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[최진규 수석] 초 VUCA시대, 애자일 다시 보기
애자일과 관련 있는 형용사 및 관련 없는 형용사는 무엇인가?①민첩한 ② 상호작용의 ③ 고객지향적 ④ 반복적 ⑤ 점진적필자의 카카오톡에 등록되어 있는 기업교육담당자 10명에게 물어봤다. 결과는 예상대로 전원이 ‘① 민첩한’을 최우선으로 선택했고, 과반은 ②번-③번도 관련 있을 것이라 말했다. 그리고 네 명은 ‘④ 반복적’ 또는 ‘⑤ 점진적’은 관련이 없다고 말했다. 정답은 무엇일까? ①번-⑤번 모두 관련 있다고 보는 게 맞다. 특히, 반복적이고 점진적이라는 형용사는 애자일을 잘 설명해준다. Iteration이 애자일의 핵심이라 필자는 믿는다.경영에서 사용하는 VUCA(Volatility, Uncer tainty, Complexity, and Ambiguity)는 미·소 냉전 체제가 끝난 후 1987년경 미 육군에서 언급했던 오래된 개념이며, 초 VUCA 시대라는 이름으로 여전히 유효하게 사용된다. 그렇다면 2010년도 후반부터 경영에서 사용해 온 애자일은 어떨까? 1960년대 소프트웨어가 하드웨어의 진화속도를 따라가지 못해 겪었던 소프트웨어 위기(Software Crisis)가 소프트웨어 개발의 생산성에 대한 고민을 이끌어냈고, 소프트웨어 공학(Software Engineering)을 탄생시켰다. 이후 30여년이 지난 2001년에 애자일 선언(Agile Manifesto)을 통해 현대적 애자일의 개념이 제시된다. 그 후로도 다시 20여년이 흘렀다. 현대 경영이 소프트웨어 분야의 오래된 창고를 뒤적이다 발견한 애자일은 마케팅 슬로건처럼 소모될 단어가 아니다. 소프트웨어 개발자가 생존을 위해 터득해 온 믿음이고 철학이기 때문이다. 따라서, CI/CD, SCRUM, KANBAN, SCRUMBAN, XP, TDD, Pair programming과 같은 방법론이나 프로세스의 표면을 관찰하는 것만으로는 그들의 생존법을 터득할 수 없다. 애자일이 믿음이고 철학이라면 그 의미를 추상화해서 쉽게 기억해 보면 어떨까?‘뼈대만 갖추고 동작하는 결과물(Walking Skeleton)로 이른 시점부터 고객을 만나 피드백(Fail Fast, Fast Feedback)을 받는 과정을 반복(Iteration)하자’전통적인 교수체제설계(ISD) 모형인 ADDIE를 Waterfall 방식으로 적용하여 교육과정을 기획한다고 가정해보자. 3주간의 분석 결과를 PPT에 정리한 후 (설계단계로 넘어가길 요구하며) 진행하는 보고는 대개 두 가지 결말을 맞는다. 잘했지만 방향이 달라져서 얼굴을 붉히며 다시 하거나, 고생한 게 미안해서 의사결정자가 수정을 요구하지 못하는 경우다. 이런 상황에 애자일 접근방법은 조금 다르다. 분석을 간략히 마친 후 교육 시간표 초안(Walking Skeleton)을 만든다. 그리고 이를 의사결정자(Customer)에게 보고하는 과정(Fail Fast, Fast Feedback)을 반복(Iteration)해서 점진적으로 완성해 나간다. 또 다른 방법은 분석을 요구, 목적, 내용, 학습자 분석의 네 단계로 나누어 작은 보고를 반복할 수도 있다. (사실 이와 같은 방법은 엉성해 보이는 초안 문서나 구두보고가 무례함이 아닌 일의 방식임을 이해하는 의사결정권자의 높은 수준의 인지능력이 필요하다.) 반복 점진적 교육과정개발 방식은 Rapid prototyping이나 Spiral model과 같은 변형된 실용 방법론과의 유사성도 발견할 수 있는데, 이런 방식은 빈번한 소통과 반복으로 인해 초중반까지의 실행이 더뎌도 총 투입시간을 단축할 수 있으며 고객이 진심으로 원하는 교육과정을 만들어낼 개연성이 크다.초 VUCA시대, HRDer의 애자일에 대한 인지수준(Cognitive level)이 기억, 이해, 적용, 분석, 통합, 평가 중 어느 단계인지 점검하는 자기 객관화가 필요하다. 애자일은 빠르고 신속하게 일하자는 포부를 담은 구호가 아니라 현실적인 문서 작성법이자 보고 방식이다. 리더로부터 사랑받는 비법이라며 주니어들에게 귀띔해주던 ‘중간보고’의 비법이자, 교육부서가 성과관리자에게 그토록 강조하던 ‘상시 피드백’과 맥락이 유사하다. 이런 반복 점진적인 방식이 모두의 믿음이 되었을 때 비로소 상시적인 소통을 기반으로 동작하는 OKR 등의 성과관리나 학습민첩성이 요구되는 자기주도 학습문화 등의 제도도 정착될 수 있다. HRDer에게 묻는다. ‘애자일’하면 떠오르는 단어는 무엇인가?▶ 최진규 SK(주) C&C Talent Development팀 수석
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[안슬기 책임] 知의 智, HRDer가 새롭게 나아갈 2024년
