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[박진환 전임] 중요한 건 꺾이지 않는 HRDer의 마음
벌써 올 한 해도 8부 능선을 지나, 막바지로 향하고 있다. ‘내년에는 어떤 교육을 준비해야 하나’, ‘올해의 이슈는 무엇이었나’, ‘내년도 트렌드는 무엇일까’ 등 많은 HRD담당자가 다양한 고민을 하고 있을 것으로 생각된다.마침, 『월간HRD』 10월호에서도 「SPECIAL REPORT」 주제는 단연 ‘2024년 교육계획 수립’이었고 그밖에도 다양한 아티클이 있었다. 그중에서 필자가 매거진 리뷰를 통해 소개하고 싶은 아티클은 「PROFESSION TREND」의 ‘디지털 전환에 따른, 미래 직업세계 변화’다.요약하면, ChatGPT의 출현과 같은 기술의 발전이 우리의 직업세계에 영향을 준다는 것이다. 크게는 일자리 구조 자체가 변화할 것이고, 그 밖에도 직무와 일하는 방식까지 변화할 수 있다는 것이다. 이런 상황에서 함께 고민해보면 좋을 것은 ‘그럼 HRDer는 어떻게 변화할 것이고, 미래에는 어떤 것들이 요구될까’라는 질문이 아닐까 싶다.기술의 발전은 우리 모두가 체감할 정도다. 대표적인 예시가 ‘ChatGPT’다. 가지고 있는 정보의 아카이브를 스스로 활용하는 것은 물론 학습까지 해서 우리에게 정보를 제안하는 ‘ChatGPT’는 분명 인간의 삶의 여러 측면에서 혁신을 가져다줬다. 일터에서도 많은 직장인이 GPT의 도움을 받고 있다. 코드 오류를 잡아주는 코딩까지 해주고 있으니 말이다.아티클의 내용처럼 기술의 발전으로 인해 사라지고 새로 생기는 직업군이 있을 것이고 기존에 있던 직무라도 그 안의 세부적인 R&R은 조정될 여지가 충분하므로, Upskilling(숙련강화)과 Reskilling(재숙련화)은 더욱 화두가 될 것이다. 여기에 더해 코로나19 팬데믹은 ‘리모트워크(원격근무)’라는 새롭게 일하는 방식이 가능하다는 것을 우리 모두에게 인지시켜줬다.우리 사회는 VUCA를 넘어, 코로나19를 겪은 이후 BANI로 향하고 있다. 간단히 말해 불확실성이 더욱 강화되었다는 뜻이다. 이런 외부 요인에도 흔들리지 않는 HRDer가 되기 위해서는 업무 내외적으로 무엇이 중요할까 고민해봤다. 먼저, 업무 외적으로는 수용력과 탄력성을 갖추는 게 중요할 것 같다. 새로운 기술이 출시되면 미리 체크해보고 업무에 적용할 부분은 없을지 확인하는 태도를 말한다. ChatGPT가 처음 나왔을 때 누군가는 어리둥절했지만, 누군가는 미리 사용해보고 교육 커리큘럼을 GPT에 학습시켜 설계하거나 수강생들의 주관식 피드백을 GPT를 통해 분석해보는 것이 하나의 좋은 예시가 될 것이다.업무 내적으로는, 특히 Soft Skill을 강화하는 것이 중요하다. 가장 대표적인 요소는 ‘커뮤니케이션’일 것이다. 비단 회사 외부 인원과의 소통뿐만 아니라 내부 직원들과의 소통 활성화를 통해, 빠르게 변화하는 상황에서 우리 구성원의 니즈는 무엇인지, 회사 전체의 방향성은 무엇인지 끊임없이 파악하는 태도는 지금도 중요하고 앞으로는 훨씬 중요해질 것이다. 그래야 더 정교한 교육 수립 및 제공이 가능해질 테니까 말이다.급속한 기술의 발전을 막을 수 없다면, 그것을 받아들이면서 활용할 방안을 모색하는 것이 좋겠다. 우리의 일자리를 위협하는 요소가 아닌, 더 온전한 HRDer가 되는데 필요한 하나의 도구로 말이다. HRDer에게 중요한 건 기술의 발전보다도, 우리 구성원의 성장에 기여하고자 하는 마음이니까. 이처럼 『월간HRD』는 큰 인사이트를 주는 만큼 많은 HRDer가 읽어보며 올해 남은 시간을 정리해보고 내년에 더욱 성장할 모습을 고민하고 계획할 수 있길 바란다.▶ 박진환 NHN HR실 교육팀 전임
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[윤세현 차장] HRDer로서의 당신, Next Plan은 무엇입니까?
엔데믹 1년차인 2023년이 저물어 간다. HRDer들에게 올해는 어땠을까? 코로나로 위축된 HRD조직의 위상을 회복하고자 많은 이들이 예년과는 비교할 수 없을 정도로 동분서주했을 것이다. 필자 역시 최근 이직한 회사에서 바쁜 나날을 보내는 중인데, 특히 코로나로 가속된 HRD조직 간의 격차(Adaptive Learning 등 DT에 투자한 조직과 그렇지 않은 조직 간에 발생한)를 해소하고자 중장기 플랜과 당장 내년에 실행해야 할 업무 등을 사업계획에 반영하고 있다. 다른 HRDer들도 비슷하지 않을까 생각된다.조직의 미래에 대한 플랜을 세우기 위해 많은 노력과 시간을 할애하던 중 문득 ‘조직의 미래를 위해 고민하는 시간 대비, 나 자신의 미래를 고민하는 시간은 과연 얼마나 될까?’라는 생각이 들었다. 물론 퇴근 후나 주말 등을 활용하여 틈틈이 자기계발과 여러 네트워크 활동을 하고 있다고 자부하지만, 몇 주에 걸쳐 업무시간 내내 집중적으로 고민하고 치열하게 논의하는 것에 비할 바는 못 될 것이다. 흔히들 100세 시대라고 한다. 현재 모든 직장인은 정년퇴직할지라도 그 이후의 삶을 준비해야 한다는 것을 의미한다. 프로티언 커리어(개인의 가치 기반 자기주도적으로 유연하게 경력을 관리하는 태도이며 그리스 신화의 '프로테우스'에서 유래), IDP(Individual Development Plan의 약자이며 자기주도적으로 역량개발 목표와 계획을 세워서 학습) 등의 트렌드는 더 이상 조직이 구성원의 경력개발을 전적으로 책임지기 어려워졌다는 것을 방증한다. 