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[조인희 부장] 즐겁고 알찬 일터를 만들어야 하는 HR
HR은 인생의 라이프 사이클과 같다고 한다. 입사(탄생)부터 직원유지/개발(성장), 퇴사(사망)까지의 과정을 맡는 까닭이다. 입사나 퇴사는 구성원의 주도적 선택에 일부 제약이 있겠지만 회사생활 방식에선 자의/타의에 의해서 선택할 수 있는 부분이 크다. 그렇다면 선택의 과정을 구성원과 함께할 방법은 무엇일까? 정답을 낼 수 있다면 좋겠으나 HR 담당자들은 정답에 가까운 답을 만들어 가야 한다고 본다. 일하는 방식과 조직문화를 개선하는 것에 정답은 없기 때문이다. 하루 중 9시간을 함께 하는 동료들의 시간을 보람되고 알차게 만들기 위해서는 HR 담당자들의 노력과 기여가 필요하다.예를 들어 구성원 A가 ‘사내 HR 시스템이 이원화되어 있어 두 번의 작업을 해야 하고 이로 인해 업무시간이 가중된다’는 의견을 냈을 때 HR 담당자가 할 수 있는 일은 무엇일까? 첫째, 주된 원인이 무엇인지 확인한다. 둘째, 시스템 일원화의 장·단점을 확인한다. 셋째, HR 담당자 본인의 직속 상사에게 원인 분석 및 시스템 일원화 계획에 대해 보고한다. 넷째, 현재 진행되는 사항에 대해 A와 소통한다. 다섯째, 회사의 진행 여부를 기다린다. 모두 현실적인 역할들이다. 여기에서 단순히 A와 소통하는 것을 넘어 그 사람의 어려움을 같이 나누며 문제를 해결해주기 위해 함께 노력하고 이후에 진행 상황을 공유하는 것이 조직문화 개선을 위한 양방향 소통이 아닐까 싶다. 구성원이 9시간을 보내는 공간에서 편안함을 느끼고 이를 통해 업무에 몰입, 매진할 수 있도록 ‘내 자리’에서 최선의 노력을 기울이는 것이다.필자는 HR 담당자로서 함께 일하는 구성원이 다양한 경험을 축적하고 의사결정을 잘 내리도록 돕고자 인고의 시간을 가졌었다. 지금도 조직 내에서 제공될 수 있는 여러 형태의 보상 중 비금전적 보상으로써 구성원에게 지금의 역할과 책임보다 상위 단계의 역할과 권한을 부여하고, 자문이나 어드바이저 역할도 맡으면서 실질적인 의사결정을 구성원 스스로 하며 주체적으로 일하도록 하고 있다. 이런 경우 의사결정 및 직무수행 완료까지 오랜 시간이 걸릴 수 있지만 이를 통해 구성원은 성취감을 얻을 수 있다. 인고가 필수적이지만 그럼에도 구성원의 성장과 발전을 볼 수 있었기에 즐거운 시간이었다.HR은 경영진의 올바른 의사결정을 위한 비즈니스 파트너로서 역할과 책임을 다해야 하고 구성원의 생각과 의견을 경영진에게 올바로 전달해야 한다. 이를 위해 HR 담당자는 스스로 ‘나의 역할이 무엇인지’, ‘내가 할 수 있는 부분은 무엇인지’, ‘내 역할을 해내기 위해 필요한 것은 무엇인지’ 등을 고민하며 나를 먼저 돌아보는 시간을 가져야 할 것이다. 스스로가 행복하지 않은데 구성원에게 ‘행복하세요’, ‘일에 몰입하세요’. ‘우리 회사는 좋은 회사입니다’라고 어필하고 브랜딩한다면 과연 구성원이 공감할 것인지 성찰해봐야 한다.나를 돌아보는 어려운(?) 과정을 거친 후 HR 담당자로서 조직 구성원의 의견을 들어보는 과정을 습관적으로, 의도적으로 반복하며 유기적 소통능력을 체화해보면 어떨까? 회사의 HR 시스템과 제도, 교육 및 인재개발에 관해 구성원과 좀 더 밀접하게 이야기하며 공감대를 형성할 수 있는 작지만 의미 있는 시작이 아닐까 싶다. 물론 쉽지 않은 과제다. 그래서 HR 여정에 동참하신 HR 전문가 여러분을 응원한다. 구성원이 더욱 즐겁고 보람차게 일할 수 있는 9시간의 직장생활을 만드는 데 기여하는 일에 자부심을 가지시길 바란다.조인희 소노바코리아 HR팀 부장
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[이초롱 프로] ‘상호 소통’과 ‘함께’의 가치
HRD 직무를 맡으면서 조직문화를 본격 담당하게 된 것은 얼마 되지 않았다.조직문화 업무를 수행하며 빈번하게 고민하게 되는 것은 조직과 구성원의 ‘Alignment’다. 조직의 성장을 위해 ‘구성원이 함께 공감하고 자발적으로 동참할 수 있는 분위기를 조성하는 것이 조직문화 담당자의 역할이 아닐까’하는 생각과 함께 조직에 대한 다양한 경험과 통찰이 수반돼야 하는 쉽지 않은 직무임을 느끼게 되기 때문이다.그래서 이번 9월호에서는 Alignment에 있어 가장 중요하다고 생각하는 ‘상호 소통’과 관련한 「Special Report」의 ‘리버스 멘토링’에 가장 몰입하게 되었던 것 같다.포스코ICT에서는 상호 존중을 기반으로 적극적인 협업 환경을 조성하기 위해 다양한 활동을 추진하고 있는데, 대표적으로 리버스 멘토링을 운영하고 있다. 포스코ICT의 리버스 멘토링은 상호 존중을 위해서는 상호 공감과 이해가 우선돼야 한다는 전제에서 시작됐다. 그리고 직접 소통할 기회가 많지 않은 임원-MZ세대 간의 서로에 대한 이해를 도울 수 있는 소통 채널이 필요하다는 젊은 세대의 주도적인 제안으로 도입하게 됐다.리버스 멘토링을 운영하면서 세대 간의 이해를 높이는 데 실제 효과가 있고, 활동 과정에서 이뤄진 소통을 통해 조직 융합을 위한 개선점들을 발굴하고 적용하는데 더없이 좋은 계기가 된다는 것을 경험할 수 있었다. 더불어 리버스 멘토링은 조직에 긍정적인 영향을 주는 제도로서 다양성과 포용성을 얻게 해주는 것은 물론, 보다 나아가 조직 내 다양한 분야에 관한 새로운 가능성을 발견할 수 있는 계기가 되었으면 하는 마음과, 더 좋은 방향으로 개선해가고 싶은 의지를 갖게 해준다.「Special Report」의 여러 사례를 보면서 많은 기업에서 리버스 멘토링을 도입하는 이유는 ‘세대 간 소통을 통해 다양성과 포용성을 함양하고, 이를 통해 실현될 것으로 기대되는 조직성장의 가능성 때문이 아닐까’하는 생각이 들었다. 세대 간 이해도 제고를 넘어, 함께 일하는 조직 구성원 모두와의 관계에서 서로 배우고, 다양한 시각과 새로운 관점을 얻게 됨으로써 함께 성장할 수 있는 문화가 조성될 수 있다면, 멘토링이 가진 가능성과 영향력은 더 확장될 것이다. 다시 말하면 직급/계층 간의 소통 개념에서 더 나아가 궁극적으로는 업무 생활 전반에 있어 모든 구성원과 일하는 과정 속에서 서로를 배움의 원천으로 삼고 새로운 가능성을 발견하며, 함께 성장할 수 있는 문화로 자리매김하게 하는 기반이 되어줄 수 있는 잠재력을 가지고 있는 제도이기 때문이 아닐까.『월간HRD』를 통해 HRD/조직문화 트렌드는 물론, 구성원과 조직의 성장을 위한 다양한 사례를 통해 많은 인사이트를 얻고 있다. HRDer로서 겪고 있는 고민이 비단 한 조직 안에 속해있는 혼자만의 고민이 아니라 서로 다른 환경과 조직에 소속되어 있지만 동일한 직무를 담당하는 또 다른 HRDer도 함께 겪고 있는 고민이라는 사실과 그들의 고민을 통해 도출된 경험을 함께 공유할 수 있다는 점에서 많은 도움과 힘을 얻게 되는 것 같다. 앞으로도 『월간HRD』가 다양한 사례를 소개해주며 HRDer들의 다양한 고민과 경험을 공유하며 ‘함께’의 가치를 느낄 수 있는 소통 매개체가 되어 주었으면 한다.이초롱 포스코ICT 기업시민사무국 프로
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[T&D SKILLS] 멀리 날리기(Flying Far)
목표 설계를 위한 게임 ‘멀리 날리기(Flying Far)’는 학습자들에게 구체적인 목표 설계의 중요성을 인식시키고, 현실적 목표 설정으로 욕구 실현이 가능하다는 생각을 고취시키며, 구체적 목표 설계와 실현 과정을 경험해보도록 하는 것이 목적이다. 게임을 위해서는 2명-3명의 그룹을 만들 수 있는 인원이 필요하고, 45분이 소요되며, 준비물은 흑판(또는 차트), 종이비행기를 만들 종이, 셀룰로테이프, 종이클립이다. 넓은 공간(실내 또는 실외)에서 게임을 해야 효과적이며 진행절차는 다음과 같다.가. 모든 참가자에게 종이비행기를 만들어 날려보게 한다. 단, 비행기는 1장의 종이를 접어서 만들어야 한다.나. 각자 비행기가 가장 멀리 날아간 경우의 거리를 종이에 기록해두게 한다. 비행거리는 보폭이나 위치가 고정된 물건 등을 이용해서 측정한다. (예, 탁자를 지났다. 액자 밑에 떨어졌다. 등) 비행거리는 반드시 기록해둬야 한다.다. 종이, 셀룰로테이프, 클립 등을 더 이용해서 종이비행기를 만든다면 얼마나 더 멀리 날아갈 것인지 추측하게 한다. 그래야 목표만큼 멀리 종이비행기를 날리거나 적어도 목표에 가깝게 비행기를 날릴 수 있다.라. 개량한 종이비행기의 마지막 비행을 실시하고 그 거리를 흑판이나 차트에 적는다.마. 전체 참가자들을 한 자리에 모으고 한 사람씩 차례대로 다음 질문에 짧게 대답하게 한다.① 당신의 목표가 현실적이었다고 생각합니까?② 개선한 비행기의 비행거리에 만족하십니까?※ 이 게임은 달성 가능한 현실적인 목표의 수립과 개인의 만족도 사이의 관계를 강조하기 위한 것이다.
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[성문주 부연구위원] HRD에 요구되는 역할과 전략 통찰
전 세계적으로 ‘일의 미래’에 대한 관심이 그 어느 때보다도 뜨겁다. 미래에는 일의 특성과 일하는 방식, 그리고 노동시장의 모습이 어떻게 변화할 것이며, 이에 효과적으로 대응하기 위해 조직에서는 어떤 준비를 해야 할까? 단기적이고 가시적인 성과가 더 중요하게 여겨지는 조직에서 5년 후 혹은 10년 후의 변화를 예측하고 대응전략을 수립하는 것은 우선순위를 두고 다뤄야 할 시급한 과제로 여겨지지 않을 수 있다. 그러나 지금은 급속한 변화가 일어나는 4차 산업혁명 시대이자 포스트 코로나19 시대다. 그러니 조직의 경쟁우위 확보를 위해서는 미래 일의 변화에 적극적으로 대응하기 위한 인적자원개발 측면에서의 중장기적이고 전략적 접근이 필요한 시점이다.4차 산업혁명 시대로 진입하면서 미래에 대한 관심이 더욱 커지고 있다. 초연결, 초융합, 초지능으로 특징지어지는 4차 산업혁명으로의 변화가 가속화되고 있으며, 이에 따라 미래사회의 불확실성이 증대되고 있기 때문이다. 급속한 기술 변화는 우리 사회의 다양한 영역에 영향을 끼치며, 기존 패러다임에 전환을 가져오는 등 근본적인 변화를 수반하기도 한다.기술 변화의 사회경제적 영향과 관련하여 최근 OECD, EU, ILO 같은 국제기구 및 NGO 형태의 연구기관에서는 ‘일의 미래(The Future of Work)’에 관한 연구 혹은 조사 보고서를 통해 일의 특성 및 일하는 방식의 변화에 대한 트렌드를 분석하고 그로써 일의 미래를 예측하고 있다. 이들 보고서는 전 세계적으로 일의 패러다임이 전환될 것으로 전망하며 이에 대응하기 위한 정부 및 조직 차원의 적극적인 정책의 수립과 실행이 필요함을 지적한다. 그렇다면 일의 미래는 구체적으로 어떤 모습으로 전망되며, 이러한 변화에 대응하기 위해 조직의 인적자원개발에는 어떤 역할과 전략이 요구될까?---미래 일의 특성과 일하는 방식의 변화에 관해 이해하기 위해서는 변화를 가져오는 동인(driver)을 살펴봐야 한다. 일의 변화에 영향을 끼치는 동인은 사회적, 기술적, 경제적, 환경적, 정치적 요인으로 구분할 수 있는데, 이 중 몇 가지 핵심동인을 간략하게 분석해보면 다음과 같다.일의 변화에 영향을 끼치는 기술 영역의 핵심동인은 글로벌 노동시장에서 공통적인 추세로 나타나는 디지털 전환, AI 및 로봇의 활용을 들 수 있다. 사회영역의 핵심동인 중 하나는 우리나라의 저출산 현상 및 2025년 초고령사회로의 진입과 이에 따른 생산가능인구 감소를 들 수 있다.다음으로 경제영역의 핵심동인으로는 우리나라의 장기 저성장 추세 및 노동생산성 증가세 둔화 등 구조적인 경기 침체와 이를 극복하기 위한 혁신에의 요구 증가를 들 수 있다. 이러한 핵심동인들은 미래 일과 노동시장 변화에 상호결합된 형태로 영향을 끼치기도 하고, 특정 동인들은 변화에 더 근본적이고 중요한 영향력을 갖기도 한다.이러한 핵심동인과 국제기구 등의 선행연구 내용을 종합하면, 미래에는 조직과 개인 간 관계가 느슨해지고 단기 계약을 통한 프로젝트 기반 인재의 활용이 활성화될 것으로 전망된다. 따라서 많은 경우 개인은 조직 구성원이 아닌 독립된 근로자로 여러 조직의 과업을 순차적 혹은 동시에 수행하며, 생애 동안 다양한 경력을 경험하거나 여러 직업을 가지게 될 것으로 예측된다. 유럽정치전략센터의 『일의 미래: 변화의 시기에 필요한 스킬과 회복탄력성』 보고서(2016년 발간)에서는 이처럼 잦은 경력전환과 독립적, 한시적 근로형태가 미래사회의 ‘뉴노멀’이 될 것이라고 예측했다.일의 미래에 대해 좀 더 세부적으로 이해하기 위해 앞서 제시한 핵심동인을 살펴보면, 먼저 기술 영역에서 디지털 전환은 일의 변화에 중요한 영향을 끼치는 동인이다. 최근 코로나19 팬데믹으로 인해 일터에서 디지털 전환이 급속히 이뤄졌고, 이에 조직 구성원들은 시간적·공간적 제약을 벗어나 업무를 수행할 수 있게 됐으며, 플랫폼을 매개로 하는 디지털 플랫폼 노동자들이 상당 수준 증가했다.또한, 경제적 영역의 핵심동인 및 그 영향을 살펴보면, 산업 및 경제 구조 변화와 시장의 상황 및 고객의 요구 변화를 예측하기 어려워지면서 환경 변화에 민첩하고 유연하게 대응하기 위한 방안으로 단기 계약 형태의 인재활용이 증가할 것이며, 혁신과 집단 창의성 증진을 위해 프로젝트 팀 구성 및 재구조화에 외부 인력을 유연하게 활용할 수 있는 방향으로 변화가 확산될 것이다. 그리고 생산가능인구가 감소하는 상황에서 생산성 향상을 위해 개개인의 다양한 요구에 기반한 역량개발의 중요성이 강조될 것이다.한편, 사회적 영역의 핵심동인과 그 영향에 관해 살펴보면, 인구 고령화로 인해 사람들은 더 오랜 기간 경제활동을 지속하고 더 나은 처우를 받기 위해 경력을 전환하거나 직업을 이동하는 등 경력개발 과정을 주도적으로 실행하며, 지식의 가치가 점점 감소함에 따라 업스킬링, 리스킬링에 적극적으로 참여하고자 할 것이다.다양한 영역에서의 핵심 변화동인의 영향에 대한 위의 논의를 바탕으로 할 때 미래 일의 패러다임 전환 및 노동시장 변화의 흐름과 관련지어 인적자원개발의 변화를 어느 정도 예상해볼 수 있다. 즉, 노동시장에서 개인의 고용가능성 확보가 중요해지면서 경력개발 및 역량개발 계획과 실행에서 조직보다는 개인의 주도성이 강화될 것이며, 개인의 생애라는 장기적인 접근을 바탕으로 역량개발은 경력개발의 한 부분으로 통합적으로 이뤄질 것으로 예상된다. ‘패치워크 커리어’, ‘비선형적 경력 경로’, ‘경력 포트폴리오 구성’ 등 새로운 형태의 경력경로를 선호하는 개인들이 증가할 것으로 전망되기도 한다. 이러한 변화의 상황에서 조직의 인적자원개발에는 어떠한 역할과 전략이 요구되는지 세밀하게 탐색하고, 전략적이고 중장기적인 실행방안을 마련하여 미래 변화에 적극적으로 대응해야 한다."앞으로의 HRD는 개인과 조직의 니즈를 연계해서양쪽의 경쟁력과 성과를 높이는 전략을 수립해야 한다.또한, 일터가 과거와는 판이하게 달라지고 있기에기존의 HRD 활동이 유효한지 반드시 점검해야 한다."기존에는 직원 교육훈련 및 경력개발을 지원하기 위해 조직의 의도와 계획에 더 비중을 두었던(개인의 선호 및 요구가 일정 수준 반영되기는 했지만) 반면, 앞으로는 개개인의 다양한 학습과 경력개발 요구를 충족하는 동시에 인적자원개발의 결과가 조직의 경쟁력 확보 전략 및 성과와 긴밀히 연계될 수 있도록 정교한 제도와 프로그램을 설계할 필요가 있다.이뿐만 아니라 개인의 과업수행 과정과 결과에 큰 영향을 미치는 동기를 향상하고 창의적 문제해결 행동을 촉진시키기 위한 전략 수립 및 효과적인 실행방안의 설계도 필요하다. 과거에 주로 활용되던 직무동기 향상 프로그램이 미래에도 여전히 효과적일지 혹은 기존과는 다른 접근이 필요한지에 대해서도 다양한 자료와 방법들을 활용한 논의가 더욱 필요할 것이다.성문주 부연구위원SK하이닉스(舊 하이닉스반도체) 인사기획팀에서 근무했었고, 미국 조지아대학교에서 학습, 리더십, 조직개발 박사학위를 취득했다. 이후 국회미래연구원 혁신성장 그룹에서 심리자본 및 사회자본 확충, 노동시장 변화와 사회적 이동성 향상, 기업가정신 개발 전략 등에 관한 연구를 수행했다. 현재는 혁신역량 강화를 위한 학습지원 관련 연구를 수행하고 있다.
