-
[삼성생명] ‘컨설턴트 교육체계’
시장에서의 경쟁력 강화를 위한 기업들의 도전과 응전이 여전하다. 삼성생명의 경우 핵심 경쟁력을 높이는 방안으로 ‘컨설턴트 교육체계 개편’을 추진 중이다. 골자는 영업력 및 컨설팅 전문성 향상인데 시대 변화에 맞춰 새롭게 요구되는 역량을 습득하는 동시에 복잡한 역할을 해낼 수 있는 숙련도를 높이는 것이다. 이를 통해 삼성생명은 고객 맞춤형 서비스를 고도화하고 최적의 품질을 보장해서, 고객과의 신뢰 관계를 강화하고 있으며 ‘의식과 실전을 겸비한다’는 교육 비전 실현에도 다가서고 있다.삼성생명은 언제나 변화의 흐름을 정확하게 읽어내며 교육의 목표와 전략, 학습 콘텐츠를 발전시켜왔다. 시간을 돌려 보면 1990년대에는 보험상품 판매를 위한 기술 중심 영업교육을 강조했고 건강상해에서 사망보장으로의 변화에 대응하는 교육에 집중했다. 2000년대에는 온라인 교육 플랫폼을 도입해서 자기주도학습을 강화했고, 갈수록 복잡해지는 보험상품과 다양화되는 고객의 요구를 수용하고자 전문화에 초점을 맞췄다. 2010년부터는 디지털 마케팅 이해를 위한 교육을 시작했고, 고객과의 관계 개선을 위한 소통역량의 비중을 높였다. 2020년대가 도래한 후엔 고객의 라이프스타일에 따른 맞춤형 상품을 제공하는 역량이 주요해짐에 따라 데이터 분석 및 미래를 예측하는 안목을 길러주는 교육을 시행했고, ESG 요소를 고려해서 보험상품을 이해하도록 하는 교육도 강화했다. 그리고 2024년, 삼성생명은 신인 컨설턴트 전문화에 힘쓰고 있다. 모정혜 삼성생명 교육육성팀 상무는 “컨설턴트 영업력 향상을 위한 연수소 교육 다양화, 컨설턴트 전용 학습 애플리케이션 개발을 통한 상시 학습체계 구축을 이뤄냈습니다.”라고 설명했다. 아울러 삼성생명은 올해 차별화된 금융전문가 육성을 위해 교육체계를 개편했다. 핵심은 역시 신인 컨설턴트 교육인데 이들은 기존 컨설턴트보다 최신 의료 트렌드 파악, 질병 보장 이해, 고객 맞춤형 서비스 제공을 위한 분석능력 등에서 부족함이 있기 때문이다.---‘컨설턴트 교육체계 개편’의 내용을 보면 질병·특약·상품설계 등에서의 영업력을 중심으로 교육을 재정비했고, 연수소 전문교육 대상자를 3년 차 컨설턴트까지 확대했다. 재직 2년 차-3년 차 신인 컨설턴트들의 커리어에 대한 고민을 고려한 것인데 그들의 장기 정착을 지원하는 것을 방향성으로 잡았다. 이런 움직임은 컨설턴트들의 HR 데이터 분석을 통해 이뤄진 것이며, 연수소를 활용한 컨설턴트쉽(Ship) 고취형 집합교육에도 스며 있다. 이런 프레임에 맞춰 신인 컨설턴트들은 FTC2(2-4차월)을 시작으로 FTC5(14-37차월)까지 시기별로 본인이 소속된 지역단에서 필수교육을 받고 있다. 사례로는 ‘고객과 상품’ 2大라는 테마의 신인 컨설턴트 교육을 꼽을 수 있다. 해당 교육에선 질병에 대한 지식과 치료 스토리를 바탕으로 세분화된 보험상품을 단계별로 학습하며, 차수별로 명확한 실행과제가 설정되어 있다. 이렇게 모든 교육에는 다양한 실습 프로그램들이 곳곳에 배치되어 있는 만큼 단 1개의 교과목(2.0H)을 학습하더라도 현장에서 고객의 기대에 부응하는 영업능력을 발휘할 수 있다.교육과정FTC2(2-4차월)FTC3(5-7차월)FTC4(8-13차월)FTC5(14-37차월)목표관심 고객인수 및 터치기본정보 및 계약현황 점검보유고객기계약 분석고객 확장(개척/부유층)교육 내용[세일즈 Basic]주요 용어기본 구조[고객 Approach]DB 분석기초질병스토리 & 치료여정[상품 Solution]보장급부/특약 설계 이해[종합Consulting]FTC 2-5 핵심교과목주요 실습Test/QuizRP, 화법 낭독상품 설계타겟 고객찾기▲신인 컨설턴트들을 위한 2024년 필수 교육과정. 시장 변화와 고객 니즈에 대한 이해를 기반으로 컨설턴트들의 세일즈 역량을 강화하는 것이 목표다.그런가 하면 삼성생명은 기존 컨설턴트 교육도 고도화했다. 중심에는 비대면 교육 플랫폼, ‘스마트쏙쏙’이 있다. 대면 교육이 금지됐던 코로나19 팬데믹 때 론칭된 스마트쏙쏙은 모바일 기반인데 기초적인 보험 용어 설명부터 최신 세무와 상속 증여 플랜 등을 다루는 콘텐츠들이 탑재되어 있고, Live 특강도 제공한다. 올해는 숏폼 형태의 콘텐츠도 다수 추가했고, 개인별 수강이력을 바탕으로 연관 콘텐츠를 추천해 주는 알고리즘도 개발해서 활용도를 높여가고 있다. 또한, 온라인 교육의 문제점인 집중력 저하를 고려해 컨설턴트들이 주말에 연수소에 자발적으로 입과해서 교육을 받을 수 있는 기회도 제공하는데, 매 과정마다 1,000명 이상이 신청하며 학습열의를 보이고 있다. 나아가 스마트쏙쏙에선 주말 특강(토요특강 on&on) 수강 우수 지역단과 수강 개선 우수 지역단을 8곳 선정해서 인기 외부강사의 직강도 제공한다.이외에도 삼성생명은 우수 컨설턴트들을 대상으로 대학들과 산학연계과정을 운영하며 차세대 금융리더 양성에도 공헌하고 있다. 신인 컨설턴트와 기존 컨설턴트 두 계층에서 고능률 컨설턴트를 선발해서 산학연계 교육과정을 지원하고 있는데, 경제·금융지식은 물론 법인, 세무, 부유층 컨설팅 등에서 심도 있는 교육을 운영하며 컨설턴트 역량 고급화를 이뤄내고 있다.앞으로 삼성생명은 컨설턴트들의 장기 정착을 위한 건강상해 위주의 실전형 교육을 지속적으로 보완할 계획이다. 특히 기존 고객들이 이용했던, 이용하고 있는 보험상품들을 최신 의료 트렌드에 맞게 계속 관리하고 변화시키는 것이 중요한 만큼 과거부터 지금까지의 상품들과 신규 의료치료 트렌드를 이해하고, 그에 맞춰 신규 담보들을 전달하는 역량 강화에 주안점을 두고자 한다. 다음으로 중산층 이상의 ‘상속세 대중화’의 시대와 더불어 본인 사후에 남겨진 가족들의 급작스러운 세금부담에 미리 대비하게 하는 재무설계 능력도 지속 강화하고자 한다. 또한, 생성형 AI를 전략적으로 활용할 방안도 마련하고자 한다.시대 변화에 대응하지 못하는 기업은 결국 경쟁력을 잃기 마련이다. 이런 현실 속에서 삼성생명은 교육 커리큘럼을 비롯해 환경 변화의 A to Z를 살피고, 그로써 전문가들을 계속해서 확보, 육성, 유지해서 최고의 품질과 서비스를 갖춘 만큼 많은 고객의 선택을 받고 있다.