10년이 넘는 세월을 HRDer로서 역할을 하며, 이보다 더 격변의 해가 있었을까 싶었을 정도로 내외부의 변화가 많았던 2023년이었다.지난 3년간 코로나19 팬데믹을 지나 엔데믹, 그리고 포스트 코로나를 맞이하며 HRD 현장은 ‘이전’으로 돌아가기엔 너무 먼 길을 왔다. 온라인 또는 리모트로 대표되는 교육이 ‘노멀’이 됐고, 현장에서는 단순하게 일반적인 지식을 전달하는 교육이 외면받기 시작했다. 상상을 넘어선 기술의 발달과 콘텐츠의 홍수 속에서 micro learning 또는 자기주도적 정보 탐색을 통한 학습의 기회 또한 대폭 확대됐다. HRD의 키워드 중 ‘교육’은 일부, 또는 하나의 수단이 되었을 뿐 그 본질은 ‘성장’이라는 단어가 대체하고 있음을 의심하는 사람은 없을 것이다. 추구하는 지식의 형태도, 뒷받침하는 기술의 수준도 달라진 만큼 HRDer는 이 변화를 기회로 활용할 수 있어야 한다. 기본, 그리고 혁신. 어떻게 보면 이질적이기에 같이 섞을 수 있나 싶으면서도 둘 중 한 가지도 놓쳐서는 안 될 단어들이다. AI, 디지털 툴, 웨비나, 하이브리드 러닝 등 5년 전만 해도 교육계에서 생소했던 개념들이 지금은 학습의 핵심 전략으로 대두됐다. 기술의 발전으로 인해 마음만 먹는다면 언제 어디서든 스스로 학습할 수 있는 시대에, 그러나, HRDer는 오히려 기본으로 돌아가 막중한 역할을 수행해야한다. 그것은 바로 Business oriented, 혹은 Business alignment로 표현할 수 있는 업業과 성장의 연계다.혼돈을 거친 성장의 장場을 정돈하고 다시 본질에 집중하기 위해서는 우선 ‘Job’ 에 대한 재정리가 필요하다. 『월간HRD』 12월호에서 「ISSUE」라는 타이틀이 무색하게 ‘모든 것의 시작점은 기본기, 결국 답은 직무분석’이라는 내용이 전개된 것은 이를 반증한다. 다만 과거에 비해 업의 애질리티(agility)가 강화된 현실에서 직무체계의 안정성 또한 보장이 어렵기 때문에 접근하는 방식은 달라져야 한다. 고정된 직무와 경로보다는 직무군 내에서 발전할 수 있는 역량 및 스킬이 다양하게, 동시에 체계적으로 정의돼야 하며 그 역량과 스킬들은 유동적인 조합을 통해 나의 Job을 정의할 수 있어야 한다. 개발자로서 작년의 나와 올해의 나가 활용하고 수행하는 기술은 다를지언정, 내가 속한 직무의 근간은 뿌리를 유지하고 있기 때문이다.이런 관점에서 「HRD TEAM」에 소개된 SK하이닉스 기술역량팀이 활용하고 있는 플랫폼인 ‘SKHU(SK Hynix University)’는 인상적이었다. 큰 틀에서 전공은 구분되어 있지만, 연차 및 역량 수준에 따라 개인의 성장 스타일을 반영하여 학습자가 학습의 경로를 개척한다는 개념은 ‘직무의 기본과 Up/Skilling이 필요로 하는 현대의 애질리티를 모두 아우르는 것이 아닌가’라는 생각이 들었다. 또한, ‘HRD 고민의 출발점: HRD 전략과 정렬(align)된 플립러닝의 본질’이라는 글에서도 혁신에서 비롯된 학습의 전략이 본질의 관점에서 업과 그 근본을 같이하는 철학의 관점에서 재해석된다는 점이 깊이 와닿았다. 역시 우리는 또 다시 가장 근간이 되는 부분을 탐구하되 이제는 이를 어떻게 하면 빠르고 유동적이며, 혁신적으로 제공할 수 있을지, 나아가 그것을 어떻게 임직원들의 일상에 스며들게 할 수 있을지를 고민해야 하는 때라는 확신이 들었다.새해를 맞이하는 순간이 이보다 더 무거운 적이 있었을까. 세대도, 업계도 눈을 돌리는 모든 곳에서 주요한 키워드를 ‘성장’으로 꼽는다. 물 들어올 때 노를 저으라는 말이 있듯, HRDer의 역할이 주목을 받을 때 그 기대에 질적인 부응을 하여 성장이 일상이 되고 또 다른 성장으로 연결되는 선순환 구조를 만들고 싶다는 각오를 다진다. 2024년 모든 HRDer들이 한 마음으로 기본과 혁신을 연결하여 나와 너, 그리고 우리 모두가 양질의 성장을 이룰 수 있도록 함께 달리기를 소망한다.▶안슬기 현대오토에버 인재성장문화팀 책임
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[신한카드] 벤치마크 트립 투 서울
신한금융그룹은 ‘신한WAY2.0’으로 생각과 행동의 기준, 그리고 지향점을 압축했다. 내용을 살펴보면 새로운 방식과 환경에서 상생을 실현하는 선순환 구조를 만드는 것을 미션으로 하며 ‘Connect more, Create the most’라는 비전에 따라 연결을 통해 최고의 가치를 고객과 함께하는 데 집중하고 있다. 관련해서 신한카드는 글로벌 사업이 계속 성장함에 따라 해외법인과의 연결성, 그곳 구성원의 역량개발에 집중하고 있다. 이는 해외법인 리더를 본사에 초청해서 다채로운 방식으로 교육한 Practice인 ‘벤치마크 트립 투 서울’에서 살펴볼 수 있다.신한카드는 ‘함께 성장’을 경영철학으로 삼아, 동반성장이 만드는 선순환의 가치를 구현하고 있다. 아울러 ‘업무능력 제고’를 키워드로 전 직원의 회계, 재무, 내부통제 등 기초역량 강화와 업무별 Job Description을 통한 역량별 맞춤형 교육 추진에 힘쓰고 있다. 또한, 디지털 교육체계를 Pro와 Biz 트랙으로 개편했는데 Pro 트랙에선 전문성 강화를 위한 고급 교육과 석사학위 과정을 확대하고, Biz 트랙에선 非디지털 직무자 대상 맞춤형 교육을 제공하고자 한다. 그리고 리더십 Pipe Line에 맞는 체계적인 교육을 통해 신임 리더들을 조기전력화하고자 하며, 리더 후보군 대상 미래 리더 양성교육도 추진하고자 한다. 