조직의 미래를 위해 고민하는 것이 조직인의 의무라면, 나의 미래를 위해 고민하는 것은 내 삶에 대한 의무는 아닐까? HRDer로서 다른 구성원들의 발전만 고민할 것이 아니라 이제는 나 자신의 미래를 위해 고민하는 시간이 필요하다고 생각된다."조직 주도의 CDP는 이제 옛말이다.프로티언 커리어와 IDP 시대를 사는 당신, HRDer로서 자신의 미래를 충분히 준비하고 있는가?"그렇다면 HRDer의 Next Plan에는 무엇이 필요할까? HRD 시장 변화에 대한 통찰을 바탕으로 어떤 경력목표를 가져갈 것인지 설정하는 것이 우선이겠지만, 그래도 HRDer로서 고용가능성을 높이기 위해 공통적으로 필요한 4가지가 있다고 생각한다. 먼저 업무에 대한 실무적/이론적 전문성, 그리고 그것을 증명할 수 있는 경력 Profile, 공식적인 자격증(학위 등), 마지막으로 인적 네트워크다. 실무경력과 전문성은 기존보다 더 나은 방향으로 업무를 개선하고자 끊임없이 노력해가는 과정 속에서 자연스레 터득할 수 있을 것이다. 이때 프로젝트 단위로 일할 수 있다면 가장 좋겠지만, 그렇지 않더라도 스스로 개선한 사항들을 매년 자신의 경력 Profile에 정리하는 시간을 가져보면 좋을 것이다.이론적 전문성과 공식적인 자격증, 인적 네트워크는 HRD나 교육공학, 기업교육, 평생교육 전공의 대학원을 추천한다. 한국에는 성인교육과 HRD 분야에 특화된 대학원들이 나름 상당수 있으며, 직장생활과 병행할 수 있는 파트타임 대학원 역시 존재한다(현재 대학원생 모집기간으로 알고 있다). 필자도 대학원 학위 과정을 통해 미래설계에 도움이 되는 많은 자원을 획득할 수 있었다. 특히 기업 HRD만 알고 있었던 필자에게 공공분야나 국가 차원의 HRD 과제가 산적해 있고, 이를 수행할 인재가 많이 부족하다는 것도 알게 해줬다. 이외에도 실무에서 발생하는 문제들을 해결할 수 있는 실마리를 획득할 수도 있었다.중국의 고사에는 ‘나무를 심기에 가장 좋은 시간은 20년 전이었고, 두 번째로 가장 좋은 시간은 바로 지금이다(The Best Time to plant a tree is twenty years ago. The Second best time is right now)’라는 말이 있다. 이미 늦었다고 생각하지 말고 지금이라도 나의 Next Plan을 위해 하나하나 준비해보면 어떨까? 준비하는 과정 속에서 만나는 많은 동료를 통해 생각보다 그리 늦지 않았다는 것을 알 수 있을 것이다.◀ 윤세현 LS전선 성장문화팀 차장
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[기아 HRD솔루션팀] HRD 컨트롤타워 역할 수행
역량개발이 기업에서 차지하는 비중이 점점 커지고 있다. 뷰카(VUCA)를 넘어 ‘초뷰카 시대’가 펼쳐진 까닭이다. 그런 만큼 기아 HRD솔루션팀은 크게는 리더십, 직무전문성, 기아의 새로운 가치와 행동 내재화를 골자로 연수원인 ‘비전스퀘어’에서 바쁘게, 전략적으로 움직이고 있었다. 특히 ‘현장의 문제해결’과 ‘up-Skilling’에 초점을 맞추고 있었는데 국내외 곳곳에서 발생하는 문제를 해결하고, 고객에게 보다 혁신적인 제품과 편리한 서비스를 제공하는 데 도움이 되는 HRD솔루션을 제공하기 위함이었다.기아 HRD솔루션팀은 굵직하게는 회사의 HRD 거버넌스를 확립하고, 국내외 사업장에 펼쳐져 있는 생산·판매·서비스·해외영업 등의 부서를 HRD 측면에서 지원하고 있다. 세부적으로는 HRD전략 기획, 직무교육과 리더십· 글로벌·온보딩 등의 HRD 활동 추진, HRD예산 총괄, 연수원(비전스퀘어) 운영 등을 담당한다. 이렇게 HRD솔루션팀은 전방위적이면서도 조직과 구성원의 역량개발을 위한 여러 역할을 수행하는 ‘기아의 HRD 컨트롤타워’다. HRD솔루션팀은 개인의 성장과 조직의 긍정적 변화를 위한 솔루션과 환경을 제공하는 것을 팀의 정체성이자 미션으로 삼고 있다. 궁극적으로는 국내외 구성원 성과 향상을 지향한다. 그런 만큼 HRD솔루션팀은 개인의 성장이 조직의 성과로 연결된다는 철학에 따라 구성원 개인 차원에서의 성장을 적극 지원하고 있으며, 팀명에 걸맞게 현장에서 실효성 높은 HRD솔루션을 제공하고자 열과 성을 다하고 있다.---HRD부서의 한 해 전략은 경영환경 변화, 회사의 비즈니스 추진 목표와 전략적으로 연계돼야 한다. HRD솔루션팀 역시 2021년 기아자동차에서 ‘기아’로 사명이 바뀌며 설정된 ‘브랜드 경영’, 그리고 ‘지속가능한 모빌리티 솔루션 프로바이더’라는 비전과 방향을 맞추고 있다.구체적인 HRD솔루션팀의 올해 활동을 살펴보면 5가지 핵심 과제를 수행하고 있었다. 첫째, ‘브랜드/고객중재육성 아카데미 추진’이다. 고객을 중심에 두고 그들의 가치 실현을 돕겠다는 비전에 맞춰 구성원에게 체계적인 up-Skilling 교육과 미래역량 교육을 제공하며 Skill Gap을 최소화하고 있었고, 직무역량과 협업 능력 향상으로 이어지는 종합적인 시각 확보에 주력했다. 특히 ‘통섭형 인재’라는 용어엔 자신의 업무 전문성은 물론 연계된 비즈니스를 이해하는 것도 중요하다는 의미가 담겨있으며, 이에 따라 HRD솔루션팀은 ‘Cross-심의 기업가형 리더육성’이다. 모든 구성원이 리더라는 관점으로 핵심인재, 팀장, 실장 및 임원의 리더십 육성체계를 재구성하여 조직 전체의 리더십 역량을 제고했다. 또한, 팀장과 보직자는 현장에서 리더십을 발현하는 주요한 인재인 만큼 이들에게 코칭과 같은 역할 중심의 반복 트레이닝을 제공했다. 