설계하는 것이 디지털 시대에 효과적인 인력 운영의 핵심이라고 할 수 있다."앞으로는 인재들의 스킬 수준을 정확히 진단하고,그들 사이의 스킬 격차를 줄이기 위한구체적인 계획을 수립해서 실행하는 기업들이치열한 경쟁에서 살아남아 생존할 가능성이 높아졌다."국내의 경우 노동 시장의 유연성이 떨어지기 때문에, 기존의 내부 인력을 잘 활용할 수 있도록 조직에 필요한 스킬을 기반으로 인사제도를 운영하는 것이 더욱 중요해질 것이다. 아직 해외처럼 스킬 관련 HR 플랫폼이 도입되거나, 스킬 기반의 보상이 적극 검토되고 있지는 않지만, 앞으로는 지난 몇십 년 동안 직무역량모델이 생겼다가 사라진 현상과는 다른 움직임이 일어날 것으로 예상된다.이제 조직 내 인재들의 스킬 수준을 정확히 진단하고, 스킬 갭(Skill Gap)을 따라잡기 위한 구체적인 계획을 수립해 미리 준비하는 기업과 구성원들만이 생존할 가능성이 높은 세상이 도래했다. 그러니 스킬 기반 인사가 국내에는 어떤 모습으로 자리를 잡을지 계속적으로 주목해볼 필요가 있다.원지현 연구위원2011년부터 LG경영연구원에서 인사조직 연구 및 내부 컨설팅을 수행했다. 2021년에는 LG에너지솔루션에 파견되어 HR 솔루션 도입을 준비하고 전사 역량체계 수립을 담당하는 팀장직을 수행한 바 있다.
-
[고은주 팀장] HIM(HRD Innovation through Mutual learning)
국민과 60년 역사를 함께한 농협은 우리나라 최대 협동조합이며 세계협동조합(ICAO) 의장직을 맡고 있다. 농협은 임직원 교육뿐만 아니라 조합원 교육을 통해 협동조합의 가치를 알리고 임직원과 농업인 조합원의 상호 이해를 돕는 역할도 수행하고 있다. 여기에선 ‘함께하는 100년 농협’이라는 비전을 달성하기 위해 수립된 농협의 HRD 전략을 소개하고자 한다."농협은 Cell 중심 조직운영구성원의 조직에 대한 정체성과 애사심 확립,다채로운 역량개발에의 노력을 통해함깨하는 100년 농협이라는 비전을 달성하고자 한다."유연하고 탄력적인 Cell 중심 조직운영농협은 과업과 성과 중심의 유연하고 탄력적인 소프트 애자일 Cell 중심의 운영체제로 완벽하게 전환했다. 특히 KPI와 직결되는 중요한 과업은 Cell 리더에게 권한과 책임을 부여하고 있으며, 더 나아가 워케이션(Workcation) 개념을 접목해 새로운 도약을 모색하고 있다. 더불어 페이스북(Facebook)을 활용해서 조합원과 적극적으로 소통하고 있으며, 내부의 직원은 주간업무 시간을 활용해서 Cell 진행상황을 공유하고 공감대를 형성하고 있다.코로나19 팬데믹에의 전략적 대응코로나19 팬데믹 장기화로 디지털 기기에 대한 접근 측면에서 상대적으로 교육의 사각지대에 있는 조합원들의 농협 사업에 대한 이해와 정체성 확립이 우려되는 상황이다. 필자가 소속되어 있는 구례교육원은 방역지침 완화를 계기로 찾아가는 농축협 현장교육, 교육원 방문교육, 하이브리드 교육 등 맞춤형 방식으로 조합원 교육에 앞장서고 있다. 영광농협, 순천농협 등 12개 농축협 700여명의 조합원을 대상으로 교육을 실시했으며 경기, 충남, 제주 등 전국적으로 교육을 확대해 나가고 있다. 앞으로도 농협의 정체성 확립 및 농축협 사업 활성화 지원, 교육 사각지대 해소 및 조합원 만족도 제고를 위해 최선의 노력을 다할 것이다.구성원 역량강화를 위한 다각적 노력농협중앙회 구례교육원은 자체 결성한 치유농업 CoP를 스스로 학습하는 조직문화 구축과 연계해서 1월부터 월 2회 진행하고 있다. 치유농업은 농촌 활성화, 농가소득 증대, 농업의 가치 확산에 기여할 것으로 예상된다. 또한, 임직원 마케팅 역량을 강화하기 위해 보험과 카드 우수직원을 공모하고 선발해서 사내 마케팅 전문강사로 위촉했다. 마케팅 전문강사들은 농축협 실무 기본과정과 농축협 6급초급 신규직원 과정에서 세일즈 노하우와 고객관리 Tip을 전수하고 있다. 농협은 향후 여신, 콕뱅크 등 마케팅 과목 및 전문강사 인력 POOL을 체계적으로 확대해서 운영할 계획이다.농협은 국민과 60년이라는 오랜 역사를 함께 했던 학습경험을 바탕으로 흔들림 없는 100년 농협을 구현하기 위해 농업인과 임직원에게 힘이 되는 교육원, 표준이 되는 교육원이 되기 위해서 ‘HIM(HRD Innovation through Mutual learning)차게’ 전진할 것이다. 농협의 사례가 HRD 관계자들에게 유의미한 인사이트를 전해주길 바란다.고은주 농협중앙회 구례교육원 팀장
-
[주성환 실장] 디지털 중심 일터 대전환
20여년 전에 시작된 오픈소스 운동은 폐쇄적이었던 IT 개발자 생태계를 개방형으로 변화시켜 여러 혁신 기업과 서비스를 만들어 냈다. 그 결과 2021년 글로벌 시가총액 상위 5대 기업은 모두 디지털 플랫폼 기업이 차지하고 있다. 하지만, 여전히 디지털은 일부 기업과 전문가의 영역이고 나의 일상에, 나의 일터에, 내가 직접, 쉽게 활용하기에 장벽으로 느껴진다."ICT 중심 세상의 변화가 이뤄지고 있지만디지털 환경은 많은 사람에게활용하기 어려운 장벽으로 느껴질 때가 많다."그럼에도 불구하고 코로나19로 촉발된 비대면 환경은 오픈소스 운동이 시작된 20여년 전 이후, 가장 급속하게 일상의 디지털 전환을 촉진하고 있다. 98.9%에 달하는 대다수의 학생들은 온라인 교육을 이용하게 됐고, 인터넷 전문은행의 계좌수는 1년 만에 36% 증가했다. 구독경제, OTT서비스, 배달플랫폼 등 그동안 볼 수 없었던 사회 변화도 우리 일상에 여럿 자리를 잡고 있다. 일터도 마찬가지다. 재택근무가 일상화되고, 다양한 디지털 도구가 업무에 사용되고 있으며, 데이터는 의사결정을 위한 중요한 재료가 되고 있다.---다만, 중소기업의 디지털 전환 준비는 대기업에 비해 미흡한 편이다. 조사에 따르면 65.5%의 중소기업이 디지털 전환 준비를 하고 있지 않으며, 20.6%가 디지털 기술로 코로나19 위기에 대응했다고 한다. 한국은행에 따르면 5% 미만이 재택근무를 이용하며 대기업과 큰 차이를 보였고, 이것이 생산성 격차로 이어졌다고 한다. 그러나 이제는 모든 기업이 규모와 관계없이 기술의 발전, 사회적 변화에 능동적으로 적응하도록 일터의 디지털 전환이 필요하다.서울디지털재단은 서울 시민과 기업, 행정의 디지털 전환을 촉진하는 역할을 담당한다. 시민의 디지털 역량을 향상시켜 변화하는 사회에 잘 적응할 수 있도록 교육을 지원하고 있고, AI·빅데이터 등 디지털 기술을 활용해서 서울시 행정을 혁신하는 역할도 담당한다. 또한, 재단 스스로가 일터에 디지털 기술을 적용함으로써 일하는 방식의 혁신을 선도하고 있다."서울디지털재단은 근무, 생산성, 사고에서다채로운 혁신 사례를 만들어내며일하는 방식 변화를 선도하고자 한다."첫째, 근무 방식 혁신이다. 재택근무가 IT 대기업에서도 근태관리 측면에서 여러 시행착오를 야기하고 있는 가운데, 재단은 서울시 공공기관 중 가장 먼저 코로나19에 대응하는 재택근무를 성공적으로 시행한 바 있다. 우선 모든 직원에게 노트북과 스마트폰 기반의 모바일 근무환경을 제공하고 있어 언제 어디서나 업무가 가능하다. 이에 그치지 않고, 모든 문서를 전자문서화하거나 전자서명을 적용해서 데이터화하는 페이퍼리스 오피스도 도입할 예정이다. 아울러, 재택근무자는 오프라인 사무실을 메타버스 상에 그대로 구현한 ‘메타피스(Meta+Office)’에 상시 접속하게 해서 팀원 간 소통 문제를 해소하고 있다. 매일 해야 하는 업무일지 작성 및 정기 화상회의는 엄격한 근태관리 방법이지만 디지털 근무 혁신을 뒷받침하는 제도적 기반이다. 이러한 시도는 혁신적 근무방식을 가능하게 하는 기술·제도적 기반으로 자리 잡고 있다.둘째, 생산성 혁신이다. AI·메타버스 등 디지털 신기술을 활용한 업무혁신을 통해 효율성과 정확성을 높이고 있다. 이사회 등 중요 회의도 메타버스를 적극 활용함으로써 회의 참석에 소요되는 이동 비용을 절감하고 있다. AI 회의시스템은 담당자가 수기로 작성하던 회의 내용을 자동으로 작성·공유할 수 있도록 하며 업무효율을 높이고 있다. 그뿐 아니라 안면인식 기반의 AI 근태관리 시스템은 데이터 기반의 정확한 근태관리에 일조하고 있고, AI 인성면접은 우수한 인재 채용에 활용되고 있다.셋째, 사고의 혁신이다. 지난 5월, 재단은 로봇 직원을 임용했다. 7급 주임으로 새로 임용된 캐릭터 ‘월디(Worldy, World Digital Leader)’는 디지털 소식을 시민들에게 알리는 홍보대사 역할을 하고 있다. 최근 디지털 휴먼이 여럿 활용되듯, ‘월디’ 또한 AI 플랫폼으로 만들어졌으며, 전달 메시지를 입력하면 자동으로 동작을 만들어 내는 AI 캐릭터다. 유연한 홍보정책, 친근한 메시지, 비용 절감 등의 측면에서 전통적 홍보방식에 비해 효과가 높은 혁신 사례다. 디지털 기술은 일반화됐지만, 일터에 적용하는 것에는 막연한 두려움이 존재한다. 이를 위해 재단은 시민, 기업이 두려움 없이 디지털 기술을 활용할 수 있도록 선도적 사례들을 만들어서 공유하고 있으며, 이러한 혁신을 통해 전 사회적 디지털 전환을 견인할 것이다.주성환 실장경희대학교 경제학과를 졸업했다. 중앙대학교에서 인적자원개발정책학 석사를 마쳤고, 한양대학교에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 한국에듀테크산업협회, 대중소기업농어업협력재단 등을 거쳐 현재 서울디지털재단 경영기획실장으로 재직 중이다.