이를 통해 그리는 것은 신한카드 전 구성원이 ‘Most Improved Player’가 되는 것이다.한편 신한카드는 해외법인 역량 강화를 목적으로 해외법인 현지 직원을 한국에 초청하여 리더십 함양과 결속력 제고를 추진했다. 해당 Practice가 ‘벤치마크 트립 투 서울’이다. 신한카드 해외법인에서는 현지 금융 산업에 맞는 비즈니스 모델을 중심으로 사업이 운영되고 있다. 이에 각 국가의 역사, 문화, 산업을 이해하는 것이 반드시 필요해서 현지 출신 직원이 각 분야에서 업무를 수행하고 있다. 여기에 더해 글로벌 사업 성장과 함께 직원도 지속 성장해야 한다는 전망에 따라 현지 직원들의 신한카드에 대한 이해도를 높이고 선진 금융 노하우도 전파하고자 Practice가 기획됐다.---이번 Practice에는 해외법인의 리더 직급 총 18명(카자흐스탄에서 6명, 인도네시아에서 6명, 베트남에서 6명)이 참여했다. 관련해서 신한카드 조직문화팀은 “현지의 리더들이 신한카드의 일하는 방식, 가치, 리더십을 깊이 이해한 뒤 그것을 글로벌 현장에 적용하며 업무 전문성을 높이고, 조직문화의 성장을 이뤄내도록 지원하고자 했습니다.”라고 말했다. 그렇기에 해외법인에서 변화의 물결을 만들 수 있는 직급인 리더를 대상으로 선정했고 업무 성과, 로열티를 고려하여 최종 참여자들을 선발했다.주제를 보면 ‘리더십’, ‘업무역량 강화’, ‘신한문화 전파’, ‘한국문화 체험’을 다뤘다. 먼저 리더십에선 참여자들이 한국에 도착하기 전 CEO 추천도서인 「리더의 태도」 요약본을 미리 읽은 다음 리더로서 갖춰야 할 태도와 다짐 등을 작성하도록 했고, 도착 후에 도서 기반 리더십 특강을 받도록 했다. 이어서 ‘업무역량 강화’를 보면 참여자들이 있는 해외법인의 수요를 파악한 다음 역량 강화가 필요한 분야 심화학습을 목적으로 본사의 관련 부서 직원들이 직접 강의자로 나서 신한카드의 업무 노하우와 Best Practice를 공유하는 시간을 가졌다. 특히 참여자들은 콜센터와 ‘카드사의 제조공장’ 이라고 불리는 카드발급실을 방문했는데, 이런 체험 중심 교육은 관심과 흥미를 향상시키는 부분에서 의미가 있었다. 신한문화 전파에선 신한카드의 사업전략을 담당하는 부사장의 특강을 통해 사업 현황 및 전략 방향을 전달했고, 각 해외법인 조직문화 개선을 위한 특강도 있었으며, 변화추진조직과의 간담회를 통해 조직활성화 및 문화전파를 위한 활동을 공유했고, 그 과정에서 다양한 노하우도 전달했다. 또한, 한국에 직접 방문한 만큼 경복궁에서의 한복체험, 동대문 디지털 플라자에서의 디지털 문화 체험, 한국 고유의 난타 공연 관람 및 남이섬 방문 등으로 한국의 과거, 현재, 미래를 두루 살펴보는 시간을 가졌다. 이와 함께 문동권 신한카드 대표와의 간담회 시간도 마련됐다. 여기에선 회사의 발전은 물론이고 해외법인 구성원으로서의, 리더로서의, 개인으로서의 일과 삶 측면에서 여러 이야기가 오갔다. 간담회를 마친 후 문 대표는 손편지와 함께 신한카드의 가족임을 상징하는 놋수저 세트를 선물했다. 참여자들은 성심성의껏 질의응답에 나선 문 대표에게 감사를 표했고 신한카드의 가족으로 대우를 받은 것에 대한 만족감을 표했다. Practice를 마친 뒤 해외법인 현장으로 돌아간 참여자들은 교육자료를 추가적으로 받았는데, 이에 의거해서 Plan–Do–See 순으로 본사에서 벤치마킹한 요소를 현지 구성원 교육에 활용할 예정이다.앞으로 ‘벤치마크 트립 투 서울’은 대내외 상황으로 참석하지 못한 미얀마 법인까지 포함하여 매년 정기적으로 실시될 예정이다. 무엇보다 실질적인 업무역량 강화가 교육의 성패를 가르게 될 주안점인 만큼 각 해외법인 사업과 필요에 맞는 맞춤형 교육으로 Practice 수준을 높이고자 한다. 관련해서 신한카드 조직문화팀은 신한의 문화와 가치체계가 각 해외법인에 내재화될 수 있도록, 변화추진 Agent를 양성하는 교육도 염두에 두고 있다고 전했다.해외에서 비즈니스를 성공적으로 수행하려면 업무적인 요소를 기본으로, 문화적 요소, 환경적 요소, 사회적 요소 등을 두루 고려해야 하며 무엇을 교육하든, 학습하든, 행동하든 현지 적용이 제대로 이뤄져야 한다. 그렇기에 성공적인 전략 수립과 실행을 넘어 세심하면서도 따뜻한 관리가 필요하다. 이것이 ‘벤치마크 트립 투 서울’에 스며있던, 동반성장이 만드는 선순환의 가치를 구현하는 ‘함께 성장’이었다.
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[LG전자] LG Bootcamp