-
[CJ푸드빌] Miracle 50 프로젝트
CJ푸드빌은 국내 외식업계의 독보적 1위로, 글로벌 무대에서도 안정된 점포 운영으로 많은 고객의 사랑을 받고 있다. 그러나 여기에 안주하지 않고 ‘ONLYONE적인 맛과 서비스로 일상의 즐거움을 창조한다’는 미션과 ‘건강하고 즐거운 식문화를 만드는 Global F&B Company’라는 비전 달성을 향해 전진하고 있다. 이 방향에 맞춰 CJ푸드빌은 ‘Miracle 50’ 프로젝트를 시작했다. 이 프로젝트는 ‘반듯한 하고잡이(맡은 일에 몰입하여 끝까지 완수하고 약속한 목표를 반드시 달성하는 사람)’ 인재들에게 도전 기회를 제공하고, 성장을 지원하며 변화와 혁신의 마인드셋을 전파하고 있다.외식사업의 근간은 고객과의 접점인 점포다. 따라서 점포 관리자와 이들을 지원하는 부서의 구성원에겐 리더십, 전문성, 책임감이 요구된다. 이에 맞춰 CJ푸드빌은 매년 HRD 3대 과제를 선정한다. 올해 과제는 ‘리더의 변화 추진을 위한 리더십 교육’, ‘글로벌 인재를 집중 육성하는 GTP(Global Talent Pool) 프로그램’, ‘현장 실행력 강화를 위한 실무 맞춤 Up-스킬링 교육’이다. CJ푸드빌 교육팀은 구성원의 성장을 위해 ‘자발적인 도전 기회’를 마련하는 것을 우선하고 있는데, 그중에서도 업무와 연계한 구성원의 성장 프로그램을 개발하는 것은 매우 어려운 과제로 손꼽힌다. 그럼에도 성장의 니즈가 높은 구성원들에게 적합한 교육 기회를 제공하기 위해 CJ푸드빌 HR 조직은 구성원들의 자기주도적 성장 프로그램 개발을 매년 고민하고 있다. 이런 깊은 고찰에서 탄생한 프로젝트가 바로 사내 공모전인 ‘기적의 50일_Miracle 50’이다.작년 3월 2일 시작된 ‘Miracle 50’은 구성원들에게 도전 기회를 제공하고, 그 여정을 체계적으로 지원하며 전사에 혁신과 애자일 마인드셋을 전파하는 것이 목적이다. 여기에서 50은 전문가들이 신규 브랜드를 런칭하기까지 보통 10개월(시장조사 → 브랜드 BI 설정 → 프로토타입 준비), 약 300일이 걸린다면 같은 작업을 비전문가들이 ‘50일’ 만에 만들어 내겠다는 뜻이다. 또한, 다수의 CJ푸드빌 구성원은 자신만의 브랜드를 만들어 외식 사업을 운영하고 싶다는 꿈을 마음속에 품고 있다. 현실화가 어렵기에 회사에 다니며 경험을 쌓는 것이다. 교육팀은 이를 간파하고 있었기에 회사 내외부 전문가들의 도움을 받아 스스로 포기하지 않고 최선의 노력을 기울이면 회사에서도 꿈을 실현할 수 있다는 것을 일깨워주고자 했다.---‘Miracle 50’의 주제는 ‘CJ푸드빌의 미래를 위한 New Biz. New Brand 아이디어’ 이며 참여자들은 오프라인 점포 운영 기준 사업제안서(1page)를 제출해야 한다. 원래 전 구성원이 대상이었지만 외식사업에 대한 높은 이해도가 요구되고, 최우수상 수상자는 신사업 팀 리더로 활동해야 했기에 입사 1년 미만 구성원은 제외했다. 프로세스를 보면 1주차엔 ‘아이디어를 현실로’를 주제로 창업 전문 컨설턴트의 ‘사업제안서 작성’ 온라인 교육이 있었는데 프로젝트 참여자(도전자) 외에도 많은 구성원이 관심을 보이며 144명이 교육을 들었다. 2주차-3주차엔 외부 전문가들이 도전자별로 2회씩 1:1 코칭을 해주며 포기하지 않도록 독려했고, 꼭 필요한 피드백을 줬다. 이렇게 30일이 지난 뒤 49건의 사업제안서가 제출됐는데 내용을 보면 외식, 베이커리, 카페 브랜드, 펫 사업, 키즈카페, 오마카세 레스토랑 등으로 다양했다. 이 제안서들은 1차 서류심사를 거쳤고 선발된 인원인 Top 10은 본선을 준비했다.본선은 사업제안서를 사업기획안으로 Develop하여 실제 점포 오픈까지 가능한 10page-12page 자료로 완성한 다음 경영진 앞에서 7분 동안 발표하고 15분 동안 심사위원들(CJ푸드빌 경영진)의 피드백을 받는 방식이다. 심사 기준은 사업 계획의 타당성, 사업화 기대효과, 제안자의 역량과 마인드 등을 중심으로 평가 과정을 거쳐 아이디어를 현실화하는 데 중점을 두고 있다. 그렇기에 교육팀은 도전자들이 PT 스킬을 마스터하도록 지원했고, 도전자들의 PT 경쟁은 온/오프라인으로 동시에 송출됐는데 CJ푸드빌의 모든 구성원에겐 도전자들의 역량은 물론 경영진의 사업적 인사이트를 간접적으로 접할 수 있는 기회가 되었다. 본선 결과 3명이 높은 점수를 받았고, 그중 최고점인 최우수상 수상자(글로벌 한식 브랜드)에겐 상금과 함께 점포 오픈 기회가 주어졌다. 그에 따라 수상자는 TF팀을 꾸려 사내 전문가들의 멘토링과 인큐베이팅 단계를 거쳤고, 연내 미국에 점포 오픈을 위한 막바지 업무에 몰두 중이다.