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[노치두 팀장] 기본 교육과정과 일터 학습에 집중하자
기업을 둘러싼 경영환경 변화가 크다. 코로나19의 여파는 지속되고 있고, 그에 따라 퇴사 후 구직하지 않는 사람들이 늘어나 ‘대퇴사의 시대’라는 용어까지 생겨났다. 한동안 IT 업계의 연봉 상승 붐을 일으켰던 개발자 부족 현상은 여전하다. 핵심 노동인구 역시 2018년을 기점으로 지속해서 감소하고 있으며 감소세는 더욱 가속화될 예정이다. 인재 구하기가 점점 더 어려워지고 있다.한편, 조직에 합류한 인재들도 조직을 쉽게 떠나고 있다. 지난 5월 통계청에 따르면 신입사원으로 첫 직장에 들어간 인원 중 65.6%가 회사를 떠났다고 하며, 사람인의 조사에 따르면 신규 입사자의 평균 근속기간은 5.2개월, 1년 이내 조기 퇴사자 비율은 28.7%에 달한다고 한다. 구성원들도 오래 다니지 않는다는 말이다. 이렇게 구하기 힘든 인재, 힘들게 뽑은 인재들이 우리 조직에서 꾸준히 근무하면서 성장하고 조직에 기여하는 인재가 되도록 하려면 어떻게 해야 할까?기본 교육과정부터 단단히코로나19 팬데믹 이후 대면 집합교육은 비대면 온라인 교육으로 대체되어 오다가 최근 다시 대면 집합교육이 확대되고 있다. 온라인 비대면 교육의 장점이 있긴 하지만 대면 교육의 효과를 대체하기란 쉽지 않다. IBM 보고서에 따르면 직장에서 교육이 이뤄지지 않을 경우 회사를 떠나겠다는 응답이 64%였던 것에 반해, 교육받은 구성원들은 22%에 불과했다. 직원들에게 기본적인 교육일지라도 적절히 제공된다면 근속률을 높일 수 있다는 말이다.티맥스그룹은 팬데믹으로 축소했던 교육을 확대하고 임직원들을 위한 교육체계를 정비하고 있다. 먼저 신규입사자 과정을 4일 집합과정으로 개편하여, 티맥스그룹 및 조직문화, 비전에 대한 설명을 강화하고 소프트웨어 아키텍처, 시스템 플랫폼 등 기술과 제품에 대한 내용을 보강했다. 미니 워크숍 등을 통해 회사의 비전을 직접 느끼도록 하고 회사의 성장과 함께 개인의 동반성장을 이룰 수 있다는 점을 강조했다. 변경해서 시행한 지 몇 달 되지 않았지만 긍정적인 피드백을 많이 받고 있어 신규입사자의 조직 적응을 돕고 이탈률을 낮출 것으로 기대하고 있다. 연차가 있는 구성원들을 위해서는 그간 진행하지 못했던 직무역량 향상과정과 기술역량 향상과정을 온·오프라인 과정으로 차례로 개발해서 교육체계를 정비할 계획이다. 일터 학습까지 신경 써야업무에 필요한 기본적인 지식을 신규입사자 교육 및 보수 교육 등으로 지원했다면 실제 업무 현장에서 벌어지는 여러 문제를 해결하기 위해서는 일터에서의 학습도 잘 이뤄져야 한다. 널리 알려진 70:20:10 프레임워크가 있다. 이 프레임워크는 남다른 성과를 발휘한 C-Level 리더들에게 물었던 질문, ‘당신의 삶에서 가장 당신을 성장시킨 경험은 무엇입니까?’에 대한 응답에서 나왔다. 대답의 70%가 업무 경험과 일터 학습(on-the-job learning), 20%는 코칭이나 멘토링 같은 다른 사람으로부터의 학습, 마지막 10%는 대면 집합강의나 온라인 강의와 같은 형식학습(formal learning)이라고 했던 것에서 70:20:10 프레임워크가 비롯됐다.티맥스도 일터에서의 무형식 학습 확대를 위해 노력하고 있다. 먼저 기존 멘토링 제도를 개편해서 구성원의 정서적 적응을 돕는 행복 멘토와 업무적 적응을 돕는 성장 멘토로 구분했다. 성장 멘토는 본인의 업무 분야에서 뛰어난 성과를 낸 고성과자 중에서 선정했으며, 이들은 현업에서의 업무 노하우를 전달하며 일을 통한 학습이 이뤄질 수 있도록 지원하는 역할을 주도한다. 다음으로 본부별로는 ‘기술 Talk’를 진행한다. 기술 Talk는 새롭게 개발된 기술이나 제품, 개발 정도를 공유하는 자리로 구성원 상호 간 회사의 기술과 제품에 대해 의견을 주고받으며 학습하는 프로그램이다.HRD는 구성원에게 도움이 되고 조직의 성과에 기여할 수 있어야 한다. 현업에 필요한 과정을 만들고, 일터의 문제해결을 위해 자연스럽게 배우고 적용하는 문화를 제대로 정착시킨다면 구성원의 성장이 일어나고 조직의 성과도 창출되는 선순환 구조가 만들어질 것이다.노치두 티맥스티베로 인사팀 팀장
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[정다운 매니저] 데이터를 활용한 일하는 방식 변화로부터 시작
2016년 다보스포럼에서 4차 산업혁명이 처음 제시된 이후 독일, 미국, 일본 그리고 중국까지 각국은 제조 경쟁력 제고에 전념하고 있다. IoT, 5G, 클라우드 등의 네트워크 컴퓨팅 기술을 기반으로 센서, 로봇 등의 하드웨어와 인공지능, 빅데이터, 디지털 트윈 등의 소프트웨어 기술을 결합해서 더욱 높은 생산성을 구현하고자 선진 제조기업을 중심으로 스마트팩토리를 구축하는 등 디지털 전환(Digital Transformation, 이하 DX)이 가속되고 있다. 이렇게 DX가 기업 시장을 흔들고 있고, 많은 기업이 시대에 뒤처져서는 안 된다는 압박감과 조바심을 느끼고 있다. 이에 질세라 DX 관련 솔루션 및 데이터 기업들은 엄청난 마케팅으로 기업들의 조바심에 불을 지피고 있다. 인공지능과 빅데이터 등을 언급하며 자기네 솔루션을 도입하지 않으면 경쟁에서 뒤처질 수 있다고 말한다. 그 가운데에는 기술이 있다. 그런데 기업의 중요한 구성 요소인 사람과 프로세스를 빼고 단순히 기술만 가지고 DX를 얘기할 수 있을까?DX에서 성공했다고 시장에서 입증된 사례를 보게 되면 기술도 중요하지만 무엇보다 구성원들의 디지털에 대한 인식, 조직문화의 변화가 더 중요했다. 기술의 도입보다 기술을 활용하는 사람과 조직의 문제에 집중할 때 DX는 성공할 수 있었다. 구성원들의 디지털 활용 역량을 높이고 기술을 바라보는 시각과 일하는 방식 등을 새롭게 디자인하는 등 DX는 그동안 일했던 방식을 버리고 이를 새롭게 바꾸는 것으로 시작됐다. 한마디로 DX는 새로운 비즈니스로의 설계와 전환을 이루어 나가는 기나긴 여정이라고 할 수 있다.GS EPS도 시대적 변화에 맞서 DX 로드맵을 수립했고, 그에 맞춰 새로운 비즈니스에 도전하고자 Smart Plant/Office/People 영역에서 여러 활동을 진행 중이다. 특히 Smart People 영역에서 구성원들의 디지털에 대한 인식, 조직문화의 변화를 위해 DX Mindset 함양 기본과정을 실시하여 회사의 DX 방향성과 가치, 변화의 필요성 등을 전달했고, 구성원들이 공감하고 체화할 수 있도록 단계별 과정을 밟아가고 있다. 그리고 올해는 구성원들의 데이터 리터러시(Data Literacy) 강화에 집중하고 있다. 데이터 리터러시란 데이터를 맥락에 맞게 이해/획득/판단/소통하는 역량을 말한다. 각자의 업무에서 문제를 해결하거나 의사결정에 필요한 상황에서 데이터를 활용하여 보다 신속하고 정확하게 업무를 처리하기 위해 회사는 데이터 기반 일하는 방식의 변화를 강조하고 있다. 그런 의미에서 『월간HRD』 8월호의 「HRD EVALUATION」에서 언급된 데이터 주도(Data-driven) 평가와 「HR Analytics」에서 언급된 내용에 100% 공감한다. 이제 회사의 모든 영역에서 데이터를 빼놓고 얘기할 수 없는 시대가 됐다. 이러한 변화의 흐름을 읽으며 GS EPS는 다양한 데이터 관련 교육 프로그램을 운영하고 있고, 데이터 리터러시 강화를 위해 데이터 수집 및 통계 분석과 같은 기술적인 내용뿐만 아니라 ‘데이터를 어떤 관점에서 접근하여 해석할 것인가’, ‘데이터를 활용하여 얻을 수 있는 통찰력은 무엇인가’ 등 인문학적 관점에서도 구성원들과 소통하고 있다. 또한, 다양한 산업에서의 DX 성공/실패 사례를 공유하며, 내부 데이터를 활용한 실습을 통해 구성원들의 공감도와 인식도를 높이고 있다. 궁극적으로는 각자의 업무에 적용하여 크고 작은 Pain Point를 해결하기 위한 수단으로 데이터 리터러시를 강조하고 있다.기업의 HRD 담당자들은 회사의 DX 전략과 연계하여 어떻게 구성원들의 역량을 강화시켜야 하는지 많은 고민을 하고 있을 것이다. 같은 고민을 했던 HRDer로서 느낀 점이 있다면 모두가 DX 전문가, 데이터 분석 전문가가 될 필요는 없지만, 시대가 변화함에 따라 사람도 변해야 하고 그 변화 속에서 데이터를 읽고 쓰는 최소한의 능력을 갖춘다면 내가 보는 세상의 한계가 더욱 커질 것이라는 것이다. 그러니 앞으로 『월간HRD』가 많은 HRD 담당자가 고민을 해결할 수 있도록 다양하고 실질적인 DX 관련 사례들을 소개해주기를 바란다.정다운 GS EPS 변화혁신팀 매니저
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[김주수 부사장] 포지션 프로파일에서 시작하라
승계계획은 종종 단발성 이벤트로 취급받는다. 실제로 CEO 승계는 드물게 발생한다. 그렇다고 ‘한번’만 일어나진 않는다. 임원과 팀장 포지션 승계는 더 자주 일어난다. 중도사퇴, 건강악화, 우발적 사건이 발생하면 승계주기도 짧아진다. 기업이 존속하는 한 승계는 계속 발생하기 때문에 지속 가능한 프로세스를 만드는 것이 중요하다.지속성을 유지하기 위한 승계계획은 승계 수요관리와 공급관리 두 측면으로 나뉜다. 승계 수요관리는 어떤 자리(Position)를 대상으로 승계 프로그램을 운영할지 고민하는 활동이며 승계 공급관리는 누구(People)를 승계 포지션에 보임시킬지에 관한 활동이다. 승계관리는 수요-공급 활동을 오가며, 포지션과 후보자 간의 적합성을 높이는 메커니즘으로 작동한다.---승계관리 포지션 선정(Identification)승계관리 프로세스의 첫 단계는 어떤 자리를 대상으로 승계 프로그램을 운영할지 결정하는 일이다. 보편적으로 조직도에서 중요 직책인 CEO와 임원 포지션을 승계관리 대상으로 선정하며 중요도에 따라 팀장 포지션까지 확대하기도 한다. 이런 접근은 현시점에서 승계 후보자를 준비한다는 측면에서 유용하지만 조직도는 언제든 변할 수 있다. 조직도가 변하면 승계관리 포지션도 매번 다시 정의해야 하는 번거로움이 있다.지속가능한 승계관리를 감안하면 리더십 파이프라인 설정 방식이 더 적절하다. 리더십 파이프라인이란 구성원이 중간 리더를 거쳐 최상위 리더(CEO)까지 올라가는 일련의 성장체계를 말한다. 리더십 파이프라인 설정 시에는 조직구조, 직급 단계, 성장 경로, 역할범위 등을 종합적으로 고려한다. 가장 중요하게는 조직 내 ‘수직적 역할 변화’에 초점을 둔다. 국내 기업은 대체적으로 직책단계와 밀접하게 연계된 파이프라인을 설정하는 편이며, 글로벌 해외기업은 국가/지역별 영향력을 감안하여 리더십 파이프라인을 정의한다.승계 포지션 요건 정의(Requirements)승계관리 포지션이 결정되면 해당 포지션에 필요한 요건을 정의한다. 요건 정의 시 초점은 역할과 역량의 ‘변화’다. 팀 리더에서 사업본부 리더로 성장하는 경우를 생각해보자. 팀 리더의 핵심 역할은 팀 성과목표 달성이며 업무코칭, 인재육성, 성과관리 역량이 필요하다. 사업본부 리더로 성장하면 핵심 역할은 사업 경쟁우위 창출로 변한다. 성과관리는 여전히 강조되지만 업무코칭의 중요성은 줄어든다. 추가적으로 사업추진력과 같은 새로운 역량이 요구된다.역할과 역량의 정의만으로도 승계 프로그램 운영이 가능하지만, 포지션 프로파일을 구성하는 것이 승계관리에 있어 보다 유용하다. 포지션 프로파일에는 승계 포지션에 대한 다양한 정보를 담는다. 역할과 책임, 요구경력, 요구역량, 외국어 수준, 학력/전공, 보고 라인, 미래 변화사항 등이 상세하게 기술된다.승계후보군 선별(Selection)승계 공급활동의 첫 단계는 적임자를 선별하는 일이다. 향후 승계 포지션을 잘 수행할지, 리더십을 효과적으로 발휘할지 판단하는 게 핵심이다. 