빠르게 진화하는 디지털 테크놀로지 중심 환경에 대응하고자 기업들은 시대상에 적합한 학습을 통해 구성원의 역량을 높이고 있다. 관련해서 LG전자는 개발자 직군 신입사원들을 대상으로 신속하게, 집중적으로 필요 역량을 교육하는 ‘LG Bootcamp’를 도입했다. 세부적으로는 제조업 현장의 실무능력을 비롯해 문제해결능력, 자기주도학습, 소통과 협업 역량 등을 습득하도록 있다. 아울러 LG전자는 서로에 대한, 회사에 대한 애착과 소속심도 고취시키는 조직문화 차원의 이벤트들도 열며 신입 SW(소프트웨어)개발자들의 성공적 안착을 열과 성을 다해 지원하고 있다.LG전자는 ‘LG Bootcamp’라는 명칭으로 개발자 직군 신입사원 온보딩을 변화시켰다. 신입 SW(소프트웨어)개발자들이 스스로 자신들이 어느 부분에서 장단점이 있는지 확인하고, 팀 프로젝트도 수행하면서 동료들과의 협업을 배우는 방식으로 발전시킨 것이다. 이정윤 SW역량강화팀 책임은 “신입 SW개발자들에게 실질적인 도움을 줄 수 있는 것들을 고민했고, 현업에서 필요한 스킬 및 인정과 성취를 열망하는 정서도 고려했습니다.”라고 설명했다.---리브랜딩된 ‘LG Bootcamp’는 총 4기이며 작년 기준 5월, 8월, 10월, 12월에 진행됐다. 본 과정은 ‘역량인증과정’과 ‘프로젝트과정’으로 구성된다. 먼저 역량인증과정에선 Level 1부터 Level 5까지 신입 SW개발자들의 소프트웨어 역량을 평가한다. Level 4 이상에 도달해야 기본기를 익힌 것으로 간주하며 Level 1부터 Level 3는 프로그래밍 기초 역량 확충에 집중하게 된다. 역량 평가 이후에는 3주간 매일 8시간의 수업이 이어지며 50분씩 2번 코치의 문제풀이 강의가 있고, 그 외 시간에는 팀별 토론, 학습 리뷰, 미션 공유, 개인 단위 미션 수행에 참여하게 된다. 이어서 프로젝트과정에는 3명-4명이 팀을 이뤄 팀원 각각 하나의 모듈을 맡고 그 모듈을 모아 프로젝트를 만드는 과정을 밟는다. 프로젝트 주제로는 운영체제를 직접 설계해서 만들어보거나, AI를 실제 LG 제품에 활용해보는 것이 대표적이다. 프로젝트과정의 커리큘럼을 보면 총 4주간 과정이 운영되는데, 첫 2주는 프로젝트에 필요한 이론 강의와 실습을 거치며 프로젝트 준비를 하고 남은 2주 동안 팀별 프로젝트가 진행된다. 여기에 역량인증과정과 프로젝트과정 공통으로 2일간 사내강사의 SW공학 강의 및 실습도 포함되어 이론과 실습, 미션과 프로젝트가 고루 구성된 프로그램이 구축되었다.‘LG Bootcamp’에서 SW역량강화팀은 프로젝트 주제 선정에 심혈을 기울였다. 이전 신입사원 입문교육 참여자, 조직의 책임자, 현재 본부별 주제전문가(SME, Subject Matter Expert) 등이 참여해서 함께 과정을 설계했고, 프로젝트 주제를 확정한 뒤엔 ‘어떻게 하면 학습자들이 잘 소화할 수 있을까’를 자문하며 전체적인 구조를 완성했다. 섬세함과 배려도 돋보였는데 신입 SW개발자들이 매일 수행해야 할 목표와 트랙을 명시하고, 관련해서 알아야 할 이론과 도구를 학습하는 시간을 마련해줬다. 그리고 현업에서 일어날 법한 상황을 구현하기도 했는데 팀별 활동에서 갑작스럽게 간단한 미션을 수행하라는 알림을 줬다. 단기간에 여러 목표를 달성해야 하는 만큼 동기부여도 중요했는데, 현장의 코치들이 질의응답을 받고, SW역량강화팀은 과정을 수행해야 하는 이유와 목적을 이야기하며 독려했다. 이외에도 SW역량강화팀은 매일 본인만의 목표, 베스트 동료, 새롭게 학습한 것 등을 조사하며 참여자들의 의견을 들었다.프로젝트가 끝나면 ‘소프트웨어 파이터(SWF)’ 컨셉의 프로젝트 발표대회가 열린다. 4개의 우수팀이 임원 발표를 하고 이를 통해 최종 순위가 결정된다. 현장에는 LG그룹의 신입사원 캐릭터를 활용한 포토부스가 마련됐을 뿐만 아니라 인기 서바이벌 프로그램 ‘스트릿 우먼 파이터’의 엔터테인먼트적인 요소도 가미됐다. 또한, SW역량강화팀은 임원의 명칭도 ‘선배님’으로 통일하면서 우수팀들이 편안한 환경에서 보고하고 피드백을 받을 수 있다는 것을 체감하게 했다. 임원들은 발표 주제와 현업과의 상관관계를 짚어줬고 격려의 말도 전했다. 발표대회는 1부와 2부로 구성됐는데 1부는 말 그대로 발표대회였고, 2부에서는 ‘이그나이트’라는 5분간의 신입사원 자기 어필 시간이 있었다. 이그나이트는 관심사를 바탕으로 자기소개를 하는 팀별 활동인데 여기에서 예술을 다룬 이들을 무대에 서도록 한 것이다. 그런가 하면 발표에 참여한 팀 외에도 각 팀의 결과물을 확인할 수 있는 전시 공간을 마련했는데 이를 통해 서로 피드백과 아이디어를 공유할 수 있었다. 또한, 발표회는 유튜브 채널에서도 라이브로 송출하며 LG 구성원 모두가 관람하고, 피드백하고, 응원할 수 있게 했다.교육 효과성으로 넘어가면 ‘LG Bootcamp’에선 처음과 끝에서 1번씩, 역량을 인증하는 시험을 진행한다. SW역량강화팀에 따르면 향후에는 시험 중심이 아닌 전체 교육생의 수준에 맞춘 프로젝트를 통해 그들의 변화를 검증하는 방식으로 발전시키고자 한다. 또한, 진단결과 레벨이 낮은 이들 외에 직무를 전환했거나 연차가 많이 쌓인 구성원도 ‘LG Bootcamp’ 대상자로 확장하며 과정을 개선해나갈 예정이다. SW개발자들은 디지털 중심 경영환경의 핵심이다. 이들의 마음을 사로잡아 조직에 애사심을 가지며 적응하고, 직무 및 다양한 부분에서 역량을 높이도록 해야 기업의 지속가능성이 커진다. 그 관점에서 ‘LG Bootcamp’는 개인과 조직에 꼭 필요한 교육을 알차게 제공하고, 신입 SW개발자들의 정서적인 부분도 고려하는 의미 있는 Practice였다.