‘Miracle 50’은 공모전 참여율 제고, 사업화 가능 여부 검토, 사업제안서 형태와 심사 기준 설정, 비즈니스 성과 산출 및 매출 예상 등이 요구되는 어려운 미션이다. 교육팀은 유관 부서 리더들과 수차례 미팅하며 기획안을 ver.10까지 만들었을 정도다. 그러나 교육팀은 심사위원으로 참여했던 경영진에게 많은 도움을 받으며 CJ푸드빌 사업의 A to Z를 이해할 수 있었고, 그로써 프로젝트를 성공적으로 안착시킬 수 있었다. 이는 ‘Miracle 50’이 모든 구성원에게 뜨거운 반응을 얻은 것을 보면 분명하다.기업의 HRDer들은 구성원이 내재하고 있는 꿈을 파악하고 있어야 동기부여와 자기주도학습 측면에서 HRD Practice의 실효성을 높일 수 있다. 그렇기에 CJ푸드빌 교육팀 관계자가 전한 “승격 면접에서 CJ푸드빌에서 이루고 싶은 단기 목표가 무엇인지 묻는 말에 ‘회사와 함께 성장하고 싶다는 꿈이 있는데, ‘Miracle 50’에 지원하는 것이 큰 도움이 될 것 같다’라는 답변이 나올 만큼 구성원들에게 긍정적으로 회자가 되고 있습니다.”라는 목소리는 시사점이 크다.사람은 누구나 이루고 싶은 꿈과 목표가 있다. 그것을 HRD담당자들이 간파하고 경영전략에 녹여내서 도전 기회를 준다면 기업과 사람의 성장을 동시에 촉진하는 기적에 다가갈 수 있을 것이다.
-
[kt ds 역량강화팀] 클라우드와 AI 전문 SW기업으로 도약 뒷받침
kt ds는 KT그룹의 IT서비스 전문기업으로 통신, 금융, 물류, 보안/안전 등 다양한 산업의 IT컨설팅, 시스템 통합·운영·개선을 지원한다. 최근 kt ds는 Cloud와 AI 전문 SW기업으로 도약하겠다는 ‘kt ds 2.0’을 새로운 비전으로 설정했고 그에 맞춰 kt ds 역량강화팀은 HRD 2.0을 연계하여 체제를 정교화했다. 해당 체제에서 역량강화팀은 미래 기술 분야에서의 전문성 확보, Bottom up 방식의 구성원 역량개발, 현장 중심 교육전략 수립과 역량혁신 등에 집중하며 현장, 교육, 경영전략을 촘촘하게 엮어내고 있다.---kt ds 역량강화팀은 전사 구성원과 협력 파트너사의 ‘역량’을 강화해야 하는 만큼 다양하고 전문적인 HRD 활동을 수행한다. 크게는 신입직원을 위한 온보딩부터 직무교육, IT교육, 전사 사업 및 전략을 연계한 특화 교육, 계층별 리더십 교육까지 전방위적인 영역을 담당하고 있고, 구성원 역량진단을 통해 직무 수준별 필요 역량도 꼼꼼하게 가이드하고 있다. 더불어 국가인적자원개발컨소시엄을 통해 협력 파트너사의 역량 향상까지 지원하며 동반성장의 가치를 실천하고 있다. 그 가운데 올해 1월 kt ds는 전 구성원이 모인 타운홀 미팅에서 신임 CEO인 이상국 대표이사가 직접 소개한 프레젠테이션을 통해 ‘kt ds 2.0’의 New Vision을 선포했다. New Vision의 내용은 “Cloud와 AI 전문 SW기업으로의 도약을 위해 ‘IT본원적 경쟁력 강화’, ‘SW전문성의 양적·질적 성장’, ‘DX기반 New Growth’를 골자로 막힘 없이 소통하는 조직문화를 조성해서 kt ds의 모든 사업을 Cloud와 AI 중심으로 확실하게 재편성해야 한다.”였다. 이런 기조에 따라 kt ds 역량강화팀은 전사 차원의 미래 성장역량 확보라는 새로운 임무를 받았다.먼저 역량강화팀은 역량을 최우선하는 HRD 체제로의 전환을 추진했다. 방향성은 사람과 기술 중심의 변화·혁신인데 ‘구성원(People) 역량’, ‘조직(Culture) 역량’, ‘기술(Skill) 역량’이 핵심 키워드다. 각각의 영역을 보면, 먼저 구성원 역량에선 구성원의 성장 목표 수립과 달성 지원을 통해 전문가 그룹을 확대한다. 그리고 조직 역량에선 ‘Cloud First’로의 체질 개선을 목표로 전사적 학습과 공유를 활성화하는 조직문화 조성과 리더 인식 변화가 이뤄지고 있다. 다음으로 기술 역량에선 Cloud/DX 수행력 증대, IT/사업 역량 강화, 생성형 AI와 같은 기술 활용이 주요 과제다. 역량강화팀은 3개 역량이 맞물리며 함께 개발되는 ‘통합 역량 Framework’를 구축하고자 하며, 이를 통해 구성원 모두에 ‘kt ds 2.0’이 체제화되어 같은 목표를 향해 일하고 학습하는 일터를 디자인하고 있다. 연장선상에서 역량강화팀은 경영전략을 나침반으로 삼아 개인과 조직의 성장을 연계하는 여러 Practice를 선보이고 있다.역량강화팀의 Practice들을 살펴보면 먼저 Cloud Native 기반 SW 개발역량 확보가 있다. 