-
[송화신 매니저] 시대의 북극성과 같은 『월간HRD』
지난 2년 동안 HRD/OD 업무를 담당하며 어느 때보다 격변의 시기를 경험했다. 기업에서 이뤄지는 교육을 보면 이러닝의 경우 교육의 효과성에 대한 큰 기대 없이 단순 정보전달식의 보조적 수단으로 활용되고 있었고, 대부분의 교육은 대면 과정을 중심으로 체계가 구성이 되었기 때문에 이번 펜데믹은 칠흑과 같은 어두운 밤하늘 아래에서 길을 찾듯, ‘교육 효과성’이라는 HRD의 근본부터 다시 생각하게 된 계기가 됐다.그야말로 이번 팬데믹은 우리가 눈에 보이지 않는 것들도 보고, 필요하면 믿으며, 깊이 성찰해보는 계기가 되지 않았나 생각해본다. 그중에는 여전히 우리를 괴롭히고 있는 코로나19 바이러스도 포함될 뿐만 아니라 재택근무로 인해 중요해진 구성원들 간의 신뢰, HRD의 가치와 평가도 포함되는 것 같다.무엇보다 「SPECIAL COLUMN」에서 제시된 바와 같이 평가/평판 시스템의 저변이 확대되면서 우리나라의 전반적인 문화를 바꿔 놓았다. 코로나19로 인해 비대면이 일상화되면서 식당에 가기 전에 리뷰와 별점을 찾아보고, 다녀와서 별점과 리뷰를 남기는 문화는 MZ세대의 일상적인 문화이기도 하며, 익명 어플을 통해 회사에 대한 평판을 조회하고 입사여부를 결정하기도 한다. 자신이 직접 경험해보면서 쌓는 지식에 앞서 평가와 평판과 같은 사전 지식이나 보편적 인식이 더욱 중요한 가치가 되고 있는 것 같다.그뿐 아니라 360도 다면평가와 같이 구성원들을 평가하는 것 또한 하나의 제도가 되어 모든 것의 가치를 체계적으로 평가하는 시대가 됐다. 사실 HRD 부서에서 제공하는 여러 과정에 대한 만족도 평가를 하고, 현업 적용도를 평가하는 것은 일상적인 일이었으나, 이제는 교육과정이 회사의 경영전략, 성과와 연계되어 가시적으로 효과성을 보여주는 것에 대한 경영층의 니즈가 증가하고 있다.또한, 수평적 조직문화 조성의 일환으로 많은 회사가 직급 체계를 단순화하고 있다. 단순히 조직문화를 혁신하겠다는 차원을 넘어 이러한 과정에서 직급 중심이 아닌 역할 중심으로 인사관리의 패러다임 역시 변하고 있는 것이다. HRD 체계 역시 기존의 직급에 맞춘 교육과정 중심에서 구성원들 각각의 역할과 Task에서 성과를 향상할 수 있도록 다양한 과정을 개발하고 지원하는 맞춤형 큐레이터 형태로 변모할 필요가 있음을 『월간HRD』 6월호를 통해 확인할 수 있었다.지금은 엔데믹이라는 변화를 앞두고 교육의 패러다임이 다시 한번 바뀌는 전환점에 있다. 이러한 시기에 『월간HRD』 6월호는 HRD가 앞으로 나아가기 위해 점검해야 할 방향을 명확하게 짚어줬다.한편 「COVER STROY」를 보면 행정이나 HRD의 공통된 영역은 사람을 중심으로 움직인다는 본질을 바탕으로 경영전략과 연계해서 구성원들이 심리적 안전감을 바탕으로 업무에 몰입할 수 있는 환경을 만들어주고, 자발적으로 참여할 수 있는 교육을 제공하며, 그 과정에서 교육의 효과성을 끊임없이 점검하고 발전시켜 나가는 것이다. 그것이 『월간HRD』 6월호가 엔데믹을 맞이하는 이 시대의 HRD 담당자들에게 제시하는 어두운 밤하늘의 북극성과 같은 방향이 아닌가 생각해본다.▶송화신 현대모비스 성장지원유닛 책임매니저
-
[김정현 한국3M HR본부장] 본질과 가치 중심 일터 재정립
3M지구상의 모든 사람이 안전하고, 지속가능하고, 건강하고, 밝은 세상에서 살아가도록 지원하는 120년 역사의 글로벌 기업이다. 안전 및 상업용 솔루션, 교통·운송 및 전자, 헬스케어, 소비재 분야에서 비즈니스를 전개하고 있다. 작년에는 354억 달러의 매출액을 달성했고, 약 95,000명의 직원이 전 세계에서 고객과 소통하고 있다. 매출의 6%는 연구개발에 투자해서 매년 3천 개 이상의 특허를 개발하고 있으며, 51개 기술 플랫폼은 의료, 자동차, 제조 등의 산업에 활용되고 있고, 전 세계 8,000명 이상의 과학자가 회사의 모든 비즈니스에 기술을 공유·결합해서 고객을 위한 고유의 솔루션을 만들고 있다. 한국에는 1977년에 한국쓰리엠으로 법인이 설립됐고 꾸준히 투자를 확대함으로써 가장 성공적인 외국계 기업 중 하나로 자리매김했다.3M은 기업이 존재하는 이유 및 가치에 근원적인 질문을 던지며 목적(Purpose)을 새롭게 공유했다. 그것은 ‘사람, 아이디어, 과학이 가진 힘을 극대화해서 가능성을 재해석하는 것’이다. 이를 위해 3M은 Customer at our Core(고객을 우리의 모든 사고의 중심에 두고), Innovating Boldly(과감하게 혁신하고), Powered by Inclusion(다양성과 포용성에서 힘을 얻고), Winning with Agility(민첩함을 통해 승리하며), Unwavering Integrity(타협하지 않는 도덕성을 가진다)라는 요소를 의사결정 및 실행의 기준으로 삼으며 일하는 방식과 문화를 혁신하고 있다. 김정현 한국3M HR본부장은 이러한 3M의 변화 여정과 HR 시스템을 상세히 소개하는 동시에 HR 담당자들에게 요구되는 역할과 역량도 짚어주면서 유의미한 인사이트를 선사했다.---3M의 올해 이슈는 무엇인가.조직의 목적이 새롭게 정립되어 공유됐다. 핵심은 ‘우리는 왜 이 일을 하고 우리가 왜 존재하는가?’라는 근원적 질문이다. 개개인이 가진 일의 의미를 그들의 가치와 연결시킬 수 있을 때 강력한 몰입(engagement)이 일어난다. 다음으로 팬데믹을 지나오면서 다양한 형태의 유연한 근무시간·장소·방법을 고찰하여, ‘가능성과 신뢰’를 근간으로 한 새 근무규정을 생산직 제외 전 세계 모든 3M 사업장에 도입했다. 모든 의사결정 과정은 승인 단계를 최소화했고 직원들에게 자율권이 부여됐다. 또한, 대퇴직 시대를 맞아 직원들의 소속감, 성장, 웰빙을 HR 중점영역으로 규명하고 각 나라에 맞는 실행 방안들을 찾아가고 있다.3M HR 조직의 활동 소개와 결과 리뷰 부탁드린다.조직은 살아있는 생명체이기에 HR 조직구조와 프로세스를 지속적으로 재검토·개선하고 있다. 크게 보면 HR 조직의 COE(Center of Excellence) 및 Business Partnering의 상호독립적 전문성과 상호의존적 실행체계를 운영 모델로 사용한다. 세부적으로는 채용, 보상, 교육훈련과 같은 COE 조직은 한국3M HR 조직에도 있지만 별도로 Global HR function에 보고한다. 그리고 각각의 사업 부문 및 비즈니스에 Business HR partner 조직이, 한국의 조직문화, 직원 몰입, 커뮤니케이션, 변화관리, 규정 및 법률 준수, 노무 등을 맞춤형으로 지원하는 HR Operation partner 조직이 있다. 상반기를 돌아보면 새 규정과 플랫폼의 성공적 도입과 그에 따른 커뮤니케이션, 관리자 및 직원들의 변화 지원에 주력했다. 물론 첫 단계인 만큼 새로운 변화가 어떻게 긍정적인 직원경험으로 이어지고, 그 속에서 직원들이 어떻게 각자에 맞는 최적의 지점을 찾아 선순환을 만들어내는지 지속해서 관심을 두고 지원하는 것이 중요하다. 또한, 다양성은 때로는 효율성과 효과성과 일치하지 않을 수 있다는 점을 염두에 두고 긍정적인 변화관리에 신경을 쓰고 있다."조직변화는 긍정적인 직원경험으로 이어져야 하며,다양성은 때로는 효율성이나 효과성과꼭 일치하지는 않는다는 점을 알아야 한다."3M의 일하는 방식은 어떤지 궁금하다.올해 3월 1일부터 ‘Work Your Way(워크·유어·웨이)’라는 새로운 근무제도를 도입했다. ‘일은 출근해서 대면으로 하는 것’이라는 전통적인 개념에서 벗어나 임직원들이 그들의 전문성을 믿고, 가장 효율적으로 일해서 성과를 낼 수 있는 근무방식이 필요하다는 판단에서 만들어진 제도다. 직원들은 상사와 의논해서 ‘출근’, ‘혼합근무’, ‘재택 및 원격근무’ 중에 자신에게 맞는 형태를 선택해서 일할 수 있다. 직원들의 희망사항을 최대한 존중하며, 웰빙을 촉진하면서도, 생산성이 유지되고 성과가 나도록 제도를 운영하고 있다.이번에는 본부장님의 HR 역량·경력개발 여정에 관해 듣고 싶다.약 23년 전에 HR 부서의 막내로 일하면서 어떻게 보면 단순할 수 있는 HR 업무들을 하면서도 조직은 왜 이렇게 변화하며, 그 의미는 무엇인지 등에 대한 호기심과 의문들을 가졌다. 그에 대한 답을 찾기 위해 많이 묻고 노력하면서 성장해왔다. 그 과정에서 가능한 매 순간 겸손을 잃지 않고, 어떤 상황에서도 배울 점이 있다고 생각하고자 노력했다. 가능한 다양한 의견을 경청하려고 노력했고, 제 의견과 다른 방향이라고 해도 동의가 이뤄진 결론을 반드시 실행하며 책임을 다했다. 감사하게도 다양한 HR 업무와 기회들을 회사에서 제공받았고, 그 경험들을 통해서 성장해 올 수 있었던 것 같다."HR 담당자들은 조직의 내일을 앞서 고민하고,여려 이슈를 감지해서 전사에 전파해야 한다.이를 위해 일관성, 객관성, 유연성이 요구된다."앞으로 HR 담당자들에 요구되는 역할과 역량에 관해 제언해달라.조직에 따라 HR 부서에 요구되는 역할에 차이가 날 수 있다. 기본은 조직의 요청사항을 수행하는 것이지만, HR 담당자들 스스로 역할을 만들어 갈 수 있는 부분도 존재한다고 본다. 빠르고 경쟁적인 비즈니스 환경에서 리더들이 장기적 관점을 견지하기는 어렵다. 그래서 첫째, HR은 모두가 오늘만을 생각할 때, 우리 조직이 내일도 잘 달릴 수 있는지 고민하며 조직의 성장과 지속가능성을 위해 리더들을 지원해야 한다. 둘째, 조직 내의 많은 기능과 조직이 silo를 벗어나 한 방향으로 갈 수 있는 북극성을 리더들이 함께 도출할 수 있도록 도와야 한다. 셋째, 조직 내 이슈들을 관찰해서 어떤 흐름이 있는지 감지하고, 해결책을 만들어 낼 수 있도록 조직 내 자원들을 연결해줘야 한다. 이를 위해서는 일관성과 유연성이 필요하다. 의사결정에서 객관성을 잃지 않아야 하며, 각각의 구성원에 공감해주는 동시에 합리성을 견지해야 한다. 불확실성이 일상인 경영환경에서는 유연해야 한다. 다양성과 포용성의 기반도 유연성이다. 또한, HR 담당자들은 여러 정보, 생각, 의견을 관통하는 하나의 줄기를 짚어낼 수 있어야 한다. 그래야 리더들이 구성원의 공감과 참여를 이끌 수 있도록 자문해줄 수 있다. 그 와중에 잊지 말아야 할 부분은 ‘내가 괜찮은지’ 알아차리고, 어떻게 해야 ‘내가 괜찮은지’ 아는 것이라고 생각한다. HR 담당자들이 변화와 성공을 불신하면 변화관리 자체가 불가능하다.마지막으로 HR 변화 방향과 본부장님의 향후 계획에 관해 말씀해달라.예상치 못한 국제적 이슈로 인해 경영환경에서 여러 악재가 생길 수 있다고 전망된다. 이때 HR 담당자들은 조직 내에 설익은 의사결정이 이뤄지지 않도록 조언해야 한다. 개인적으로는 구성원들이 어떤 상황에서도 작은 성공들을 축하하고, 서로를 비난하기보다 협력하고, 자신의 성과에 의미를 부여할 수 있고, 그 안에서 성장이 이뤄지도록 HR 차원의 다채로운 노력을 견지하고자 한다.
-
[NHN 컬처팀] 구성원과 회사의 성장 그래프를 그리다
NHN 컬처팀게임, 결제, 엔터테인먼트, IT, 광고 등 다양한 사업분야에 진출해서 성장을 거듭했고, 이제는 ‘글로벌 톱티어 테크 기업’으로의 도약을 꿈꾸는 NHN에서 조직문화와 교육을 담당하고 있다. 열정, 협업, 주도, 끈기, 확신이라는 NHN 고유의 가치를 바탕으로 구성원들이 회사와 건강한 관계를 맺어 성장하고 발전하도록 다각적으로 지원하고 있다. 올해는 기존 임직원 학습지원시스템(LMS)을 개편한 사내교육 플랫폼 ‘딥캠퍼스(DEEP CAMPUS)’를 오픈하며 화제를 모았다. 컬처팀에서 시행하는 이벤트와 프로그램 참여에 시간을 할애하는 임직원들의 노력에 보답하고자 다양하고 새로운 시도를 하고 있다.“임직원들의 성장을 돕는 길잡이 역할을 잘 해내고자 합니다.”NHN 컬처팀의 설정한 올해의 방향성이다. 회사의 경쟁력은 뛰어난 역량을 발휘하며 성과를 내는 임직원들에 있고, 이를 위한 요소가 조직문화와 교육이다. 어디에서, 누구와, 어떤 일을 하고 있느냐에 따라 업무수행에 많은 영향을 받으며 주어진 일을 더 잘 해내기 위해서는 역량개발에 도움이 되는 양질의 교육이 제공돼야 하기 때문이다. 지금과 같이 경쟁이 치열하고 새로운 성장동력 찾기가 기업의 성패를 좌우하는 상황에서는 더욱 그렇다. 아울러 NHN은 작년에 ‘글로벌 톱티어 테크 기업’이라는 청사진을 내건 만큼 컬처팀은 조직문화와 교육의 수준을 더욱 높이며 희사의 비전 달성에 공헌하고자 한다.---NHN 컬처팀은 8명의 구성원이 여러 프로젝트에 성격에 따라 다양한 방식으로 협업하며 일하고 있고, 임직원들과 원활하게 커뮤니케이션하면서 현업에 도움이 되는 교육, 캠페인, 메시지 등을 전하고 있다. 조직문화 파트에서는 기업 비전 수립과 그에 따른 ‘위패밀리’와 같은 전사 대상 이벤트와 캠페인 등을 기획하고 있으며, 교육 파트에서는 사내교육과 외부교육을 꾸준히 운영하는 동시에 그 수준을 높이고 있다. 팀빌딩과 직무교육의 경우 팬데믹으로 소통이 어려워졌고, 개인의 성장을 갈망하는 분위기가 거세지다 보니 강화되고 있다. 그리고 하반기에 NHN 컬처팀은 온보딩, 리더십교육에 집중하고자 한다. 이러한 과정에서 NHN 컬처팀은 커스터마이징에 많은 신경을 쓰고 있다. ‘우리 회사에 특화된 조직문화와 교육 프로그램’을 운영해야 임직원들이 투자하는 시간과 노력에 보답할 수 있기 때문이다. 이는 조직문화와 교육 관련 강사와 업체 선정에도 흔들리지 않고 반영되고 있다. 듣고 싶은 교육, 도움이 되는 이야기, 흥미 있는 콘텐츠를 접해야 동기부여가 이뤄지는 법이다.또한, NHN은 인사실과 현업 구성원과의 가교 역할도 톡톡히 해내고 있다. 사실 어느 기업에서나 현업 구성원에게 HRM과 HRD를 포괄하는 HR 기능은 반갑게만 느껴지지는 않는다. HR은 채용, 인사관리(평가, 승진, 해고, 인사발령), 급여, 사내복지, 도급업체관리, 교육, 안전관리, 노무 등을 아우르는 만큼 때로는 따끔한 일침을 가하기도 하고, 때로는 구성원이 좋아하지 않는 제도나 시스템을 운영해야 하기 때문이다. 무슨 일에서든 당근과 채찍은 모두 필요하다. 그렇기에 NHN 컬처팀은 부드러운 커뮤니케이션을 통해 회사와 구성원의 건강한 관계 형성을 돕고 있다. 오는 8월 1일 창립기념일에는 ‘PLAY’라는 단어에 회사의 메시지를 담아 구성원이 즐길 수 있는 이벤트를 열 계획이다.그런가 하면 NHN 컬처팀은 올해 5월에 기존의 임직원 학습지원시스템(LMS)을 발전시킨 사내교육 플랫폼 ‘딥캠퍼스(DEEP CAMPUS)’을 오픈했다. NHN 컬처팀은 작년에 사내교육과 관련해서 설문조사를 진행하며 ‘실무 역량 교육 다양화’, ‘외부 교육 큐레이션’, ‘복잡한 교육과정 개선’, ‘정보 공유 문화 조성’ 등에 대한 임직원들의 수요를 확인했다. 해당 니즈를 충족시키기 위해 개발된 것이 바로 딥캠퍼스다.딥캠퍼스의 강점은 첫째, 다채로운 콘텐츠다. 기술, 디자인, 기획·마케팅, 경영·전략 등 7개 카테고리 아래 160여 교육과정이 개설되었으며, 자체 개발한 사내교육용 콘텐츠는 물론 패스트캠퍼스·인프런·밑미·헤이조이스 등 여러 기관의 콘텐츠도 탑재했다. 특히 교육과정을 수강료의 제한 없이 신청할 수 있다는 점은 큰 경쟁력이다. 둘째, 소셜러닝이다. NHN 임직원은 플랫폼 안에서 학습을 위한 공간을 개설해서 함께 성장할 수 있다. 물론 소셜러닝은 플랫폼에 국한되지 않는다. NHN 컬처팀은 “사내에 훌륭한 인재들이 많기에 그들에게 배우면서 직무 경쟁력을 높이길 희망하는 사람들이 많습니다.”라고 말한다. 또한, NHN 컬처팀은 건축, 범죄심리, 물리학, 트렌드, 메타버스 등의 분야에서 연사를 초청해 강연을 들으며 생각의 폭을 넓히는 프로그램인 ‘디 스쿨(DSCHOOL)’도 운영하고 있다. 셋째, 채널이다. 딥캠퍼스는 아카이브 형식으로 교육과 조직문화는 물론 NHN에 관한 여러 소식을 접할 수 있는 기능도 갖추고 있다. 이를 통해 NHN 임직원은 문제해결이나 의사결정에 도움을 받고, 회사의 방향성과 각 분야의 트렌드를 빠르게 확인할 수 있다. NHN 컬처팀은 “오픈한 이후 얼마 지나지 않았음에도 교육과정 신청 건수와 접속자 수가 매우 많아 뿌듯함을 느끼고 있습니다.”라고 말했다.ICT 중심으로 세상이 변화하면서 변화와 혁신의 주기가 점점 짧아지고 있다. 또한, 누구나 쉽게 각종 지식, 기술, 정보를 습득할 수 있는 환경이 조성되면서 조금 더 새롭고 창의적인 것들을 만들어내는 역량이 중요해지고 있다. 이를 관통하는 가치가 열정, 협업, 주도, 끈기, 확신이며 기업에서 조직문화와 교육이 톱니바퀴처럼 연계돼야 하는 이유다. 조직문화와 교육은 HRD 활동의 핵심이다. 그런 만큼 NHN 컬처팀이 앞으로 독창적이고 공감적인 사례를 다수 만들어서 공유해주길 응원한다