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[국가철도공단 인재개발처 교육부] 직무와 성과 중심 HRD 품질 향상
국가철도공단은 국토교통부 산하 공공기관으로 전문성이 요구되는 철도시설 관련 기술개발, 관리, 연구를 도맡고 있다. 또한, 최근에는 해외 철도사업 진출을 통해 영향력을 확장하고 있다. 여기에 발맞춰 국가철도공단 인재개발처 소속 교육부는 기술전문가 육성을 골자로 직무 전문성 향상과 성과 중심 HRD 구현에 집중하고 있다. 국민의 교통편의 증진과 국민 경제의 건전한 발전에 이바지하겠다는 국가철도공단의 과업을 전략적으로 지원하기 위해서다. 특히 올해는 2004년 1월 1일 설립된 국가철도공단이 20주년을 맞는 해다. 그렇기에 교육부는 국가철도공단의 정체성과 방향성을 깊이 새기며 업무에 매진하고 있었다.국가철도공단 HR의 중심지는 인재개발처다. 인재개발처는 인재기획부, 인사부, 교육부, 복지후생부로 구성되어 있다. 인재개발처장(남희목 처장)은 각 부를 통솔하며 유기적인 연결성을 토대로 통합적 HR 시스템을 운영하는 데 주안점을 두고 있다. 한편 인재개발처는 2023년이 끝나고 새롭게 2024년이 시작된 만큼 업무실적에 대한 평가 및 보상과 인사 배치, 그에 따른 교육 준비 등으로 분주한 일상을 보내고 있다. 특히 인재개발처는 일을 잘하는 사람, 필요한 교육을 듣는 것에 시간을 아끼지 않는 사람, 승진하는 사람이 일치하도록 많은 신경을 기울이고 있다. 그래야 투명성과 공정성 높은 일터가 만들어지기 때문이다. 아울러 인재개발처에서는 각 부의 역할에 따라 기획은 이론을 바탕으로 HR 프레임워크를 만드는 것이고, 인사와 복지후생은 사람을 꿰뚫어 보는 것이며, 교육은 사람을 변화시키는 것이라 는 관점으로 업무를 수행하고 있다. 이는 사람의 역량을 높여서 다양한 HR 활동과 제도가 막힘 없이 돌아가도록 돕는 교육, HRD의 중요성을 강조하고 있다고 볼 수 있다.국가철도공단의 HR 시스템으로 봤을 때 교육부는 인재육성 컨트롤타워로서 중장기 HRD 전략 수립과 실행을 담당하고 있다. 국가철도공단이 철도사업이라는 특화된 영역에서 국가정책을 시행하는 공공기관인 만큼 교육부는 구성원의 전문성을 확충하는 데 매진하고 있으며, 그에 따라 직무 전문성 향상에 각별한 노력을 기울이고 있다.---세부적으로 교육부의 활동을 살펴보면, 먼저 직급별 학점이수제를 운영 중이다. 높은 수준의 전문성을 갖추기 위해 직무교육을 받고 일정 기간이 지나면 보수교육을 받으며 전문성을 유지하고 업데이트하도록 하고 있다. 여기에 더해 교육부는 기술사 육성을 위한 기술 사자격증 준비반을 운영하는 것은 물론 DC(Development Center)를 기반으로 개발된 철도정책 기획능력 개발과정을 통해 전사적 기획 역량 확충에도 이바지하고 있다.다음으로 교육부는 매년 90여명 이상의 우수 성과자를 국내외 전문교육에 파견하여 견문을 넓혀주고 있으며 그로써 국가철도 생태계 건강성 향상에도 긍정적인 영향력을 발휘하고 있다. 그뿐만 아니라 교육부는 구성원들의 성장을 향한 의지가 실제 업무 성과와 개인 비전 달성으로 이어질 수 있도록 경력개발 차원에서도 세심하게 지원하고 있다. 구체적으로 사원에서부터 전문가로 성장하기 위한 경력개발 목표를 정하게 하고 그것을 달성하기 위한 로드맵을 제시해주고 있다. 더불어 교육부는 인사와 교육이 전략적으로 연계돼야 함을 인지하며 직무별 필수교육에 따른 직무역량평가를 인사평가에도 반영하고 있다. 여기서 나아가 Skill Based HR과 성과를 갈구하는 시대상을 두루 고려해 직무 및 성과 중심으로 새롭게 직무분류체계를 구축했고 그에 맞는 교육훈련체계를 설계했으며 직무 중심 인사제도도 도입했다.이외에도 교육부는 리더십 파이프라인 강화를 목적으로 관리자 역량평가 및 리더십 교육과 소속감, 몰입을 비롯해 핵심가치(안전, 소통, 공정, 혁신) 등을 내재화하는 프로그램도 제공하고 있다. 학습전이 측면에서는 현업적용도 측정에 따른 HRD 성과측정지표 개선을 통해 교육의 효과성과 생산성 측면에서 완성도를 높여나가고 있다.이렇듯 국가철도공단의 직무 중심 인재육성과 체계적인 교육은 ‘2023 국가품질상’ 인재개발부문에서 대통령표창을 수상한 원동력이었다. ‘국가품질상’은 산업현장에서 품질향상·원가절감·생산성 향상·고객만족·인재개발 등 품질경영 활동에서 성과를 창출하며 국가 산업의 경쟁력 향상에 크게 기여한 우수기업을 선정, 표창하는 정부 포상이다. 관련해서 강정범 교육부 부장은 다음과 같은 설명을 덧붙였다.“국가철도공단의 특성이자 강점은 전문가들을 다수 보유하고 있다는 것입니다. 또한, 우리는 인당 높은 교육비용과 많은 학습시간을 할애합니다. 이런 환경은 인재육성에 대한 경영진의 명확한 의지가 있었기 때문에 만들어졌습니다. 경영진은 체계적인 교육과 보상제도 운영, 인적자원 인프라 개선을 위한 적극적인 투자 측면에서 리더십을 발휘해줬고 그 방향성에 맞춰 열심히 업무를 수행한 것이 대통령표창이라는 성과로 이어진 것 같습니다.”그런가 하면 그는 HRD의 필요성에 의구심을 갖는다면 ‘HRD가 조직에 기여하지 못하고 있다는 증거’라는 관점에서, 교육부의 역할은 국가철도공단이 수행하는 공공서비스의 품질 향상에 기여하고, 나아가 조직의 변화를 선도함으로써 교육의 효과와 생산성을 보여줄 방안을 계속해서 고민하고 실천해야 하는 것이라고 설명했다.새로운 해를 시작하며 교육부는 그간의 활동과 성과를 바탕으로 HRD Practice의 고도화 작업에 집중하고자 한다. 구체적으로는 모든 직원이 IDP를 실행할 수 있도록 능동적인 자기계발 프로세스를 안착시키고, 강원 양양 소재에 개원될 인재개발원에서는 완성도를 높인 국가철도공단의 새로운 교육훈련체계를 실행하고자 한다. 추가적으로 온라인 러닝 플랫폼 운영을 통해 현장 전문가들과의 소통을 강화하고, 동영상 외 카드뉴스, 퀴즈 등 더욱 다양한 학습 콘텐츠를 제작하여 구성원의 학습 몰입도를 높이고자 한다. 장기적으로는 구성원의 IT 역량 기반 직무 전문성 확충을 위한 다양한 시도도 고민하고 있다.기업조직에서 HRD의 효과성을 명확히 보여줄 수 있는 것은 ‘HRD가 경영에 어떤 기여를 하는가’라는 물음에 답하는 것이다. 그렇기에 조직이 필요로 하는 것이 무엇이며, 경영전략을 시행하는데 있어 어떤 부분에서 HRD가 기여할 수 있는지 고찰하는 것이 중요하다. 이런 맥락에서 국가철도공단 교육부는 경영의 전략적 파트너로 역할을 충실히 수행하고 있었다. 동시에 직무 전문성이라는 하나의 방향에 맞춰 교육과 HR 제도를 연계한 부분은 통합적인 HR의 효과성과 생산성을 함께 보여준 사례였다. 그러니 앞으로도 교육부가 국가철도공단의 미션과 비전을 비롯해 경영전략과 구성원을 아우르는 교육을 통해 철도사업 생태계는 물론 구성원과 국민의 편의를 개선하는 데 더욱 긍정적인 영향력을 발현해 주길 기대한다.