둘째, ‘통섭형 인Functional’을 컨셉으로 아카데미를 운영하고 있다."기아 HRD솔루션팀은 리더십과 직무전문성,기아의 새로운 가치와 행동 내재화를 골자로 현장의 문제해결,비즈니스 추진을 가속하는 up-Skilling에 집중하며회사와 구성원을 위한 HRD솔루션을 제공하고 있다."셋째, ‘전 구성원 학습기회 확대 및 교육제도 체계화’다. HRD솔루션팀은 개방형 학습 플랫폼을 구축하고, 외부 전문기관의 우수한 학습 콘텐츠를 도입하며 구성원의 학습 기회 확대 및 유연한 학습경험 제공에 힘을 쓰고 있다. 또한, 콘텐츠 큐레이션과 구독 서비스를 통해 상시학습의 양적, 질적 수준을 높여가고 있다. 넷째, ‘신규입사자 온보딩 경험 개선’이다. 신입사원 온보딩 프로그램의 경우 1년 동안 5단계의 과정을 통해 회사에 대한 긍정적인 경험을 얻으며, 기아의 인재로서 기반을 다지도록 하고 있다. 세부적으로는 오리엔테이션, 밸류체인 이해, 유관 부문 체험, 필수 직무교육 및 온보딩 수료식이 포함되어 있다. 다섯째, ‘Global One HRD 추진’이다. 기아는 회사의 동력에서 해외 생산과 판매 비중이 큰 만큼 본사와 권역 본부 사이의 협력과 커뮤니케이션을 강화하고, 기아의 새로운 가치와 행동을 국내는 물론 글로벌까지 전파하기 위해 노력하고 있었다. 이를 위해 TFT(Task Force Team)를 구성하여 기업문화디자인팀 및 조직개발팀과 긴밀히 협력하고 있었다. 김창석 HRD솔루션팀 팀장은 팀의 활동을 공유하는 동시에 다음과 같은 리뷰의 말도 전했다.“회사와 구성원 모두에 도움이 되는 HRD솔루션을 제공한다는 팀의 목적과 부합하는 여러 과업을 해냈다는 것에 의미를 두고 싶습니다. 특히 기업가형 리더육성과 통섭형 인재육성의 기반과 체계를 새롭게 구축한 것이 그렇습니다. 그러나 현장에서의 실질적 성과를 지원해야 하는 만큼 다양한 각도에서 교육평가를 시행해서 HRD솔루션의 실효성을 높이고 성과에 기여하기 위해 역량을 집중하고자 합니다.”회사의 HRD 컨트롤타워인 만큼 HRD솔루션팀의 업무는 방대하다. 당연히 남다른 전문성과 사명감이 요구된다. 관련해서 김 팀장은 “기아의 비즈니스가 지속해서 변화하는 가운데 구성원의 Skill Gap을 적시에 채우는 것이 우리의 경쟁력입니다.”라며 새로운 역량개발 니즈와 필요성을 선제적으로 발견하는 것이 HRD솔루션팀의 강점이라고 밝혔다. 일례로 HRD솔루션팀은 팀장들의 코칭 스킬을 강화하는 교육을 운영하고 있는데 실질적인 도움을 주고자 인사 부문과 연계하여 팀장 코칭 제도를 구축했고, 인사 부문에서 전하는 피드백을 교육에 적극적으로 반영하는 등 소통과 협업 및 현장성을 중심으로 교육을 통한 성과를 만들어 가고 있다.기아는 ‘Movement that inspires’라는 브랜드 목적을 가지고 새로운 미래로 나아가고 있다. 이런 상황에서 HRD솔루션팀은 물리적인 한계를 극복하고, 목표와 성과를 효과적으로 달성하기 위해 개방형 학습 플랫폼을 활용하여 외부의 우수한 전문기관과의 협업을 더욱 다채롭게 활성화할 계획이다. 또한, 장기적 관점에서 HRD솔루션팀은 기아가 추구하는 브랜드와 가치를 사람, 조직, 문화에 내재화하는 데 핵심적인 역할을 해내는 것을 목표로 잡고 있다.이처럼 기아 HRD솔루션팀은 문제해결을 위한 ‘최적의 HRD솔루션’, 비즈니스 혁신을 위한 ‘미래역량’에 방점을 두며 업무를 수행 중이다. 경영전략 실현을 위한 솔루션을 제공하고 미래를 준비하는 일은 과거부터 지금까지 여전한 HRD 부서의 임무다. 더욱이 지금은 ‘초뷰카 시대’인 만큼 HRD의 중요성과 필요성이 상당하다. 이런 부분을 이해·구현하고 있는 만큼 HRD솔루션팀이 계속해서 성장하고 진보하길 응원한다.
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[SK온] 교육플랫폼 ‘SKONA(SK온 아카데미)
SK온은 2021년 10월 1일 SK이노베이션 배터리 신설법인으로 공식 출범한 이후 비약적으로 발전했다. 단기간의 외연적 성장에 따라 새로운 구성원들의 직무역량을 빠르게 높이는 것은 HRD 부서의 최우선 과제가 됐다. 더욱이 배터리 산업은 국가핵심기술이기에 ‘보안’ 이슈가 있어서 외부인재 수혈도 쉽지 않다. 그에 따라 SK온은 올해 1월 사내 교육플랫폼 ‘SKONA(SK온 아카데미)’를 런칭했다. 이곳에서 SK온 구성원은 서로 교류하고, 가르치고, 학습하며 친환경 미래를 선도하기 위한 역량개발 스위치를 켜고 있다.SK온은 글로벌 배터리 업계에서 매우 빠르게 성장하고 있다. 시장점유율 순위 상승은 물론 생산 거점도 미국, 헝가리, 중국 등으로 뻗어있으며 8개 공장이 가동 중이다. 이렇게 조직이 빠른 시간에 커지고 여러 인프라가 새롭게 만들어지면 당연히 그곳에서 일할 사람들이 필요하다. 여기에 그치지 않고 일하는 사람들의 역량 수준도 계속해서 높여가야 한다. 작년에 만들어진 SK온 HRD팀이 분주하게 일하고 있는 배경이다. 안태진 팀장은 “올해는 사내 교육플랫폼 ‘SKONA(SK온 아카데미)’ 런칭과 운영 및 확장, 기술역량 개발 체계 수립과 교육, 리더십 개발 등에 집중하고 있습니다.”라고 말했다. 국내외에서 새롭게 합류한 인재들이 많아진 만큼 실시간으로 빠르게 역량개발을 도모하려면 당연히 플랫폼이 필요하고, 이들을 조직과 일에 몰입하도록 하는 리더십이 중요하며, 제조회사인 만큼 테크놀로지를 다루는 인재들을 집중적으로 교육해야 하기 때문이다. 