즉, 현재가 아닌 미래 잠재력에 집중한다. 검증할 예비 후보자가 많은 경우에는 정량적 기준으로 1차 선별을 한다. 인사고과가 일정 점수 이상인 구성원만 걸러내는 식이다. 이런 선별 방식은 이미 보유하고 있는 명확한 데이터를 활용하는 장점이 있다. 반면 과거 데이터를 활용하는 방식이기 때문에 미래 잠재력을 예측하는데 충분치 않다는 한계가 있다.최근에는 다면진단, 잠재역량 인터뷰, 시뮬레이션 과제 등 다양한 선별도구를 활용해 미래 잠재력 예측 가능성을 높이려는 기업이 늘고 있다. 다면진단은 예비 후보자가 승계 포지션을 잘 수행할 수 있을지에 대해 상사, 동료, 부하 등 다양한 이해관계자로부터 의견을 받는 방식이다. 시뮬레이션 과제는 승계 포지션에서 맞닥뜨릴 가상과제를 해결하는 과정을 테스트한다. 이러한 선별 도구들은 입체적인 진단으로 신뢰성을 높이지만, 도구의 개발/운영에 많은 비용과 시간이 발생하는 단점이 있다."육성은 승계 프로그램의 마지막 단계에 위치한다.구체적으로 일을 통해 경험적 역량을 배양하고,타인과의 관계 맺기를 통해 통찰력을 습득하며,여러 교육 프로그램을 이수하도록 하는 방식이 있다."승계후보군 육성승계 프로그램의 마지막 단계는 선별된 후보자를 승계 포지션에 적합한 인물로 육성하는 활동이다. 일을 통한 육성, 관계를 통한 육성, 교육을 통한 육성으로 구분된다.첫째, 일을 통한 육성에서는 실제 업무활동을 통해 요구되는 경험적 역량을 배양한다. 승계 후보자를 전문 분야뿐만 아니라 생소한 영역으로 배치시키는데, 이를 의도적 CDP라고 부른다. 폭넓은 시각과 통찰력을 배양하기 위함이다. 중요한 프로젝트에 투입하는 방식도 활용하며 이는 프로젝트 주제 관련 전문성을 집중 습득하는 데 효과적이다. 또한, 공식적 이동배치를 하지 않고 임시로 상위 포지션을 맡기기도 한다. 이를 통해 점점 의사결정, 성과책임, 성공경험을 늘려가도록 한다.둘째, 관계를 통한 육성을 보면 승계 후보자 혼자만으로 갖추기 어려운 육성 영역은 타인과의 상호작용을 통해 보완한다. 코칭, 멘토링, 경영진 노출, 동료 네트워킹 등을 활용한다. 코칭은 승계 후보자와 코치가 정기적으로 관심 이슈를 공유하고 지속적 개선활동을 해나가는 것이다. 일반적으로 외부의 전문 코치를 활용한다. 멘토링은 멘토-멘티(승계 후보자) 간의 장기적 관계를 기반으로 멘토가 자신의 지식과 경험을 전수한다. ‘리더에 의한 리더 육성’을 목적으로 현직 리더가 주도적으로 멘토로 참여한다.셋째, 교육을 통한 육성은 일과 관계를 통한 육성 외의 방식이다. 승계 수요활동에서 정의한 필요역량을 강화할 수 있는 프로그램을 제공한다. 상위 승계 포지션일수록 일반적 경영관리 보다는 실제 비즈니스 이슈에 초점을 둔 교육 프로그램을 운영한다. 교육방식은 직접 경험하는 학습을 통해 교육의 효과성을 높이고 있다. ‘리더에 의한 리더 육성’이 강조되면서 현직 CEO나 상위 리더가 교육을 진행하는 경우도 늘고 있다.조직은 지속적으로 성장 과정을 거치는 유기체로 볼 수 있다. 유기체는 내/외부 동력을 이용해 지속성을 유지한다. 그렇기에 건강한 승계는 조직에 지속적 생명력을 불어넣는 핵심 동력이 된다. 그러나 단발성 ‘승계 이벤트’는 일회성 임시 동력밖에 되지 않는다. 정리하면 지속적 승계계획 수립과 건강한 승계 프로그램 운영이 기업 지속성장의 비결이다.
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[이미연 SSG닷컴 상무] HRD 기능의 확장성, 유연성, 전문성 제고
“모든 구성원이 자율, 존중, 배려가 숨 쉬는 환경 속에서 일, 소통, 학습에 집중해서 성장하고 성과를 내는 토대를 만들고 싶습니다.”SSG닷컴은 역동적이고 변화가 매우 빠른 이커머스 플랫폼 업계의 흐름에 맞춰 인사제도와 조직문화 개선에 전념하고 있다. 올해 상반기에 선포된 ‘SSG DNA: 우리의 일하는 방식’과 올해 초에 시행된 완전자율책임근무제가 대표적이다. SSG닷컴은 두 가지 굵직한 변화를 축으로 인재상 세밀화, 역량 프레임워크 구축, 성장지원제도 고도화, 리더의 상시 성과코칭 역량 개발 등에 매진하고자 한다. HR 차원에서 거대한 변화가 예상되는 만큼 『월간HRD』는 이미연 SSG닷컴 인재개발담당 상무와 만나 일문일답을 나눠봤다.상무님 소개와 함께 SSG닷컴의 HR 조직은 어떻게 구성되어 있는지 말씀 부탁드린다.HR 업무와의 연관성을 중심으로 말씀드리겠다. 20여년 동안 듀폰코리아, 한국MSD, 이베이코리아 등을 거치면서 글로벌 HR의 CoE(Center of Expertise) 조직에서 조직개발(조직 효과성 진단 및 조직문화 변화관리), 리더십 및 핵심인재 양성, 성과제도 기획 및 HRBP 업무를 담당했다. SSG닷컴에는 2020년에 합류했다. 다음으로 SSG닷컴의 HR 조직을 소개하면 HR Lab 담당과 인재개발담당으로 나눠져 있다. HR Lab 담당에는 인사운영팀(조직개편/성과평가 & 승격), 노사협력팀(보상/복리후생/노사관리), 총무팀이 있다. 인재개발담당에는 인재영입팀(인력운용계획/채용 브랜딩/채용/Developer Relations), 인재육성팀(리더십 개발/성장지원제도 운영), 조직개발팀(조직문화 정립 & 내재화/변화관리)이 있다. 저는 인재개발담당 상무로서 인사제도 개편, 조직문화 구축 및 진단, 역량체계 고도화 등의 업무를 수행하고 있다.---올해 SSG닷컴의 HR 현안은 무엇이었으며, 현재까지 어떤 활동이 이뤄지고 있는가.이커머스 플랫폼 업계는 역동적이고 변화가 매우 빠르다. 더욱이 SSG닷컴은 2019년에 단독법인이 됐다. 그런 만큼 조직문화 및 인사제도 개선이 이슈이기에 작년부터 리텐션 보너스, 스톡옵션 및 직무별 보상수준 강화 등을 통해 보상제도를 다양화/유연화했다. 또한, ‘오픈톡’이라는 경영진과 구성원과의 소통채널 개설을 시작으로 경영현황 및 전략방향을 조직 구성원에게 정확하고 빠르게 알리며 그들과 공감대를 형성하는 데 집중했다. 조직문화와 관련해서는 올해 상반기에 ‘SSG DNA: 우리의 일하는 방식’을 선포했다. 지금은 SSG DNA에 기반해서 역량 프레임워크를 구축 중이며 내년에는 성과평가 및 승격제도에 반영할 예정이다. 다음으로 인사제도에서는 내년부터 과정 중심 성과제도(S-PDP)로의 변화가 있을 것이다. 말씀드린 제도는 고과등급이라는 ‘결과’를 산출하는 것보다 업무수행에서의 성과향상 및 역량개발이라는 ‘과정’에 집중한다. 즉 성과관리가 아닌 ‘성과개발’이다. 그래서 리더들에게 구성원이 성과를 내는 과정에서의 상시코칭을 강조하고 또 교육하고 있다."SSG닷컴은 고과등급이라는 '결과'보다는업무수행에서의 성과향상 및 역량개발이라는'과정'에 집중할 계획이다."‘SSG DNA: 우리의 일하는 방식’에 관해 소개해달라.8가지다. 첫째는 Customer Focus(고객 중심)이며 고객이 원하는 최고의 경험을 만들어내자는 뜻이다. 둘째는 Bold Move(대담한 도전)로써 현재에 만족하지 않고 도전해서 판을 바꿀 수 있는 변화를 만들자는 의미다. 셋째는 Autonomy at Work(주도적 몰입)로 자율과 책임에 기반해서 성과를 내자는 키워드다. 넷째는 Organic Collaboration(유기적인 협업)이며 원 팀 , 원컴퍼니의 마인드로 공동의 목표를 달성하자는 메시지가 담겼다. 다섯째는 Speedy Execution(빠른 실행)이며 문제의 본질에 집중하고 빠르게 실행하자는 뜻이다. 여섯째는 Open Discussion(자유로운 토론)으로 더 나은 결과를 위해 열정적으로 토론하고, 진심으로 받아들이자는 의미다. 일곱째는 Developmental Feedback(발전적 피드백)으로 피드백을 통해 함께 성장하고자 한다. 여덟째는 SSG Pride로 SSG 구성원으로서 자부심을 가지고 우리 사회를 위한 가치를 만들자는 다짐이다. 소개한 SSG DNA는 고객에게 ‘믿고 사는 즐거움’이라는 가치를 지속해서 제공하기 위한 우리의 방향성이며 구성원에게 필요한 미래역량을 담고 있다. 실제 ‘고객이 원하는 경험을 위해 현재에 도전하는 인재’, ‘열린 마음으로 협업하며 성과를 만들어가는 인재’, ‘스스로에게 높은 기준을 가지고 주도적으로 성장하는 인재’라는 우리의 인재상을 보면 SSG DNA가 녹아 있다.이번에는 구성원 역량개발을 위해 어떤 제도적, 교육적 활동이 이뤄지고 있는지 듣고 싶다.먼저 성장지원제도를 소개하겠다. 개인적으로 과거와 같은 회사 주도의 역량개발 시스템은 이제 외부 경영환경 변화에 따라 발생하는 니즈에 대응할 수 없다고 본다. 따라서 회사 주도의 HRD 프로그램은 리더십, 조직문화 내재화, 필수법정교육 등에 한정했고, 이외에는 구성원들이 자신의 성장 니즈에 맞게 스스로 역량개발을 위한 계획과 활동을 디자인하고, 조직은 그에 맞춰 지원하는 시스템을 만들었다. 다음으로 리더의 상시 성과코칭 역량 개발에 집중하고 있다. 구성원이 ‘내가 의미 있는 일을 하고 있다’ 혹은 ‘앞으로 지금의 직무나 역할에서 더욱 성장할 수 있다’라고 느끼게 해주는 1차적 접점은 리더인 직속상사다. 직속상사의 상시 성과코칭 역량이 업무에 대한 몰입, 성과향상, 역량개발, 리텐션이라는 결과물의 원천이다."직속상사의 상시 성과코칭 역량이야말로구성원이 업무에 몰입하고 만들고,그로써 성과를 높이고 역량을 개발하며,조직에 오래 머물도록 하는 결과물의 원천이다."경영환경의 급진적 변화에 따라 HR 담당자들의 전문성도 중요해지고 있다. 관련해서 상무님은 어떤 노력을 기울이고 있는지 궁금하다.HR 담당자들끼리의 원활한 교류를 도우며 팀 사이의 경계가 사라지도록 하고 있다. 대표적인 사례가 SSG DNA TF,역량평가 TF, 성과제도 개편 TF 등이다. HR 프로젝트를 중심으로 그 프로젝트에 역량과 관심이 있는 HR 담당자들이 팀이나 소속에 관계 없이 팀을 이뤄서 애자일하게 ‘in & out’을 하며 일하도록 하고 있다. 이러한 ‘크로스 워크’는 자발적 협업을 통한 시너지 효과를 일으킬 것이며, HR 담당자들이 폭넓은 시야를 갖추고 큰 그림을 그리도록 하는 데 도움을 줄 것이다. 또한, 저는 회사의 경영 상황, 조직상황 등 HR 담당자들에게 시사점을 줄 수 있는 정보는 최대한 적시에 공유하고 있다. 그래야만 양질의 HR 서비스나 Practice를 설계할 수 있기 때문이다."향후 HR 트렌드의 중심은Holacracy(자율조직 ) , Diversity and Inclusion(다양성과 포용성),그리고 Camaraderie(유대감)가 될 것으로 전망된다."마지막으로 앞으로의 HR 트렌드를 전망해달라. 상무님의 목표도 말씀해주시면 감사하겠다.Holacracy(자율조직 ) , Diversity and Inclusion(다양성과 포용성), Camaraderie(유대감)이 강조될 것으로본다. 언급한 세 가지 개념은 일맥상통한다. Holacracy는 모든 구성원이 자율적으로 책임감을 발휘하며 일하는 조직이다. 과거에 이미 제시됐고, 회사에의 충성보다 자아실현을 중시하는 젊은 세대의 성향과도 일치한다. 다양성과 포용성은 자율성이 강해질 경우 팽배해질 수 있는 개인주의 혹은 특정 구성원이나 집단에 대한 배척을 막아줄 것이다. 그리고 유대감은 긍정적인 소속감이다. 곁에서 일한다고 유대감이 만들어지는 것이 아니며 다른 곳에 있어도 어떤 조직에서, 누구와 함께 일하느냐에 따라 유대감이 형성되거나 그렇지 않을 수 있다. 리더십과 소통이 언제나 중요한 이유다. 마지막으로 제 목표는 HR 담당자들은 물론 모든 구성원이 자율, 존중, 배려가 숨 쉬는 환경 속에서 일, 소통, 학습에 집중해서 성장하고 성과를 내는 토대를 만들어 주는 것이다. 그러니 어떤 HR 프로그램과 액션이 필요한지, 그것을 설계하고 실천하기 위해 어떤 변화관리가 요구되는지 파악하는 일에 전력을 다할 것이다.