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[박호진 이사] 새로운 HR을 시도하고 도전하자
“기업에서 누구도 사람의 중요성을 부인하지 못합니다. 이것이 바로 HR담당자들이 전문성, 사명감, 진취성을 가져야 하는 이유입니다.”박호진 웰컴금융그룹 인사전략조직 이사는 HRD와 HRM 모두에서 꾸준히 역량을 개발해왔고 대기업, 중견기업, 스타트업을 넘나들며 다양한 일터를 접해왔다. 또한, 작더라도 의미가 있는 시도와 도전이라면 뒤로 미뤄두지 않았다. 이렇게 다채로운 경험과 적극적인 태도는 그를 HR Director로 만들어줬다. 동시에 그가 일을 통해 축적한 통찰력과 HR에 대한 애정은 HR담당자들이 급변하는 일터에서 무엇을 해야 하는지도 짚어주고 있었다.웰컴금융그룹은 어떤 회사인가.의미가 남다른 특징을 먼저 말씀드리면 우리는 2002년 10월 18일 순수 국내 자본으로 설립됐다. 이후 ‘사람과 지식을 바탕으로 최고의 가치를 창출하여 인류사회에 공헌한다’라는 경영이념을 견지하며 성장해왔다. 그렇지만 안주하지 않고 급변하는 금융환경 속에서도 고객의 신뢰를 바탕으로 한국을 대표하는 세계적 수준의 경쟁력을 갖추고자 한다. 이를 통해 달성하고자 하는 비전은 ‘초우량 디지털종합금융그룹’이다. 그런 만큼 자주적 참여와 자율적 실천, 진취적 도전과 창의적 열정, 지속적 신뢰가 골자인 웰컴다움을 일터에서 구현하고 있다. ---꾸준히 HR 경력과 경험을 쌓아오셨다고 들었다.HRD담당자로 HR 커리어를 시작한 이후 채용, 평가, 보상, 리더십, 조직문화, 신인사제도, 인사전략 등 HR부서에서 할 수 있는 일들을 두루 경험했다. 또 대기업, 중견기업, 스타트업을 넘나들었는데 이를 통해 HR을 폭넓게 바라볼 수 있었다. 그런데 사실 저는 처음부터 HR 업무를 희망했던 사람은 아니다. 인사발령을 통해 ‘어쩌다’ HR 생태계에 발을 들였지만 일하면서 태도가 바뀌었다. 사례들을 소개하면 첫째로 신사업의 HR 업무를 맡았던 적이 있는데 HR의 A to Z를 고민해야 했다. 힘들고 어려웠지만 덕분에 많은 것을 배웠고 재미도 느낄 수 있었다. 둘째로 리더십과 조직문화의 힘을 체감했다. 기업은 여러 시스템과 제도를 새로 도입하거나 기존의 것들을 개선하지만 기대한 만큼의 성과가 나오지 않을 때가 많다. 리더십과 조직문화가 바뀌지 않았기 때문이다. 반대로 리더십과 조직문화가 바뀌면 긍정적 변화와 혁신이 빨리 이뤄진다. 셋째로 다양한 사람을 많이 만날 수 있었다. 채용과 교육을 떠올리면 된다. 넷째로 사람을 다룬다는 것 자체가 뿜는 영향력이다. 기업에서 누구도 부인하지 못하는 사실은 ‘사람이 가장 중요하다’는 것이다. 그러니 HR은 기업의 과거, 현재, 미래를 관통하는 기능이다. 이렇게 저는 HR의 매력, 가치, 힘을 느끼게 되면서 자연스럽게 역량개발에 매진했다. 그 결과 부여받는 일을 충실히 수행하는 HR실무자에서, 전문성을 바탕으로 경영진의 전략적 파트너 역할을 하는 HR Director로 성장할 수 있었다.작년 HR 활동을 리뷰해달라.리더십에 집중했던 해였다. 보통 기업들은 외부에 있는 교육기관이나 컨설팅회사의 도움을 받아 리더십 프로그램을 개발해서 운영할 때가 많다. 그러나 우리는 자체 리더십 모델 기반 운영이나 퍼실리테이션에서 외부의 도움을 받지 않고 리더십 교육을 진행했다. 형태를 말씀드리면 매월 1회 리더들을 모이도록 한 다음 그들끼리 토론하도록 했고, 현업에 돌아가면 서로 이야기한 내용 중 작은 것일지라도 반드시 시도해보도록 했다. 처음에는 고민과 걱정이 많았지만 리더들의 피드백을 보면 긍정적이었고 만족스러웠다. 동료들이나 예비 리더들에게 교육을 추천하겠다는 답변은 약 96%였고, 리더로서의 역할 수행에 도움이 됐다는 답변은 약 84%였다. 그리고 HR 경험을 통해 말씀드리면 미리 준비하게 한다고 해도 생각 이상으로 구성원 평가를 잘 해내지 못하고 또 어려워하는 리더들이 많다. 이런 부분을 전략적으로 올해 HR 전략과 계획은 무엇인가.큰 그림은 지속해서 성장하고 새롭게 도약하기 위한 선제적 대응이다. 세부적으로는 다섯 가지가 있는데 업무 몰입, 업무 효율화, 직급체계 개편, 리더십의 지속적 변화와 시도, 인공지능(AI)이다. 업무에 몰입해야 개인은 성장을, 조직은 성과를 얻는다. 그리고 업무수행이 효율적이어야 새로운 도전과 혁신을 고민할 시간을 확보할 수 있다. 직급체계 개편은 Skill Based HR의 핵심이며 리더십은 기업에서 언제나 중요한 키워드다. 마지막으로 AI는 세간의 화제였던 챗GPT로 익숙하실 것이다. 웰컴금융그룹 구성원들도 뉴스나 유튜브를 통해 접하긴 하겠지만 HR 프로그램을 통해 왜 AI 시대가 펼쳐졌다고 하는지, AI는 일터에서 왜 중요하고 또 필요한지, AI 관련 트렌드는 어떤지 등을 이야기해주고자 한다.AI는 HR에 어떤 영향을 미칠 것으로 보시는가.HR 프로세스 전반에 활용될 것으로 본다. 챗GPT의 경우 초기 버전은 엉뚱한 답을 많이 했었지만 지금은 성능이 정말 좋아졌다. 일례로 유통업 HR 전략 수립에 관해 질문했었는데 상당한 수준의 답변을 건네줬다. 앞으로는 채용공고를 올리거나, 면접관들이 쓸 질문 리스트를 만들거나, 워크숍이나 각종 교육과정을 설계하거나, 구성원 성과평가를 위한 면담을 준비하거나, 인터뷰 질의서나 보고서를 작성하는 등의 일에 활용될 것으로 예상한다. 말씀드린 부분에서 이미 AI를 활용하는 기업들은 상당수 존재한다. 따라서 HR담당자들은 본인들은 물론이고 구성원의 질문하는 능력 중심 AI 리터러시를 높여야 한다. AI에 양질의 질문을 던지며 문제를 해결하고, 비판적으로 사고하고, 동료들과 소통하고 협업하는 능력을 말한다. 그렇지만 사람과 사람이 대면해서 서로 공감하는 영역은 AI가 대체하기 어렵다고 본다.마지막으로 HR담당자들이 성찰했으면 하는 점을 전해달라.HR BP(Business Partner)라는 표현을 쓰는 분들을 자주 본다. 그런데 뜻을 정확하게 이해하지 못하는 분들이 많은 것 같다. 비즈니스 파트너는 전략적 통찰력 기반 기업에 무엇이 문제고 어떤 것들이 필요한지 미리 제시하는 역할이다. 주어진 일을 꾸준히 잘하는 것과는 다른 개념이다. 경영환경을 전망한 다음 신뢰도 높고 창의적이면서도 새로운 HR 전략을 경영진에 선제적으로 제시해야 한다. 앞으로 단순하고 반복적이고 수동적인 일들은 AI에 대체될 것이다. 이제는 달라져야 한다는 뜻이다. 그러니 HR담당자들이 조금씩이라도, 설령 작은 것이라도 새로운 시도와 도전을 해보며 자신들과 조직에 긍정적 변화를 일으키는 BP가 되길 응원한다.