-
[LG유플러스의 '리버스 멘토링(reverse mentoring)'] 편견의 벽을 허무는 세대공감
LG유플러스 즐거운직장팀은 ‘즐겁고 역동적인 조직’을 지향하며 조직문화와 일하는 방식을 혁신하고 있다. 이를 위한 대표적인 방법이 다양한 세대가 서로의 다름을 편견 없이 이해하고 공감하며 수평적으로 소통할 수 있도록 돕는 ‘리버스 멘토링’이다. 어느덧 4년째 시행되고 있는 LG유플러스의 리버스 멘토링은 신입사원들의 뜨거운 관심을 받고 있다. 주제 선정부터 활동하는 시간과 장소에 이르기까지 철저한 자율을 보장하고 있기 때문이다. 임원들 역시 젊은 멘토들에게 최신 트렌드를 배우고 있으며 경험에서 우러나오는 조언도 건네고 있다. 이렇듯 LG유플러스는 리버스 멘토링을 통해 세대 공감을 이뤄내며 조직 경쟁력을 높여가고 있다.LG유플러스 즐거운직장팀은 구성원이 일터에서 즐겁게 일할 수 있도록 일과 삶의 균형(워라밸), 사기 진작, 심신 안정 등을 다루는 여러 이벤트와 프로그램을 운영하고 있다. 즐거운직장팀은 장기적인 관점에서 구성원과 회사가 함께 성장하고, 높은 성과도 창출되는 조직문화와 일하는 방식을 구축하고자 한다. 보고체계와 직급체계 간소화, 워라밸을 통한 가족친화 활동, 하이브리드 근무 시스템, 수평적인 소통을 위한 ‘님’ 사용 문화 등이 대표적이다. 그 가운데 주목해야 하는 프로그램이 ‘리버스 멘토링(reverse mentoring)’이다.---리버스 멘토링은 신입사원이 임원들의 멘토가 되어 젊은이들의 트렌드나 라이프 스타일을 알려주며 지식의 폭을 넓히고 세대 간의 차이도 좁히는 프로그램이다. LG유플러스의 경우 2019년 하반기부터 시작해 현재까지 4년간 총 6번 운영하고 있다. 올해는 3월에 시작됐고 21명의 신입사원 멘토와 10명의 임원이 10개 조를 이뤄서 활동하고 있다. 프로세스를 보면 10개 조는 3월부터 5월 말까지 총 네 차례 활동했다. 먼저 사내 공고를 통해 2인 1조를 기본으로 멘토를 모집했다. 임원들은 멘토가 정한 운영방안을 보고 어느 조에서 활동할지 선택했다. 세부 활동을 보면 플랫폼 구독 서비스, SNS, 당근마켓, 방탈출 카페 체험 등 온·오프라인을 넘나들며 MZ세대의 삶을 체험할 수 있는 다채로운 콘텐츠가 마련됐다.즐거운직장팀은 단순하고 형식적인 친목이나 체험 활동을 넘어 MZ세대 고유의 문화를 임원들이 즐기면서 공감대가 형성될 수 있도록 신경을 기울였다. 특히 즐거운직장팀은 리버스 멘토링을 리드할 멘토들에게는 본인들이 선정한 주제가 왜 중요하고 필요한지 멘티들에게 설명할 수 있어야 하며, 반드시 멘토와 멘티가 토론하며 서로의 의견을 공유하는 시간을 가지도록 했다. 그런가 하면 마지막 4회차 리버스 멘토링에서는 멘토가 아닌 멘티가 주제를 직접 선정하도록 하며 쌍방향 교류와 소통이 되도록 지원했다. 김주연 즐거운직장팀 책임은 “세대 간의 이해와 소통을 중심으로 진행되고 있지만 단순히 ‘활동을 했다’는 것에 그치지 않도록 신경을 쓰고 있습니다.”라고 설명했다. 그는 “젊은 직원들과 회의해보고, 그들의 자문을 얻어서 MZ세대가 열광하는 성공적인 브랜드를 만들어낸 여러 기업처럼 다양한 세대가 현장의 문제와 LG유플러스의 서비스에 관해 토론하고 아이디어를 공유하며 조직을 혁신하는 데 인사이트를 얻을 수 있도록 전략적 관점에서 리버스 멘토링을 운영하고 있습니다.”라고 말했다.이와 함께 즐거운직장팀은 신입사원이 리버스 멘토링에 집중할 수 있도록 소속팀에 양해를 구했고, 리버스 멘토링 과정에서 멘토들끼리 서로의 고민과 경험을 공유하는 온라인 커뮤니티도 활성화시켰다. 또한, 즐거운직장팀은 어려움을 겪는 멘토와 멘티의 조력자인 커뮤니케이터 역할도 해내며 리버스 멘토링을 다각적으로 지원하고 있다.리버스 멘토링이 종료되면 멘토들은 랩업 워크숍을 통해 다른 조의 활동을 리뷰한다. 이 과정에서 LG유플러스는 우수 사례를 선정해 임원/리더 워크샵에서 공유하고, 월간 리포트에 담는 등 임원들에게도 공유하며 전사에 걸쳐 새로운 경험을 공유 및 축적할 예정이다. 여기에 덧붙여 김 책임은 “앞으로 일부 신입사원과 임원에만 국한하지 않고, 전사에서 자체적으로 리버스 멘토링을 운영해 수평적 소통이 자리 잡을 수 있도록 할 예정입니다.”라고 말했다. 그리고 그는 직급과 상관없이 좀 더 편하게 자신의 의견을 얘기하고 회의나 토론에서 아이디어를 심적인 부담 없이 솔직하게 얘기할 수 있는 문화가 LG유플러스에 형성되고 있다고 진단하며 다음과 같은 내용을 공유했다.“서로의 행동, 태도, 가치관이 이해되지 않을 때 ‘이 사람은 도대체 왜 이런 행동을 하지?’, ‘이 사람이 문제인가 아니면 내가 문제인가?’, ‘저 사람이 바로 꼰대다’라는 식으로 받아들이지 않고 서로를 이해하는 것이 진정한 소통입니다. 즉, 원활한소통을 위해서 제일 먼저 해야 할 일은 ‘편견’이라는 벽을 허무는 일이라고 생각합니다.”조직문화를 변화시키고 혁신하려면 당장의 성과가 보이지 않더라도 여러 도전이 꾸준히 장려되고 실행돼야 한다. 그런 점에서 LG유플러스의 리버스 멘토링은 4년 동안 수평적인 조직문화 구축을 목적으로 안정적으로 운영되고 있기에 시사하는 바가 크다. 특히 LG유플러스의 리버스 멘토링은 구성원들이 오해와 갈등 없이 소통하고 일할 수 있도록 지원하는 기능과 함께 변화가 급격하게 일어나고 있는 경영환경에서 현장과 고객의 이슈를 포착하고 적절하게 대응하는 서비스 고도화에도 공헌하고 있다.‘아침에 눈을 뜨면 출근하고 싶은 곳’은 모든 회사의 바람이다. 이를 실현하기 위해서는 다양한 구성원이 서로의 다름을 편견 없이 이해하고 공감하며 수평적으로 소통해야 한다. 국내외를 막론하고 수많은 회사가 리버스 멘토링을 시행하거나 준비하는 이유이며, 단기성 이벤트를 넘어 하나의 프로세스로 정착시킨 LG유플러스의 향후 행보가 기대를 모으는 이유이다
-
[포스코ICT의 ‘리더 마인드업 교육’] 스마트 세상을 만드는 중추는 리더
포스코 ICT 인재육성 & 조직문화 이슈급변하는 경영/노동환경에 대응하고자 리더 교육에 집중하고 있다. 사업부장/그룹장 대상의 리더십 집중 코칭과 특강, 리더 마인드업 교육, CDP 기반 코칭스킬 교육이 대표적이다. 또한, 사업전략에 맞춘 프로젝트형 기술전문가를 육성하고 있으며, 온라인 학습콘텐츠를 확대해서 자기주도학습을 지원하고 있다. 이와 함께 직원들이 즐겁고 행복한 조직문화를 조성하기 위해 5Days(Refresh Day, Sweet Home Day, Thanks Day, Happy Birthday, One team Day), 서로를 봄(Respect), 우리를 봄(Work way), 자신을 봄(Self-Management) 시리즈로 구성된 새로이봄 캠페인, 리버스 멘토링, 영보드 등도 추진하고 있다. 경영전략을 이해하고 실행하는 리더와 구성원, 일하기 좋은 기업문화가 있어야 최고의 성과가 창출되기 때문이다.기업의 힘은 사람에서 나온다. 그 사람이 모든 역량을 발휘해서 성과를 내도록 돕는 존재가 바로 리더다. 많은 기업이 리더 교육에 각별한 노력을 기울이는 이유다. 디지털 트랜스포메이션 시대를 맞아 스마트한 세상을 만들어가고자 하는 포스코ICT도 마찬가지다. 포스코ICT는 지난 3월 팀장급 이상 전체 직책보임자를 대상으로 ‘리더 마인드업 교육’을 시행하며 화제를 모았다. 해당 Practice에는 생생한 Case Study, 온·오프라인 교육의 융합, 맞춤형 코칭 등 HRD 아젠다들이 고루 녹아 있었다. 일터가 변화할수록 리더의 역할은 점점 커질 수밖에 없다. 그렇기에 포스코ICT는 경영환경 변화를 다각적으로 분석하며 단계적 변화, 혁신, 성장, 발전을 위한 차세대 리더육성 시스템을 구축하고 있다.---포스코ICT는 지난 3월 2일부터 3월 18일까지 팀장급 이상의 전체 직책보임자(사업부장, 그룹장, 부장PM, 리더, 리더 PM) 170명을 대상으로 ‘리더 마인드업 교육’을 시행했다. 포스코ICT는 직책보임자인 ‘리더’들의 사업관리, 회사의 전략방향과 직원들과의 Align 리딩, 직원육성, 조직 내 갈등관리 등을 포괄하는 리더십 역량을 강화하고자 이번 교육을 기획했다.‘리더 마인드업 교육’은 직책자 역할/책임, 코칭스킬, 갈등관리 등을 다루는 리더십 과정과 기초 노동법, 현장 노무 이슈 대응에 대한 노무관리 과정으로 이뤄져 있다. 특히 현장에서 필요한 코칭스킬과 구체적인 행동지침을 익힐 수 있는 Case Study 중심으로 설계됐다. 그에 따라 리더십 주제를 비롯해 직책보임자들이 실제로 겪고 있는 애로사항이나 문제 등과 관련한 사전 설문을 진행했고, 그들에게 꼭 필요한 사항들을 교육내용에 반영했다. 여기에 더해 다양한 사례와 거기에서 뽑아낸 시사점을 직책보임자들에게 잘 전달할 수 있는 리더십 전문강사들을 선발했다. 이와 동시에 비대면 실시간 교육과 소규모 집합 교육과정을 결합했고, 실시간 채팅 등을 활용해 즉각적인 Q&A가 이뤄질 수 있도록 조치했다.사업부장을 대상으로는 맞춤형 코칭이 별도로 진행되었다. 맞춤형 코칭은 리더들이 회사의 비전을 체화해서 역할을 수행하겠다는 마인드셋 장착, 자기인식을 통한 고유의 강점 파악, 조직을 향한 로열티 제고, 업무에 대한 열정 발휘 등을 통해 조직에 긍정적인 변화를 일으키도록 하고자 기획됐다. 이러한 방향성에 맞춰 포스코ICT는 전문가의 객관적인 진단을 통해 개인별 강점을 인식하고, 구성원에 대한 피드백 스킬을 익히며, 팀의 목표와 성과를 공유하고, 몰입을 유도하는 등의 목표를 담은 케이스별 집중 코칭을 진행했다. 구체적으로 리더 개인의 리더십 이슈 해결에 초점을 둔 개인코칭(5회)과 상호학습에 초점을 둔 그룹코칭(3회)을 실시해서 시너지를 극대화하고자 했고, 월별 Action Plan 수립과 과제 수행을 통해 현업에서 리더의 실질적 변화를 지원했다. 코칭받은 내용들을 과제를 수행하는 과정에서 적용해보고, 구성원과 함께하는 Dream Drawing 등을 통해 팀의 비전, 서로의 강점 등에 대해 이야기를 나누는 시간을 가지며 구성원과 리더가 함께하는 코칭이 대표적이다.이러한 과정을 거쳐 포스코ICT의 리더들은 전문 코치와 함께 현장에서 겪고 있는 문제들을 깊이 있게 고민하는 시간을 가질 수 있었고, 다른 직책자들을 비롯해 구성원들과 소통하며 실질적 문제해결 방법을 찾는 데 도움이 됐다는 피드백을 전했다. 포스코ICT의 교육 담당자들은 전 직책자를 대상으로 그들의 역할과 책임을 정립할 수 있는 계기가 됐고, 현장에 직접 적용할 수 있는 다양한 사례와 실제적 스킬을 학습할 수 있는 과정이었다고 분석하고 있다. 그러한 데다가 실제 교육 이후 학습한 코칭 스킬을 구성원과의 면담에 활용한 직책자도 있었다.전반적으로 코칭 프로그램은 리더들이 개인별 강점과 리더십 역량 등을 성찰해서 앞으로의 개선점을 찾는 교육이었다. 또한, 구성원과의 소통, 업무 몰입, 팀의 비전 등을 새롭게 고찰하며, 그룹코칭을 통해 서로의 경험과 고민을 공유함으로써 팀에 대한 이해도를 높이는 귀중한 시간이기도 했다. 매 회차별 제공된 과제는 직책자의 교육 참여도를 높였으며, 포스코ICT에 따르면 이번 교육 이후 구성원들이 활발하게 소통하고, 팀의 비전에 관해 이야기를 나누는 빈도가 늘어나고 있다. 유의미한 변화가 일어나고 있는 것이다.리더십 교육은 회사의 발전과 미래를 위해 지속적으로 이뤄져야 한다. 따라서 포스코ICT는 직책자가 조직관리에서 느끼는 애로사항, 역량 제고를 희망하는 리더십 영역 등에 대한 주기적인 수요조사를 통해 직책자가 필요로 하는 교육과 회사가 직책자에게 바라는 역량을 균형있게 연계하는 방향으로 ‘리더 마인드업 교육’을 발전시키고자 한다. 물론 리더십은 여러 환경과 상황에 따라 상당 부분 중요성과 영향력이 달라질 수 있다. 하지만 포스코ICT는 회사에 필요한 코어 리더십은 강화하고, 시기에 따라 필요한 리더십 역량을 시의성 있게 향상시키고자 한다. 또한, 포스코ICT는 장기적 관점에서 차세대 리더육성 체계를 수립해서 단계적인 발전을 도모하고자 한다.이외에도 포스코ICT는 프로젝트 관리 리더십 향상을 위한 PM 리더십 교육을 추진하고 있으며, 자기주도적 학습문화 조성을 위한 학습동아리와 역량향상을 지원하는 여러 제도도 운영하고 있고, 사회적 거리두기 완화를 기회로 직책자 대상의 힐링 워크샵도 시행하고자 한다. 또한, 전 직원을 대상으로 창의적 업무수행을 돕고자 전사에 걸친 인사이트 특강도 계획 중이다.기업의 변화, 혁신, 성장, 발전을 이끄는 주체는 사람이다. 리더는 조직에 소속된 사람이 자신이 가진 역량을 발휘해서 성과를 내도록 육성, 관리, 소통하는 존재다. 이러한 본질을 인지하고 있는 포스코ICT인 만큼 앞으로 디지털 트랜스포메이션 시대를 맞아 스마트한 세상을 만들어가는 인재들이 다수 육성될 것으로 기대된다.