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[LG전자 SW역량강화팀] 그룹 SW인재 역량강화 컨트롤타워
LG전자 SW역량강화팀LG전자 CTO 산하에 있으며 2010년 신설됐다. LG그룹 소프트웨어 개발자들의 역량을 글로벌 최고 수준으로 끌어올리는 역할을 수행하고 있다. 소프트웨어 산업이 지속해서 변화, 성장, 발전하는 가운데 인사기획부터 채용, 교육, 평가까지의 과정을 책임지며 소프트웨어 개발자 확보와 육성에 모든 역량을 집중하고 있다. 팀 구성원 대부분이 개발자 출신이라는 점은 큰 경쟁력이다. LG전자는 물론 LG그룹의 소프트웨어 개발자들이 지금 일하고 있는 회사가 ‘자신의 역량을 끌어올리고, 만족감을 느끼며 성장할 수 있는 곳’이라고 인식하도록 학습 차원에서의 니즈와 현장에 필요한 교육을 면밀하게 파악하며 양질의 역량강화 프로그램을 제공하기 위해 새로운 시도와 연구를 이어가고 있다.IT 기술의 빠른 발전으로 인해 많은 기업이 소프트웨어 경쟁력 확보를 위해 다양한 노력을 경주하고 있다. IT 개발자 확보 전쟁만 봐도 실감할 수 있다. 이러한 환경에서 LG그룹의 소프트웨어 경쟁력을 높이는 것이 LG전자 SW역량강화팀의 현안이다.SW역량강화팀은 LG전자의 테크놀로지를 총괄하는 CTO 산하에 있으며, 하드웨어 중심의 기존 비즈니스 한계를 극복하고, 소프트웨어 역량을 끌어올리고자 신설됐다. 팀의 미션을 달성하기 위해 SW역량강화팀은 소프트웨어 개발자 채용과 교육, 평가까지 전반적인 SW HR 프로세스를 주관하고 있다. 구체적으로는 역량평가, 기술교육, 코드잼, 해외 대학 파견 등의 다채로운 활동을 통해 LG그룹의 성장 가능성을 높여가고 있다.---"LG전자 SW역량강화팀은 소프트웨어 개발자와 관련해서채용과 교육, 평가 등 전반적인 HR 프로세스를 주관하며LG그룹의 미래 경쟁력 제고에 전념하고 있다."SW역량강화팀의 대표적인 활동으로는 소프트웨어 프로그래밍역량 인증시험, 기술교육, SW 전문가 제도를 꼽을 수 있다. 먼저 소프트웨어 프로그래밍역량 인증시험은 소프트웨어 개발자의 역량을 정량적, 객관적으로 파악하기 위한 코딩시험이다. SW역량강화팀은 기업에서 원하는 인재를 선별하는 기준에 의거해서 직접 인증시험을 기획하고 문제를 출제하고 있다. 이 시험은 채용에서 필수적으로 거쳐야 하는 과정이며, 재직자가 개발직군에서 경쟁력을 높이거나 진급시험에 참여할 때도 활용된다. 다음으로 SW역량강화팀은 신입개발자에게 양질의 기술교육을 제공한다. 교육의 목표는 학습자가 SW 기본역량을 갖추도록 하는 것이며, 특정 프로젝트를 제시하면 학습자가 그것을 해결하고 최종 결과물을 제출하는 형식으로 이뤄진다. SW역량강화팀은 기술교육 과정과 결과를 세밀하게 확인해서 시사점을 찾아내고 이후 더 나은 방향으로 교육을 재설계하고 있다. 한편 재직자에게는 본부별로 학습자가 필요로 하는 역량이 무엇인지 심도 있게 분석해서 맞춤형 교육을 제공하고 있다. 또한, SW역량강화팀은 꾸준히 SW 전문가 제도를 운영하며 미래 SW인재들을 해외의 대학들에 파견하고 있다. 대표적으로 미국의 카네기멜론대학교와 뉴욕대학교, 캐나다의 토론토대학교 등과 협력해 소프트웨어 설계 역량을 높이기 위한 아키텍트(Architect), 소프트웨어 보안 역량을 강화하는 보안전문가(Security Specialist) 교육과정이 있다. 프로세스를 보면 국내에서 사전교육을 받고, 해외로 나가서 5주-6주 동안 대학원 석사과정에 참여하며 프로젝트를 완료해야 한다. 이를 통해 새로운 장소에서 새로운 교수자와 소통하고 학습하며 개인의 역량도 높이고, 경력도 풍성하게 만들며 성장할 수 있다. 여러 활동을 소개한 이후 류창한 LG전자 SW역량강화팀 팀장은 팀의 방향성에 대해 다음과 같이 설명했다.“우리는 소프트웨어 개발자들의 역량개발에 가장 영향을 주는 요인이 무엇인지 설문조사를 시행했습니다. 그 결과 함께 일하는 동료가 1순위로 뽑혔습니다. 업무를 수행하며 여러 문제에 당면했을 때 동료에게 받는 조언과 피드백으로 그 문제를 해결할 수 있기 때문이죠. 이를 통해 교육 제공에만 집중할 것이 아니라 교육의 효과성을 분석해야 하며, 하나의 교육프로그램을 운영하더라도 달성해야 하는 목적과 높일 수 있는 역량을 제대로 담아내는 것이 핵심이라는 점을 깨닫게 됐습니다. 이런 맥락에서 기존의 SW교육팀이라는 명칭도 SW역량강화팀으로 바뀌게 되었습니다. 현재 우리는 SW와 HR을 아우르는 연구·개발에 집중하고 있으며 학습자에게 꼭 필요한 도움을 주는 콘텐츠들을 개발하고 있습니다. 이제 HR 기능도 R&D부서와 같이 연구·개발력을 높여야 합니다.”그런가 하면 SW역량강화팀은 팬데믹으로 인해 작년부터 해외 대학교 파견과정을 테헤란로에 위치한 공유오피스에서 진행했다. 이는 MZ세대가 바라는 새로운 학습경험을 제공하기 위한 시도라고 할 수 있다. 관련해서 류 팀장은 “구성원의 니즈를 간파해서 대응하고 관리할 수 있는 전문성을 가지는 것이 HRD 담당자의 역할이며, 그렇기에 HRD 콘텐츠는 계속 변화할 수밖에 없습니다.”라고 진단했다. 아울러 그는 인재육성과 조직문화보다 인사기획에 집중하는 기업이 여전히 많다며 “사람은 기계가 아니고 지금은 불확실성이 높은 시대인 만큼 구성원이 창의적인 역량을 발휘할 수 있도록 관리보다는 육성에 집중해야 합니다.”라고 말했다. 이는 기업에서 HRD 기능이 점차 확대돼야 하는 이유이기도 하다.현시대의 젊은 인재들은 자신의 커리어와 성장에 도움이 되는 직장을 원한다. 기업 역시 성장과 학습에의 열망을 가진 인재를 중심으로 여러 시도를 거듭하며 새로운 경쟁력을 갖춰야 하는 상황이다. 이러한 트렌드를 읽고 있는 LG전자 SW역량강화팀인 만큼 HRD 기능이 회사를 ‘자신의 역량을 끌어올리고, 만족감을 느끼며 성장할 수 있는 곳’으로 만들기 위해 무엇을 해야 하는지 모범사례를 만들어주길 기대한다.
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[현대로템 교육문화팀] 개인의 성장으로 구현하는조직의 행복
올해로 창립 45주년을 맞이했고 국가 기간산업의 밑거름 역할을 톡톡히 해내며 대한민국의 성장과 궤를 같이하고 있다. 최초의 국산 디젤기관차 제작(1979년), 세계 네 번째로 고속열차 독자 제작(2008년), K2 전차 독자 개발(2008년) 등이 대표적이다. 그뿐 아니라 1979년부터 40여년 동안 제철설비, 자동차 생산설비, 프레스, 환경 설비를 아우르며 플랜트 엔지니어링 분야에서 오랜 경험과 노하우를 쌓아오고 있다. ‘공공의 안녕과 번영의 기반을 세우고, 고객·사회·사람을 위한 창조적 혁신을 추구한다’는 미션과 ‘철도, 방산, 플랜트 사업과 새로운 미래 산업영역에서 끊임없이 도전하며 고객이 신뢰할 수 있는 기술 선도기업이 되는 것’이라는 비전을 견지하며 가치 있는 내일을 만들어가고 있다.현대로템 교육문화팀은 팀명 그대로 교육과 조직문화를 담당하며 ‘개인의 성장을 통한 조직의 행복’이라는 미션을 달성하기 위해 구성원들의 직무역량 강화, 즐겁게 일하며 성장할 수 있는 문화 조성에 전념하고 있다. 교육문화팀은 철도, 방산, 플랜트라는 사업의 성격이 완전히 다르고, 그에 따라 조직별 문화도 판이한 한 지붕 세 가족과 같은 회사에서 HRD 업무를 수행해야 한다. 그렇기에 교육문화팀 구성원들은 현대로템의 비즈니스에 대한 확실한 이해를 바탕으로 다채로운 프로그램을 기획/개발/운영하며 조직 성과창출에 전략적으로 공헌하고 있다.현대로템 교육문화팀은 과거에는 임직원 교육만을 담당하는 인재개발팀이었지만 긍정적인 ‘조직경험’을 강화하고자 인재육성과 조직개발 역량을 높여 지금의 팀으로 진화했다. 임직원들이 끈끈한 팀워크 아래 자기 분야 전문가로 성장하고, 유관 부서들과 협업해서 시너지를 내며 성과를 창출하고, 우수한 리더로 성장해서 후배를 육성하는 Cycle의 윤활유 역할을 해내겠다는 다짐이다. 교육문화팀의 업무는 개인개발, 조직개발, 경력개발, 조직문화 영역으로 나뉜다. 구성원을 보면 철도, 방산에서 R&D 기획과 경영전략팀에서 전사 기획업무를 담당했던 조문수 팀장이 있다. 다음으로 교육 컨설턴트 출신인 최준호 책임은 개인개발 영역에서 리더십, 직무 및 계층역량, 어학, 이러닝, CoP(학습동아리) 등의 업무를 담당한다. 올해부터 교육문화팀 역할 강화를 위해 추진되고 있는 조직개발 영역은 김남용 책임이 담당하며 세부 업무는 조직 간 협업 이슈 발굴과 개선 방향에 대한 공감, 개선계획 수립/리뷰를 위한 문제해결 워크숍, 조치/모니터링 등이 있다. 경력개발은 핵심인재 육성 및 교육이수 데이터를 활용한 조직/직무별 맞춤 교육 큐레이팅, 프로젝트 리더 양성과정 등을 아우르며 박형준 책임이 맡고 있다. 그리고 노은지 사원은 LMS(교육시스템)과 교육영상 제작 및 관리, 신규입사자 온보딩 운영, 예산을 담당한다. 조직문화 영역에는 임직원 행동가이드 전파, 워크스마트, 신규입사자 온보딩 및 현대차그룹의 조직문화 진단/개선 활동이 속하며 5명의 구성원이 협업해서 업무를 수행한다.---올해 상반기를 회고하면 교육문화팀은 메타버스 플랫폼 구축/활용, RPA 도입 등에 집중했고 오프라인 활동의 일부를 재개했다. 신규입사자의 조직 적응력 향상 및 리텐션과 관련해선 당사의 주요 제품(KTX/SRT/ITX)을 타고 기차여행을 하는 온보딩 프로그램인 ‘브랜드 가치여행’을 진행하며 호평을 받았다. 그리고 현장감 있는 실질적 교육 지원을 위해 수주사업의 핵심직무인 프로젝트 리더 대상 전문가 양성교육을 개발하여 프로젝트 매니저(PM) & 엔지니어(PE) 교육을 재개했다. 형태는 Case Study였다. 온라인 교육은 꾸준히 운영 중이며 가정의 달인 5월에는 유튜브를 통한 명사특강을 제공하며 구성원들이 생애를 성찰해보는 기회도 마련했다. 이러한 교육문화팀의 행보에서는 일하고 싶은 조직문화를 조성하기 위한 행동가이드 내재화, 메타버스 활용, 소통/공감 프로그램 운영, 워크스마트 구현이 돋보인다.먼저 행동가이드 내재화 측면에서 교육문화팀은 설문, 인터뷰, 벤치마킹 등을 통해 마음가짐(Mind), 역량(Ability), 관계(Relationship)를 아우르는 7가지 ‘스마트웨이(Smart Way)’를 구축했다. 각각 ‘언제, 어디서나 당당하게 행동한다’, ‘작은 것 하나라도 주도적으로 실행한다’, ‘업무의 우선순위를 정하고 일정을 준수한다’, ‘그럴싸하게 보이려 하지 않고 본질에 집중한다’, ‘동료와 선배와 후배와 적극적으로 소통한다’, ‘문제를 적극적으로 드러낸다’, ‘다름을 인정한다’가 있다. 메타버스 활용은 지난 6월 30일에 열린 메타버스 가족 초청 행사를 들 수 있다. 교육문화팀은 OX퀴즈존, 실내견학존, 실외견학 및 보물찾기존, 레이싱존을 만들었고, 4그룹으로 나뉜 참가자들이 각각의 존을 돌며 퀴즈를 풀고 가족들과 함께 현대로템의 제품도 살펴보며 회사에 대해 알아가는 시간을 갖도록 했다. 교육문화팀은 메타버스에서 학습자가 본인의 아바타를 통해 실제 오프라인 환경과 매우 유사한 가상공간에서 자유롭게 소통하고, 참여하며, 낯선 가상공간에 금방 익숙해지는 모습을 보였다고 진단했다. 또한, 쉬는 시간이 주어지면 가상공간임에도 강의장 밖을 나가서 돌아다니거나 휴게실에서 미니게임을 즐기고, 동료와 대화하는 모습을 보여 흥미로웠다고 돌아봤다.다음으로 소통/공감 프로그램 운영은 계층 간의 소통을 강화하고 서로의 다름을 인정하며 다양성에 대한 이해도를 높이는 데 중점을 두고 있다. 교육문화팀은 매년 본부 단위 변화활동(조직문화 진단결과를 바탕으로 하는 취약영역 개선활동)과 연계하여 2개 실 이상이 함께 참여하도록 하고 있다. 각 실의 조직문화 담당자(Culture Influencer)는 주체적으로 인원을 선정하고, 활동계획을 수립한다. 또한, 교육문화팀은 온 가족이 참여할 수 있는 가족 프로그램(케이크 만들기, 크리스마스트리 만들기 등)을 제공해서 현대로템의 구성원들이 따뜻한 연말을 보낼 수 있도록 지원할 예정이다. 이어서 워크스마트를 보면 조직문화와 리더십을 진단한 결과에 기반한 Culture Change Program을 기획/시행함으로써 경직된 조직 분위기를 탈피하도록 하고 있다. 여정을 보면 신규 인력의 조직 적응 및 Retention과 조기전력화, 현대로템 고유의 사업영역에서 전문가를 육성하기 위한 맞춤형 솔루션 제공, 효율적이고 유연한 조직문화로 혁신하기 위한 Culture Mate 역할, 회의와 보고문화의 효율성 제고 등이 주목할 만하다.그런가 하면 교육문화팀은 하반기에 전사 교육 및 인재육성 체계를 새롭게 개편하고자 한다. 관련해서 커리큘럼, 목적, 내용, 방식 등을 고루 통찰하며 교육 리디자인을 고민 중이며, 계층별 역량강화에도 신경을 기울이고 있고, 상시/자기주도학습이 가능한 문화정착을 위한 밑그림을 그리고 있다. 조직문화 영역에서는 변화리더 어워즈 및 변화 실천인 캠페인이 추진될 예정이다. 사실 변화는 리더의 솔선수범으로부터 이뤄질 수밖에 없다. 그래서 소중한(소신 있게 비효율 업무를 제거하고 중요한 업무 중심으로 성과를 내며 한쪽에 치우치지 않고 합리적으로 일하는 리더) 리더, 고마운(고정관념에서 벗어나 마음과 마음이 통할 수 있도록 소통에 앞장서며 운명에 안주하지 않고 새로운 가치 창출을 위해 즉각 실천하는 리더) 리더를 임직원들이 직접 추천하여 선정하고 CEO가 직접 공개 칭찬/포상하는 활동으로 전사에 변화를 위한 에너지를 전파하고자 한다. 변화 실천인은 구성원들 중에 일상에서 Smart way를 적극 실천하는 직원들을 선정하여 쇼츠 영상으로 이들을 알리는 활동이다.현대로템의 비즈니스는 국가의 근간이다. 현대로템 구성원이 행복감과 몰입감 속에 견실하고 창의적으로 일하며 동료들과 머리와 마음을 맞대고 집단지성을 발휘해야 현대로템, 나아가 국가의 경쟁력이 높아진다. 그렇기에 교육문화팀의 업무는 개인, 조직, 국가 HRD를 관통하고 있다. 교육문화팀이 수놓을 HRD 사례들이 기대되는 이유이기도 하다.