안 팀장이 공유한 현안들의 중심이자 허브가 바로 ‘SKONA’다.---‘SKONA’는 SK온의 조직, 제도, 업무 프로세스를 이해할 수 있는 직무공통 영역과 제조/생산, 품질, R&D, 구매 등의 직무별 특화 영역을 합쳐 약 200여개의 콘텐츠가 탑재되어 있다. SKONA가 추구하는 역량개발의 방향성은 업무수행에 필수적인 기술, 지식 등을 교육한 다음 독자적으로 업무를 수행할 수 있게 하는 것, 나아가 스스로 업무 과제를 찾아내고 그것을 완성도 있게 해낼 수 있게 하는 데 초점을 맞추고 있다. 직무공통의 경우 뉴커머, 배터리 비즈니스, 글로벌, 리더십 영역으로 구분된다. 잠재력은 있지만 배터리 업계를 모르는 이들이 빠르게 기본기를 갖추도록 하는 것이 목적이다. 공정에 대한 이해, 제품과 배터리 산업 트렌드, 회사의 정체성과 방향성, 경영전략, 리더로서 갖춰야 하는 소양 등을 생각하면 된다. 이 부분은 외부강사들과 사내강사들이 강의를 맡고 있다. 직무별 특화 영역은 대부분 사내강사들이 콘텐츠를 만들어서 강의한다. 배터리 산업은 국가핵심기술에 해당해서 보안이 엄격하고, 동종업계에서 외부의 뛰어난 인재를 수혈하기도 어렵기 때문이다. 그에 따라 HRD팀은 사내강사들에게 강의에 필요한 스킬을 가르쳐주고 있고, 바쁜 가운데서도 강의를 수행하는 노고에 보상하고 있다. 외부에서 제작했거나 구입한 콘텐츠가 없기에 사내강사들의 공헌도는 매우 높다.조직의 급격한 성장과 배터리 산업의 특수성이 맞물리며 SK온 구성원에게 일과 학습의 결합을 뜻하는 ‘워크플로우 러닝’ 과 짧은 단위의 콘텐츠를 빈번하게 학습하는 ‘마이크로러닝’은 필수다. 보안 이슈로 인해 업무를 수행하는 공간 이외의 장소에서 학습하는 행위 자체가 불가능하며, 일터가 매우 바쁘게 돌아가기 때문이다. 그래서 도입됐고 또 좋은 반응을 얻고 있는 것이, 유튜브 쇼츠처럼 그때그때 필요한 학습을 할 수 있는 ‘SKON JAM’이다. 김정연 담당자는 “사내 제도, 업무 시스템, 조직 현황, 제품 및 공정 관련 내용 등 지금 꼭 필요한 부분을 빠르게 학습할 수 있고, 부서와 관계없이 본인이 쉽게 설명할 수 있는 콘텐츠가 있다면 직접 만들어서 공유할 수 있게 하고 있습니다.”라고 설명했다.역량개발을 위한 교육플랫폼으로써 SKONA의 가장 큰 특장점으로는 ‘SKONA’에서만 수강할 수 있는, ‘SKONA’만의 심화 콘텐츠를 꼽을 수 있다. 배터리 산업 및 기술과 관련한 깊이 있는 콘텐츠가 실질적인 구성원의 업무역량 향상으로 이어지는 것이 자명하기 때문이다. 배터리 업계는 기술전쟁이 일어나는 곳이다. 그렇기에 SKONA에서도 구성원의 전문지식을 개발할 수 있는 콘텐츠의 내실을 다지는 데 집중하고 있다. 이는 SK온이 사내강사의 비중을 점점 높이고 있는 이유이며 부서/조직별 학습증명서이자 성장감을 느끼도록 해서 학습 동기를 부여하는 ‘배지(Badge)’ 제도를 SKONA에 도입한 배경이다.그런가 하면 SKONA는 SK온의 문화적 지향점인 ‘Learn and Grow Together’ 구현에도 힘을 싣고 있다. 사내강사들이 만드는 콘텐츠, 펼치는 강의를 중심으로 모두 같이 배우고 성장하는 조직학습/학습조직의 허브로 기능하고 있기 때문이다. 특히 안태진 팀장은 “학습 인증 개념의 기능인 배지 제도 도입 이후, 각 사업 조직에서 스스로 해당 조직의 직무에 적합한 과정들을 큐레이션하는 것으로 학습을 독려하고 있습니다. 과정 이수 후 별도의 Test를 실시하여 이해도를 확인하는 등 적극적인 역량개발 활동의 모습을 보여주는 조직도 있었죠. SK온의 자발적인 학습 생태계를 보여주는 생생한 한 장면입니다.”라고 설명했다. SK온은 신생회사인 만큼 SKONA엔 개선 및 보완돼야 하는 부분이 있다. 관련해서 HRD팀은 구성원이 입사와 동시에 SKONA라는 대학에 입학하는 그림을 그리고 있고, 대학의 학사관리처럼 초급, 중급, 고급 순으로 역량을 체계적으로 쌓아가는 시스템을 공고히 하고자 한다. 직무의 경우 단과대학의 세부 전공과 같이 포지셔닝해서 전문성을 빠르고 확실하게 높이도록 지원하고자 한다. 여기에 더해 안 팀장은 “SKONA가 ‘지식의 학습’을 넘어서 구성원 경력개발과 양질의 직원 경험을 지원하는 플랫폼으로 발전하기를 바라고 있습니다.”라고 밝혔다. 이는 SK온이 설정한 비전인 ‘기대 그 이상의 가치, 100+’를 관통하고 있기에 울림이 컸다.
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[국민건강보험공단] 학습동아리
국민건강보험공단 인재개발원은 ‘국민의 평생건강을 지키는 건강보장 전문인재(NHIS) 양성’을 목표로 전국(178개 지사, 6개 지역본부)에서 일하는 15,000명 이상의 공단 직원들을 교육한다. 크게는 일과 삶의 변화를 통찰하며 맞춤형 교육 추진, 퇴직예정자 교육 고도화, 육아휴직자 조직적응과정 등에 집중하고 있고 더 많은 교육생과 교육과정을 수용하고자 제2교육동을 건설 중이다. 그중 ‘학습동아리’는 지난 8월-9월 전국품질분임조경진대회에서 5년 연속 대통령 메달을 수상하며 남다른 경쟁력을 발휘하고 있다.현장성, 경제성, 실효성, 의사소통 활성화. 국민건강보험공단(이하 공단) 인재개발원이 2006년에 학습동아리 운영을 시작한 배경이다. 인재개발원은 학습동아리를 통해 6가지 그림이 그려지길 바라고 있다. 