-
[T&D SKILLS] 승용차 선택 게임
승용차 선택 게임의 목적은 네 가지다. 첫째, 조직활동에 있어서 협력의 필요성을 체험한다. 둘째, 구성원 상호 간의 협력 과정과 효율적인 집단 커뮤니케이션 방법을 알아본다. 셋째, 협상을 통해 집단에서 의사결정을 이루는 과정을 경험한다. 넷째, 자신의 요구와 타인의 요구 사이에서 균형을 잡는 협상 기술을 익힌다. 게임을 위해서는 3명-4명으로 이뤄진 여러 그룹을 만들 수 있는 인원이 필요하며, 소요시간은 1시간 25분이다. 준비물로는 필기도구, 질문지, 토론시트가 있다.가. 진행자는 질문지를 나누어주고 10분 동안 작성하게 한다. 내용은 작성자들만 알고 있어야 한다. 나. 진행자는 3명-4명 단위로 소그룹을 만든다. 그리고 아래와 같이 설명한다.“재력가 한 분이 각 팀에 차를 한 대씩 기증하기로 결정했습니다. 그런데 재력가는 두 가지 조건도 제시했습니다. 첫째는 각 팀이 차의 종류와 그 밖의 5가지 주요 요소에 대해서 만장일치로 동의해야 하는 것입니다. 여러분들은 그룹의 결정을 기록해야 합니다. 말씀드린 작업을 마치기까지 20분을 드리겠습니다.”윗 단계가 끝났다면 설명을 이어간다.“재력가가 제시한 두 번째 조건은 다음 일요일부터 2주 동안 차를 공동으로 어떻게 사용할 것인지에 관해 합의를 이뤄내는 것입니다. 그러니 모든 구성원이 동의하는 차량 사용 일정표를만들어야 합니다. 가능한 다음 14일 동안 당신의 실제 생활에 바탕을 두고 토론해주시기 바랍니다. 토론 시간은 20분입니다.”다. 진행자는 토론시트를 나누어주며 각 그룹이 토론을 진행하도록 한다.
-
[하나금융그룹] 하나 웨이브스(Hana Waves)
하나금융그룹은 아시아 최고 금융그룹으로의 도약을 위해 구성원의 다양성 확대 및 전문성 강화에 노력을 기울이고 있다. 이에 하나금융그룹 하나리더십센터는 차세대 여성 리더를 육성하고자 2021년 6월에 ‘하나 웨이브스(Hana Waves)’ 프로그램을 출범시켰으며 약 6개월 동안의 1기 여정을 성공적으로 마쳤고 현재 2기 참여자들을 선발 중이다. 프로그램의 키워드인 ‘Waves’는 ‘Women’s Actions, Voices, Emotions’의 약자로 여성의 행동과 목소리, 감성을 통해 다양성에 기반을 둔 혁신의 파도를 일으킨다는 의미를 담고 있다. 그룹 차원에서의 의지를 바탕으로 체계적이고 전략적으로 육성된 여성 리더들은 탁월한 리더십, 통찰력, 소통과 경청 등의 역량을 발휘하며 이름 그대로 새로운 변화를 일으키고 있다."하나금융그룹의 ‘하나 웨이브스(Hana Waves)’는여성의 행동과 목소리, 감성을 통해다양성에 기반을 둔 혁신의 파도를 일으키겠다는그룹의 방향성에 맞춘 여성 리더 육성 프로그램이다."하나금융그룹은 ‘강점 극대화 및 비은행 사업 재편’, ‘글로벌 리딩금융그룹 위상 강화’, ‘디지털 금융 혁신’이라는 그룹 차원의 3대 전략을 실현하기 위해 많은 노력을 기울이고 있다. 하나금융의 하나리더십센터도 그룹의 방향성에 맞춰 구성원 역량개발 및 교육의 수준을 높이고자 한다. 그중 『월간HRD』는 전문성과 다양성을 겸비한 여성 리더를 육성하고자 개발된 프로그램인 ‘하나 웨이브스(Hana Waves)’를 취재했다. ‘Waves’는 ‘Women’s Actions, Voices, Emotions’의 약자로 여성의 행동과 목소리, 감성을 통해 다양성에 기반을 둔 혁신의 파도를 일으키겠다는 의지의 표현이다. 구성원을 설득하고 이해시키며 함께 의사결정하는 리더가 필요하다는 통찰이 프로그램 기획의 주된 요소였다.하나 웨이브스는 작년 6월 1기가 출범하며 여정의 시작을 공식적으로 알렸다. 1기에는 총 34명의 인원이 참여했다. 이들은 하나금융그룹의 관계사에서 최고경영자가 직접 추천했고 엄정한 심사를 거쳐 최종 선발된 인재들이다.---참여자들은 6개월 동안 리더에게 요구되는 공통역량을 교육받았으며 ▲그룹 멘토링 ▲ 온라인 MBA ▲자기주도학습(인문학, 디지털, 리더십) ▲독서토론 ▲소규모 자율 멘토 활동 ▲전략과제 발표 등의 프로그램을 수료했다. 특히 독서토론에서는 선정된 경영 도서의 메시지를 주제로 생각을 공유하는 시간을 가졌고, 블렌디드 러닝 형태로 온라인 학습과 강당에서 직접 교육에 참여하는 방식이 결합됐다. 지방에서 교육받는 참여자는 유튜브 온라인 방송을 통해 참석했다. 또한, 하나 웨이브스 1기 여성 리더들은 수료에 앞서 ▲헬스케어 ▲메타버스 ▲온· 오프라인 채널 ▲디지털 혁신기술 등 다양한 방면에 걸쳐 전략과제를 도출하며 그룹의 미래 방향성을 제시하는 실질적인 성과를 보였다. 프로그램을 리뷰하며 홍경택 하나금융 하나리더십센터 센터장은 참여자에게 가장 호응도가 좋았던 과정은 ‘코칭’이었다고 밝혔다.“코칭은 단순히 지식을 가르쳐 주는 것이 아닌 스스로 자신을 돌아보는 포인트를 만들어주는 것입니다. 그렇기 때문에 코칭은 참여자들에게 내가 어떻게, 그리고 무엇을 바꿔야 하는지 생각하는 힘을 줍니다. 이를 통해 리더로서의 성찰을 하며 한 걸음 더 발전하는 기회를 마련해준 것이 많은 참여자에게 좋은 반응을 얻을 수 있었던 이유라고 생각됩니다. 올해 진행 예정인 하나 웨이브스 2기에서도 다수가 함께 코칭을 받는 방식을 통해 서로의 리더십을 벤치마킹하는 기회를 제공하고자 합니다.”이와 함께 홍 센터장은 교육 과정에서 ‘하나인’이라는 인재상에 의거한 역량과 태도를 참여자에게 강조했다고 말했다. 하나인의 특징으로는 높은 ‘소통역량’이 있으며 구성원과의 관계를 중심으로 동료로서 함께 성장하고 발전하는 관계를 맺는 것이 핵심이다. 그래서 하나금융그룹의 리더들에게는 솔선수범하는 태도가 요구된다. 여기에 더해 홍 센터장은 지난 하나 웨이브스 1기 과정을 돌아보며 다음과 같은 시사점을 공유했다.“지난 1기 참여자 중에서는 현재 임원이 되는 과정에 들어서는 리더들이 배출되었습니다. 참여자들은 프로그램 피드백을 하며 성장과 발전을 위한 계기가 되었다고 입을 모아 얘기했습니다. 또한, 공통역량 측면에서 크게 성장했고, 직무역량을 세밀하게 가다듬을 수 있는 과정이 추가적으로 생겼으면 좋겠다는 의견을 주었습니다. 이에 리더십이라는 기반 위에 전문성을 높일 수 있는 추가적인 직무역량 교육과정을 기획 중입니다.” 하나 웨이브스는 다양한 은행이 통합된 하나금융그룹의 특성에 따라 다양성에 기반을 둔 역량 중심의 인재육성 프로그램이다. 따라서 하나 웨이브스에는 남다른 의미가 담겨 있다. 다양성과 포용성은 구성원이 직접 체감하기 힘든 역량이자 가치이기 때문에 제도로 시행하면서 구성원들에게 하나의 역량 지표로서 역할을 했다는 점에서 시사점이 크다. 여러 행동과 인식이 모여 조직문화를 이루는 만큼 하나 웨이브스는 자신의 성장 가능성을 넓히고, 교육의 효능감을 체감할 수 있는 유용한 프로그램이다.이외에도 하나리더십센터는 온택트 금융 전환이라는 업계의 이슈와 맞물려 진행한 여러 교육으로 축적한 경험에 따라 교육에서 대면과 비대면 방식을 적절히 혼합하고 있다. 그리고 글로벌 연수 교육도 계획하고 있으며 구성원 역량개발 측면에서도 그룹사의 젊은 직원부터 시작해서 전 직원의 역량을 높이는 교육을 계획 중이다. 여기에 더해 하나리더십센터는 교육을 통해 구성원이 역량이 변화하고 개발되는 과정에서 스스로 위크 포인트(weak point)를 찾아 보완하는 진단 제도에도 변화를 주고자 한다.변화가 일상인 상황이 계속될 것이기에 조직의 안정적인 운영을 위한 리더십은 더욱 중요해질 것이다. 특히 비대면, 공정, 사람다움 등의 키워드는 여러 기업이 새로운 비전을 선포하고 기존 운영방안을 개편하며 수평적 리더십을 구축하는 이유다. HRD 부서 역시 변화를 면밀하게 관찰하며 기업의 새로운 전략에 연계해서 구성원의 역량을 높이고 태도를 바꾸는 교육을 계획해야 한다. HRD 활동은 구성원의 생각과 태도를 변화하는 기제로 작용하기에 매우 중요하다. 그런 측면에서 하나 웨이브스는 경영과 사회 변화에 따른 리더십, 조직의 다양성과 포용성을 높이고 있기에 각별한 인사이트를 선사하고 있다.
-
[KT전직지원센터] 전략적 생애 경력개발의 산실
KT 전직지원센터는 퇴직을 앞둔 직원들을 대상으로 그들이 ‘KT 人’으로서 쌓은 업무 전문성을 유지하는 동시에 다채로운 분야에서 지식과 기술을 새롭게 습득하며 ‘기다려지는 제2의 인생’을 설계할 수 있도록 각종 교육을 제공하고 있다. 2018년에 신설된 KT 전직지원센터는 ‘역량과 성향 분석’, ‘체험 중심 교육’, ‘전직성공 지원’을 키워드로 삼아 교육 참여자들이 원하는 목표를 효과적으로 달성할 수 있도록 돕고 있다. 평생직장이 사라짐에 따라 노동시장에서 경쟁력을 오래 유지하는 것이 삶에 매우 중요한 과제가 되었다. 그런 만큼 『월간HRD』는 KT 전직지원센터가 구체적으로 어떤 방향, 전략, 프로세스를 통해 직원들의 성공적인 인생설계를 지원하고 있는지 취재해봤다.전직지원(轉職支援, Job-Change Support)은 퇴사 예정인 직원이 재취업 혹은 창업 등 원하는 목표를 성공적으로 달성하도록 지원하는 서비스를 의미한다. 그간 기업이 일시적 경영난을 극복하기 위해 시행한 정리해고 및 희망퇴직은 여러 노사관계 악화를 가져오며 사람들이 ‘퇴직’을 부정적으로 보는 계기가 됐다. 이제는 고령사회로 진입했고, 평생직장도 사라지면서 퇴직에 대한 인식이 바뀌어야 하기에 지난 2020년 5월 전직지원 서비스가 의무화됐다. 그에 맞춰 기업들은 효과적인 시스템을 구축하고 있으며, 그 과정에서 전직지원이라는 개념은 지속적인 인재경영을 위한 전략으로 활용되고 있다. 대표적인 사례가 KT 전직지원센터다. KT 전직지원센터는 KT 고유의 전문성이 사회에 지속해서 긍정적 영향을 미치도록 지원하는 프로그램들을 시행하고 있다. 특히 KT 구성원들이 전직지원을 필수 교육 과정으로 인식하며 적극적으로 참여하고 있다는 점이 주목할 만하다. 프로그램들은 크게 ‘업무 경력 점검’, ‘체험형 중심의 교육’, ‘전직 성공 지원’을 골자로 운영되고 있다.먼저 교육생들은 자기이해를 기반으로 적성 및 업무 경력을 리뷰하며 고용 경쟁력을 진단한다. 이를 통해 교육생들은 진정한 ‘나’를 이해하며 경력관리 방향성을 정립할 수 있다. 다음으로 적성·경력 맞춤형 전직계획서를 작성하며 구체적인 지원 방안을 KT 전직지원센터와 논의한다. 그 과정에서 KT 전직지원센터는 참여자의 목표에 따라 재취업, 창업, 귀농·귀촌 등으로 유형을 분류해 실효성 높은 교육 과정을 제공한다. ---재취업 과정에서는 고용시장 탐색과 구직 시뮬레이션을 실시하고, 창업을 꿈꾸는 이들에게는 상권 분석 방법을 교육하고 업종별 성공 전략을 제시한다. 귀농·귀촌을 원하는 사람들에게는 농사 현장 및 농업기술센터 방문을 통해 귀농을 위한 실질적인 지식과 기술을 습득하는 시간을 제공한다. 남현희 KT 그룹인재실 전직지원센터장은 “같은 세대라도 각자 살아온 환경과 경험이 다르기 때문에 자신만의 방향성을 찾기 위해서는 ‘본인에 대한 이해’가 꼭 필요합니다.”라고 강조하며 “교육생들의 고용경쟁력을 높이는 방안으로 그들의 경력관리 방향성을 제안하는 업무경력점검 과정을 강화했습니다.”라고 밝혔다. 아울러 남 센터장은 “퇴직연령 기준 전환에 따른 직무발굴과 재취업 연계 및 정보 제공에도 집중했습니다.”라고 덧붙였다. 이를 통해 KT 전직지원센터는 유동성 높은 노동시장에서 교육생들이 자신만의 일의 가치를 찾고, 교육으로 실제 업무 능력을 높일 수 있도록 하는 작업에 주력하고 있다는 것을 엿볼 수 있었다.또한, KT 전직지원센터는 교육생들의 니즈를 중심으로 ▲신속 취업형 ▲일반 취업형 ▲창업/귀농형으로 나누어 이들을 밀착 지원한다. 신속 취업형의 경우 KT 업무 경력과 연관한 채용정보를 제공하고, 전직프로그램 연계 후 개인별 전직 컨설팅을 시행한다. 일반 취업형은 사회공헌형 일자리를 중심으로 직업훈련을 거치고 전직프로그램이 연계가 되어 단계적인 교육이 진행된다. 창업/귀농형은 지역 내 전문 교육기관과 협업한다. 이러한 방식은 KT 직원들에게 맞는 프로그램 개발로 이어지며 만족도 높은 운영 시스템을 갖추는 기반이 되고 있다. 이외에도 KT 전직지원센터는 퇴직 이후에도 교육생과 소통할 수 있는 전용 사이트를 운영해 전직 분야 정보와 1:1 컨설팅, 재취업교육 및 연계 프로그램을 제공하고 있다. 여기서 자격과정 취득이나 기타 연계 기관 등록도 제대로 관리되고 있어 재취업률, 취업처 및 전직 분야, 취득 자격 과정 등의 데이터를 향후 교육과정에 반영하고 있다. 여기에 더해 KT 전직지원센터는 기술 전문성 유지와 시니어 일자리 조성을 위한 ‘시니어컨설턴트’를 운영하며 퇴직 인원 일부를 시니어컨설턴트로 재임용하고, 이들의 노하우를 전사에 공유하며 기술 전문성을 유지 및 높여가고 있다. 또한, ‘내일설계 휴직제도’를 통해 직원이 휴직 기간 동안 자격증을 취득하도록 지원하고, 지원 분야 맞춤형 교육과 컨설팅을 제공해 원활한 전직 준비를 돕는다. 휴직 기간은 2년 6개월에서 최대 4년이며 자격증 취득을 위한 교육비가 제공된다.앞으로 KT 전직지원센터는 50세 이상 중장년 직원의 비중이 50% 이상인 현실을 통찰해 전직교육을 필수 이수 과정으로, 직원 복지의 일환으로 정착시키고자 하며 이를 위해 프로그램을 고도화하고 있다. 특히 사회 변화가 빈번하고 급격하게 이뤄지는 만큼 구성원의 지속적인 경쟁력 강화를 위한 퇴직 전 자격취득 과정, 사회에 짐이 아닌 힘이 되는 소통능력 향상 과정, 경력 활용에 대한 전직교육 등을 발전시키고 있다.인구구조가 더욱 빠르게 바뀌고, 노동시장의 불확실성이 팽배해지면서 생애 경력개발은 HRD 이슈가 되고 있다. 그 가운데 KT 전직지원센터는 참여자들이 자신만의 일과 삶을 살아가도록 돕기 위해 세밀한 자가진단을 기반으로 니즈별, 업종별 맞춤형 프로그램을 진행하며 전략적인 경력개발을 이뤄내고 있었다. 전직지원은 단순히 퇴사자들을 관리하는 것이 아닌 입사부터 퇴사까지 구성원들이 경력을 개발하고 관리하는 방법을 설계하는 것이다. 이런 측면에서 KT 전직지원센터의 체계적인 프로그램은 생애 경력개발의 중요성과 필요성이 커지고 있는 현실을 보여준다. 그렇기에 KT 전직지원센터가 구성원의 지속적 생애 경력·역량개발에 매진하며 경영환경을 넘어 사회에 긍정적인 영향력을 선사해주길 희망한다.