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[국가과학기술인력개발원(KIRD)의 '교육 성과평가 모델']
국가과학기술인력개발원(KIRD)과학기술인력의 자기계발과 변화·혁신에 필요한 교육 제공 및 조사연구로 국가 R&D 투자의 효율성·생산성을 높이고자 한다. 역할과 기능으로 실효적 교육 프로그램 개발과 실행, 교육 시스템 및 교육 프로그램 DB 구축과 운영, 정부에서 위임/위탁하는 과학기술인력개발 교육 관련 사업 수행, 과학기술인력 교육사업 및 유관기관 간 상호 연계/협력/조정, 기타 과학기술 진흥을 위한 제반 교육사업 수행이 있다. 작년에는 교육과정과 수료생 규모를 비롯해 경력개발 멘토링 프로그램 참가자 수와 경력개발플랫폼(K-club) 이용자 수가 증가했다. 또한, 연구현장에의 HRD 컨설팅 서비스 제공과 국내외 유수의 기관과의 업무협약 체결이라는 성과를 냈다. 올해는 교육 성과평가 체계 고도화 역량을 「ATD ICE 2022」 사례 발표를 통해 입증했다.지난 5월에 국가과학기술인력개발원(KIRD)은 세계 최대 HRD 컨퍼러스인 「ATD ICE 2022」에서 ‘Next Paradigm of Evaluation’을 주제로 하는 ‘교육 성과평가 모델’을 발표하며 큰 주목을 받았다. KIRD는 이번 발표에서 논리적 모형에 입각한 교육 프로그램 기획/운영 프로세스와 중장기적 학습효과를 두루 평가할 수 있는 새로운 모델을 선보였다. 특히 교육에 투입되는 자원부터 구체적인 교수학습 활동 및 결과를 정확하게 평가하는 것에 더해 교육의 사회·경제적 파급효과 분석도 가능하다는 점은 높은 평가를 받았다. 성과평가는 HRD 기능의 존재 의의를 입증하기 위해 꼭 필요한 영역인 만큼 『월간HRD』는 KIRD가 어떤 고민과 연구를 통해 경쟁력 높고 차별성 있는 성과평가 모델을 만들어냈는지 취재해봤다.KIRD의 ‘교육 성과평가 모델’은 5개 영역, 17개 성과항목, 60개 측정지표로 이뤄져 있다. 전체 프레임워크는 ‘투입-활동-산출-결과-파급효과’로 구성됐다. 박혜선 KIRD 부연구위원에 따르면 모델을 구성하는 과정에서 Kirkpatrick과 Phillips의 교육과정 평가모형, Nonaka의 지식창출 모형 등의 선행모형과 R&D 인력의 개인역량 향상, 연구조직의 문화 개선 및 성과향상 등 R&D의 특성을 반영했다. 또한, 실시간 온라인 교육, 온·오프라인 혼합교육, 마이크로러닝 등 최근 HRD 트렌드와 관련한 측정지표도 두루 반영했다. ---프로세스를 보면 ‘투입’은 교육 자원 및 인프라, ‘활동’은 필수적인 교육의 주요 절차 및 행위가 골자다. ‘산출-결과’를 보면 산출은 교육의 규모 및 만족도, 결과는 학습성취도, 학습전이 및 ROI로 이뤄졌다. 특히 결과는 개인역량개발(학습성취도 및 학습전이), 지식창출 및 확산(성과기여도), 조직문화 개선(성과기여도), 연구성과 향상(ROI)의 4개 성과항목으로 구성했다. 이는 교육을 통한 개인의 역량개발과 성과향상이 조직 수준의 성과로 발현되는 경로를 보여준다. ‘파급효과’는 내부역량 향상도, 연구분야 기여도, 사회·경제적 기여도의 3개 성과항목으로 구성됐다. KIRD는 파급효과 영역에서 ‘투입-활동-산출-결과’ 측정지표의 최근 5년간 누적성과 및 변화량 분석법을 적용함으로써 각 영역 사이의 논리적 연결고리를 마련했다.그리고 KIRD는 모델의 신뢰성 향상에도 집중했다. KIRD는 선행연구와 성과평가 현황분석을 토대로 초안을 만들었다. 초안은 R&D, HRD, 경제학 전문가 15명으로 이뤄진 자문단이 델파이 조사, FGI를 실시했고 그에 따른 결과를 토대로 최종 성과평가 모델을 개발했다. 또한, 모델의 현장 적용에서 유용성 및 데이터 수집의 객관성을 높이고자 작년과 올해에 걸쳐 시범적으로 성과분석을 실시했다. 데이터 수집 과정에서는 강사, 학습자, 전문가, 교육담당자 등 여러 교육주체와 이해관계자가 참여했다. 그리고 KIRD는 과거 기관의 교육실적 및 타 공공인재개발원 성과데이터와의 비교·분석에도 매진했다.차별성을 보면 KIRD의 모델은 과정 중심 논리모형과 기존 결과 중심 교육과정 평가모형을 통합했기에 교육으로 발생하는 학습효과를 측정할 수 있고, 교육에 투입되는 자원 및 교육과정 설계부터 운영까지의 활동 전반을 평가할 수 있다. 기존 교육과정 평가 모형은 단일 교육과정 중심의 결과에 집중하고 있기에 교육의 최종 산출물과 학습효과를 확인하는 데는 유용하지만, 교육이 이뤄지는 모든 과정을 평가하지 못한다는 한계가 있다. 또한, KIRD의 모델은 ROI 평가에서 한 단계 더 나아가 과학기술인 교육으로 발생하는 조직 내부 및 국가 차원의 사회·경제적 파급효과까지 실증분석이 가능하다는 점에서 진일보한 모형이다. 이러한 성과물을 널리 알리기 위해 KIRD는 작년 「한국인력개발학회 추계학술대회」에서 모델의 초안을 발표했고, 이후 피드백을 반영해서 「ATD ICE 2022」에서 최신 버전을 발표했다. 교육 효과성 평가는 「ATD ICE」의 대표적인 주제 중 하나지만 오랜 기간 Kirkpatrick과 Phillips의 교육과정 평가모형 위주의 사례발표가 다수였다. 그래서 KIRD는 새롭게 개발한 ‘교육 성과평가 모델’이 큰 시사점을 줄 것으로 기대하며 참가를 결정했다. 발표를 준비하는 과정에서 KIRD는 「ATD ICE」의 주요 참가자들이 현업에서 활동하는 실무자들이라는 점에 착안해서 ‘교육 성과평가 모델’이 교육현장에서 갖는 의의와 활용방안에 대한 실무적 팁을 중심으로 발표자료를 만들었다. 발표는 기대 이상으로 성황리에 마무리됐다. 50여명의 글로벌 HRD 실무자들이 참관했고, 발표에 대한 참가자의 만족도 평가 결과에서도 5점 만점에 4.3점이라는 높은 결과물을 얻었다. 발표가 끝나고도 많은 참가자들의 ‘새로운 평가 모형을 알게 되어 유익했다’는 피드백과 ‘성과평가 모델의 구체적인 구성요소’, ‘파급효과 영역 측정 방법’에 대한 질의가 있었다. 이외에도 이미 KIRD는 ‘교육 성과평가 모델’의 특허를 출원했고, 하반기에는 HRD 분야 해외 저명 학회지에 논문 게재를 추진하고 있다."KIRD는 ‘교육 성과평가 모델’을 내부 활용을 넘어경력개발 지원, 연구기관 HR 컨설팅, 정책·조사 연구 사업 등全 과학기술 인재양성 사업을 아우르는전방위적 성과평가 모델로 발전시키고자 한다."앞으로 KIRD는 ‘교육 성과평가 모델’을 활용해서 교육사업의 성과를 중장기적으로 분석함으로써 국가연구개발사업을 수행하는 과학기술인 대상 교육의 당위성 및 효과성을 객관적으로 입증하고자 한다. 또한, 이러한 방향성을 견지하며 과학기술 분야 인재양성에 대한 국가의 지원, 연구 현장의 관심과 적극적 참여를 끌어내고자 한다. 그뿐 아니라 과학기술인 교육성과 관련 의미 있는 데이터를 축적하고, 그 결과를 다시 교육사업의 기획/개발/운영에 반영하는 ‘선순환 구조’를 만들고자 한다. 이를 통해 향후 ‘교육 성과평가 모델’을 KIRD가 수행하는 교육뿐만 아니라 경력개발 지원 사업, 연구기관 HR 컨설팅, 정책·조사연구 사업 등 全 과학기술 인재양성 사업을 아우르는 전방위적 성과평가 모델로 발전시키고자 한다.성과평가는 HRD 기능의 존재 의의를 입증할 수 있는 영역이다. 그런 만큼 KIRD의 사례는 시사점이 남다르다. 더욱이 교육의 사회·경제적 파급효과 분석도 가능하다는 점은 사회적 가치 실현이 기업의 필수 과제로 자리한 현재 경영환경에서 큰 울림을 주고 있다.
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[T&D SKILLS] 성취동기 탐색을 위한 게임, 꿈
이번에 소개하는 성취동기 탐색을 위한 게임 ‘꿈’은 성취동기를 이해하고, 시각적 도구를 이용해서 내면의 동기를 탐색하며, 성취동기 수준을 측정하고 구체적인 행동목표를
설정하며, 성취동기 실현 계획을 세우는 것이 목적이다.
인원의 제한은 없으며, 소요시간은 30분이다. 준비물은 필기도구, 종이, 흑판 또는 차트로 간단하다. 진행절차는 다음과 같다.가. 진행자는 전체 참가자에게 다음의 내용을 말한다.“여러분을 방해하거나 저지하는 대상이 하나도 없는 상태를 상상해보십시오.
무슨 일을 하고 싶습니까? 무엇이 되고 싶습니까?
당신의 비밀스런 꿈은 무엇입니까?
여러분들의 꿈을 비밀로 간직하고 생각만 하십시오.”나. 진행자는 참가자들에게 2분-3분 동안 깊이 생각할 시간을 부여한 다음 간단하게 그 내용을 적게 한다. 다. 참가자들에게 앞으로 무엇이 되고 싶은지, 어떤 일을 하고 싶은지에 관한 이유를 5가지씩 적게
한다.라. 질문을 바탕으로 전체 토론을 진행한다. 진행자는 다음의 내용들을 이해시켜야 한다ⓐ 욕구가 없는 사람은 죽은 사람과 같다. ⓑ 욕구는 사람들에게 추진력을 준다. ⓒ 욕구는 그냥 충족되는 것이 아니다. 만족스런 삶을 살기 위해서는 노력을 해야만 한다. ⓓ 충족하려고 하는 것을 목표라고 할 수도 있다. 이 게임의 꿈은 목표이다. 예) 꿈 – 최고의 축구선수
이유 – 신체적 단련
- 대중 앞에 서는 것을 좋아한다.
- 내가 가장 잘 하는 것이다.
- 사람들로부터 존경을 받을 수 있다.
꿈은 실현하지 못할 수도 있다. 그러나 심판이 되어서 그 이유들을 충족시킬 수는 없을까?
어떤 이유에서든지 최고의 축구선수라는 꿈을 이루는 것이 불가능하다면 심판이 현실적인 목
적이 될 수도 있다
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[김주수 부사장] 승계계획, 왜 필요한가?