조직 구성원의 역량은 그 조직의 문화에 영향을 받으며 발현된다는 점에 주목하여 작년 12월부터 Cloud 역량 확보를 위한 리스킬링&업스킬링 프로그램을 전사적으로 제공하고 있다. 이미 21년부터 Cloud 프로그램이 선제적으로 운영되어 왔는데 이번에 기획된 프로그램의 특징은 학습자의 수행업무와 학습수준에 따라 설계된 과정으로 지원하며 초급부터 고급까지 Course 교육 형태로 제공한다는 것이다. 관련해서 역량강화팀은 Cloud 문화 조성을 위해 업무 적용과 Cloud 기반 실습 환경을 지원하는 다양한 프로그램과 기술 자격 확보 지원 프로그램도 함께 운영하고 있다. 아울러 역량강화팀은 AI 기술 확보를 위한 ‘AI’ 역량향상 프로그램 운영에도 집중하고 있는데 그 첫 시작이었던 2017년, 장기간 집중 프로그램으로 시행했던 ‘AI 아카데미’를 소개하고자 한다. 해당 프로그램에선 빅데이터 역량에 AI 응용기술을 더하는 학습이 이뤄졌다. 참여자들은 약 2달 동안 프로젝트형 과제를 집중적으로 수행하고 새로운 비즈니스 모델을 발굴, 업무 자동화를 추진하는 등 AI 기술을 활용한 비즈니스 성과 창출을 목표로 한다. 프로그램이 끝난 후 참여자들은 ‘AICentro’라는 자사 AI 개발 플랫폼을 구축하는 성과를 냈고 ‘AICentro’는 현재 KT그룹의 여러 계열사의 AI 활용능력을 높이고 대내외 사업으로 연계하는 등의 지속적 성과를 보여주고 있다. 이는 구성원의 성장과 실질적 비즈니스 성과로 연계된 우수한 HRD Practice라고 볼 수 있다. 이렇듯 역량강화팀은 AI를 활용한 다양한 학습 문화로 2021년에는 신기술분야 우수 교육 사례로 인정받아 고용노동부 장관상을 수상하기도 했다. 아울러 역량강화팀은 RPA, 메타버스 등 학습을 통해 새로운 비즈니스로 이끈 다양한 사례를 보유하고 있다. 그뿐 아니라 새로운 사업 발굴로 이어지는 BD(Business Designer) 육성과 사업별 필요 기술을 습득하는 프로그램에도 신경을 기울이며 전략적 HRD 구현을 톡톡히 해내고 있다.이외에도 역량강화팀은 IT 전문기업의 HRD TEAM인 만큼 기술 트렌드 관련 교육도 빠르게 개발해서 제공하고 있다. 사외 전문강사 초빙을 통한 직무교육과 사내 기술전문가 그룹의 역량 전파 및 내재화 활동이 대표적이다. 여기에서 사내 기술전문가 그룹에 속한 사내 전문가(Meister)와 사내강사(SSAM)들은 자신들의 업무를 충실히 수행하는 것에 더해 사내 강의에도 성실하게 임하며 구성원의 다양한 학습 니즈를 해소해주고 있다. 이렇게 현장에서 뛰어난 역량을 갖춘 이들이 전사 역량개발에 나서주는 것은 자기주도적 학습문화 구축의 촉매와도 같다. 관련해서 역량강화팀은 “전문성과 책임감을 갖춘 그룹이 주도하는 프로그램을 통해 새로운 솔루션 개발, 프로세스 개선, 업무 자동화 등을 이뤄내고, 그 과정에서 구성원들이 자발적으로 회사의 성장을 위한 아이디어를 적극적으로, 참신하게, 가감 없이 떠올려 공유하는 분위기를 만들고자 합니다.”라고 덧붙였다.특히 역량강화팀은 ‘현장에 답이 있다’라는 말을 유념하며 Bottom up 방식의 현업과의 지속적인 소통과 협업에 각별한 주의를 기울이고 있다. 이는 Top Down으로 회사의 경영 방향성을 전파해야 하는 동시에 현장의 니즈 또한 반영하면서 전사의 역량개발 가교가 돼야 하는 것이 HRD TEAM의 역할인 까닭이다. 그런가 하면 유선미 역량강화팀 팀장은 “사람의 성장이라는 광활한 범위에서 HRD의 방향, 교육의 방식 등을 고민하고, 실행하며, 또 개선하는 과정을 반복하고 있는데 이런 과정들을 거쳐 회사와 구성원이 단계적으로 성장하는 모습을 지켜보고 경험했을 때, 사람이 다른 사람을 위해 행할 수 있는 HRD업무에 가치와 보람을 느낍니다.”라고 말했다.2024년은 ‘kt ds 2.0’ 달성을 위한 첫해다. 이를 위해 역량강화팀은 기존 업무의 수준을 끌어올리고 핵심인재들 리텐션에도 지속적인 관심을 두며 조직의 경쟁력을 강화하고, 급변하는 환경에 적시에 대응하며 애자일한 혁신을 추진하고자 한다.역량은 본질적 부분은 달라지지 않더라도 시대상에 맞춰 변화하는 부분도 분명 존재한다. 그렇기에 우리 조직은 어떤 역량을 갖추고 있는지. 그 역량의 수준은 어떠한지, 새롭게 갖춰야 하는 역량은 무엇인지 끊임없이 고민하며 개발해야 한다. 이런 통찰을 통해 kt ds 역량강화팀은 회사의 전략과 방향성을 현장 구성원들에게 자연스럽게 녹아들게 하고, 그에 기반한 역량과 육성 체계를 수행하여 구성원과 회사 모두의 성장을 이끌어내는 원동력이 되고 있다.
-
[염유리 부장] HRD, 그 끝은 어디인가?