각각 자율적이고 자발적인 학습생태계 조성, 구성원의 자기주도학습 활성화, 서로 지식을 공유하고 의견을 교류하는 창구, 소통하고 협업하는 조직문화 확산, 집단지성을 발휘하며 성과창출에 기여, 현장과 업무의 개선방안 도출 및 반영이다.---학습동아리 프로세스를 보면 먼저 공단 직원들(최소 3명, 최대 15명)은 자발적으로 학습동아리를 구성하고, 인재개발원 및 지역본부는 심사·승인위원회를 개최해서 그들이 수행하고자 하는 학습과제를 검토한 뒤 적합한 학습동아리를 선발한다. 최근 3개년 기준 학습동아리는 267개(2021년), 308개(2022년), 324개(2023)로 매년 증가하고 있다. 학습주제는 핵심과제, 직무개선, 자기개발, 추천과제, 중점과제, 기타과제로 나뉘는데 인재개발원이 선정한 5대 중점교육과제(빈틈없는 재정관리, 빅데이터 활용, 필수의료 강화, 건강·돌봄 체계, ESG경영 실천)를 학습할 경우 별도의 분기별 지원금이 추가로 제공된다. 이후 학습동아리들은 대면으로는 최소 매월 1회 2시간 이상, 비대면으로는 매월 2회 2시간 이상 모여서 학습해야 한다. 방식은 토론·강의, 단체 카카오톡, 네이버 밴드, 사내 메신저, 줌 화상회의 등 다양하게 선택할 수 있다. 올해 학습기간은 8개월(4월 1일-11월 30일)이며 인재개발원은 학습동아리가 취미를 즐기거나 친목을 도모하는 모임이 되지 않도록 매월 성과보고서, 참석자명부 등을 제출하도록 했다. 활동 증빙자료는 다음 달 10일까지 인재개발원 교육정보시스템에 등록하도록 당부했고 기한 내 등록한 학습동아리에 한해 비용을 지원했다.오랜 기간 꾸준히 운영되고 있는 만큼 공단의 학습동아리는 2006년 당시와 비교했을 때 많이 변화했다. 첫째, ‘학습동아리 수 확대’다. 7개(지역본부별 최대 2개)로 시작했으나 현재 324개로 확대된 것이 증거다. 둘째, ‘근무시간 외 활동 원칙화’다. 초창기에는 정기학습의 날을 지정해서 매월 8시간 범위 내 2회 근무시간 내 학습활동을 보장했었으나 지금은 근무시간 외 시간을 활용하도록 하고 있다. 셋째, ‘대회출전 정례화와 성과’다. 학습동아리는 2019년에 처음으로 국가품질경영대회에 출전해서 3개 팀이 금, 은, 동을 수상했는데 이후부터 5년 연속 대회에 출전했고 연속으로 대통령 메달을 수상했다. 올해는 8월-9월에 4개 팀이 출전해서 모두 대통령 메달(금1, 은2, 동1)을 수상했다. 넷째, ‘지속적 점검, 보완, 개선’이다. 운영·관리 프로세스와 통계관리시스템 구축, 본부 인재개발원-지역본부 학습동아리 관리조직 및 역할체계 정비, 꾸준한 모니터링을 통한 활동의 편의성 보장과 개선점 발굴이 대표적이다.이렇게 공단의 학습동아리는 자율과 책임, 명확한 기준과 체계적인 지원, 다양성과 가치가 조화를 이루고 있다. 그러니 전국품질분임조경진대회 5년 연속 대통령 메달 수상도 놀라운 소식이 아니다. 인재개발원은 철저하게 대회를 준비했는데 먼저 사내 학습동아리 성과보고대회에서 우수한 성적으로 성과를 공유한 학습동아리 중 전국품질분임조경진대회 출전팀을 선정했고 전폭적으로 지원했다. 또한, 출전팀 대상 간담회, 발표문집 작성 실무교육, 예선·본선 대비 워크숍, 지도교수 코칭 등을 통해 인재개발원(사무국)의 대회 출전 지원을 강화했고, 작년 출전팀-올해 출전팀을 연계하여 실제 대회 준비과정과 노하우를 공유하는 사례발표 및 멘토링을 진행했다. 김훈택 공단 인재개발원 원장은 “자발적 학습생태계 구축, 토론문화 조성, 선후배 간 멘토링 등이 수상의 원동력이었던 것 같습니다.”라며 “학습동아리 활동을 통해 민원현장에서 직접 적용할 수 있는 업무개선 방안을 적극 발굴하여 보다 나은 대국민 서비스를 제공할 수 있도록 하겠습니다.”라는 소감을 전했다. 이처럼 인재개발원은 수상이라는 결과물에만 집중하지 않고 제안제도 관리시스템 업무개선사례 채택, 지식관리시스템 업무노하우 등록, 업무 매뉴얼 반영 등을 통해 학습동아리의 주요 성과물을 적극 활용 중이다.이외에도 인재개발원은 여러 프로그램/이벤트를 진행한다. 첫째, ‘스마트러닝 자율과정 활성화 이벤트’다. 공단 교육용 홈페이지/모바일 교육 애플리케이션으로 자율과정을 학습한 직원이 우수 콘텐츠 추천 글을 등록하면 다른 직원들의 공감의견을 반영하여 상품을 증정한다. 둘째, ‘제5회 콘텐츠 크리에이터’다. 직원 스스로 직무·역량 관련 10분 이내 학습콘텐츠(영상, 애니메이션, 카드뉴스, 카툰, 쇼츠 등)를 제작하면 전문기관 심사결과에 따라 스마트러닝에 게시하고 상품도 지급한다. 물론 사전 개별 기본교육(OA 등), 콘텐츠 제작 실습, 전문가 코칭 등이 제공된다. 셋째, ‘독서통신(우편원격교육) 프로그램’이다. 폭넓은 도서를 맞춤형으로 추천하고, 도서신청부터 서술형 리포트 제출까지의 과정을 관리·지원한다. 특히 웨비나로 진행한 ‘온라인 북콘서트-저자와의 만남’은 올해 총 3회 열렸고 약 400명이 참여했다.앞으로 인재개발원은 전국(178개 지사, 6개 지역본부)에서 수많은 직원이 근무하는 공단만의 강점을 살리며 다양한 지역별 특성을 반영한 학습동아리 성과를 발굴하고자 하며, 이를 토대로 대국민 고객감동서비스를 창출해나가고자 한다. 마지막으로 인재개발원은 학습동아리 운영을 검토·준비하고 있는 HRD담당자들에게 “자발성과 지속성이 핵심이며, 이를 위해 인센티브, 교육학점, 지식마일리지 지급, 개별 학습동아리에 대한 관심 표현 및 격려와 피드백 제공, 사내 우수사례 공유·확산을 통한 학습성과의 전사적 환류 등을 적용해보면 실효성이 높을 것입니다.”라는 제언과 당부의 말을 건네며 인터뷰를 마쳤다.