-
[동아쏘시오그룹의 ‘IDP’] 자기주도적 학습문화 조성의 디딤돌
기업에서 교육과 학습의 주체는 사람이다. 수동적으로 교육을 받고 학습하는 구성원이 모인 조직의 혁신과 성장은 요원하다. 이러한 태도는 구성원 스스로의 역량·경력개발에도 도움이 되지 않는다. 그런 차원에서 주목해야 하는 개념이 IDP(Individual Development Plan)다. 동아쏘시오그룹은 새롭게 수립한 그룹의 인사제도에 맞춰 던져진 올해 HRD 화두인 임직원들의 자기주도적 학습체계 고도화와 리더십 파이프라인 기반 리더십 육성체계 리뉴얼을 위한 방법 중 하나로 IDP를 운영하고 있다. 여러 성공과 실패 사례를 심층적으로 분석한 이후 시행한 만큼 동아쏘시오그룹의 IDP는 실효성과 체계성을 갖추고 있었다. 또한, 구성원과 조직이 함께 성장하길 희망하는 바람도 담겨 있어 시사하는 바가 컸다.동아쏘시오그룹의 IDP는 매년 실시되는 역량평가 결과값을 보며 구성원이 주도적으로 자신의 경력개발경로와 역할체계에 맞춰 역량개발계획을 수립하고 실행하는 제도다. 이는 구성원이 자신의 역량을 인식하고 주도적으로 성장할 수 있는 환경 조성과 역량 기반 교육체계 실행의 토대가 된다. 또한, A/C(Assessment Center), D/C(Development Center)를 축으로 수립된 리더십 육성체계와도 관련이 있다. 동아쏘시오그룹은 작년부터 임직원 승진제도를 연차에서 승진 포인트 중심으로 전환했고, 그에 따라 역할별 A/C를 진행하며, IDP 수립 기간에 맞춰 평가기반 D/C와 학습기반 D/C를 선택형 과정으로 오픈해서 다양한 교육을 진행하고 있기 때문이다. 허영민 동아쏘시오홀딩스 HR혁신실 가치교육팀 책임에 따르면 동아쏘시오그룹은 많은 IDP 성공과 실패 사례를 보며 시사점들을 도출했다. "동아쏘시오그룹의 IDP의 특징은첫째, 성과관리체계와 통합된 역량 중심 교육체계 수립,둘째, 정기적인 C레벨의 관심과 상사의 피드백,셋째, 제도가 아닌 조직문화 구축으로서의 IDP다."---첫째, 성과관리체계와 통합된 역량 중심 교육체계 수립이다. 관련해서 동아쏘시오그룹은 철저하게 성과관리체계와 연계해서 역량을 중심으로 다양한 형식과 방법, 개인별 선호(강사, 장소, 시간 등)를 고려한 교육들을 마련했다. 맞춤형 교육이 몰입으로 이어지는 까닭이다. 둘째, 정기적인 C레벨의 관심과 상사의 피드백이다. HRD 시스템과 교육과정이 잘 구축되어 있어도 현업 부서에서의 실행이 저조하거나, 학습자들이 연말에 몰아서 교육을 이수하거나 온라인 콘텐츠만 틀어놓는 경우가 많다. 이를 막고자 허 책임은 “팀장급에게 IDP를 활용한 인재육성코칭 가이드라인을 제공하며, 상사들의 성과를 평가하는 항목에 인재육성을 넣을 예정.”이라고 말했다. 셋째, 제도가 아닌 조직문화 구축을 위한 IDP다. 많은 회사는 투입 대비 가시적 성과를 고려해서 필수교육과 핵심인재 중심 교육과정을 기획·운영한다. 이는 교육의 효과를 가시적으로 입증하는 데 편할 수 있지만 잠재력을 가진 이들의 사기를 꺾거나 역량개발 시기를 놓쳐서 구성원 사이의 이질감을 키울 수 있다. 기업은 장기적으로 운영되는 곳이기에 핵심은 ‘학습과 성장’이다. 그렇기에 허 책임은 “IDP를 학습조직으로의 변화를 이끄는 디딤돌로 활용하고자 하며 다양한 부서가 변화관리 마인드셋을 갖추는 기제가 되도록 하고 있습니다.”라고 말했다.IDP 프로세스를 보면 동아쏘시오그룹구성원은 전년도 역량평가 결과에 따라 팀장과 구성원 간 강점역량과 약점역량에 대해 육성면담을 진행하고, 금년에 개발하고자 하는 역량을 선정한다. 이 과정에서 HRD 부서는 그룹의 표준역량사전과 연간 교육프로그램 가이드북을 대시보드에 삽입하여 제공했다. 이를 통해 구성원은 본인의 직무와 역할에 연계된 직무역량과 리더십역량을 원하는 학습형식에 담아 액션플랜을 수립한다. 여기에서 HRD 부서는 개발하고자 하는 역량에 맵핑된 모든 교육과정을 한눈에 살펴볼 수 있도록 했고, 자세한 과정정보 및 수강신청은 LMS에 넣었으며, 온라인 콘텐츠는 제한 없이 모두 수강할 수 있도록 운영하고 있고, 자체 개발한 오프라인 과정이나 라이브클래스는 선착순으로 신청을 받고 있다.리더십 프로그램의 경우 학습기반 D/C와 평가기반 D/C 과정들이 있으며, 직무교육은 직무별 공통프로그램과 다양한 인증프로그램들로 구성되어 있다. 허 책임에 따르면 현재 예상 대비 2배 넘는 인원이 신청해서 조기 마감됐고, 대기신청인원을 대상으로 증차계획을 수립해서 재조정하고 있다. 수립이 끝난 액션플랜은 E-HR에서 결재상신하며, 팀장과의 최종 육성면담을 거쳐 역량개발을 실행하게 된다. 올해는 8월-9월 중에 중간 피드백 기간이 있고, 연말 역량평가를 거쳐 도출된 IDP 결과 데이터는 평가와 육성면담에 활용된다. IDP 운영 과정에서 동아쏘시오그룹의 HRD 담당자들은 학습과 성장의 주체는 구성원 자신임을 각별히 강조하고 있다. 실제 수동적으로 이뤄지는 학습과 교육은 효과가 없다. 구성원 스스로가 자신의 경력개발경로를 탐색하고 꾸준히 역량개발을 해야 성장과 발전이 이뤄지는 법이다.IDP는 역량·경력을 개발하기 위한 구체적인 방법이다. 따라서 동아쏘시오그룹은 IDP 활동으로 얻은 결과를 직무와 리더십 카테고리로 구분해서 HR 차원에서 적극 활용할 예정이다. 예를 들어 인사팀에서 구성원의 직무이동 및 경력개발경로를 추천할 때, IDP 자료를 활용하면 해당 구성원이 얼마나 차기 희망부서와 관련한 역량을 갖추고 있고 준비가 되어있는지 확인할 수 있다. 이는 사내 잡마켓 활성화에도 도움이 된다. 교육부서의 경우 직무별로 현장에서 요구되는 업스킬링/리스킬링 교육 콘텐츠 구성이 가능하다. 그런 만큼 동아쏘시오그룹의 HRD 담당자들은 과정별 사후 평가값(교육 만족도, 현업적용도, NPS)을 차년도 교육프로그램 가이드북에 기재하여 학습자들을 도울 예정이다. 이와 함께 허 책임은 “IDP를 문화로 정착시키기 위한 개입활동을 하고자 하며 계획 대비 실천율이 가장 높은 임직원을 모범 사례로 선정해서 전사에 공유함으로써 IDP를 향한 시선을 긍정적으로 만들고자 합니다.”라고 말했다.그런가 하면 동아쏘시오그룹의 다른 HRD 축인 리더십 파이프라인 기반 리더십 육성체계 리뉴얼을 보면 작년부터 실시된 신인사제도에 따라 기존 6단계에서 4단계로 역할체계가 간소화됐다. 그리고 차상위 역할수행에 요구되는 역량검증(A/C)을 통과한 경우에만 승진이 이뤄진다. 그런 만큼 HRD 부서는 차상위 역할후보자들이 A/C 이전에 자신의 부족역량을 심화 학습할 수 있는 학습기반형 D/C와 A/C 평가를 시뮬레이션할 수 있는 평가기반형 D/C를 자유롭게 선택하여 수강할 수 있게 기획했다. 현재 학습기반, 평가기반 D/C 과정 신청은 IDP와 연계하여 진행했고, 모든 차수가 마감됐다. HR 차원에서의 목표는 조직 전체 역량의 상향 표준화, 각 역할 간 상호이해 및 차상위 역할수행을 위한 역량사전 준비, 검증받은 시스템을 통한 준비된 리더 양성이다.IDP는 코로나19 팬데믹 이후 중요성과 필요성이 점점 커지고 있다. 대면 지시와 관리가 어려워졌기에 자기주도적인 일과 학습이 기업의 이슈이며 이를 위한 기제가 IDP인 까닭이다. 작금의 경영환경에서 기업 구성원은 끊임없이 역량을 개발해야만 성공과 행복에 가까워진다. 그런 만큼 동아쏘시오그룹이 앞으로 IDP를 꾸준하고 성공적으로 운영하며 뛰어난 임직원을 다수 육성해서 경쟁력을 드높이길 희망한다.