HRD담당자들이 모인 조직이 교육팀으로 익숙했던 시기가 3년-4년 전쯤인 걸로 기억하는데 요즘 Culture&Development, Growth Design, Talent Development 등 새로운 팀명을 접하면 시대 변화를 느낀다. 더불어 머지않아 HRDer들에게 새로운 과제들이 부여되리라는 것을 짐작할 수 있었다. 팀명은 다양해도 목표는 같다. 조직에 최적화된, 성과를 창출하는 인재를 육성하고자 온보딩을 통해 적응력을 높이고, 생산성 향상을 위한 업무능력을 개발하고, 역량강화를 전방위로 지원한다. 모든 것은 ‘육성의 책임을 가진 사람, 인적자원개발’이라는 의미에서 시작됐다고 보인다. 그렇다면 현재 우리는 기업에서 HRD에 요구하는 과제를 완벽하게 수행하고 있다고 자신할 수 있는가? 이 질문은 전문성을 발휘해서 완벽한 결과물(기획/개발/운영 등)을 만드는 기존 과업을 제외하고 생각해 봐야 한다. 그리고 우리는 사업의 성공과 비즈니스 성과를 만들어야 하는 책임으로부터 어느 정도 자유로울 수 있다고 생각하는가? 이 질문에선 성과를 만드는 데까지 지원하는 것이 이 시기에 과연 최선의 선택인지 고민해 봐야 한다.최근 몇 년 동안 화두인 오피스 빅뱅을 아무도 비켜 갈 수 없었다. 선발하고 교육하면 얼마 지나지 않아 그만두는 직원들(신입, 경력)로 인해 채용담당자는 매우 바빠졌다. 그러나 채용에서 이 문제를 도맡아 해결할 수는 없었다. 회사에서 어떤 지원이 직원들의 근속 기간을 늘릴 수 있을지 해답을 찾아야 했다. 우리에게 문제의 고리를 끊어내고 구성원의 직무 몰입도를 높일 비책이 있을까? 마치 토끼의 간을 가지러 육지에 간 자라처럼 간절한 마음으로 고심하던 그때! 기획한 프로젝트가 ‘Miracle 50’이었다.제조업 기반인 대기업은 이전부터 많은 사내 벤처를 운영했고 성공한 시제품도 많았다. 제품이 브랜드화 이후 안정화 단계를 거치며 spin-off 하는 모습도 심심치 않게 볼 수 있었다. 그러나 제품을 타겟으로 ‘Miracle 50’을 수행하는 것은 의미가 없었다. 외식 브랜드를 운영하는 필자가 다니는 회사의 특성상 단순히 제품을 개발하고 출시하는 것은 그것을 전담하는 부서가 있을 뿐만 아니라 구성원들의 마음을 붙잡기에 역부족이었다. 혁신이 필요했던 이유다.‘비 전문가가 브랜드를 만드는 것’, 그것은 마케팅담당자가 아니면, 그것도 최소 5년 이상 브랜드 전략을 구상하며 성장한 전문가가 아니면 꿈조차 꿀 수 없는 일이었다. ‘Miracle 50’은 이름 그대로 기적이 필요했다. 그러나 필자는 ‘너의 꿈을 지원할 테니 생각해 왔던 브랜드를 만들어 봐. 너의 꿈이 외식업체 사장이라면 회사에 있을 때 도전해 보는 건 어때?’라고 말하고 싶었다. 스타트업에서나 가능할 법한 프로젝트는 결국 시작됐고, 상상이 현실이 되어가는 모습을 통해 개인과 회사의 비전을 Align하는 것이 충분히 가능하다는 것을 보여주고 싶었다. 금전적 보상도 중요하지만 그보다 더 중요한 것이 있다고 외치는 구성원들에겐 변화와 도전의 경험이었고 자기주도적 성장을 위한 마중물이 됐다. 도전자들의 사업계획서 작성, 아이디어 구체화 등은 전문 컨설턴트가 1:1로 코칭해줬고 이것은 역량개발 기회가 됐다. 시간이 흘러 49건의 新사업 아이디어가 발굴됐고 그 중, 실제 사업화를 위해 최종 1인을 선정했다. 여기서 주목할 점은 대리 직급 팀원이었던 최종 1인이 ‘Miracle 50팀’이 신설되면서 팀 리더가 됐고, 사내 전문가들의 도움을 받는 인큐베이팅 기간을 거쳐 상반기 오픈을 앞두고 있다는 것이다. 시즌1 때 도전을 망설였던 구성원들도 올해 진행하는 시즌2 참여를 준비 중이다.물론 HRDer 모두가 공감하는 한 가지, ‘ROI’를 설정하기는 쉽지 않다. 그러나 이번 프로젝트를 통해 한 가지 배운 것은 정량적 성과를 충분히 만들 수 있겠다는 희망이었다. 또한, 교육프로그램 설계·운영에 그치는 것이 아니라 구성원을 성장시키는 모든 활동의 중심에는 HRD가 있다는 것을 입증할 수 있었다. 매슬로우의 욕구 5단계인 자아실현의 욕구는 불변할 것이다. 사람은 성장에의 욕구가 있고 필자는 그것을 지원하는 것이 사명이라고 생각하며 오늘도 학습자에게 도움을 주고자 출근길부터 생각을 멈추지 않는 모든 HRDer에게 우리가 시도하는 모든 것이 변화의 시작이자 구성원들에게 희망이 될 수 있다는 것을 알려주고 싶다. 마지막으로 ‘HRD의 끝은 과연 어디까지인가?’를 스스로 깨닫고 도전할 수 있도록 적극적으로 지원해준 분들(선후배, 구성원, Miracle 50팀)께 감사하다는 말을 전하고 싶다.▶염유리 CJ푸드빌 교육팀 부장
-
[이주원 대리] 『월간HRD』 2월호를 읽으며 떠오른 후배 K, 그리고 직원몰입