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[인생설계교육 추진방법 ] 베테랑들의 역량 활성화
‘인생설계교육(Life Planning Program)’ 은 중고령층이 주요 타겟인 교육 이론이자 방법일 뿐 아니라 기업 인사·노무에서도 니즈가 있다. 이유를 보면 첫째, 중고령층이 직업적 의욕이나 능력의 하락 없이 일하도록 해야 한다. 둘째, 인사나 노무 측면에서의 처우엔 한계가 있는 만큼 교육적 어프로치로 사기/의욕 저하를 방지해야 한다. 셋째, 업종전환이나 기술혁신에 따른 역량 진부화 경향이 있으니 새로운 상황에 대응하는 능력을 체득시켜야 한다. 넷째, 미래를 스스로 설계하도록 준비시키는 의미에서의 교육이 필요하다. 이런 문제의식을 바탕으로 인생설계교육을 정의하면 ‘중고령층이 앞으로의 삶을 충실하게 보내도록 자세와 태도, 능력 재개발을 실시하는 동시에 정년 이후 생활정보도 제공하는 교육’이다. 위 문구는 재개발과 정보제공을 기준으로 나눌 수 있는데 전자에 해당하는 것이 인생설계교육이고, 후자에 해당하는 것이 ‘퇴직준비교육(Pre-Retirement Program)’이다. 인생설계교육과 퇴직준비교육은 목표, 대상, 내용, 기간, 방법, 강사, 효과, 문제점에서 차이가 있다(아래 도표 참조). 예를 들어 여전히 역량개발 활성화를 도모해야 하는 인원들이 퇴직준비교육을 받는다거나 퇴직을 앞둔 사람들이 먼 미래를 위한 인생설계교육을 받도록 하는 경우도 있다. 모두가 교육 효과를 기대하기 어려우니 교육담당자들은 2가지 교육을 확실하게 이해, 구분, 운영할 줄 알아야 한다.항목퇴직준비교육인생설계교육목표정년 후 생활정보 제공중고령자 능력재개발과 활성화대상퇴직 1년-3년 전 사원(부부 동시 참가도 가능)45세-55세 정도내용정년 후 생활을 위한 지식 제공(복리후생의 일환)일과 자신을 새롭게 조명해 보도록한다. 능력개발을 위한 태도변용교육기간1일-3일2일-4일방법지식제공과 집단토의이론학습과 태도변용훈련강사기업 내부의 강사 중심외부 전문강사 중심효과정년 후 생활에 대한 안심과유연한 정착현업에 대한 리프레시와 업적기여문제점현업에 대한 의욕 상실(?)비용과 시간인생설계교육의 목적과 프로세스인생설계교육의 목적은 8가지다. 첫째, 중고령층 사원들이 그들의 조직 내 위상을 이해하고 인생관/가치관 확립의 중요성도 인지하도록 하는 것이다. 둘째, 인생을 설계하는 방법 학습이다. 셋째, 정년까지 현역 제1선에 있어야 하는 조직인에게 필요한 자세와 태도, 커리어 등에 관한 교육과 정보 제공이다. 넷째, 현재 커리어 분석과 향후 목표설정 및 능력개발방법 검토다. 다섯째, 앞으로의 업무를 대하는 방법 학습이다. 여섯째, 업무 외적인 인생목표(건강관리, 경제, 인간관계, 취미 등)를 설정하는 방법 검토다. 일곱째, 인생목표 달성을 위한 각종 기법 습득이다. 여덟째, 개인별 장기적 인생계획 작성이다. 인생설계교육을 도입할 경우 표준적 프로세스를 살펴보면 이렇다. 먼저 인사· 교육담당자들이 부서 내에서 의견을 조정한 다음 인사·교육담당 임원에게 가서 해당 의견을 경영진에게 설명할 기회를 요청한다. 주요 임원과 사업부장 대상 PT를 부탁하는 것이다. 허락받으면 이사회나 임원회에서 발표하고 피드백을 받는다. 이후 교육 허락을 받으면 주요 사업부장 및 과장에게 교육내용을 설명하고 수강자 추천을 의뢰한다. 또한, 각 부서에 교육통지서를 배포하고, 수강자들에게는 사전자료를 배포한 다음 교육장에 집합하도록 한다. 해당 프로세스는 기업의 상황에 따라 변경할 수 있지만 유의점이 있다. 첫째, 인사·교육담당자들이 내용을 충분히 이해한 다음 신념을 갖고 도입해야 한다. 둘째, 범위와 단계를 정해서 착실하게 시작해야 한다. 단숨에 중고령층 전체를 대상으로 잡는 일은 자제해야 한다. 초점을 특정 계층에 맞추고 연간 2회-3회 정도 실시해서 실적과 성과를 본 다음 서서히 확대해야 바람직하다. 셋째, 대상자의 층별을 처음부터 결정해서 실시해야 한다. 중고령자라 할지라도 폭이 넓고 교육에 따른 비용이 발생하기 때문이다. 넷째, 최고경영진이나 노조의 이해와 협력이 필요한 경우 사전에 해결한다. 다섯째, 다른 교육훈련과의 연동성을 도모한다. 어떤 기업에서는 인사부와의 면접을 연계한다. 여섯째, 팔로우업을 한다. 어떤 기업에서는 교육 후 설정한 업무개선 목표를 달성하는 방법에 관해 토론하는 시간을 갖는다.인생설계교육 내용과 프로그램인생설계교육의 내용과 프로그램에는 다섯 가지 포인트가 있다. 첫째, 보통 25시간-30시간 정도 소요되나 1박 2일 20시간 정도로 단축하는 경우도 있다. 이때는 물리적 시간과 그에 따른 내용이 줄어들어서 깊은 개념까지 다루지 못하는 일이 종종 발생한다. 