-
[오성규 팀장] 누구나 리더가 될 수 있다. 하지만 모두가 리더가 될 필요는 없다
“MZ세대가 등장한 요즘 강압이 아니라 자발적인 참여가 중요하고 시스템이 아니라 관계가 중요하다. 그리고 가치에 따른 선택과 실천이 중요하다. 기업들도 이미 ‘더 좋은 가치가 더 많은 이윤을 가져다준다’는 것을 잘 알고 있다.”위의 문장 이상으로 MZ세대와 동반하는 기업의 가치 변화를 명료하게 설명해준 글을 아직 필자는 발견하지 못했다.우리는 왜(Why) 교육을 하는가? 기업에서 교육은 어떤 가치의 무게를 가지는가? 궁극적으로 추구하는 목표는 어디에 있으며 그 본질은 무엇인가? 조직에서 요구되는 교육의 가치와 개인의 입장에서 교육의 의미는 어떻게 다른가?지난 2002년 국내 의료계 최초로 만들어진 서울아산병원 아카데미는 학점제를 기반으로 교육의 양적평가 중심의 조금은 반강제적인 교육방식을 바탕으로 출발했다. 그러나 20년의 시간이 흐른 지금 ‘자율과 공정을 중시하는 MZ세대에게도 우리의 교육방식이 인적자원개발의 목표를 효과적으로 달성하고 있을까?’라는 합리적 의구심이 들었다.동기부여의 가장 큰 힘은 바로 인간의 심리적 욕구인 ‘자율성’과 ‘유능성’, ‘관계성’에 있다.지금까지의 교육체계가 보직자 중심 승진에 따른 보상 개념이 포함된 ‘승진자교육’이었다면 이제는 직급별 가장 기본적으로 갖추어야 할 핵심 직무역량을 추출하고 스스로 학습을 통해 자신의 존재 가치를 창출하는 직원이 인정받을 수 있는 교육체계를 수립하기 위해서 HRD와 HRM 부서가 협업했다. 이렇게 해서 탄생한 것이 ‘직급별 리더십 사전역량 교육체계’다. 학점제일 때와 비교해보면 교육시간은 2분의 1 이상으로 줄었다. 교육의 질을 크게 높이는 한편 본인이 원하는 시간에 원하는 장소에서 본인이 꼭 필요로 하는 교육을 받을 수 있도록 선택의 폭을 확장했다. 교육 몰입도와 만족도는 올라가고 불필요한 비용은 줄었으며 HRDer는 교육의 질적 향상에 더 많은 노력을 기울일 수 있었다.서울아산병원 아카데미의 리더십 교육체계에는 숨겨진 비밀이 하나 더 있다. 일반적으로 낮은 직급에 있는 학습자일수록 더 많은 교육을 받아야 한다고 생각한다. 하지만 우리가 만든 리더십 교육체계는 직급이 올라가면 올라갈수록 더 많은 교육을 받아야 하는 구조로 짜여 있다. 그렇기에 낮은 직급의 학습자들에게는 책상이 아닌 현장에서 맺는 사람들과의 관계 속에서 문제를 발견하고 고민하며 스스로 문제를 해결하는 습관을 들이고 스스로 생각하는 방법을 가르치는 것이 필요하다. 오히려 많은 다양한 교육은 다양한 시각과 통찰력, 인성, 리더십 역량을 갖추어야 할 높은 직급의 책임자들에게 필요하다. 리더들의 잘못된 의사결정은 조직문화뿐만 아니라 조직 성과에 너무나도 큰 영향력을 미치기 때문이다. 그래서 필자는 ‘누구나 리더가 될 수 있다. 하지만 모두가 리더가 될 필요는 없다’라고 주장한다.교육은 이제 강요가 아닌 선택이 되어야 하고 HRDer들은 이제 교육자의 눈이 아닌 피교육생被敎育生의 눈으로 우리가 제시한 이 길을 봐야 한다. 이를 통해 교육의 성과와 결과는 교육 만족도가 아니라 교육생의 변화를 통해서 그 조직이 얼마만큼 행복한 조직으로 변화했는지, 구성원들의 관계는 좋아졌는지, 개개인의 성과가 아닌 팀 조직 전체의 성과로 이어졌는지가 되어야 할 것이다.오성규 서울아산병원 아카데미운영팀 팀장
-
[민병규 책임] Design, Develop, Delivery & Digital
여전히 이어지고 있는 코로나19 팬데믹으로 인해 우리는 준비하지 못한 세상을 맞이해야 했다. 그중 하나가 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)이었고, HR 조직에서 가장 먼저 HRD 기능이 직접적인 영향을 받기 시작했다. 모든 교육이 취소되거나 비대면으로 급속히 전환됐고, 비대면 교육 환경에 대응하기 위한 디지털 역량이 시급하고 절박해진 것이다.그런 측면에서 『월간HRD』 5월호에서 다뤄진 강대중 국가평생교육진흥원 원장님의 ‘교육 대전환: 디지털 되기와 평생학습사회 되기’라는 제목의 「SPECIAL COLUMN」은 굉장히 관심 있게 읽을 수밖에 없는 내용이었다. 교육 패러다임의 대전환은 피할 수 없는, 정해진 미래이기 때문이다.GS건설도 디지털 시대를 주도하기 위해 제일 먼저 비대면 실시간 교육이 가능한 디지털 스튜디오를 만들었다. 또한, 비대면 교육을 원활하게 운영할 수 있도록 모든 팀원들이 영상장비 사용법, 크로마키(chroma-key) 활용 및 영상편집, 비대면 교육을 수행하기 위해 필요한 Skill 등을 발 빠르게 학습하고 교육에 적용하기 시작했다.GS건설은 학습과 적용 과정에서 단순히 Zoom이나 Teams와 같은 스트리밍 툴을 활용한 비대면 송출에 그치는 것이 아니라 비대면 교육 관점에서의 교수설계, 디지털 패러다임에 걸맞은 교육방법(Miro, Slido, Forms 등)을 도입했고, 비대면 강사양성과정도 개발해서 비대면 시대의 현업 주도 직무교육도 준비를 마쳤다. 언급한 과정에서 굉장히 시행착오도 많았고, 여러 가지 디지털 툴과 프로그램들을 원활하게 활용해야 하는 HRDer들에게 새로운 패러다임인 Digital 역량이 급부상했다.예전 같으면 과정 기획/교수 설계(Design), 과정/교안 개발(Develop), 강의(Delivery)만 잘하면 HRD 업계에서 충분히 먹고 살 수 있었지만, 이제는 상황이 달라졌다. 당장 GS건설만 해도 Digital 교육방법론이 적용되지 않은 교육은 이제 찾아보기 어렵게 되었다.얼마 전에는 GS건설 자이아파트 현장에서 입주민 응대 매니저 대상 아파트 시설물 교육을 해야 하는데, 코로나19로 인해 집체 교육이 불가능해졌다는 다급한 연락이 왔다. 시설물 교육은 자이아파트에 주민들이 입주할 때 반드시 전달이 되어야 하는 ‘Essential Knowledge’이고, CS와도 직결되는 크리티컬한 포인트기 때문에 즉시 해결이 필요한 문제였다. 전국의 자이아파트 매니저들 모두에게 필요한 교육이고, 매번 반복되는 교육이라는 점에 착안해서 어떤 환경에서도 교육이 가능하도록 시설물 아이템 전체를 Digital 기법을 접목한 마이크로러닝으로 제작했다.현장의 반응은 아주 뜨거웠다. 집체교육 자체가 폐지되고 시설물 교육 전체가 마이크로러닝으로 대체되면서 동종사에서도 사례를 찾을 수 없는 국내 최초 ‘시설물 마이크로러닝 교육’이 탄생하게 된 것이다.올해 GS건설은 기존 집체교육 일변도에서 완전히 탈피해서 비대면 스트리밍, 마이크로러닝, 큐레이션, 구독 서비스, 플립러닝/블렌디드러닝 등 디지털 패러다임에 걸맞은 HRD 활동을 적극적으로 확대할 계획이다. 그런 만큼 한국HRD협회와 『월간HRD』에서도 디지털 HRD 관점에서의 구체적인 사례와 트렌드를 발 빠르게 찾아내서 공유해 주기를 기대해 본다.민병규 GS건설 조직개발팀 책임
-
[T&D SKILLS] 리더 선출 게임
리더 선출 게임의 목적은 다섯 가지다. 첫째, 리더십의 여러 형태와 리더십이 조직에 미치는 영향을 알아본다. 둘째, 집단 안에 형성된 권력 구조를 탐색한다. 셋째, 조직에서 영향력 있는 개인을 찾아내는 방법을 알아보는 기회를 제공한다. 넷째, 집단 구성원들의 중요도와 개인의 중요도에 대한 스스로의 느낌을 알아본다. 다섯째, 집단 내에서 리더십이 형성되는 과정을 이해한다. 게임을 위해서는 6명-12명의 그룹들이 필요하며 소요시간은 45분이다. 준비물로는 종이, 필기도구, 투표함으로 이용할 용기, 토론 시트, 지도자 지침서가 필요하다.가. 6명-12명의 그룹들에서 참가자들 스스로 자신이 중요하다고 생각하는 사람은 앞에, 덜 중요하다고 생각하는 사람은 뒤에 서는 식으로 줄을 서게 한다. 진행자들은 사람들이 갈등을 피하려고 한다는 것을 알게 될 것이다. 진행자들이 참가자들에게 이것은 게임의 시작에 불과하며 중요한 부분은 뒤에 있다는 것을 알려준다면 쉽게 상황을 풀어나갈 수 있다. 참가자들은 스스로를 가장 중요하다고 생각한 첫 번째 사람을 1번, 그 뒷사람을 2번으로 정하는 식으로 자신들의 위치를 종이에 적도록 한다.나. 각 그룹에게 원으로 둘러앉아 10분 동안, 또는 다음 과정을 매끄럽게 연결할 수 있는 자연스러운 시간 동안 토론을 진행하게 한다.(아래 토론 시트 참조)다. 참가자들에게 아래와 같이 설명한다.“여러분들은 이제 각자가 공정하다고 생각하는 지도자를 선출하게 됩니다. 그러나, 함정이 있습니다. 여러분들의 투표권은 각기 숫자가 틀립니다. 서로가 다른 수 만큼의 투표권을 갖게 될 것입니다. 여러분들이 기록한 줄에서의 위치와 같은 수의 투표권을 갖게 됩니다. 첫 번째 사람은 투표권 하나를, 다섯 번째 사람은 다섯 개의 투표권을 갖습니다. 투표권은 한 사람에게만 행사할 수 있습니다. 또한, 여러 사람에게 나누어서 투표할 수 없습니다. 이제 2분 동안 누구에게 투표할 것인지 결정하십시오.”라. 투표함에 투표용지를 넣는다. 투표용지에는 투표자의 위치(투표자가 가진 투표수)와 피투표권자의 이름이 적혀 있다. 진행자들은 다른 그룹의 참가자를 지정해서 투표수를 계산하게 한다. 그들은 누가 누구에게 투표했는지에 관해 비밀을 지켜야 한다.마. 선출된 지도자에게 간단한 지침서를 주고 각 그룹에서 토론을 진행하도록 하다.(하단 지도자 지침서 참조)참고사항: 투표 내용이 누설될 위험이 있을 경우에는 비밀을 유지할 예방책을 강구해야 하며 진행자가 투표의 합계를 내야 한다."리더십의 요체를 습득하려면리더를 알아보고, 뽑아보고, 맡아보는체험 중심 학습이 효과적이다."
-
[SSG닷컴] 신입사원 입문교육
신입사원 입문교육은 기업의 비전을 실현할 인재육성의 시작이자 핵심이다. 그래서 기업은 여전한 팬데믹 상황에서 가상공간을 활용한 신입사원 입문교육을 시행하고 있다. SSG닷컴의 경우 메타버스 플랫폼 게더타운(Gather.town)에 가상의 연수원인 쓱타운(SSG Town)을 열어 올해 상반기 신입사원 입문교육을 진행했다. SSG닷컴 인재육성팀은 쓱타운에 실제 연수원과 마찬가지로 강당, 러닝룸(교육공간), 게임룸, 테라스룸 등을 구성했다. 신입사원들은 쓱타운에서 자연스럽고 활발하게 소통하며 강의, 활동, 토의 등의 다양한 학습에 참여했고, SSG DNA와 조직문화를 체화하는 시간을 가졌다. 다양한 시도와 도전으로 비대면 온라인 교육의 수준을 높여야 하는 상황에서 SSG닷컴의 사례는 주목할 필요가 있다.SSG닷컴은 신세계그룹 통합 온라인 쇼핑몰로 ‘One digital universe for life’s possibilities’를 비전으로 삼아 그룹의 새로운 성장 동력을 만들고자 한다. 그런 만큼 SSG닷컴은 팬데믹 상황에 대응하며 미래 교육환경을 조성하고자 메타버스 플랫폼 게더타운(Gather.town)에 가상의 연수원인 쓱타운(SSG Town)을 열었으며, 이를 통해 기업의 근간이자 미래인 신입사원들이 SSG DNA와 SSG닷컴의 조직문화 및 일하는 방식을 체화할 수 있는 입문교육을 시행했다. SSG닷컴 인재육성팀은 사내 교육과 행사가 전면 비대면 온라인으로 전환된 상황에서 구성원 간 소통과 공감을 활성화하기 위한 방안을 고민했고, 이것이 쓱타운(SSG Town) 구축과 활용의 배경이었다고 설명했다.---쓱타운은 오프라인 연수원과 유사하다. 강의를 들을 수 있는 러닝룸과 강당, 게임룸, 테라스룸, 카페 등으로 이뤄져 있으며 강당에서는 사내 행사를 개최했고, 러닝룸에서는 6인-8인을 한 팀으로 만들어 책상을 배치해 강의, 워크숍, 그룹 토의를 진행했다. 게임룸에서는 게이미피케이션을 활용한 OX퀴즈, 레이싱 게임과 징검다리 게임 등이 시행됐고, 테라스룸에서는 신입사원들이 자유롭게 휴식하며 편안하게 교류할 수 있는 랜선회식과 CEO talk가 마련됐다.교육 프로세스는 40여명의 교육생을 대상으로 2월 7일부터 4주 동안 이뤄진 인턴교육과 3월 14일 정식입사 이후 진행되는 후속교육(1주-2주)과 직무 OJT(3개월)가 순차적으로 진행된다. 인턴교육은 SSG닷컴의 사업 방향과 인프라 및 운영 현황을 이해시키는 것이 목표이며 입문교육(7일), 직무실습(9일), 현장실습(1일)으로 구성됐다.정식입사 이후에는 첫째로 그룹입문교육을 받으며 그룹의 비전, 관계사 현황 이해, 스마트워크, 네트워킹 세션을 통해 신세계그룹을 이해하는 시간을 가졌다. 둘째로 후속교육에서는 직무와 관련한 필수 지식 및 Tool을 학습했으며 강의교육 및 Tool 활용 실습, 개발직군 기초교육, 사령식이 있었다. 이렇게 기초교육을 마친 이후에는 셋째로 직무 OJT를 통해 소속된 팀의 직무를 이해한다. 이를 위한 세부 교육으로는 팀 업무소개, 유관 부서와의 미팅, 담당 업무 배정, 멘토링(업무 피드백 등)이 있다. 현업에서 일하는 1년 차-5년 차 선배들과 리더들은 이번 교육에 참여해서 신입사원들에게 다양한 지식, 정보, 노하우 등을 전수했다.SSG닷컴 인재육성팀은 이번 교육에서 신입사원들에게 사업의 방향과 전체적인 맥락을 이해해서 앞으로의 업무 수행에 잘 반영해주길 당부했다. 동시에 인재육성팀은 다양한 사람이 하나의 목표를 바라보며 나아가는 것이 조직이라는 점을 짚어주며 신입사원들에게 그들의 업무가 비즈니스에 어떤 영향을 미칠지 깊이 고민해보길 강조했다. 아울러 송유리 SSG닷컴 인재육성팀 파트너는 “SSG닷컴은 자율과 책임 문화를 지향합니다.”라며 “SSG닷컴의 일하는 방식과 조직문화에 신입사원들이 원활히 적응하도록 교육 시간표 안에서 주도적으로 일부 세션과 과제 수행에 참여할 수 있도록 자율성을 부여했습니다.”라고 말했다. 또한, 인재육성팀은 신입사원들이 온라인 교육 중 지켜야 할 규칙을 서로 의논해서 정립해보며 상호 존중하고 배려하며 협업하는 태도를 갖출 수 있는 시간도 부여했다. 이외에 송유리 파트너는 다음과 같이 신입사원 입문교육 후기를 공유했다.“대면하지 못하는 상황이 여전한 만큼 신입사원들이 가상공간에서도 오프라인 교육만큼의 실재감을 느낄 수 있도록 하는 것에 집중했습니다. 일례로 입사 환영식의 경우에는 SSG닷컴의 구성원이라는 소속감을 느끼고 많은 사람에게 입사를 축하받을 수 있도록 각 팀에서 영상을 통해 환영하는 메시지를 전해줬고, 입사 환영 KIT도 전달했습니다. 특히 가상공간 안에서 원활하게 상호작용할 수 있는 공간을 잘 설계해서 제작하는 작업에 많은 고민을 했습니다. 다행스럽게도 다양한 콘텐츠와 공간의 구분으로 비대면 온라인 교육 상황에서도 재미있고 알찬 교육을 받을 수 있어서 좋았다는 참여자들의 피드백을 받았습니다. 또한, 신입사원들이 랜선회식과 조별과제를 진행할 때도 가상의 공간을 스스로 잘 활용하는 모습을 확인할 수 있었습니다.”비대면 온라인 일터의 한계로 지적되는 완전하지 못한 실재감과 단절감을 극복하는 대안으로 메타버스가 제시되고 있다. 재택근무가 지속되는 만큼 SSG닷컴은 쓱타운을 신입사원 입문교육은 물론 각종 회의, 미팅, 교육, 회식 등에 사용하고자 하며 이를 통해 가상공간을 활용하는 역량을 점차적으로 높이고자 한다. 아울러 인재육성팀은 신입사원 입문교육에 여러 온라인 툴을 활용해볼 예정이며, 핵심가치 체화와 추진하는 사업의 이해를 돕는 다채로운 교육 콘텐츠를 쓱타운 안에 탑재하는 방향으로 신입사원 입문교육을 수준을 높이고자 한다. 다양한 방식으로 구성원이 양질의 지식을 얻고 의미, 재미, 흥미를 느낄 수 있는 교육을 제공하고 이를 통해 그들이 기업의 경쟁력을 높이는 핵심인재로 성장하도록 돕는 것이 바로 HRD 부서의 역할이다. 그런 만큼 SSG닷컴 인재육성팀이 앞으로도 여러 시도와 도전을 거듭해서 소중한 인재들의 성장과 변화를 이끄는 다채로운 Practice를 많이 만들어주길 기대한다.