"조직의 ‘성공’에 ‘승계’는 매우 중요한 요소다.그래서 ‘성공적인(Successful) 후계자(Successor) 양성이기업 성공(Success)의 핵심이다’라는 수사도 존재한다."승계계획이란?승계계획(Succession Planning)이란 잠재력이 높은 우수 인재를 주요 포지션 후보자로 지명해서 의도적, 체계적으로 양성하는 활동을 말한다. ‘뒤를 이어 권력이나 지위를 이어받는다’는 승계承繼의 영어 단어 ‘석세션(Succession)’은 라틴어 ‘수케수스(Successus)’에 어원을 두고 있다. ‘suc-(다음에) + cedere(오다) + -tus(명사어미)’가 결합된 이 단어는 ‘(노력한) 다음에 (결과가) 오다’라는 뜻으로, ‘Succession(계승)’과 ‘Success(성공)’로 의미가 분화됐다. 의미 변화 과정에서도 가늠해 볼 수 있듯이, 조직의 ‘성공’에 ‘승계’는 매우 중요한 요소다. 그래서 혹자는 ‘성공적인(Successful) 후계자(Successor) 양성이 곧 기업 성공(Success)의 핵심이다’라는 의미심장한 수사를 사용하기도 한다.승계계획이 화두가 된 초기에는 CEO 승계가 주된 논의 대상이었지만, 1996년 맥킨지의 ‘인재 전쟁(The War for Talent)’ 리포트를 계기로 그 관심이 CEO에서 핵심 리더로 확대됐다. 이러한 초점의 확대를 감안하여 승계계획은 다음의 5단계로 정의할 수 있다.---1단계는 CEO만을 대상으로 한 초기 형태의 승계관리로, ‘선제적으로 승계 후보자를 선별, 양성한다’는 오늘날의 승계관리 의미보다는 ‘공석이 발생할 때 누가 자리를 대신할 건가’를 정하는 백업인력을 설정하는 수준에 그친다. 2단계 역시 1단계 수준과 크게 다르지 않으며, 다만 백업인력 고려 대상이 CEO에서 주요 임원으로 확대된 정도이다. 3단계부터는 현대적 의미의 본격적 승계관리로 CEO-임원-중간관리자(팀장)로 이어지는 조직 내 전체 리더십 파이프라인을 관리하는 방식이다. 4단계는 리더뿐만 아니라, 그 아래의 주요 핵심인재까지 범위를 확대한다. 5단계는 마지막으로 승계 후보자를 선별하는 데 있어서 내부뿐만 아니라, 외부 노동시장까지 눈을 돌리는 차이점이 있다.운영에 여력이 된다면 5단계의 승계 프로그램을 활용해도 되지만, 현실적으로 실효성 있는 프로그램이 되기 위해서는 전략 방향성, 문화적 수용성, 준비 정도 등을 고려한 단계적 접근이 필요하다. 모든 포지션에 걸쳐 승계계획을 운영하려면 많은 시간과 자원이 필요하기 때문에 3단계-5단계 수준의 승계 프로그램을 즉각적으로 도입하기보다는 조금 간소화된 1단계-2단계부터 접근하는 것이 보다 현실적이다."승계계획은 수동적으로 인력을 대체하는 계획과 달리미래 경영환경 니즈에 대비한 선제적 인재관리다.CEO를 포함한 주요 리더를 체계적으로 양성하는안정적 리더십 파이프라인 구축에 집중하는 것이다."승계계획, 단순한 대체계획에서 시작1단계-2단계의 대체계획(Replacement Plan)은 CEO나 임원의 갑작스러운 사퇴나 유고 시에 필요하다. 이런 상황에서의 리더십 변화는 엄밀한 의미의 승계라기보다는 교체 내지는 대체라고 할 수 있다. 대체계획의 주요 목표는 급작스럽고 계획에 없던 핵심인력의 손실로 인해 발생하는 혼란과 정체를 방지하는 데 있다. 2011년 세계무역센터 붕괴로 172명의 부사장을 잃은 불의의 사고나, 2004년 맥도날드 회장 짐 캔탈루포(Jim Cantalupo)가 심장마비로 갑자기 사망한 경우가 이에 해당한다. 휴가, 병가 등 핵심리더의 공백에 대비한 단기 백업 플랜도 대체계획 안에 포함된다.대체계획은 공백이 발생한 상황에서 백업인력을 모색하는 대응적 행위로 일시적으로 위기를 벗어나고자 하는 성격이 짙다. 대부분의 기업들은 위험관리 차원에서 설비, 재무, IT 시스템의 응급처치 계획은 준비해 놓는 반면, 인재에 대한 위험관리는 소홀히 하는 면이 있다. 오늘날의 경영환경은 민첩함이 중요한 시대로, 리더의 공백으로 발생하는 의사결정 지연은 조직에 심각한 손해를 초래할 수 있다. 한 조사에 따르면 핵심인력을 대체하는 비용은 해당 인력 연봉의 24배 이상 발생할 수 있다고 하니, CEO나 임원의 대체계획은 더 이상 뒤로 미룰 수 있는 사안은 아니다.대체계획의 가장 쉬운 접근방법은 조직도의 주요 포지션별로 대체인력 차트를 구성하는 것이다. 대체인력 차트에서는 CEO를 포함한 주요 직책에 2명-3명의 백업인력을 선별하고 대체 순위를 정하는데, 여기에서 대체 순위는 백업인력의 준비도에 따라 결정된다. 이런 방식의 대체계획은 ‘선제적 확보, 육성’이라는 승계계획 본래의 목적을 완벽하게 충족시키지는 못하지만 아무런 준비가 되어 있지 않은 조직에서 체계적인 승계 프로그램을 도입하기 위한 초석이 될 수는 있다.승계계획 접근 Framework리더의 사퇴, 갑작스러운 공석, 건강 악화에 대비하는 대체계획과는 달리, 승계계획은 수동적 의미를 넘어 미래 경영환경 니즈에 대비한 선제적 인재관리로 기능한다. CEO를 포함한 주요 리더를 체계적으로 양성하는 안정적 리더십 파이프라인 구축에 집중한다.승계계획이 리더십 파이프라인 관리 차원으로 기능하기 위해서는 가장 먼저 어떤 리더 포지션을 대상으로 승계계획을 운영할지를 선정해야 한다. 더불어 이렇게 선정한 포지션에서는 어떤 역할을 해야 하는지, 해당 역할을 성공적으로 수행하기 위해서는 어떤 요건이 필요한지를 함께 정의해야 한다. 여기까지가 승계계획 운영을 위한 수요 파악 단계라고 할 수 있다.다음 단계는 승계계획 공급 측면으로 승계 후보자를 선별하고 선별된 후보군을 전략적으로 육성하는 한편, 업무과정을 지속적으로 모니터링하면서 최적의 인물을 해당 포지션으로 보임시키는 활동으로 이어진다. 결국, 승계 공급 활동이 효과적으로 일어나기 위해서는 후보군을 선별하는 기준과 방식을 결정하고, 선별된 후보군을 지속적으로 육성, 모니터링할 수 있는 시스템을 마련해야 한다.요약하자면 승계계획은 두 측면으로 나뉜다. 승계 수요관리와 공급관리다. 승계 수요관리는 어떤 자리를 대상으로 승계 프로그램을 운영할지 고민하는 활동이다. 승계 공급관리는 누구를 승계 포지션에 보임시킬지에 관한 활동이다. 그래서 승계수요는 포지션(또는 역할) 중심 접근을, 승계공급은 사람 중심 접근을 취한다. 승계관리는 수요-공급 활동을 오가며, 포지션과 후보자 간의 적합성을 높이는 지속적 메커니즘으로 작동한다.
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[김봉준 퓨처플레이 소장] 강점으로 제시하는 기업과 사람의 청사진
퓨처플레이2013년 8월에 설립됐으며, ‘We create future’가 슬로건이고, 고유의 정체성은 스타트업 생태계의 활성화를 돕는 액셀러레이터다. 굵직하게는 Investment(스타트업에의 투자), Business Solutions(기업 파트너와 스타트업의 협력 생태계 구축), Human Acceleration(개인과 조직을 위한 인재경영 솔루션 연구·제공), Startup Studio(혁신적 아이디어와 제품 기획 후 비즈니스화)에 전념하고 있다. ‘10년 내 인류의 삶을 바꿀 스타트업들을 지속가능한 방법으로 만든다’라는 담대한 미션 달성을 위해 다수의 기업 파트너들과 원활하게 협업하고 있으며, Respect, Transparency, Supremacy, Completion, Collaboration이라는 가치로 구성된 조직문화인 ‘FP Axiom’을 구축하고 있다.“미래를 바꾸거나 새롭게 이끌 기업과 사람이 그들에게 필요한 역량(강점)을 찾아내서 개발할 수 있도록 돕는 방법을 연구하고 있습니다.”자신의 재능을 발견하고 이를 강점으로 개발하도록 돕는 도구인 태니지먼트(TANAGEMENT)로 유명한 김봉준 퓨처플레이 미래인재연구소(Future Talent LAB) 소장. 김 소장은 작년 말에 퓨처플레이에 합류한 이후 스타트업 생태계를 이끌 기업과 사람을 준비시키는 일에 전념하고 있다. 그는 “기술의 진화와 사회의 발전은 갈수록 빨라지고 있지만, 그에 적합한 인재들은 여전히 부족한 것이 현실입니다.”라며 연구소의 역할과 현안 및 강점과 태니지먼트의 실효성, HR 동향 등을 중심으로 HRD 담당자들을 위해 남다른 인사이트를 선사했다.미래인재연구소 소개와 함께 최근 현안 공유 부탁드린다.‘10년 내 인류의 삶을 바꿀 스타트업들을 지속가능한 방법으로 만든다’는 퓨처플레이의 담대한 미션에 맞춰 개인의 역량 강화와 조직의 인재경영을 돕고자 설립됐다. 우리는 개인의 강점이 어떻게 발견되어 개발될 수 있는지, 어떤 직무와 포지션에서 강점이 효과적으로 발휘되는지 집중적으로 연구한다. 최근에는 비즈니스 생태계에서 중요한 포지션인 PO(Product Owner)에게 필요한 역량을 연구하고 있다. ---여기에서 잠시 PO의 역할을 말씀드리면, Product에 대한 해석에 따라 기획, 서비스 설계, 다양한 비즈니스 조율, 비즈니스 모델 설계 등이 될수도 있다. 이러한 일에서 이뤄지는 모든 의사결정을 주도적으로 해내는 사람이 바로 PO다. Product의 작은 CEO와 같다. 미래인재연구소는 지금까지 말씀드린 역할을 해내기 위해 강점 진단 도구인 태니지먼트를 활용한다. 이를 통해 개인들은 역량과 경력을 개발할 기회를 얻고, 기업들은 구성원의 퍼포먼스를 높여주는 업무 몰입도 향상을 이뤄낼 수 있도록 지원하고자 한다. 좋은 인재가 좋은 기업과 만나서 서로가 윈윈하는 건강한 생태계 구축에 앞장서고 있다고 보면 될 것이다.소장님이 해석하는 강점이란 무엇인지 궁금하다.다수의 직장인이 고생 끝에 취업했지만 정작 삶에서 많은 시간을 할애해야 하는 회사에서 고유의 강점과 관계가 없는 주어진 일을 하고 있다. 그런 상황에서 주인의식과 열정을 가지라고 하고, 몰입하라고 하면 효과가 없다. 교육으로도 해결하기 어렵다. 일에 대한 만족감이나 주도성에 기반한 몰입은 결국 강점에서 나온다. 자신과 적합하면서도 하고 싶은 일을 해야 ‘나는 어떻게 하면 일을 더 잘 해낼 수 있을까?’, ‘성과를 내기 위한 방법은 무엇일까?’ 등을 스스로에게 물으며 온전히 몰입하기 마련이다. 그래서 저에게 강점의 정의를 묻는다면 ‘스스로 생각할 수 있게 하는 힘’이자 ‘인재육성에서의 기본기’라고 표현하고 싶다. 생각이 행동으로 이어지고, 행동함으로써 여러 준비 작업을 탄탄하게 해야 전쟁에서 승리하는 법이다.강점 기반 직무 부여와 성과 창출을 위해 어떤 프로세스를 갖춰야 하는가.첫째로 채용에서 강점을 활용해야 한다. 지원자가 어떤 강점을 갖고 있는지, 우리 고유의 조직문화에 어울리는 인재인지 진단해봐야 한다. 둘째로 강점에 기반해서 적합한 직무를 찾아줘야 한다. 직무재배치, 온보딩, 성장로드맵 설계 등을 떠올리면 될 것이다. 성과를 내는 방법 정의, 세부 조직이나 팀 안에서 시너지를 내기 위한 역할 찾기, 동료들끼리 서로의 강점을 인식하며 일하는 방식 찾기 등이다. 셋째로 리더에게 강점의 중요성과 필요성을 인식시켜야 한다. 리더는 구성원이 일하고 싶게, 성과를 내게, 조직의 목표를 달성하게끔 촉진하는 사람이다. 리더십은 인정과 신뢰에 대한 메시지이며, 자신감을 심어주고 가이드라인을 주며 구성원을 동기부여하는 하나의 역량이다. 그런 차원에서 태니지먼트는 리더들이 자신들의 강점을 중심으로 어떤 리더십을 발휘해야 하는지 생각하게끔 돕고 있다. 요즘 스타트업들은 물론 여러 기업의 리더들이 높아진 이직률로 인해 상당한 스트레스를 받고 있다. 그러나 이것은 시대적 흐름이다. 이직률을 낮추기 위한 노력이 답이 아닐 수 있다는 뜻이다. 자신이 정해놓은 기간 동안 일한 직장인들은 소속된 기업의 규모나 위상에 관계 없이 퇴사를 결정한다. 따라서 리더는 자신의 강점을 활용해서 구성원이 머무르는 기간 내에 최고의 퍼포먼스를 내게끔 리더십을 발휘해야 한다.기업들은 태니지먼트를 어떻게 활용하는가. 아울러 각종 HR 솔루션이 넘치는 가운데 기업은 어떤 스탠스를 취해야 한다고 보시는가.주로 팀에서 시너지 효과가 발생하지 않을 때, 즉 사람에 대한 고민으로 태니지먼트를 활용하며 팀 단위에서 구성원들이 서로를 이해하며 팀의 목표를 재설정하고, 워크샵을 하면서 서로의 역할과 책임을 조율할 때 자주 쓰인다. 이를 통해 기업들은 강점의 중요성을 깨닫는다. 구성원 개인의 근본 데이터인 까닭이다. 확실한 근본 데이터가 있어야 몰입과 퍼포먼스 관리, 코칭과 피드백, 교육과 조직문화 혁신 등 HRD 전반의 활동이 쉬워진다. 아울러 기업들은 HR에 관한 철학과 기준에 의거해서 경력개발, 교육, 채용 등에 이슈가 있을 때 그에 특화된 솔루션을 독립적으로 테스트해보고 확실한 성과에 있을 때 HR 시스템과 합치길 당부드린다. 특정 HR 솔루션 도입을 결정해서 막대한 시간과 비용을 들인 기업들이 정작 효과를 보지 못한 경우를 정말 많이 봤다. 만약 태니지먼트를 활용한다고 하면 팀 빌딩이나 직무배치에 고민이 있을 때 활용해보고 중요한 인사이트가 발견되면 그때 취하면 된다.마지막으로 HR 동향과 인재개발원 분위기, 그 속에서 HRD 담당자들의 과제는 무엇인지 제언해달라.조금 더 적합한 인재를 뽑아서 그들의 몰입을 돕고, 팀원들과 협업하며 시너지 효과를 낼 수 있게끔 구조를 만들어주는 움직임이 보인다. 채용, 배치, 육성, 유지로 덩어리를 나누고 그 속에서 여러 활동이 이뤄졌던 기존의 HR 프로세스와 차이가 있다면 더욱 구성원 중심으로 세밀하게 변화하고 있다.인재개발원의 경우 시의적절하게 이뤄지는 스팟성 특강이 많아지고 있고, 스타트업 생태계에서 인재육성의 비중이 커지고 있다. 워낙 변화가 심하고, 채용도 어렵다 보니 생성된 트렌드라고 생각된다. HRD 담당자들에게는 청신호다. 그러니 일을 통한 성장, 일에 대한 의미 부여, 일에서의 주도권 찾기 등 분명한 목적을 갖고 활동하길 바란다. 나다움을 찾아 스스로 몰입할 수 있는 환경을 잘 조성해주면 HRD 활동의 의의와 가치가 올라갈 것이다.