“대리님, 오랜만입니다. 요즘도 교육 출장으로 바쁘시죠? 저, 퇴사해요. 그동안 감사했습니다.”평소 아꼈던 일잘러 동료의 퇴직 소식만큼 교육담당자에게 속상한 일이 더 있을까? 필자는 석유화학회사에서 온보딩(입문과정)을 담당하며 여러 신규 입사자(‘신입’)를 만나왔다. 몇 주간 서울, 여수, 대전에서 교육을 인솔하다 보면 어느새 그들과의 내적 친밀감이 두터워지곤 한다. 교육을 마친 뒤 부서에서 일을 잘하고 정서적 유대감을 잘 쌓고 있다는 소식이 들려올 때는 최고의 보람을 느낀다. 하지만 그런 동료들이 퇴직했다는 소식을 들을 때면 많이 아쉽고 속상하다. 정든 가족을 떠나보내는 듯한 섭섭함을 꾹 참고, 식사 또는 차 한잔 하며 그들이 못다했던 이야기를 듣곤 한다. 그동안 배웅했던 여러 동료 중에선 일 잘했던 후배 K의 솔직한 심경 토로가 유독 기억에 남는다.“저는 대체로 맡은 일을 열심히 하는 편입니다. 야근과 출장도 마다하지 않습니다. 하지만 책임감 때문에 하는 것이지, 업무와 내 자아의 일치감을 느껴서 재미있거나 의욕이 생겨 열심히 하는 것은 아닌 거 같아요.”“제가 이상적으로 생각했던 미래 O년 뒤 제 모습이 잘 그려지지 않아서 그만두려고 합니다.”한국형 직원몰입 개념을 다룬 『월간HRD』 2월호 송해덕 중앙대학교 교수님의 글을 읽으며, 후배 K가 떠올랐다. 글에서 다룬 조용한 사직(quiet quitting)이란, ‘나는 언제든지 조직을 떠날 준비가 되어있다’라는 마음으로, 업무에 소극적으로 임하는 태도다. 이는 조직의 성과뿐 아니라, 동료들에게도 부정적인 영향을 끼칠 수 있다. 반면, 구성원이 몰입할수록(engaged) 더 건강하고, 더 오랫동안, 더 높은 성과를 낼 것이다.송해덕 교수님이 인용한 갤럽의 연구를 구해서 더 읽어봤다. 전 세계 응답자의 59%는 조용한 사직 중이고(not engaged), 18%는 적극적인 사직 상태였다(actively disengaged). 몰입하는 구성원은 23%에 그쳤다.더욱 충격적이었던 내용은 동아시아 3국, 그 중에서 한국의 응답이다. 한국에서 ‘몰입한다’라고 응답한 직장인은 고작 7%에 그쳤다. 보고서는 한중일 3국의 몰입 수준이 형편없는 것은 집단주의 가치관(collectivist mindset) 때문이라고 지적하고 있다.집단주의로 인해, 첫째로 ‘내가 좋아하는 일을 하기보다는, 그냥 조직에 순응’하거나, 둘째로 ‘야근을 많이 하기’ 때문에 건강도 나빠지고 생산성도 나빠진다는 것이다. 앞서 소개한 후배 K의 고민은, 과로過勞가 아니었다. 그보다는, ‘진심으로 몰입하고 싶은 일터를 찾고 싶어서 떠난 것이 아닐까’라는 생각이 들었다.송해덕 교수님은, 직원몰입과 직무만족을 구분 지었다. 직무만족이 자신이 일하기 위해 필요한 조건이 갖춰져 만족스러운 상태라면, 직원몰입은 자신의 직무와 조직에 깊이 관여하고 헌신함으로써 보다 성과 지향적인 자세를 갖추는 것이라고 한다. 그렇다면 어떻게 직원몰입을 이끌어낼 수 있을까?얼마 전 필자는 조직에서 직원경험 진단을 실시한 적이 있다. 직원경험을 구성하는 여러 요소 중 특히 근속 만 3년 미만 주니어가 갈증을 느낀 부분은 ‘성취감’이었다. 당시 필자는 FGI(인터뷰)를 통해, 선배가 주니어를 인정해주고 소소한 칭찬을 자주 표현할수록 주니어가 업무에 보람을 느끼고 본인의 영향력을 느끼는 것을 발견할 수 있었다. 아울러 주니어에게 그가 보유한 역량과 비슷한, 그것보다 쉬운 과업이 주어졌을 경우, 주니어에게 일부 권한을 위임하며 역할을 확장할 줄 아는 부서장이 구성원의 몰입을 잘 이끌어냈다.유교문화권에 속하는 한국에서 조직의 성격을 규정짓는 아주 중요한 특성은 ‘관계’다. 한국인은 집단에서 타인을 통해 자신의 정체성을 확인하는 경향이 있다고 한다. 그렇다면, 나와 함께 일하는 사람이 나를 어떻게 바라보는지에 따라 ‘몰입’도 달라질 수 있지 않을까? 필자는, 사소하지만 꾸준한 칭찬과 인정 표현, 그리고 역할 확장과 권한 위임을 몰입의 원천으로 들고 싶다.새로운 직장에서 인정받고 있을 후배 K의 새로운 시작을 다시금 응원하며 이 글을 마친다.▶이주원 롯데케미칼 인재육성팀 대리
-
[우아한청년들] ‘리얼서베이(Leadership Alignment Survey)’
우아한청년들은 종합물류기업으로, ‘배달의민족’ 앱에서 주문한 상품이 중앙물류기지, 피패킹센터, 배민커넥터를 통해 고객에게 전달되기까지의 모든 물류 여정을 책임진다. 또한, 촌각을 다투는 퀵커머스 산업에서 경쟁력을 유지하고자 애자일한 변화를 반기며, 최근에는 리더십 모델 기반 리더십 역량 규명 및 행동지표 고도화에 힘쓰고 있다. 그 과정에서 시행한 ‘리얼서베이(Leadership Alignment Survey)’는 구성원과 리더가 서로의 역량에 대한 인식 차이를 좁히고, 그로써 조화로운 파트너십을 구축하며 일터의 건강성과 역동성이 높아지도록 뒷받침하고 있다.우아한청년들은 변화가 일상으로 자리한 경영환경에서 고유의 일하는 방식과 문화를 발전시키고 있다. 관련 활동은 피플성장실이 주관하는데 그 안에서 ‘전사교육팀’은 리더십과 직무역량 교육을, ‘B마트 교육팀’은 물류현장 계층별 교육을, ‘피플팀’은 가치체계 중심 다양한 문화적 경험 설계·제공을 담당한다. 최근에는 업무 효율화와 자동화에 집중하고 있으며, 온라인에서 학습자들이 얻는 교육경험 고도화를 디자인하고 있다. 이처럼 다채로운 활동을 전개하고 있는 가운데 피플성장실은 성과를 창출하는 리더십이 무엇인지 규명하고자 글로벌 HR전략컨설팅 기관인 머서와 협업하여 구성원이 중요하게 생각하는 리더의 역량을 면밀하게 조사한 다음 리더십 역량모델을 구축했다.---리더십 모델은 8개 역량(인재육성, 권한위임, 비전제시, 변화지향, 학습민첩성, 의사결정, 업전문성, 협업지향)으로 구성되어 있고, 그중 2개를 결합해서 리더십 스타일을 도출한다. 예를 들어 인재육성과 협업지향에서 강점이 있다면 ‘육성가’, 권한위임과 비전제시가 강점이라면 ‘전략가’, 업전문성과 의사결정 역량이 뛰어나다면 ‘전술가’, 변화지향과 학습민첩성에서 탁월하다면 ‘변혁가’로 해석한다. 또한, 각 역량에는 부합하는 세부 행동을 3개씩 명문화해서 총 24개 행동지표를 마련했다. 피플성장실은 이렇게 구축된 모델을 기반으로 구성원의 리더십을 다각도로 면밀하게 진단한다. 