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[박민수 기업교육본부장] 시대가 요구하는 전문경영인 육성
현대사회의 경영은 기존 경영학 이론을 그대로 구현하는 것이 아닌 지식과 창조를 바탕으로 수행하는 활동으로 변화하고 있다. 서울과학종합대학원대학교가 경영과 과학을 융합한 인재육성을 철학으로 삼고 있는 이유다. 특히 경영학은 문제를 해결하는 실용적 학문으로, 경영실무를 이끌어야 한다. 이런 맥락에서 박민수 서울과학종합대학원대학교 기업교육본부장은 폭넓은 국내외 네트워크를 적극 활용하며 현업 중심 기업 맞춤형 교육과정을 제공하고 있으며, 지속가능한 전문경영인 양성에 매진하고 있다.---서울과학종합대학원대학교 소개 부탁드린다.2004년 설립된 경영전문대학원으로 기업의 ‘리더’들을 대상으로 석·박사 학위 취득 중심 교육을 제공한다. 국내 최초로 해외복수학위 사업을 시작하여 현재 핀란드 알토대학교(전 헬싱키경제대학교), 미국 뉴욕주립대학교(Stony Brook), 영국 버벡런던대학교, 스위스 로잔비즈니스 스쿨과 프랭클린대학교, 중국의 장강상학원 등의 글로벌 학위인증 네트워크를 갖추고 있다. 그리고 ‘지속가능경영을 창출하는 전문경영인 양성’을 목표로 4T(윤리(eThics), 스토리텔링(sTorytelling), 팀워크(Teamwork), 기술(Technology))를 교육철학으로 삼고 있으며 특히 올해 교육부로부터 AI첨단대학원 인증을 받아 ‘경영과 과학의 융합인재육성’이라는 정체성을 공고히 하고 있다. 이외에도 윤리경영 관련 도서 출판과 포럼 개최는 물론 교육과정에 필수적으로 윤리교육 시간을 마련하는 등의 활동을 지속하고 있다. 참고로 올해는 WURI(the World University Rankings for Innovation)에서 윤리적 가치 부문 글로벌 9위를 달성했다."서울과학종합대학원대학교(aSSIST)은‘지속가능경영을 창출하는 전문경영인 양성’을 목표로4T(윤리, 스토리텔링, 팀워크, 기술)를교육철학으로 삼아 경영과 과학의 융합인재육성에 전념하고 있다."기업교육본부의 역할은 어떻게 되는가. 올해 전략도 궁금하다.크게 학위 교육과 비학위 교육을 운영하는데, 기업교육본부는 비학위 교육을 총괄한다. 인하우스 형태로 기업맞춤형 위탁교육을 제공하는 것이 주요 사업이다. 따라서 고객사의 산업과 교육에서의 니즈, 학습자들의 직무, 직급, 나이 등을 고려해서 맞춤형 교육을 기획하고 있으며, 수준 높은 교수진 DB를 바탕으로 적합한 교수자를 섭외하여 교육을 운영하고 있다. 전략으로 넘어가면 ‘Global Premium’, ‘eXperience Insight’, ‘Synergy’에 집중했다. 먼저 ‘Global Premium’에서는 해외 파트너 대학들과의 연계를 새롭게 기획했다. 알토대의 경우 혁신과 스타트업에 대한 글로벌 교육경쟁력을 갖추고 있는데, 알토대의 비학위 교육센터와 함께 C-suite level을 위한 사례와 토론 위주의 학습프로그램을 진행하고 있다. 미국 뉴욕주립대와는 테크노경영, 스위스 프랭클린대와는 빅데이터/AI 분야에서 협력해서 글로벌 최고 수준의 교육서비스를 제공하고자 한다. 다음으로 ‘eXperience Insight’에서는 학습자 행동 중심 교육방식의 변화를 시도했다. 현장에서 고객과 만나고, 교육 참여자들끼리 소통하고 토론하며 편견의 틀을 깨는 계기를 만드는 것이다. 예시로 CX 임원교육에선 혁신사업모델을 가진 와인샵에서 MZ세대 직장인과 학생들이 함께 서비스를 체험하고 토론하는 프로그램을 운영했다. 이를 통해 학습자는 자신의 서비스에 대한 시각과 고객으로서의 경험을 비교해보며 현장과 고객에 대한 이해도를 높일 수 있다. 이어서 ‘Synergy’에서는 인하우스 교육에서 좋은 콘텐츠임에도 교육생 인원이 적어 개설되지 않았던 것들을 오픈 과정으로 바꾸며 고객을 넓히고 있다. 또한, 경영대학원과 AI첨단대학원의 다양한 학위과정과 연계해 비학위 심화 과정을 개설하거나, 반대로 비학위 과정의 성공적 사례를 학위과정으로 발전시키는 시도도 하고 있다.본부장님의 경력은 어떻게 되시는지 소개해달라.제 경력개발 여정은 ‘CBA’로 축약할 수 있다. 첫 직장에서는 경영전략 컨설턴트(Consultant)로 활동했고, 이후 기업(Business)에서 전략기획과 혁신업무를 수행했으며, 지금은 학교(Academy)에서 고객사의 HRD 기능을 지원하고 있기 때문이다. 기업현장에서 일했던 경험은 기업성과에 실질적으로 도움을 주는 교육이 무엇인지 고민하며, 현장 중심 교육기획을 가능하게 만드는 역량의 근거다. 저는 서울과학종합대학원대학교에서 학생의 신분으로 박사 과정을 밟았고, 동시에 영업혁신센터에서 교육프로그램 개발과 영업 세일즈 및 마케팅을 수행했었다. 마침 인연이 닿아 이곳 서울과학종합대학원대학교에서 기업교육본부장으로 일하며 계속해서 경력을 개발하고 있다.기업교육본부 구성원들에게는 어떤 것들을 강조하시는가.코디네이터 역량을 강조하고 있다. 고객사의 핵심전략과 교육니즈를 종합적으로 파악하여 학습목표를 도출하고, 적합한 교강사 섭외는 물론 그들과 교육콘텐츠 및 강의방식을 조율하는 역량이 중요하기 때문이다. 이를 위해서는 경영교과목에 대한 폭넓은 이해와 최신 경영 트렌드의 지속적 학습이 필요하다. 정리하면 자기주도적인 학습과 네트워크 구축이 핵심이라고 볼 수 있다. 추가로 개인별 전문 분야에 집중하길 권유하며 연구, 컨퍼런스, 출판 등으로 영역을 확대하는 것을 지원한다. 말씀드린 과정에서 구성원들은 대학원 교육과정의 전액장학생에 지원할 수 있다. 장기적으로는 우리 구성원들이 본부 내 리더십교육센터, ESG연구센터, 영업혁신센터 등에서 박사학위를 갖춘 전문교육센터장이 되어 HRDer를 넘어 본인의 교육사업을 구축하는 경험을 맛보길 희망한다.경영리더교육 트렌드는 어떻게 진단하시는지 듣고 싶다.첫째로 종합적 틀(framework)과 다양한 관점(perspective)을 개발하는 교육이 필요할 것이다. 경영이론의 실효성에 대한 의문이 제기되고 있으나 경영자는 그간의 경험을 정리해서 체계적이면서 과학적으로 판단할 수 있는 ‘사고의 틀’을 갖춰야 한다. 이런 ‘사고의 틀’에선 다양한 생각이 오가는 것이 중요하다. 둘째로 ‘알아야 하는 것’보다 ‘할 수 있는 것’ 중심의 학습목표 설정과 교육운영방식 확대다. HRD와 연계해서 말씀드리면 기업에서 이뤄지는 교육은 학습자의 행동을 변화시켜 성과향상에 도움이 되어야 한다는 데 본질적인 목적이 있다. 아울러 역할 중심 직무에서 ‘skill-based’ 직무로 재정의되는 흐름을 봤을 때 경영전략의 개념을 이해하는 것을 넘어, 산업구조를 분석해서 경쟁전략을 수립할 수 있는 행동역량이 기업에서 더욱 중요해질 것으로 생각한다.장기적인 목표와 계획에 대한 말씀 부탁드린다.경영리더를 위한 평생학습 플랫폼 역할을 확대하고자 한다. 현재 리더십 코칭 교육과정을 운영하고 있는데, 수료생들이 이후 대학원에서 제공하는 코칭교육을 받으며 전문코치로 성장해서 왕성하게 활동할 수 있도록 계획을 세우고 있다. 이로써 그들이 경력을 쌓고 새로운 일을 시작할 수 있도록 지원하는 구조를 구축하고자 한다. 추가적으로 과학, 인문, 문화예술이 융복합된 인재양성도 고도화하여 다양한 관점을 바탕으로 통찰력을 발휘하는 인재를 육성하고자 한다. 마지막으로 지식인들과 교육기획자들이 혁신적인 교육프로그램을 만들어 시장에 내놓고 그것의 경쟁력을 테스트해볼 수 있도록 돕는 ‘스타트업 인큐베이팅’ 역할을 수행할 계획이다. 이를 통해 학교는 공신력 있는 마케팅교육과 교육시설을 제공하고, 파트너들(지식인들과 교육기획자들)은 과정개발과 학생모집을 담당하는 네트워크 모델을 구축할 수 있을 것으로 전망한다.