-
[김범열 자문] 새로운 성과주의 모델 정립
미래 기업 성과는 고객의 변화를 제대로 따라잡고 경쟁사와 차별화된 가치를 만들어내는 데 있어 주체적 역할을 수행하는 조직 구성원들의 창의적인 잠재력을 어떻게 효과적으로 관리하는가에 달려있다. 이때 핵심 역할을 수행하는 것이 바로 성과관리다. 그런데 우리 기업들의 성과관리 방식은 환경이 변화하는 속도가 더욱 빨라지고 복잡성이 커지는 현재 상황에서 그 유효성이 떨어지는 통제나 일방적 지시 방식에서 크게 벗어나지 못하고 있다. 그렇기에 새로운 비즈니스 환경에 적합한 혁신적이고, 창의적인 인간의 속성이 발휘될 수 있도록 하는 새로운 성과주의 모델 정립이 필요하다.최근까지 성과관리는 실적이 우수한 직원과 그렇지 못한 직원을 상대적으로 구분해서 차등적 보상을 하는 데 중점을 뒀다. 우수한 구성원에게 더 많은 보상을 함으로써 능력주의 문화를 고취하고 조직의 성과를 높이는 동시에, 보상의 공정성을 제고하고자 하는 취지인 것이다. 하지만 이러한 성과주의 방식은 잘못 운영되면 조직 구성원들의 창의력과 같이 내재적인 동기를 오히려 떨어뜨릴 수 있다. 상대평가에 의한 차별적 보상은 팀워크를 약화시키고 단기간의 성과에 초점을 두도록 조장하며 구성원들을 눈치꾼으로 만드는 경향이 있다. 또한, 성과 제고에 대한 압력이 높아지면 구성원들은 오히려 새로운 시도보다는 기존 관행과 검증된 지식만을 따르려는 경향이 높아져 현시점에서 무엇보다 중요한 혁신이 어려워질 수 있다. 따라서 최근 시장을 선도하는 성과를 만들어내는 데 기반이 되는 조직 창의 및 혁신 제고를 위한 성과주의 실현 노력이 강화되고 있다."기업들은 관행과 검증된 지식을 따르고,단기 성과에 집중하며, 서로의 눈치를 보게 만드는기존 성과관리의 단점 개선에 집중하고 있다."---급변하는 환경에의 대응을 위한 피드백 중시기업 환경의 급격한 변화가 이뤄지는 상황에서 연말 일회성으로 진행되는 기존 평가제도가 조직 성과를 높이는 데 도움을 주지 않는다는 인식이 높아지고 있다. 상황이 급변하면 실행 계획, 지표, 목표 등의 신속한 변화가 필수적이기 때문이다. 따라서 기업들은 연속적/일상적 피드백 활동이 중심이 되는 새로운 평가 시스템으로의 전환을 강화하고 있다.GE는 매년 연말에 시행하는 정례적인 평가가 비생산적이고 실망감을 부추기는 제도라고 생각해서 평가를 상시 평가로 전환했다. 이를 통해 평가를 연말의 깜짝 사건이 아니라 리더와 팀원 사이에 일상적으로 의견을 주고받는 과정으로 변모시키고 있다. 소프트웨어 개발 업체인 어도비는 목표 설정 및 평가를 실시간으로 진행하는 ‘체크인(Check-in)’이라는 평가 방식을 도입했다. 새로운 제도를 통해 구성원들은 연중 수시로 사업 상황을 반영해서 목표를 수정하거나 현재 시점에서 어느 정도의 성과를 달성했는지, 관리자가 지원해야 할 부분은 무엇이 있는지, 구성원들이 보완해야 할 부분은 무엇인지에 대한 대화를 나눈다.또한, 국내외 기업들은 현재의 평가 방식을 제로 섬에서 포지티브 섬으로 전환하기 위해 절대평가를 강화하는 모습을 보이고 있다. 예컨대, 삼성전자와 LG전자의 경우 상위 10%를 제외하고는 평가 등급의 비율을 정하지 않은 절대평가를 도입했다. 이를 통해 보다 혁신을 위한 창의적 과정을 평가하고, 만약 실패가 발생했다고 하더라도, 이를 기반으로 미래에 더 큰 성과를 올릴 수 있도록 재도전의 기회를 부여하고자 하는 것이다. 동시에 구성원 간의 협력과 시너지 제고도 도모하고 있다.넥스트 빅싱 창출을 위한 실험과 실행 장려기업이 지속적으로 성장하고 살아남기 위해서는 시장과 고객 변화의 물결을 이해하고, 미래 고객가치 창출 관점에서 우리가 무엇을 할 수 있을지를 고민하고 실행함으로써 넥스트 빅싱(Next Big Thing)을 창출해야 한다. 그런데 창의적 혁신 성과의 대부분은 단숨에 성취되는 것이 아니라 다양하게 실행해보고, 반복되는 실패 과정에서 해답을 얻어낸다는 특징을 보인다. 따라서 성과주의 역시 다양한 실험과 실행을 장려하고, 수많은 위험을 감수해서 창의적 결과를 창출한 사람들이 보다 인정받을 수 있도록 하는 것이 중요하다. 그렇지 않다면 독창적인 결과물을 만들어 낼 열정과 이유가 사라질 수밖에 없다.구글은 OKR(Objective and Key Results) 기법을 활용해서 구성원들의 도전적이고 창의적인 아이디어 실행을 장려하고 있다. 여기서 목적(Objective)은 조직 미션과 연계하여 임직원이 수행해야 하는 일을 말하며, 핵심 결과(Key Results)는 목적을 어떻게 달성할 것인가에 대한 목표를 가진 구체적인 방안이라 할 수 있다. OKR로 관리되는 과제는 그 달성 방법이 아직 명확하지 않고 도전적이며 난이도가 높기 때문에 목표의 60%-70%를 달성하면 우수하다는 평가를 받는다. 그리고 실패하더라도 의미가 있다고 판단되면 승진 등의 보상이 주어진다.세대별 공정성을 아우르는 성과주의조직 구성원들의 다양성 증대로 인해 성과관리의 복잡성도 증가하고 있다. 조직 구성원들은 조직에 여러 요구 사항을 이야기하고, 그 내용도 지속적으로 변화하고 있다. 특히, 조직에서 역할과 비중이 점차 높아지고 있는 MZ세대는 성과관리를 바라보는 시선이 기성세대와 다르다. 살아온 환경과 경험에서 차이가 나기 때문이다. 과거에는 승진 심사를 목전에 둔 구성원에게 좋은 평가를 몰아주는 것이 당연하게 여겨졌고 불만이 있더라도 대부분의 구성원이 이를 받아들였다. 하지만 이제는 이러한 관행이 옳다고 생각하는 구성원들은 많지 않다. 특히, MZ세대는 연공과 형평성에 의해 성과관리가 이루어지는 것을 결코 공정하다고 생각하지 않을 것이다.성과주의가 공정하게 이뤄지지 않는다고 생각되면 구성원들은 조직과 리더에 대한 부정적인 감정이 생기게 되고 동기부여 역시 저하될 수밖에 없다. 그런데 공정함을 달성하는 것은 쉽지 않다. 공정성의 실현은 한번 정해지면 변하지 않는 정적인 개념이 아닌 상황에 따라 변하는 동적인 개념인 것이다. 따라서 조직이 추구하는 공정함에 대해 구성원들과 소통하면서 함께 만들어 나가는 것이 중요하다.김범열 자문LG경제연구원(현 경영연구원)에서 30년 넘게 인사/조직/전략 관련 연구 및 컨설팅 업무를 수행했다. 현재 퇴임하여 LG경영연구원 자문으로 있으며, 경영학 박사이다. 현 다목적 방사광가속기 구축사업추진위원회 위원이며, 인사혁신처 자체평가위원회/정책자문위원회 위원, 국가과학기술심의회 기초기반전문위원회 위원 등을 역임했다.
-
[우아한형제들 전사교육팀] 스스로 학습하는 문화 조성의 기반을 다지다
우아한형제들 전사교육팀‘배달의민족’이라는 애플리케이션으로 유명한 기업인 ‘우아한형제들’에서 HRD 활동을 수행하고 있다. 구성원들이 배민답게 일하고, 배민다운 성과를 낼 수 있도록 돕는 비즈니스 파트너를 지향하며, ‘문 앞으로 배달되는 일상의 행복’이라는 조직의 서비스 비전 실현을 위해 구성원이 스스로 학습하는 문화를 조성하고자 한다. 이를 위해 방송국과 유튜브를 벤치마킹해서 재미, 의미, 흥미가 가득한 콘텐츠들을 전사에 유통시키고 있다. 전사적으로 강조되는 ‘기본기교육’인 법정의무교육 콘텐츠들이 대표적이다. ‘교육과 학습에 관해 함께 고민해줄 수 있는지’라는 말을 들을 때 큰 행복감을 느끼며 HRD 활동의 수준을 높여가고 있다.우아한형제들은 국내 배달 애플리케이션 1위인 ‘배달의민족’을 통해 여러 서비스를 제공한다. 최근 2년 사이에는 온라인 마트 개념인 ‘B마트’를 통해 퀵커머스 역량을 높이고 있다. 이외에도 전국의 각 지역을 대표하는 별미와 특산품을 찾아 집에서 편하게 맛볼 수 있는 서비스인 ‘전국별미’를 운영하며, 음식을 넘어 다양한 상품을 다루는 서비스인 ‘배민스토어’를 준비하고 있다. ‘문 앞으로 배달되는 일상의 행복’이라는 서비스 비전을 실현하기 위해 서비스를 확장하고 있는 것이다. 그런 만큼 우아한형제들의 구성원이 배민답게 일하고, 배민다운 성과를 낼 수 있도록 지원하는 비즈니스 파트너를 지향하는 전사교육팀의 역할이 중요하다.---전사교육팀은 지난 2017년에 만들어졌으며 구성원 개인과 조직의 역량개발을 위해 스스로 학습하는 문화를 조성하고자 한다. 성호용 우아한형제들 전사교육팀 팀장은 “조직 전반에 ‘배민다움’으로 알려진 핵심가치를 내재화하는 데 집중하고 있으며 구성원이 스스로를 리더라고 생각해서 주체적으로 사고하며 일하도록 돕고 있습니다.”라고 덧붙였다.또한, 그는 “모든 것을 교육으로 해결할 마음은 없으며, 최대한 교육을 하지 않는 방법을 찾아내는 것이 요즘 화두입니다.”라고 설명했다. 이는 교육의 중심을 HRD 조직에서 현업을 수행하는 구성원으로 옮긴다는 뜻이기에 자기주도적 학습문화 조성과 결이 같다.전사교육팀은 팬데믹 이후 HRD 키워드인 ‘비대면 온라인’을 관통하는 콘텐츠 중심 HRD 활동에 신경을 기울이고 있다. 전사교육팀은 방송국과 유튜브를 벤치마킹하며 ‘어떤 사람들과, 어떤 생각으로, 어떤 콘텐츠를 만들어서 전사에 전파해야 하는지’ 연구한다. 예를 들어 유튜브 크리에이터들은 하나의 팀을 만들어서 콘텐츠 기획, 제작, 편집, 마케팅 등을 담당하는 동료들과 함께 일한다. 이를 참고하며 전사교육팀은 유튜브 콘텐츠를 비롯해 디지털 콘텐츠를 기획/운영해본 이들을 합류시켜 고유의 콘텐츠를 만들고 있으며, 제작은 외부 제작사들의 도움을 받고 있다. 또한, 팀원들간의 시너지를 만들기 위해 하나의 프로젝트에 두 명 이상의 프로젝트매니저(PM)를 두고 있다. 성 팀장은 “개인의 부족한 부분은 또 다른 개인이 채워주고 있으며, 한 명의 PM이 있을 때보다 더욱 큰 성과가 나오고 있습니다.”라고 진단했다. 물론 그는 “일하는 방식은 결코 고정적일 수 없는 영역이기에 팀원들과 함께 소통하며 더 좋은 방식을 찾아가고 있습니다.”라고 말했다.현재 전사교육팀은 모든 구성원이 데이터를 추출하고 분석해서 인사이트를 얻고 의사결정하는 역량을 높이도록 돕는 데이터교육을 오픈했다. 5월부터 11월까지는 리더십교육을 진행한다. 그리고 다양한 콘텐츠가 휘발되는 상황을 막고자 자체 LMS(Learning Management System)를 세팅하고 있다. 연사의 강연을 듣는 교육의 경우 섭외, 기획, 초청, 강의에 그쳐버리면 차별성이 없기에 여러번 오래 다양한 각도에서 학습할 수 있도록 시리즈물로 콘텐츠를 제작하고 있다. 또한, 자체적으로 캐릭터 ‘교육봇’을 만들어서 업무계약 프로세스, 메일 발송, 소통, 전자결재, 비대면 업무 에티켓 등 일하는 방식에 관해 질문하기 애매한 것들도 경청하며 가이드라인을 주고 있다. 구성원들이 가려움을 느끼는 부분을 적절하게 긁어주며 성과 창출을 돕는 비즈니스 파트너 역할을 톡톡히 해내고 있다. 이와 함께 전사적으로 강조되는 ‘기본기교육’인 법정의무교육의 양적, 질적 수준을 높이기 위해 재미, 의미, 흥미가 가득한 콘텐츠를 제작해서 유통시키고 있다.그런가 하면 전사교육팀은 팀 이름에 있는 ‘교육’이라는 단어 때문에 느끼는 고충이 있다. 팀 이름이 직관적이고 선명하다는 장점이 있지만, 현업에서 전사교육팀을 찾을 때 모든 솔루션을 ‘교육’으로만 해결하려고 한다는 게 조금은 아쉬운 부분이다. 또한, 조직이 성장하고 규모가 확대되어 가면서 구성원의 니즈들이 더욱 더 다양해지고 있다. 이러한 니즈들을 충족시켜나가기 위해 항상 새로운 도전들을 해야 한다는 것이 쉽지 않은 과제다. 그렇지만 “우리 팀에 이런 이런 이슈를 해결하고 싶은데 같이 고민해줄 수 있어요?” 혹은 “팀에 새로운 과제가 있는데 도와줄 수 있나요?”라는 현장의 문의를 받을 때 보람과 행복감을 느끼며 힘을 내고 있다. 현장과의 전략적 연계는 HRD 기능의 존재 이유와도 같고, 교육의 중심이 현장으로 넘어갔다는 방증이기 때문이다.전사교육팀은 명확한 교육 체계를 잡고 역량을 모델링하는 작업의 의미가 퇴색되고 있는 상황을 인지하며 시대가 요구하는 HRD 활동을 수행하고자 한다. 성 팀장은 “체계를 위한 체계는 잡고 싶지 않습니다.”라며 큰 틀과 아젠다는 유지하되 현장에 이슈가 발생할 때마다 즉각적이고 유연하게 대응하는 것이 중요하다는 관점을 공유했다. 우아한형제들의 서비스 비전도 어느새 3.0이 나왔고, 온라인 배달음식 시장이 최근 4년 사이 9배 넘게 성장한 것만 봐도 분명하다. 빠른 변화는 이제 일상이 됐다. 그런 만큼 전사교육팀의 HRD 활동은 ‘현시대 HRD 부서가 어떻게 일해야 하는지’에 관해 성찰해보게 한다.