관련해서 정수남 피플성장실 실장은 다음과 같은 설명을 전달했다.“한 명의 리더가 8개 영역에서 고루 우수한 역량을 발휘하는 것은 불가능하다고 판단하고 있습니다. 그렇기에 구성원들에게는 어떤 리더를 원하는지, 리더들에게는 어떤 구성원을 원하는지 물어보며 서로의 역량에 대한 인식 차이를 좁히고, 우아한청년들만의 팔로워십과 리더십 행동지표도 도출하고자 ‘리얼서베이(Leadership Alignment Survey)’를 시행하게 되었습니다.”리얼서베이는 전사 구성원 약 600명을 대상으로 작년 12월에 2주간 시행됐다. 질문들은 리더십 모델에 포함된 행동지표에 관한 것이었고, 참여자는 문항당 행동지표 4가지에 대한 우선순위를 매겼다. 서베이가 끝난 다음 피플성장실은 데이터를 분석했는데 내용을 살펴보면 8개 역량 중 높은 것부터 낮은 것까지 순위가 나타난다. 이에 리더들은 자신이 가장 잘 발휘하는 영역이 무엇이고, 부족한 영역이 무엇인지 확인할 수 있다. 그리고 가장 높은 역량은 ‘계속 잘해주세요’로, 높게 측정된 3가지 영역은 ‘기대하고 있어요’, 점수가 낮은 부분은 ‘니즈가 높아요’라는 친근한 문구로 정리되어 있다. 구성원 역시 리더가 설문한 자신의 팔로워십 수준을 확인할 수 있다. 서베이 결과물은 리더 계층과 구성원 계층으로 나눠 디브리핑 세션에서 공유된다. 관련해선 최신혜 전사교육팀 팀장이 다음의 설명을 전했다.“올해 1월에 먼저 리더 대상 디브리핑을 진행했는데, 리더십 모델과 자신의 리더십 스타일이 어떤 연관성이 있는지 직관적으로 보여주는 것에 주력했습니다. 현재는 구성원이 원하는 리더십, 리더가 바라는 팔로워십을 어떻게 역량개발에 효과적으로 활용할 수 있을지 연구하고 있습니다.”그런가 하면 피플성장실은 이번 서베이에서 유의미한 인사이트를 추가적으로 얻었다. 예를 들어 대규모 개편이 이뤄진 조직의 경우, 리더들은 구성원들에게 변화에 빠르게 적응하는 팔로워십을 기대하고 있었고, 구성원들은 명확한 미래와 비전을 제시하는 리더를 원하고 있었다. 또한, 조직별로 원하는 리더십과 팔로워십 스타일도 큰 차이가 있었다. 이를 통해 피플성장실은 리더십과 팔로워십 스타일이 단순히 성향과 기호로 결정되는 것이 아니라 조직이 처한 상황, 각자가 담당하는 업무에서도 많은 영향을 받는다는 점을 발견했다. 무엇보다 리더십 스타일을 새롭게 정의하면서 구성원과 리더의 강점 중심 역량개발 활동을 데이터 기반으로 수행할 올바른 시작점을 찾았다는 것은 큰 성취였다.정수남 실장은 “트렌드가 반영된 리더십을 추구하는 것도 좋지만, 적합한 리더십에 대한 고민도 필요합니다.”라고 말했다. 그리고 그는 “회사와 임직원이 추구하는 좋은 리더십이 무엇인지, 리더와 구성원의 강점은 무엇인지 파악하며 우리만의 리더십을 정의하고, 그것을 통해 리더십 모델까지 발전시킨다면 HRD의 실효성이 크게 높아질 것이라고 생각합니다.” 라는 의견을 전했다.경영환경의 각종 변화를 읽고 수용할 때 기술, 서비스, 시장 등도 고려해야 하지만 그보다 조직 내에서 더욱 중요하게 바라봐야 하는 것이 사람들 사이의 관계 변화다. 단순하고 반복적인 것들은 테크놀로지의 도움을 받아서 처리한다고 하더라도 정말 중요한 일은 결국 사람이, 다른 사람과 소통하고 협업하며 해내야 하기 때문이다. 이런 맥락에서 우아한청년들이 구성원이 바라는 좋은 리더십, 리더들이 기대하는 좋은 팔로워십을 끊임없이 고민하며 시행한 리얼서베이는 리더와 구성원의 조화로운 파트너십을 지원하며 일터의 건강성과 역동성을 높이고 있었다. 나아가 리얼서베이는 개인주의가 강해진 시대에서 진실한 소통을 생각해보게 했다는 점에서 의미가 남다른 Practice였다.
-
[국민연금공단] ‘신입직원 본부 체험 프로그램’
‘변하지 않으려면 변해야 한다, 지키기 위해서는 변해야 한다’라는 격언은 변화를 두려워하지 않는 역동적 조직문화 조성의 필요성을 시사한다. 이는 ‘국민 모두가 행복한 상생의 연금’을 만들고 있는 국민연금공단의 HRD 방향성이다. 그에 맞춰 인재개발부는 교육에서 그간 코로나19 팬데믹으로 인해 부족했던 시간을 메꾸는 것을 넘어 ‘직원경험(EX)’ 측면에서 변화를 시도했다. 작년 말 시행한 ‘신입직원 본부 체험 프로그램’이 그것인데 새롭게 회사에 합류한 직원들이 삶의 페이지가 바뀐 순간부터 직접적이고, 주도적으로 여러 변화에 빠르게 대응하도록 돕는 교육이었다.국민연금공단의 미션은 ‘국민 모두가 행복한 상생의 연금’을 만드는 것이다. 이는 국민의 삶의 질 향상과 권익 증진에 직결되는 만큼 인재개발부는 교육의 품질 향상에 집중하고 있다. 올해 화두인 ‘에듀테크’를 보면 AI모델(교양이)을 통한 강좌 홍보영상 제작·배포, QR코드를 활용한 실시간 메타버스 접속 강의는 물론 자체 개발해서 임용한 AI사원(국연아 주임, 정드림 주임)의 대화형 서비스가 가미된 교육과정 신설, 게이미피케이션 기반 직무교육 효과성 제고, AI의 맞춤형 교육추천 고도화 등 선도적인 사례들을 만들어가고 있다.---특히 인재개발부는 어떤 변화도 두려워하지 않는 역동적인 조직문화 조성에도 많은 신경을 기울이고 있다. 핵심은 ‘직원경험(EX) 기반 애질리티(Agility) 향상’ 인데 작년 말 시행한 ‘신입직원 본부 체험 프로그램’에서 확인할 수 있었다. 배경을 보면 코로나19 팬데믹 이후의 교육들은 그간 부족했던 것들을 보완하는 ‘리프레시’ 성격이 강했는데 열정적 마인드와 우호적 네트워크를 형성할 수 있는 기회를 제공하는 방향으로 바뀌었다. 