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[팀워크 육성 게임]
협력 증진을 위한 게임들은 크게 네 가지 목적을 갖고 있다. 첫째, 조직 활동에 있어서 협력의 필요성을 체험한다. 둘째, 구성원 상호 간 협력하는 과정과 효율적인 집단 커뮤니케이션 방법을 알아본다. 셋째, 협상을 통해 집단이 의사결정을 이루는 과정을 경험한다. 넷째, 자신의 요구와 타인의 요구 사이에서 균형을 잡는 협상 기술을 익힌다. 그중 이번에는 팀워크 육성 게임을 소개한다. 조직은 각기 다른 구성원이 모여 하나의 목표를 달성하기 위해 일하는 곳인 만큼 협력, 즉 ‘팀워크’는 성공을 위한 핵심이다. 게임을 진행하려면 6명-10명 단위로 팀을 이룰 수 있는 인원이 필요하며 소요시간은 2시간이다. 준비물로는 분임 토의장, 모조전지(팀별 3장), 매직, 칼라펜(팀별 적, 청, 흑), 시상품 등이 있다.가. 진행자는 ‘조직의 중요성’과 ‘조직(팀)의 개념’에 대한 강의(20분)를 제공한다. 그리고 나서 아래의 내용을 인지하며 게임의 목적을 10분 동안 설명한다.① 각 팀의 구성원들은 서로에게 닫혀있는 마음을 열어 친밀감을 조성하고 그로써 교육장 분위기를 활성화시킨다.② 팀의 공동 목표를 달성하기 위해 노력하고 헌신적으로 동료들을 돕는다.③ 자기(권위의식, 이기심, 파벌의식 등)를 버리고 팀 활동에 자발적으로 참여함으로써 협력을 통한 일체감을 조성한다.나. 각 팀은 배정된 공간에서 구성원끼리 간략하게 자기소개하는 시간을 갖는다.다. 각 팀은 자치적으로 팀장을 선출하고, 팀명과 팀을 상징하는 마스코트를 정한다.라. 각 팀은 저마다의 구호를 정하고, 팀가도 정한다. 팀가는 창작곡일 필요는 없으며 기존 빠른 템포의 곡을 개사하면 된다.마. 앞선 ‘나’부터 ‘라’까지의 활동은 너무 선정적이거나 자극적이면 안 된다. 활동을 마쳤으면 요령에 따라 발표하도록 한다.① 팀장이 팀명, 상징 그림, 팀 구호, 팀가 설정 취지를 설명한다.② 팀원 전원이 앞으로 나와서 교육생들 앞에서 팀가를 발표한다.③ 다른 팀원은 발표팀을 힘찬 박수와 함께 응원한다.④ 100점 만점이며 세부 채점 기준은 다음과 같다.: 팀명(20점), 팀가(40점), 팀구호(20분), 상징그림(20점)바. 우수팀에게 간단히 시상한다.
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[7가지 조직개발(OD)기법] 조직 변혁을 위한 인사이트 도출
조직개발(OD)을 위한 기법들은 그저 1번만 가용할 수 있는 것이 아니다. 또한, 조직의 특성에 따라 여러 이름으로 부를 수 있다. 이번에 소개하는 7가지 기법은 바람직한 조직 변혁의 실천, 일반적인 아이디어 제공이 목적이다.#1. 실험실훈련짧게는 2일에서 3일, 길게는 2주일 동안 계속된다. 참여자들에게 그들과 집단이 왜 그렇게 행동/기능하는지, 의사소통이 왜 중요한지 이해시키는 것이 목표다. 과거에는 조직의 가치나 문제를 강조했었는데 시간이 흐르면서 개인들 사이 또는 개인 내부의 가치나 문제도 강조하고 있다. 종류로는 첫째, ‘낯선 사람들 사이의 실험실훈련(Stranger Laboratory)’ 이 있다. 참여자들이 속한 조직, 배경, 기능, 직종, 업종, 성별 등이 각각 다르다. 둘째, ‘사촌형제 사이의 실험실훈련(Cousins Laboratory)’이 있다. 참여자들은 같은 사업에 종사하며, 교육적 배경도 같고, 같은 정부기관 출신이다. 그러나 같은 상사를 모시지 않고, 부서도 다르다. 셋째, ‘가족 간의 실험실훈련(Family Laboratory)’이 있다. 보통 직접 면대면으로 접촉하는 부서의 관리자와 부하직원들이 참여한다.#2. Team BuildingTeam이 협동·협조하고, 창의적이고 유능하게 기능하는데 걸림돌이 되는 개인적 문제들이나 조직 내 애로사항 등을 조기에 발견해서 해결하는 일에 초점을 맞추고 있다. 구체적인 역할로는 첫째, ‘새로운 팀 설정(Establishing Existing Teams)’이 있다. 참여자와 관리자가 일하는데 필요한 공통적인 골격과 목표를 개발하고 Team 구성원이 제멋대로 일하는 것을 방지하는 데 집중한다. 둘째, ‘현존 팀 강화(Strengthening Existing Teams)’가 있다. 최근의 팀 활동을 성찰함으로써 무엇이 강점이고 문제점인지 확인한다. 셋째, ‘팀 재형성(Re-forming Teams)’이 있다. 앞선 2가지 역할과 유사하다. 재형성은 M&A와 유사한 느낌을 줄 수도 있지만 여기에서는 구성원의 행동을 예견하는 것에 초점을 맞춘다.#3. 진단기술진단을 통해 문제가 무엇인지 찾아내는 것에 상대적으로 집중하며 해결에 대해서는 덜 강조하는 편이다. 세부 기법/기능으로는 첫째, ‘수직적 감각(Vertical Sensing)’이 있다. 보통 소집단 내의 면담이 해당한다. 면담을 진행하는 사람은 하급계층이나 미숙련자가 그들이 느끼고 이해한 바를 기탄없이 털어놓도록 하며 면담결과는 상부에 보고한다. 둘째, ‘수평적 감각(Horizontal Sensing)’ 이 있다. 소집단 내에서 무작위로 추출하며 참여자는 수직적 감각과 달리 3계층-4계층으로 한정된다. 일반적으로 중간관리자와 관련된 문제를 식별하는 것에 초점을 맞춘다. 여론조사를 하는 경우에도 3계층-4계층을 대상으로 하고, 어떤 회의에서는 참여자가 1개 혹은 2개 계층으로 한정되기도 한다. 