-
[홍석기 대표] 직접대면교육의 힘과 방향
"동영상 강의를 듣고, 인터넷으로 만나고, 줌(ZOOM) 회의를 해도 역시 사람은 얼굴을 보고 만나야 하는가 봅니다. 역시 만나서 강의를 들으니까 좋군요." 최근 어느 기업에서 강의를 마치고 점심식사를 하면서 교육 담당자와 말씀을 나누며, 많은 생각을 했다.입학하고 졸업할 때까지 대학 캠퍼스와 강의실을 자유롭게 드나들지 못하고 졸업하는 전문대학 학생들, 세미나와 토론회 그리고 최고경영자과정을 마음대로 열지도 못하고 참석하지 못하는 경영관리자들, 정기교육마저 사라져서 '인재육성의 사명과 효과'를 잃어버릴 것 같은 교육 담당자들의 답답한 가슴을 달래 줄 방법이 없었다. 교수나 강사, 선생님들 역시 외롭고 우울하고 괴로운 건 마찬가지다. 억지로 진행하는 것 같은 과정에 참석한 분들의 표정은 어둡기도 했고, 다른 일(?)로 바쁜 듯했다. "과연 이런 교육이 필요한지?" 의문이 들기도 했다.한편, 팬데믹 이후 한 번도 쉬지 않고 직접대면교육을 실시한 기업체와 대학원 최고경영자(CEO) 과정도 있다. 그런 교육을 실시하는 경영자단체나 기업의 교육 담당자들은, 고대 로마 그리스 시대나 전쟁 중에도 피난을 가서 대학공부를 한 것처럼, 철저한 방역 시스템을 구축하고, 어떤 일이 있어도 교육은 멈출 수 없다는 직업철학을 갖고 있다는 확신이 들었다.유튜브와 웨비나, 이러닝(e-Learning) 등의 생소한 언어들이 익숙해지고, 메타버스와 게더타운이 낯설지 않아지는 시대적 흐름을 거역할 수 없지만, 역시 의사소통과 교육은 직접 얼굴을 보고 표정을 읽고, 눈빛에서 마음이 통해야 하는 것이라는 결론과 일치했다. 현장 관리자들의 고민을 직접 들어보고, 생각과 의견을 써보게 하고, 토론하고 발표하면서 마음에 새기는 일은 컴퓨터로 대체할 수 없다.몇몇 대학의 최고경영자과정, 인천의 상공회의소, 전남 광주와 경남의 경영자총협회 등은 10년 넘게 강의를 하고 있다. 인근의 공무원과 개인사업가는 물론 일반 자영업을 하는 여성분들도 많이 오시는데, 강의를 듣는 분들의 눈빛과 표정을 보면서 잔인한 비교를 하게 된다. 공부하는 모임이 있는 지역과 그렇지 않은 지역에 따라, 발전의 흐름과 민도民度의 차이를 느낄 수 있다. 잘 사는 지역과 어려운 지역은 몇 가지 이유가 있는데 그 첫째가 교육이다.---공부하는 최고경영자들이나 고위 공직자들은 각 대학의 최고경영자(CEO)과정에 와서 강의를 듣고, 경험과 지식을 나누며, 인맥을 구축하고 있는 것을 볼 수 있다. 강의 듣고 공부만 하러 오는 것은 분명 아닐 테다. 이러한 대학원 과정에서는 기수별로 동문회를 만들고, 골프도 치고 야유회도 다니면서 사업경험을 논의하고, 시장 흐름을 듣고 배우며, 간접경험도 쌓는다. 서로 다른 생각을 존중하고 인정하면서 사업 범위를 넓힐 수 있고, 색다른 아이디어를 공짜로 얻기도 한다. 우연히 함께 마신 커피 잔에서 수억 원짜리의 기회를 주고받기도 한다. 수학공식을 풀어가는 과정이나 영어단어를 암기하는 방법은 인공지능이나 로봇에게 배울 수 있지만, 사례를 제시하면서 실감 나는 연기를 통해 '감성리더십'을 가르치는 일이나 쌓인 불만을 털어놓으며 공감을 얻고자 하는 토론은 컴퓨터 화면으로 채워지지 않기 때문이다.어쩌면 '코로나 시대(COVID Pandemic)' 가 끝난 후에도 사이버 강의와 인터넷 교육은 멈추지 않을 것이므로, 교육은 그 방법과 효과를 잘 검토하여 구분해서 진행할 필요가 있다. 집에서 공부하는 대학 강의의 효과가 적은 것처럼, 도서관을 가지 않고 카페에서 공부하는 게 한계가 있는 것처럼, 기업교육과 산업현장 교육, 각종 세미나와 토론회 등은 '인터넷을 통한 비대면 방식'과 '직접대면 방식'을 모두 활용해야 할 것이다. 강의실과 교육장에서 이뤄져야 할 교육과정이 있고, 그냥 온라인으로 전달할 수 있는 과정도 있을 것이다. 분명한 것은 설령 팬데믹이 지속되더라도, 더 센 바이러스가 다시 온다고 해도, 인간교육과 인재육성은 축소하거나 멈출 수 없다. 작금의 '완벽한 폭풍(Perfect Storm)' 즉, 코로나와의 전쟁과 기후 변화 등이 동시에 몰리는 위기일수록 수준 높고 깊이 있는 교육은 더욱 절실하다고 강조하고 싶다.▶홍석기 대표글로벌리더십연구소 대표이며 18년 경력의 기업교육 전문 강사다. 감성리더십, 노사관계, 변화 혁신과 미래 전략, 글로벌 경쟁력 강화 전략, 인간관계와 의사소통, 목표달성과 성과관리, 경영리더십과 직업철학, 인재 선발을 위한 채용 면접, Business Communication 등을 주제로 강의를 제공한다. 대표저서로 『오늘도 계획만 세울래?』가 있다.
-
[류희숙 수석연구원] 모든 구성원이 건강하게 활약하는 조직 만들기
뉴노멀·디지털 변혁의 시대를 맞아 사회의 가치관이나 사람이 살아가는 방식이 변화하고 있다. 글로벌 사회에서 노동환경도 급속하게 발전하고 있으며, 기업 구성원들의 기대도 높아지고 있다. 또한, 저출산·고령화로 인한 생산인구의 감소는 기업의 채용과 고용 유지에도 많은 과제를 주고 있다. 따라서 기업은 다양한 가치관을 수용하고, 다양한 상황에 있는 구성원들이 활약할 수 있는 조직을 만들어가기 위해 노력해야 할 것이다. 능력과 근무 의욕에 국한하지 않고 다양성이 훼손되지 않는 조직문화 속에서 구성원들의 창조성과 혁신성이 충분히 발휘될 수 있도록 만드는 것이 매우 중요하다."일본은 2012년 아베 내각 출범 이후'일본 재흥 전략'을 수립 및 추진하면서기업의 지속성장을 위한경쟁력과 인센티브에 대해 논의해 왔다."기업은 뉴노멀·디지털 변혁의 시대를 맞아 사회의 가치관이나 사람이 살아가는 방식이 변화하는 것에 더해 장기적으로 저출산·고령화로 인해 생산인구가 감소하는 상황에 직면해 있다. 개인들이 처한 다양한 상황을 포용하면서 일할 수 있는 여건을 만들어 주는 기업에 대한 기대도 증가하고 있다. 일본은 2012년에 아베 내각이 출범한 이후 '일본 재흥 전략'을 추진하면서 기업의 지속성장을 위한 경쟁력과 인센티브에 대해 논의해 왔다. 일본 정부가 기업에 권고하는 ESG 경영 전략은 사회적 과제(UN SDGs 목표)를 사업을 통해 해결하고 이에 더하여 사업 프로세스에서 사회적 책임을 이행하는 것을 의미한다.일본 경제산업성은 기업 가치에 크게 영향을 미칠 수 있는 ESG 요소 중 Society 영역에서 '중장기 기업 가치 향상'에 기여할 수 있는 일하는 방식의 개혁, 건강경영 우량법인 인증제도, 여성 인력의 활약을 포함한 다양성 경영 가이드라인 등을 통해 우수 기업을 선정하여 공개하고 있다.DX(Digital Transformation) 기반 일하는 방식의 개혁으로 주목받고 있는 일본의 정보통신회사인 Fujitsu(후지쯔)는 직원의 생산성을 높이고 혁신을 창출할 수 있도록 2020년 7월부터 'Work Life Balance'를 넘어서 웰빙을 실현하는 'Work Life Shift' 제도를 운영하고 있다. 본 제도는 全 직원의 의무 근로 시간대를 폐지하고 Web-OTR(Online Time Recorder)로 근무 시간 기록, 지역별 허브 오피스 운영으로 교통비 지원 폐지, 단신부임을 폐지하고 원격 지원으로 대체하는 Smart Working, 허브 오피스· 자택 등 근무 장소 선택권을 부여하고 회사 근무 공간은 최대 50%까지 축소하는 Borderless Office, 직원의 자율성과 신뢰에 기반한 인력 관리로서 관리직 15,000명을 대상으로 하는 직무형 인사 제도를 도입해서 직무를 명시하고, 달성 수준에 따라 성과를 평가하는 개혁을 포함하고 있다. 2021년 10월부터는 한 단계 진화한 'Work Life Shift 2.0' 제도를 도입해서 'Work와 Life의 시너지 추구'로서 집·회사와는 다른 지역·장소에서 업무(work)와 휴가(vacation)를 겸하도록 지자체와 제휴한 '워케이션', 부업을 허용하여 식견을 넓히도록 허용하고 있다. 일본의 금융지주회사인 노무라홀딩스는 2019년부터 3년 연속으로 건강경영 우량법인에 선정되었는데, '그룹의 최대 재산은 인재'라는 'NOMURA 건강경영 선언'을 발표하고 COO(Chief Operating Officer)가 건강경영 최고책임자(Chief Health Officer)를 겸직하여 회사 차원의 강력한 건강 증진 활동을 추진하고 있다. 건강검진·정밀검사를 강화해서 질병을 조기 발견·치료하고 구성원 건강검진율 100%를 목표로 하고 있으며, 30세 이상 직원에 대해서는 100여개 항목을 검사하는 정밀 건강진단 비용과 유급휴가를 제공하고 있다. 또한, 'NOMURA 건강 챌린지'를 실시해서 운동, 식습관, 체질량, 흡연, 음주 등 건강 항목 개선 활동을 실시하고 있으며 구성원의 참여는 AI/빅데이터를 활용한 클라우드 기반 건강경영 플랫폼 'WellGo'에서 관리하고 있다. 이외에도 질병을 치료하면서 회사 업무를 양립할 수 있도록 '치료와 회사 업무를 병행하기 위한 지원가이드북'(본인용, 상사용)을 발간했고, 항암제 치료 등 통원 시에 활용할 수 있는 시간 단위 연차유급휴가도 도입했다.일본 기업들은 미래 생산인구 감소를 예상할 때 기업 입장에서 채용 환경이 현재보다 안 좋아질 것으로 예상하고, 사무직은 물론 생산직에서도 여성 채용을 확대하고 있다. "많은 일본 기업의 중점 과제는'구성원 각각의 다양성과 웰빙을 존중하고,그들이 가진 열의와 능력을 최대한 활용해서창의성과 혁신성을 충분히 발휘한다'이다."대형 철강회사인 고베제강에서는 2023년까지 대졸 신입사원 채용 시 여성 채용 비율을 사무직 50% 이상, 기술직 15% 이상, 입사 10년까지 여성 직원의 퇴직률 15% 미만, 여성 관리직/현장 감독직 비율 2배 향상이라는 목표를 설정했다. 이를 위해 여성 응모자를 확대하기 위한 채용설명회 개최, 단신부임 제도 조정, 직책자들의 다양성 인식을 높일 수 있는 사내 연수 실시, 여성 사원 대상 커리어 플랜 운영, 기능직 사원을 대상으로 한 직무 연수를 확대하고 있다. 또 다른 철강회사인 JFE Steel도 2012년부터 Diversity 추진실을 설치했는데, 해당 부서는 직급별 연수, 여성 교류회 등 자기계발 활동 지원, 각 사업 회사 사이의 우수 사례 공유 등을 통해 그룹 차원의 Diversity를 구현하고 있다. 또한, 자녀 돌봄 또는 가족 돌봄 등 개인의 생애주기에서 일어나는 일들과 24시간 철강 제조 현장 교대근무 체제를 어떻게 양립할 수 있을 것인지 고민하며 근무 제도를 보완하고 있다.많은 일본 기업이 '구성원 한사람 한사람의 다양성과 웰빙을 존중하고 각자 가진 열의와 능력을 최대한 활용해서 창의성과 혁신성을 충분히 발휘한다'는 것을 중점 과제로 내걸고 있다. 코로나19 팬데믹 상황에서 업무의 성격이 변화하고 있으며, 이에 따라 세계적으로 노동환경도 급속히 발전하고 있어 구성원들의 웰빙, 성평등 이슈 해결은 더욱 부각될 것이다. 그런 만큼 구성원들의 니즈가 갈수록 높아지는 상황에 대응해서 다양성을 통해 기업의 경쟁력을 유지하는 포용적인 노동환경을 조성하는 기업들이 높은 평가를 받게 될 것이다.▶류희숙 수석연구원포스코경영연구원 기업시민연구실 수석연구원. 포스코의 기업시민 경영이념 중 ‘Life with POSCO’ 브랜드 영역에서 기업 차원의 저출산 정책, 기업 및 공익재단의 거버넌스와 사회공헌 프로그램에 관한 개발·평가 연구를 수행하고 있다.
- 최신뉴스더보기
-
-
- LG전자, 글로벌 냉난방공조 시장 탑티어 도약 위해 엔지니어 육성에 집중
- LG전자가 글로벌 냉난방공조(HVAC; heating, ventilation and air conditioning) 시장의 탑티어 기업으로 도약하기 위해 미국, 인도 등 세계 43개 국가, 62개 지역에서 매년 3만 명이 넘는 '냉난방공조 엔지니어'를 양성하고 있다. 냉난방공조 솔루션을 설치·관리하는 현지 인력을 육성해 글로벌 B2B 사업 확대를 위한 인프라를 구축하고 차별화된 고객...
-
- 포스코 광양제철소, MZ세대 직원 중심 소통 간담회 실시
- 포스코 광양제철소는 지난 6월 10일, 젊은 세대 직원들로 구성된 ‘통통커미티’와 제철소장 간 간담회를 열고 직원들의 고민과 개선의견을 반영하기 위한 소통의 자리를 마련했다. 이날 광양 중마동에서 열린 통통커미티 간담회에는 이동렬 광양제철소장과 8명의 통통커미티 위원들이 참여했다.‘통통 커미티’는 직원들의 고민, 개선의견...
-
- 한국교통안전공단, 국가자격시험 협업체계 구축 위한 업무협약 체결
- 한국교통안전공단(TS)은 국가자격시험 운영 분야의 대국민 서비스의 질을 높이기 위해 관련 기관과 함께 상호협력을 강화하기로 했다.이를 위해 한국교통안전공단은 지난 6월 14일 서울 광진구 한국보건의료인국가시험원에서 한국보건의료인국가시험원과 한국산업인력공단, 한국해양수산연수원 등 기관과 함께 ‘국가자격시험 협업체계 ..
-
- 유길상 한국기술교육대학교 총장, 풍부한 일 결험과 마음근육 키우는 태도 강조
- 유길상 한국기술교육대학교 총장은 지난 6월 12일 교내 담헌실학관에서 ‘천안학 강의’ 교양 교과목에서 3학년-4학년 재학생 80여 명을 대상으로 “취업 준비 및 성공적 인생을 사는 법”을 주제로 특강을 펼쳤다.이날 특강 주제는 강의 전 학생을 대상으로 ‘학생들의 주요 고민’에 대한 설문조사 결과 39%가 ‘취업 준비 어떻게 해야 할까.