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[조성일 포스코경영연구원 수석연구원] ‘관계’를 지향하는 HR이 되자
이 세상에서 변하지 않는 것은 ‘모든 것은 변한다’는 사실뿐이라는 말이 있다. 모든 것은 변한다. 특히 지금은 더 그렇다는 것이 뼈저리게 느껴진다. 경영환경이 급변함에 따라 조직(기업)도 변하고 있다. 조직의 구조(structure)도 변하고, 조직을 구성하고 있는 사람도 변하고, 그 사람들이 수행하는 일의 성격도 변하고, 그에 따라 일하는 방식도 변하고 있다. 이러한 변화는 단순히 조직과 일 차원의 변화라기보다는 하나의 패러다임 변화로 봐야 한다. 따라서 지금까지와는 다른 차원과 시각에서 접근하고 바라볼 필요도 있다. 조직이 변화하는 환경에 적응하느냐 마느냐는 성장의 이슈가 아니라 생존의 이슈다. 이런 차원에서 HR의 역할은 점점 중요해지고 있다. 구조가 변한다조직구조는 기능식 조직에서 사업부제 조직으로, 다시 매트릭스 조직과 네트워크 조직으로 발전했다. 수평조직과 자율조직의 실현은 어쩌면 영원한 이상이다. 2009년 아마존이 인수한 온라인 신발판매회사 자포스(Zappos)에서 시도한 홀라크라시(Holacracy) 조직이 관심을 받은 적도 있다. 직급도 리더도 없이 구성원 간의 자율적 협의로 의사결정이 이뤄지는 조직이다.최근 부상하고 있는 애자일 조직이라는 개념도 일종의 자율조직이다. 기존의 탑다운 방식의 업무 흐름을 바텀업 방식과의 혼합으로 진행하는 애자일 방식은 변형된 자율조직이라 할 수 있다. BCG가 제시하는 미래 조직은 자기조정조직(Self-tuning organization)으로, 이를 위해 기업은 애자일 문화를 바탕으로 환경에 끊임없이 적응하는 역동적인 학습조직이 돼야 한다."조직, 사람, 일의 성격, 일하는 방식은 끊임없이 변한다.특히 작금의 경영환경 변화는 하나의 패러다임 변화로 보고지금까지와는 다른 차원과 시각에서 접근해야 한다.변화에의 적응은 이제 성장을 넘어 생존의 이슈인 까닭이다."사람이 변한다MZ세대는 조직의 핵심이 될 것이다. M세대 출신 리더는 이미 존재한다. 이들 세대의 비중은 점점 증가할 것이다. 이들의 비중이 커짐에 따라 기존 세대와의 갈등도 점차 심해지고 있다. MZ세대와 기존 세대와의 갈등뿐만 아니라 M세대와 Z세대간 갈등 이슈도 심화되고 있다. IMF와 글로벌 금융위기 등을 겪으면서 기성세대는 평생직장 대신 평생직무라는 개념을 인식하게 됐고, 이들을 부모로 둔 MZ세대는 인터넷과 모바일을 기반으로 한 라이프스타일을 익혀 조직보다는 개인 중심의 사고, 돈보다는 자기개발에 초점을 둔 조직생활을 꿈꾼다.---일이 변한다휴머신(HuMachine)의 시대가 온다. 인간(Human)과 기계(Machine)가 협업하는 시대다. 여기에서 기계는 하드웨어 차원의 로봇(Robot)과 소프트웨어 차원의 인공지능(AI, Artificial Intelligence)을 의미한다. 4차 산업혁명으로 기술이 발전함에 따라 단순 반복적인 저부가가치 업무는 이제 로봇이나 AI가 수행하는 시대다.이런 상황에서 인간의 일 역시 변할 수밖에 없다. 일의 변화에 따라 업무수행에 필요한 사람의 스킬(Skill) 변화도 필요하며, 이를 위해 많은 기업이 직원들의 스킬(특히, 디지털과 관련된 업무 스킬) 향상 교육을 강화하고 있다. 이를 위한 리스킬링(Re-skilling)과 업스킬링(Up-skilling)은 지속적으로 확산될 것이다.월마트는 고객 경험 향상을 위한 효과적인 직원 교육을 목적으로 매장 일을 과업 단위로 분석한 결과, 가장 필요한 것이 IT 관련 스킬로 밝혀짐에 따라 디지털 리터러시(Literacy) 및 데이터 기반의 의사결정 역량을 높이는 방향으로 IT 관련 스킬 교육을 강화했다. 또한, 온라인 주문 상품에 대한 매장 픽업 서비스를 확대하면서 퍼스널 쇼퍼(Personal shopper)라는 직무를 신설해서 기존 매장 직원 중 성과 우수자를 대상으로 리스킬링을 통해 약 7만 명을 대상으로 직무전환을 실시했다.기존 직무의 소멸, 새로운 직무의 발생 등으로 인해 이를 수행하기 위한 스킬 확보 니즈는 앞으로도 지속적으로 발생할 것이다. 스킬은 인사전략 수립을 위한 중요한 축으로, 경력 및 스킬 관리, 스킬 향상을 위한 교육 등을 위한 다양한 스킬 지표가 활용될 전망이다. IBM은 기존의 피드백 중심 성과관리 체계를 올해부터 스킬 중심의 성과관리 체계로 전환하고 있다.일하는 방식이 변한다이제 재택근무와 사무실 근무가 혼합된 하이브리드형 근무형태가 확산될 것이다. 코로나19 팬데믹으로 인해 확산된 재택근무라는 제도에 많은 사람이 익숙해졌지만, 재택근무로 인한 개인의 소외감, 소속감 감소 등의 이슈 발생으로 재택근무에 대한 비효율도 증가하기 때문이다.또한, 메타버스 기술이 일하는 방식에 확대된다. 2021년 9월, 서울의 6개 대학이 공동으로 주최하고, 국내 80여 기업들이 참가한 메타버스 취업 박람회가 성공적으로 개최됐다. 지원자들이 지원방식에서 재미와 흥미를 느끼고, 디지털화에 앞서가는 기업이라는 인식을 갖게 되는 등 메타버스를 활용하는 기업에 대한 긍정적 이미지가 형성되는 부가적인 이득을 얻고 있다. 메타버스 기술은 채용, 면접뿐만 아니라 신규 입사자 온보딩, 그룹 연수원 교육, 가상오피스 근무 등 적용 분야가 다양해질 것이다.HR도 변해야 한다필자는 조직구조, 사람, 일, 일하는 방식의 4가지 차원에서 미래 변화를 이야기했다. 이 4가지 차원의 기저에 깔린 공통점은 무엇일까? 그것은 바로 ‘관계’다. 어떤 형태의 구조든 구성원의 관계로 유지되며, 세대 간 갈등도 관계의 이슈이며, 일도 이제는 기계-인간 간 관계 정립이 필요하고, 비대면으로 일하는 방식에서 가장 큰 이슈는 소외감, 소속감이 라는 개인 간 또는 개인-조직 간 관계 이슈다.맥킨지가 대 퇴직(Great Resignation) 시대의 원인이 무엇인지 조사한 결과를 보면 직원은 관계적 요소(상사의 인정, 동료와의 신뢰/배려, 소속감 등)를 이직의 주된 원인으로 언급한 반면, 경영진은 거래적 요소(부적절한 보상, 성장 기회, 원격근무 가능성 등)를 주된 요인으로 지적했다.여기에 HR의 딜레마가 존재한다. HR은 회사 입장에서 거래적 차원의 ‘제도’에 중심을 두고 운영을 할 것인가 아니면 구성원 입장에서 관계적 차원의 ‘가치’ 에 중심을 두고 운영을 할 것인가. HR은 All or nothing 식의 운영이 아니라 적절한 균형을 맞춰야 한다. 그 균형이 반드시 5:5의 비중일 수는 없다. 회사마다 달라질 수 있다. 그 적절한 비중을 찾는 것이 새로운 시대를 맞이하는 HR의 첫 번째 임무일 것이다.조성일 수석연구원고려대 경영학과를 졸업했고 동대학원 경영관리 석사를 마쳤다. 졸업 후 데이콤(현 LG U+)와 삼정 KPMG 컨설팅에서 일했고, 2001년부터 포스코경영연구원에서 포스코 그룹 대상 인사, 조직 분야 연구과제를 수행하고 있다. 기획재정부 공공기관 고객만족도 평가 기술위원으로 참여한 바 있고, 현재 여러 잡지와 신문에서 정기적으로 글을 쓰며 의견을 제시하고 있다.
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[야놀자 Culture&Grow실] Laboratory for Y CODE PLAYER
야놀자 Culture&Grow실야놀자의 비전인 ‘여가의 패러다임 전환, 누구나 마음 편히 놀 수 있게’, 미션인 ‘누구나 마음 편히 놀 수 있게 정보·기술·공간을 만드는 회사’ 실현을 전략적으로 지원하고 있다. Culture 영역에서는 조직문화 기획과 브랜딩에 집중하며, Grow 부문에서는 교육 프로그램 기획·개발·운영을 비롯해 퍼실리테이션에 신경을 기울이고 있다. 고객 CODE(Everyone’s Happiness), 생산성 CODE(Best Improver), 전문성 CODE(Field Innovator)로 구성된 Y CODE(핵심가치)에 기반해서 일하고 있다. 일을 가지고 노는 사람들(Y CODE PLAYER)이 주인공인 회사를 만드는 실험실을 지향하며 도전과 응전을 거듭하고 있다.“집요하게, 묵묵하게, 멀리 보면서 ‘일을 가지고 노는 사람들(Y CODE PLAYER)’을 육성하는 판을 깔고 있습니다.” 야놀자에서 조직문화와 교육을 담당하고 있는 Culture&Grow실의 현안이다. 야놀자는 빠른 시간에 글로벌 여가 플랫폼이자 트래블 테크 기업으로 성장했다. 그래서 ‘우리가 누구인가?’, ‘우리는 무엇을 하려고 하는가?’, ‘우리는 어떤 방식으로 일해야 하는가?’라는 질문을 던지며 코어 근육을 단련시키고 있다. 또한, 다양성과 포용성 함양과 핵심역량과 조직문화 재정립 등에 집중하며 세부 근육을 단련시키고 있다. 이를 위해 야놀자의 구성원은 고객, 생산성, 전문성이라는 키워드를 아우르는 일하는 방식이자 핵심가치인 Y-CODE를 나침반으로 삼아 역량을 발휘하고 있다. Y-CODE는 조직문화의 시작점이자 종점이며, 교육을 통해 성공적으로 실행할 수 있기에 Culture&Grow실의 역할이 매우 중요하다.Culture&Grow실은 이름 그대로 Culture팀과 Grow팀으로 구성되어 있다. 집중하는 업무를 중심으로 살펴보면 먼저 Culture팀은 조직문화 브랜드 전략 구축에 공을 들이고 있다. 관련해서는 Y-Community 차원에서 사내 공모전을 열어 세상의 놀이터를 만드는 사람들을 뜻하는 ‘Y-Player’라는 명칭을 채택했다. 이후에는 Y-Player의 일하는 방식을 최적화하는 ‘워크스타일 최적화 프로세스(Y-OWN, Optimized working style for Y-Community's Next Wave!)’를 구축하는 워크숍을 팀 단위로 추진해보도록 촉진하고 있다. 목적은 급격한 성장에 따른 아젠다인 조직의 거시적 방향성과 정체성 재정립이다.---다음으로 Grow팀은 불확실성이 상수인 시대일수록 리더의 역량이 중요하기에 야놀자 고유의 리더십 프로그램인 ‘LD@Y(엘디앳와이)’를 기획해서 전사에 걸쳐 추진 중이다. 해당 프로그램은 6주 과정이며, 리더십에 대한 피드백과 성찰이 핵심이다. 또한, 임원들을 대상으로 1대1 코칭을 제공하고 있으며 뛰어난 인재들을 인터뷰해서 그들의 지식과 노하우를 전사에 공유하고 있다. 특히 모든 인터뷰에서 반드시 각별한 인사이트를 뽑아내기 위해 힘쓰고 있다. 이외에도 Grow팀은 원격근무 활성화에 맞춘 와이커스(Y-Communication Design) 프로젝트를 통해 효과적이고 효율적인 커뮤니케이션을 지원하는 캠페인을 진행하고 있다.조직문화를 조성하고, 구성원을 성장시키는 일은 오랜 시간이 걸리며, 모든 임직원을 대상으로 하는 만큼 협업이 필수적이다. 협업은 즐겁고 생동감이 넘치기도 하지만, 세련된 소통과 접근을 필요로 한다. 그 과정에서 촌각을 다투는 업무로 바쁜 구성원들을 참여시키기란 여간 어려운 일이 아니다. 그래도 최혜은 실장은 “Culture&Grow실은 창의적으로 일하고, 방송국의 PD나 작가, 행사나 이벤트 기획자, 강사 등 다양한 직업을 경험할 수 있는 곳입니다.”라며 “지난 몇 달을 돌아봐도 다채로운 일들로 가득했습니다.”라고 설명했다.그런가 하면 Culture&Grow실의 구성원은 자체 콘텐츠 개발과 퍼실리테이션이 가능하다. 그래서 맞춤형 프로그램과 커리큘럼 설계 및 강의가 가능하다. 외부의 교육기관과 협업해서 각종 프로그램과 콘텐츠를 개발하거나, 전문강사를 섭외해서 구성원을 교육하는 일이 잦은 HRD 업계를 고려해보면 큰 강점이다. 이를 통해 Culture&Grow실 구성원들은 남다른 성취감을 느끼고 있다. 최 실장은 “구성원 A의 퍼실리테이션과 강의 역량에 자극을 받는 구성원 B가 치열한 노력 끝에 몰라보게 성장한 모습을 보면 정말 뿌듯합니다.”라고 말했다. 이것이 바로 야놀자가 바라는 ‘일을 가지고 노는 사람들(Y CODE PLAYER)’의 모습인 까닭이다.야놀자는 글로벌 무대를 노크하고 있는 만큼 Culture&Grow실이 해내야 하는 역할과 과제도 상당하다. 대표적으로 Culture&Grow실은 많은 콘텐츠를 한국어, 영어 버전으로 제작 중이다. 또한, 시도하고 있는 다양한 활동에서 BP(Bright Point)를 발견하기 위해 힘쓰고 있다. 최 실장은 “모든 조직에는 잘하고 있는 부분과 못하고 있는 부분이 늘 공존하지만, 우리는 뛰어난 역량을 발휘하고 있는 팀과 Y-Player를 발굴해서 전사에 널리 알리고 그들의 노하우를 적용해 보는 것에 초점을 맞추고자 합니다.”라고 말했다. 그리고 최근 야놀자에는 ‘놀벤져스’라는 조직문화 TF팀이 R&D그룹 내에서 출범했다. 현업에서도 조직문화의 변화와 혁신을 시도해보자는 것이 목적이었고, 이를 위한 판은 Culture&Grow실이 만들었다. 최 실장은 “생각보다 많은 구성원이 지원했고, 주 1회 적극적인 워크숍을 통해 조직 내 다양한 변화를 구상하고 실행해보는 실험을 하고 있습니다.”라고 설명했다. 그는 놀벤져스 TF팀이 자발적으로 더욱 많이 생겨나길 바라고, 내년에는 100호 이상의 놀벤져스가 활동할 수 있기를 희망했다.일은 사람의 삶에서 떼려야 뗄 수 없는 부분이다. 일을 즐겨야 윤택한 삶을 영위할 수 있으며 그로써 개인과 조직의 동반성장이 가능하다. 기업에서 조직문화와 교육의 중요성과 필요성이 갈수록 커지는 이유다. 그런 만큼 야놀자 Culture&Grow실이 도전과 응전을 거듭해서 일을 즐기는 직장인과 기업의 상像을 명확하게 그려주길 기대한다.