둘째, 응집력과 몰입도 측면에서 25명에서 30명으로 인원을 한정하기도 한다. 셋째, 교육생 특성에 따라 교육내용의 요점을 어디에 둘지 사전에 결정한다. 수강자가 40대 초반인가 50세를 초과했는가, 관리직인가 비관리직인가, 관리직 중에서도 상급자인가 하급자인가에 따라 내용이 달려져야 한다. 일반적 능력개발이나 리프레시를 원하는 이들, 업무에 활용할 수 있는 수단 혹은 당장 생활에서 사용할 수 있는 기술을 습득하길 바라는 이들이 있기 때문이다. 넷째, 사내강사와 사외강사를 모두 생각할 수 있다. 그러나 인생설계교육은 대상자가 중고령자이기에 사내에서 동료 수준의 강사가 지도할 수 있을지 의문이다. 인문학 성격이 강하고 범용성 높은 내용을 교육해야 하는 만큼 외부전문가에게 의뢰하는 것이 정도일 수 있다. 다섯째, 교육과정 명칭이다. 인생설계교육은 커리큘럼이 다르더라도 퇴직시키기 위한 교육이라는 오해를 살 수 있다는 점을 알아야 한다. 인생설계교육의 효과와 팔로우업도입 이후 상당한 성과를 거둔 곳들의 사례와 담당자들의 경험을 바탕으로 인생설계교육의 효과를 요약하면 네 가지로 정리할 수 있는데 기업 내에서 이뤄지는 많은 교육의 성과를 측정할 때와 크게 다르지 않다. 첫째, ‘태도변용’이다. 수강자의 말과 행동이 확실히 바뀌었다는 피드백이 돌아오거나, 변화를 목격한 동료가 자기도 인생설계교육에 참가하고 싶다는 의사를 밝힐 때가 그렇다. 둘째, ‘업적향상’이다. 교육 후 현장 개선을 이뤄낸 다음 전사 생산성 발표대회에서 보고하여 표창받은 사례가 있다. 또한, 약 20% 인력을 영업부분으로 성공적으로 배치전환했는데 그 배경에 인생설계교육이 있었다는 기업과 종래 업무목표 기준이 격상되어 근로의욕이 향상됐다는 기업도 있다. 셋째, ‘능력개발’이다. 수강 후 자기계발에 적극성을 띠거나 기타 집합교육에 의욕적인 자세를 보이는 사례가 많아졌다거나 자격증 취득이나 교육 수료율이 중고령층에서 많아졌다고 보고하는 기업들이 대표적이다. 넷째, ‘진로선택’이다. 인생설계교육의 기본적인 스탠스다. 현재 직무에서 어떻게 하면 자기가 발전할 수 있는지 구체적 방책을 학습하는 교육이기 때문이다. 아울러 장기적 인생설계라는 관점에서 가령 조기퇴직해서 독립적인 삶을 사는 경우에도 그것이 본인의 희망이고 의지라면 하나의 모범 사례라고 간주하며 장려하는 기업들도 있다. 이밖에 교육 후 수강자로부터 ‘이런 교육을 받게 되어 감사한다’는 목소리가 전달되거나 반대로 비판하거나 반론하는 목소리가 없는 것도 좋은 효과라고 간주할 수 있다.
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[반성과 감사] 피드백 교환을 위한 게임
"한데 모여서 반성과 감사를 공유하며 피드백하는 시간은지난 1년을 정리하고, 새로운 1년을 준비하는 데 효과적이다."피드백 교환을 위한 게임 ‘반성과 감사’에는 여섯 가지 목적이 있다. 첫째, 피드백에 대한 올바른 이해를 유도한다. 둘째, 피드백의 중요성과 그것을 교환하는 과정을 알아본다. 셋째, 상황에 따른 적절한 피드백 기술을 알아본다. 넷째, 구체적이고 정확한 피드백 전달의 필요성을 인식시킨다. 다섯째, 피드백 교환을 통해 긍정적인 자아 이미지를 갖게 한다. 여섯째, 정확하게 자기 의사를 표현하는 능력을 기른다. 인원의 제한은 없으며 기타 필요한 준비물도 없다. 소요되는 시간은 1인당 2분-3분이며 게임을 진행하기 위한 절차는 아래와 같다.가. 참가자들을 원형으로 앉힌 다음 진행자는 다음과 같이 설명한다.“우리는 모두 지금까지 일련의 과정을 함께 수행하며 많은 경험을 했습니다. 그중에는 좋았던 것들도 있을 것이고, 싫어했던 것들도 있을 것입니다. 이제 그러한 것들을 찬찬히 되돌아봅시다. 함께 지낸 시간을 다시 한번 생각해보시고 다음과 같은 문장을 완성해보십시오.‘나는 ~을 후회합니다. 그리고 ~에 대해서 감사합니다’되도록 정직하게 답해주십시오.”나. 진행자가 먼저 시작해서 나머지 참가자들이 따라 할 수 있도록 한다. 시간이 모자랐다거나 분위기가 산만했다는 것은 종종 후회의 대상이 된다는 점을 명심해야 한다. 특히 이 게임에서는 무엇보다도 정직하게 말하는 것이 중요하다. 그리고 회사나 동료 참가자들의 우수성에 대해 감사를 표하는 시간도 갖도록 한다.다. 시계방향으로 모든 사람이 발표를 마칠 때까지 진행한다.라. 진행자는 참가자들이 건넨 의견에 대해 감사를 표하도록 한다. 많은 의견 중에서 몇 개를 선정한 다음 전체토론을 진행할 수도 있다.※ 참고사항문장을 다음과 같이 바꿀 수도 있다.‘나는 ~을 좋아하지 않았다’. ‘나는 ~을 좋아했다
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