셋째, ‘부문진단팀(Division Consulting Teams)’이 있다. 보통 관리자, 인사관리자, 외부진단사로 구성된다. 여기에서 외부진단사는 조직개발에 능숙한 사람으로 보통 대학교수나 민간 진단회사 소속 전문가다. 부문진단팀은 정기적으로(보통 매월) 회합을 갖는데 부서의 분위기/건강성, 현재 인사계획의 실효성, 새로운 문제 등을 조명해서 장차의 행동을 계획하기 위한 토론을 펼친다. 넷째, ‘조직의 거울(Organizational Mirroring)’이 있다. 조직 내 특정 기능/부서가 다른 기능/부서의 눈에 어떻게 비치는지 객관적인 인상을 얻기 위해 면담하는 것이다. 예를 들어 제조부서에서 차출된 몇 사람이 영업부서, 기술부서, 인사부서 사람들과 기탄없이 이야기를 나누며 자기부서가 회사에서 어떻게 인식되며, 다른 부서와의 관계는 어떤지 판단한다.#4. 집단 간 회합(Intergroup Meetings)문제해결을 위한 장치다. 이런 회합은 문제들이 서로 날카롭게 대립했을 때 개최되며 곤란한 문제라고 공개해서 밝힌 다음 시간이 지남에 따라 해결책을 제기하는 것에 초점이 맞춰진다. 세부 주제는 첫째, ‘어떤 조직의 부차적 집단(Subgroups of an Organization)’이 있다. 예를 들어 영업부서의 영업기사가 공학기사로서의 기술적 훈련을 받았다. 그러나 기술부서에서는 인간에 관한 지식이 결여되어 있는데도 불구하고 제품의 공학적 변경에 관해 고객과 약속하게 됐다. 이런 경우 회합에선 무슨 손해가 발생할 것이며, 그 손해를 최소화하거나 피하는 방법은 무엇인지 살펴보게 된다. 둘째, ‘계선과 참모(Line and Staff)’ 가 있다. 업무수행이 곤란하다는 사례는 곳곳에서 너무나 빈번히 일어나기 때문에 여기에서 인용할 필요를 느끼지 않는다. 계선과 참모는 업무가 갖는 본질 때문에 빈번하게(아니 무의식적으로) 책임 범위를 침범할 때가 있다. 이럴 때는 회합을 열어 책임 범위가 어디까지인지 명확하게 설정해야 할 것이다. 셋째, ‘고객(Customers)’이다. 아마 가장 곤란한 집단 간 회합이 바로 고객과의 회합일 것이다. 구매자들과 고객은 얼핏 보기에는 비슷해보이지만 다르다. 따라서 회합은 주도면밀하게 설계돼야 하고, 고도의 기술적 수준도 요구된다. 그러나 보상은 고가일 것이다.#5. 제3자 조정 Party(Third Party Facilitation)이름 그대로 제3자의 지식, 감수성, 기능 등을 활용하며 보통 관리자가 당면한 문제를 집중적으로 진단한다. 세부 특성으로는 첫째, ‘관리자로서의 효과성 개선(Improving Managerial Effectiveness)’ 이 있다. 예를 들어 부하에 대한 영향력이 불확실하거나 시간을 능률적으로 활용하고 싶어하는 관리자는 제3자를 초빙한다. 관리자의 업무는 보통 기업경영이다. 진단사는 관리자가 수행하는 모든 업무의 내용과 과정을 관찰한 다음 관리자가 개선해야 하는 사항에 관해 조언한다. 둘째, ‘참모회의의 보고(Debriefing Staff Meeting)’가 있다. 관리자는 참모회의가 끝나기 10분/15분 전에 참여자들에게 무슨 생각을 했으며, 어떻게 개선해야 한다고 보는지 정기적으로 묻는 것이 정상이다. 경우에 따라 관리자는 제3자(관찰자)를 참석시키는 것이 좋다고 생각하게 된다. 관찰자는 해당 집단을 잘 알고 있어야 하며, 그 집단에 수용돼야 하고, 참모회의가 어떻게 진행되는지 관찰해야 한다. 회의 끝자락에선 진단과 피드백을 제시할 때도 있다. 셋째, ‘1대1 토의의 곤란성(Difficult One to One Discussion)’이 있다. 제3자라는 두 사람이 초빙되어 조직이 당면한 어려움을 타개하기 위한 회의에 동석한다. 제3자는 관리자나 자기들과 같이 일하는 동료의 한 사람일 때도 있다. 경우에 따라 문제를 토의하기 곤란한 상황도 생긴다. 이런 경우 문제는 각자의 태도에서 생기는 것이 보통이며 작업 그 자체에서 생기는 것이 아니다. 관리자의 힘이 지나치게 강할 때, 부하직원에게 정서적 지원이 필요할 때도 종종 문제가 발생한다. 배경이 어떻든 제3자는 최종판단이나 진술을 해서는 안 되며 감춰진 과제와 해결책을 조직 구성원 각자가 찾아내서 말하도록 도와야 한다.#6. 한 쌍의 짝을 이룬 진단(Consulting Pairs)관리자들은 자기가 속한 조직 밖에 있는 사람과 긴밀하고 계속적인 관계를 맺음으로써 많은 혜택을 받아왔다. 외부인은 관리자가 신임하고, 관리기법을 잘 알고 있고, 관리자가 속한 조직의 문제를 기꺼이 학습하고자 하고, 관리자의 문제를 조기에 지적할 수 있고, 최종적으로 문제를 해결할 수 있는 사람이어야 한다. 외부 진단사처럼 그 조직 내에 상주하지 않거나 한편에서 쉬고 있는 사람은 관리자보다 조직의 문제를 더욱 객관적으로 관찰할 수 있다. 그런 의미에서 인사부원들은 관리자에게 진단사로서의 기능을 제공할 때가 있다.#7. 기업집단 작업망(Consulting Network)효과적 조직개발을 위한 계획에 참여한 사람들은 자신들을 기업진단사로 인식하고 있다. 사실 조직개발은 협업 없이는 도저히 성공을 기대할 수 없다. 집단을 위한 기법인 까닭이다. 일단 규범이 설정되면 약간의, 여분의 조직적 노력만 가지고도 내부 기업진단사들의 작업망이 형성된다. 이런 작업망에서(또한 OD기법은행) 관리자나 감독자는 딱딱하고 곤란한 문제를 해결하는데 필요한 여러 도움을 얻을 수 있다.