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[KT&G의 ‘상상주니어보드’] 일하기 좋은 회사를 향한 상상과 실천
일하기 좋은 직장. 모든 기업의 이상향이다. 이를 위해 KT&G는 2015년부터 상상실현위원회를 운영했고, 작년에는 ‘상상주니어보드’ 1기를 출범시켰다. 10명의 2030세대로 구성된 ‘상상주니어보드’는 높은 참여율, 열띤 토론, 최신 트렌드를 반영한 설문조사, 적극적인 의견 제시, 다채로운 프로젝트 수행 등을 바탕으로 존재감을 유감없이 발휘했다. ‘요즘 리더’를 비롯해 ‘유연근무 활성화 캠페인’, ‘구성원 심리케어’ 프로그램은 ‘상상주니어보드’ 1기의 유의미한 성과물이다. 올해는 5월에 2기가 출범했고 ‘다양성과 포용의 문화(D&I, Diversity&Inclusion)’를 아젠다로 삼아 경영진과 소통하며 조직문화 혁신에 전념하고 있다. 『월간HRD』는 KT&G 조직문화 개선의 일등 공신인 ‘상상주니어보드’의 행보를 자세히 조명해봤다.경영학의 아버지로 불리는 피터 드러커는 ‘현대의 경영이나 관리는 커뮤니케이션에 의해 좌우된다’라고 제언했다. 커뮤니케이션은 기업에 매우 중요한 역량이다. 빠르고 시대 변화에 맞는 의사결정 및 강력한 집단지성 발휘의 원천인 까닭이다. KT&G의 경우 ‘MZ세대’로 통칭되는 2030세대 구성원과 경영진의 소통 채널을 만들어 조직문화 혁신에 전념하고 있다. 이를 잘 보여주는 프로그램이 바로 ‘상상주니어보드’다.상상주니어보드는 지난 2015년부터 운영되고 있었던 소통경영 협의체인 ‘상상실현위원회’가 모태이며 개편 작업을 거쳐 작년 5월에 1기가 출범했다. KT&G의 ER(Employee Relations)팀에 따르면 상상주니어보드 1기는 사내 공모를 통해 전국에서 선발된 2030세대로 구성되어 있었다. 이들은 조직문화 혁신을 위한 아이디어를 지원서에 담아 제출했으며, KT&G는 ‘자기표현과 경청’, ‘긍정 시너지’, ‘성장 마인드’를 기준으로 삼아 최종적으로 10명을 선발했다. 이들은 높은 참여율, 열띤 토론, 최신 경영 트렌드를 반영한 설문조사, 적극적이고 다채로운 의견 제시, 굵직한 프로젝트 수행 등을 바탕으로 존재감을 유감없이 발휘했다. 그 과정에서 상상주니어보드 구성원들은 소통의 기수답게 계열사를 막론하고 20대부터 60대에 이르기까지 KT&G의 다양한 구성원과 교류하며 조직문화 혁신을 위한 여러 인사이트를 공유했다.---상상주니어보드 1기는 약 8개월 동안의 여정을 밟았다. 이들은 월 1회 워크숍을 진행했고, ‘구성원 존중’을 테마로 삼아 ‘유연근무 활성화’, ‘구성원 심리케어’, 트렌드에 적합한 리더십을 제시하는 ‘요즘 리더’ 프로그램 등에 집중했다. 구체적으로 상상주니어보드 1기는 구성원이 유연근무를 어떻게 인식하고 활용하고 있는지 설문조사를 진행했고, 그에 따른 결과를 전사에 공유했다. 또한, 구성원이 겪는 스트레스에 관해 여러 각도에서 설문조사를 시행하며, 맞춤형 전문심리상담을 제공했다. 리더십과 관련해서는 구성원의 시각에서 바람직한 관리자의 상像을 그려내며 ‘요즘 리더’는 어떠해야 하는지를 전사에 공유했다. ER팀 관계자는 “상상주니어보드 1기의 활동들은 KT&G 구성원이 자신의 역량과 컨디션을 조직과 함께 점검해보고, 사회와 경영의 변화를 읽어보며 미래를 준비하고, 역량 기반 교육체계를 구축하며, 리더십 프로그램을 개선하는 데 중요한 역할을 해줬습니다.”라고 설명했다. 아울러 상상주니어보드 1기는 경영에의 제언 측면에서 CEO와 직접 소통하며 ESG 경영 구현과 혁신적인 조직문화 조성을 위한 신사업 플랫폼 구축을 주제로 깊이 있는 이야기를 나누기도 했다.이처럼 조직 차원에서 유의미한 영향력을 선사한 상상주니어보드는 현재 2기가 출범해서 활동하고 있다. 구성원은 10명이며, 테마는 ‘D&I(Diversity and Inclusion, 다양성과 포용)에 기반한 조직문화 구축’이다. 그에 맞춰 상상주니어보드 2기는 조직 내 다양성과 포용성의 수준이 어떤지 설문조사를 통해 세밀하게 진단하고자 하며, 그에 따른 결과물을 토대로 맞춤형 프레임워크를 개발해서 존중과 배려가 살아 숨 쉬는 조직문화 조성의 디딤돌 역할을 해내고자 한다. 그런가 하면 ER팀은 상상주니어보드의 역할에 대해 다음과 같은 설명을 덧붙였다.“상상주니어보드는 회사의 변치 않는 경쟁력인 구성원이 안정적인 조직생활을 하도록 돕고, 회사가 구성원의 가치를 인식하며, 이를 바탕으로 더 나은 일터가 만들어지는 데 귀중한 메시지를 전달할 수 있다고 생각합니다. 회사에서 성과는 매우 중요하죠. 그러나 회사와 구성원이 서로를 존중하고 배려하는 문화를 조성하는 것도 장기적 관점에서의 변화와 혁신에 매우 중요한 과정이라고 생각합니다. 이러한 일의 기폭제 역할을 해줄 수 있는 프로그램이 바로 상상주니어보드입니다.”현재 KT&G는 상상주니어보드에서 발제한 내용의 정규 프로그램화를 기획하고 있다. 실제 전사에 걸쳐 구성원의 스트레스 지수를 조사했던 사례를 통해 회사가 구성원의 정신건강을 지원해야 한다는 결과물을 도출한 것과 관련해서 근로자지원프로그램(EAP)을 체계화하고자 한다. 또한, 전국의 영업 기관 및 공장 19개에서 인원을 선발해서 CA(Change Agent)를 발족함으로써 기관 단위 조직문화 개선 활동을 진행하고 있다.회사와 구성원 간의 건강한 관계 맺기는 갈수록 중요해지고 있다. 그래서 많은 기업이 다양한 구성원과 소통하는 시간을 갖고 있는 것이다. 그런 만큼 소통의 창구 역할을 담당하고 있는 KT&G의 상상주니어보드가 앞으로 다양한 사례를 만들어 회사에서 소통은 어떻게 이뤄져야 하며, 왜 소통이 중요한지 입증해주길 기대한다.
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[고경태 차장] HR 데이터 기반 인재육성 전략
채용이나 인력운영 분야와 달리 HRD에서는 데이터를 통해 가치를 찾아가는 과정이 조금 더디게 적용되고 있는 것이 사실이다. 아마도 ROI에 관심이 집중되어 있거나 교육훈련 관련 survey 정도로 데이터를 제한적으로 활용하는 데서 원인을 찾아볼 수 있을 것이다. 그렇다면 HR 데이터 기반 합리적이고 전략적인 인재육성 방법은 무엇이 있을까?개인과 관계 데이터HR 데이터를 세 가지로 구분하면 첫째, 인사행정 데이터(성별, 나이, 학력, 고과, 보상, 급여, 근태 등), 둘째, 서베이 데이터(조직문화 및 리더십 진단, Pulse Survey 등), 셋째, 행동 데이터(이메일, 전화, 캘린더, 메신저 텍스트 등)다(이중학, 2022). 이를 개인과 조직의 관계 관점에서 보면 입체적이고 지속가능한 인재육성 플랜 수립에 도움이 될 것이다. 일례로 조직 내 Successor Plan을 통한 리더육성 전략 수립을 가정해보자. 최우선 고민은 대상자 선발일 것이다. 성과평가, 직무이력 등의 데이터와 함께 임원 헤드헌팅 기업 이곤젠더의 선임고문인 클라우디오 페르난데즈 아라오즈가 2014년 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 쓴 ‘21세기 인재 발견’에서 언급한 리더로서 중요한 잠재력(Motivation, Curiosity, Insight, Engagement, Determination)과 같은 서베이/행동 데이터를 가장 먼저 취합할 수 있을 것이다. 다음으로 ONA(Organizational Network Analysis)와 같은 조직 네트워크 분석을 통해 조직 내 후보자의 관계 형성 정도에 대한 데이터를 취합함으로써 리더로서의 입체적인 잠재력을 측정할 수 있다.직원경험 관점의 학습여정미래학자 제이콥 모건은 저서 『직원 경험』에서 성장의 동기와 성과를 설명하는 핵심 개념으로 직원 경험(Employee Experience)을 언급했다. 구성원의 긍정적인 직원 경험을 위해서는 성장의 기회, 효율적 업무수행을 위한 학습지원, 소속감을 느끼며 일에 전념하는 문화가 필요하다. 특히 팬데믹 이후에는 직원의 생애주기에 걸친 학습여정이 주목을 받게 됐다. 이러한 학습여정 설계를 위해 오라클(Oracle)은 6가지를 강조했다. HRD 담당자는 145P 상단의 도표를 보며 생산/활용 가능한 데이터가 무엇인지 적극적으로 고민할 필요가 있다.Citizen Data Scientist로서 HRDer의 역할2016년 가트너(Gartner)는 ‘Citizen Data Scientist’ 개념을 정의했다. 수학이나 통계에 대한 깊은 지식 없이도 데이터 분석을 이해/활용할 수 있는 비즈니스 사용자를 의미한다. HRD 담당자가 데이터 분석에 대한 기본적 역량과 HRD 경험과 지식을 결합해서 데이터를 적극 활용한다면 구성원과 조직 모두를 위한 합리적이고 실현 가능한 육성체계를 수립할 수 있을 것이다. 데이터 기반 인재육성 전략 수립은 데이터 전문가가 아닌 Citizen Data Scientist로서의 HRDer가 되는 것만으로도 충분하다고 믿는다. 중요한 것은 관심과 관점이다.▶고경태 사람인 HR연구소 HR전략팀 차장
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[황인 대리] 풍성하고 다채로운 기사로 야망을 품게 해주는 『월간HRD』
이번에도 다양한 기사가 공유됐지만 필자에게는 ‘조직문화와 교육의 connect로 구성원과 회사의 성장 그래프를 그리다’라는 제목으로 DEVELOPMENT의 「HRD TEAM」 코너를 장식한 NHN 컬처팀의 사례가 와닿았다. 특히 NHN 컬처팀이 기존의 임직원 학습지원시스템을 발전시켜서 올해 5월에 오픈했다는 사내 교육플랫폼 ‘딥캠퍼스(DEEP CAMPUS)’는 운영과 관련해서 전체적인 교육과정을 배우고 싶다.hy(옛 한국야쿠르트)의 경우 ‘Y-스쿨’이라는 사내 교육플랫폼을 운영하고 있다. 코로나19 팬데믹 이후로는 대면교육보다는 온라인 교육의 효과성과 지속성에 관해 계속해서 자문자답하고 있다. 더 이상 예전으로 돌아갈 수 없는 상황에서 ‘어떻게 하면 효과적으로 교육과정을 운영할 수 있지?’라는 질문을 던지고 해답을 찾기 위해 고민하고 있다.개인적으로 NHN 컬처팀의 기사에서 본 ‘사내에도 훌륭한 인재들이 많기에 그들에게 배우면서 직무경쟁력을 높이길 희망하는 사람들이 많다’는 말에 100% 공감한다. 외부에서 능력을 인정받은 강사들을 활용하는 것도 좋지만 내부에서 직무수행능력이 우수한 직원들에게 자신의 능력을 마음껏 발휘할 수 있는 강의 기회를 주면 직장과 일에 대한 만족도를 높일 수 있을 뿐만 아니라 우수 인재를 지근거리에서 키울 수 있다. 기업에 꼭 필요한 부분이라고 판단되며 『월간HRD』를 통해 좋은 기사를 접할 수 있어서 진심으로 감사하는 바다.HRD 담당자들이 유의했으면 하는 점요즘 가장 많이 생각하는 부분은 ‘교육도 유행이 있는데, 그 유행에 우리가 따라가야 하나?’이다. 메타버스를 기반으로 하는 교육을 떠올리면 될 것이다. 아마 많은 HRD 담당자의 고민이 아닐까 싶다. 그런데 그러한 고민을 하기에 앞서 ‘유행하는 여러 교육 커리큘럼이 과연 우리 기업의 조직문화와 잘 맞는지’를 우선적으로 검토해야 하지 않나 생각된다. 아무리 좋은 교육이라고 하더라도 우리 조직의 방향성과 맞지 않는다면 교육에의 만족도가 낮기 때문이다. 따라서 특정 교육과정을 도입하거나 운영하기에 앞서 우리 조직에 대한 이해도, 우리 조직의 구성원에 대한 이해도를 높여야 할 것이다.앞으로 『월간HRD』에 바라는 점사람에 따라 생각하고 해석하는 것이 다를 수 있겠지만 필자는 ‘좋은 상태에서 야망을 품게 하는 것’이 최고의 교육이라고 생각한다. 그런 측면에서 필자는 『월간HRD』를 읽을 때면 늘 ‘조금 더 잘해야지!’, ‘조금 더 기발한 생각을 해봐야지!’라는 마음을 먹는다. 그만큼 『월간HRD』는 풍성하고 다채로운 기사들을 소개해주면서 HRD 담당자로서 야망을 품게 해주기에 매거진에 감사한 마음이다. 따라서 앞으로도 인사이트를 줄 수 있는 여러 기사가 『월간HRD』에 소개되길 바란다.▶황인 hy 교육팀 대리
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[T&D SKILLS] 관찰자(OBSERVER) 게임
‘관찰자(OBSERVER) 게임’의 목적은 네 가지다. 첫째로 표정, 눈짓, 태도 등은 말하는 내용의 신뢰도를 높이기도 하지만, 불신하게도 할 수 있다는 것을 인식시킨다. 둘째로 비언어적 커뮤니케이션을 통해 드러나는 타인의 생각이나 정보를 알아내는 방법을 알아본다. 셋째로 심리 상태를 보여주는 특징적인 태도를 알아본다. 넷째로 신체를 통한 커뮤니케이션을 위해 주요한 방법들을 습득한다. 게임을 진행하려면 학습자들이 3인 1조를 이루도록 해야 하고, 종이와 필기도구가 필요하며, 소요시간은 약 40분이다. 진행절차는 아래와 같다.가. 진행자는 3인 1조를 이룬 학습자들이 각각 A, B, C 역할을 맡도록 한다.나. 아래와 같이 설명한다."A는 B에게 지난해 자신에게 일어났던 일들 중에서 가장 재미있었던 사건을 이야기해주십시오. B는 A에게 질문할 수 있으며 그가 이야기를 계속할 수 있도록 격려해줘야 합니다.C는 관찰자로서 간단하게 필기할 수 있습니다. C는 A와 B의 몸짓과 태도를 잘 관찰해야 합니다. 약 5분 정도 토론이 진행된 후 C는 A와 B에게 약 5분 동안 자신이 관찰한 내용을 말해줘야 합니다. 그리고 그들의 움직임이나 앉아 있는 모습 등을 흉내내야 합니다. 모든 사람이 차례대로 각각의 역할을 연기해야 합니다."다. 전체 참가자들을 한자리에 모아 토론을 한다. (아래 토론 시트 참조)※ 참고사항진행자는 관찰자 역할을 맡은 C에게 특히 A와 B가 눈을 마주치거나 눈길을 피했을 때는 기록하라고 요구할 수도 있다.