직장생활 초기의 경험이 향후 도전과 혁신, 몰입, 조직개발 등에 긍정적 영향을 미칠 것이라는 관점에서다.‘신입직원 본부 체험 프로그램’은 1박 2일로 짧았지만 내실 있는 체험형 과정으로 구성됐다. 프로세스를 보면 신입직원들은 첫째로 오리엔테이션에선 본부 홍보 동영상, TV 홍보영상 등을 시청하며 본부를 개괄적으로 접했다. 둘째로 본부 내각 ‘실’별 발표를 들으며 업무를 소개받았고, 3개 조를 이뤄서 각 ‘실’을 탐방했다. 셋째로 임원(연금이사, 복지이사)들과 만나 본부 생활에 관해 거시적으로 진솔하게 소통했다. 넷째로 ‘실’별 MZ세대 선배들과 만나 조금 더 구체적으로, 다양하고, 자유롭게 본부업무, 생활, 관심사 등을 이야기했다. 다섯째로 공단의 모든 정보를 관리하는 ICT시설을 견학하며 정보화 부서의 업무와 IT에 대한 이해도를 두루 높이는 시간을 가졌다. 다채로운 활동 중 백미는 선배 중에서도 1990년대 중반 이후 태어난 세대를 뜻하는 ‘잘파세대’ 선배와의 만남이었다. 소통방식을 보면 4명의 선배와 신입직원 10여명이 30분 간격으로 총 4회 대화하는 시간을 가졌다. 후기를 종합해보면 본부 전입 시 희망부서에 선발되는 기준, 지사에서 본부로의 전입에 소요되는 기간, 본부 업무의 강도, 본부와 지사의 분위기 차이, 직무 만족도 등 구체적인 대화가 이뤄졌다. 그리고 숙박 및 음식 체험 활동도 만족도가 높았다. 전주의 명소/명물인 기지제 야경과 수변로, 한옥마을, 비빔밥, 콩나물국밥 등을 체험한 것이 대표적인데 일터 고유의 문화도 직원들의 적응력 향상에 큰 영향을 미치기 때문이었다.‘신입직원 본부 체험 프로그램’은 많은 신입직원이 길고, 생생하게 만족도를 표현한 후기와 5점 만점에 4.74점이라는 높은 수치로 효과성을 입증했다. 이는 인재개발부가 ‘첫인상’에 주목하며 두 눈으로 직접 보는 여러 건물/시설의 시각적 효과, 먼 미래를 설계할 수 있는 임원과의 만남, 각종 이벤트를 동기들과 함께하며 쌓는 결속력, 소속감, 의미 등을 프로그램에 적절히 담아내며 거둔 성과다. 그런가 하면 인재개발부는 교육 외적 요인(직렬의 다양성, 장애 직원에 대한 충분한 배려, 숙소 배정, 식사 등)에 대한 개별 수요를 충족시켜야 했고, 시간적 제약으로 프로그램을 압축해야 해서 어려움도 겪었는데 높은 교육만족도는 이런 부분도 이겨내게 해줬다. 인재개발부는 이번 프로그램이 막연하고 추상적인 그림과 같았던 본부를 구체적인 물감으로 색칠해 주며 신입직원들의 만족도를 높였다고 진단하고 있으며, 성공적 온보딩으로 이어지도록 앞으로 ‘운영의 묘’를 발휘하고자 한다. 관련해선 직렬에 따른 교육대상자 세분화, 본부 근무자 참여, 운영 기간의 적절성 등을 고민 중이며 올해는 신입직원들의 후기 기반 견학 시간 확대, 체계적인 안내시스템 마련 등에 집중할 예정이다.이외에도 인재개발부는 직원 고령화 현상으로 인해 MZ세대가 조직의 핵심 인력으로 재구성되고 있는 과도기 상황을 통찰하며 2022년부터 ‘MZ아카데미’를 새롭게 개설해서 운영하고 있다.‘MZ아카데미’는 참여·체험을 중시하는 MZ세대의 특성을 반영했는데 플립러닝(사전 온라인+사후 오프라인) 방식으로 2년간 교육이 진행되며, 1년차와 2년차 과정을 세분화해서 단계별로 체화해야 하는 역량을 체계적으로 학습하도록 하는 것이 강점이다. 또한, 인재개발부는 다양한 성과지표를 도입해서 교육효과 측정의 객관성을 강화했고, 조직 내 협업능력을 강화하는 ‘NPS청년포럼(CEO와 젊은 직원의 소통체계)’도 운영 중이다.이상과 같이 국민연금공단 인재개발부는 구성원이 피할 수 없는 변화에 두려움 없이, 선제적으로 대응하며 귀중한 경험을 쌓고, 그것을 촉매로 양질의 역량개발을 이루도록 지원하고 있었다.
-
[전창표 헨켈 코리아 부사장] 미래를 개척하는 Good Pioneer 관리 & 육성
“조직의 성패는 사람이 좌우합니다. 다양한 사람의 역량을 관리하고 육성해서 지속가능경영을 뒷받침하는 HR의 역할이 막중한 이유죠.”커리어를 온전히 HR로 꾸려오면서 ‘결국 사람’임을 체감한 전창표 헨켈 코리아 경영지원본부 인사부 부사장의 확신이다. 어떤 조직도 구성원이 기업가정신 없이, 소통과 협업 없이, 역량개발 없이, 책임감 없이 일하면 생존할 수 없다. 그렇기에 전창표 부사장은 변혁과 변화, 미래 준비, 문화 및 소속감, 디지털 전환 측면에서 비즈니스를 전략적으로 뒷받침하며 밝은 미래를 개척하는(pioneer) ‘좋은 사람, 좋은 인재’가 가득하도록 열과 성을 다하고 있다.---헨켈은 무엇을 하고, 어떤 목적을 추구하는 회사인가.독일계 글로벌 생활용품 및 산업용품 전문기업으로 접착제, 세제, 가정용 살충제, 염색제 등을 생산 및 판매하며 많은 산업 분야에서 선두를 달리고 있다. 사례로 퍼실, 프릴 등의 생활용품, 시세이도, 사이오스 등 헤어 관련 제품, 홈매트나 홈키파와 같은 가정용 살충제는 소비자들의 꾸준한 사랑을 받고 있다. 숫자로 표현되는 부분 외에도 헨켈은 다양성, 형평성, 포용성 구현에 각별한 노력을 기울이고 있다. 이는 ‘Pioneers at heart for the good of generations’라는 목적에 기인하는데 우리는 많은 사람의 현재와 미래가 풍요로워지고, 개선되도록 비즈니스를 수행하고 있다.직원들에겐 무엇을 강조하는가. 헨켈과 한국의 인연도 궁금하다.Leadership과 Strategic Skill을 강조한다. 먼저 Leadership은 기업가정신, 팀워크, 역량개발, 책임감을 아우른다. 어떤 상황에서든 도전과 혁신을 통해 새로운 기회를 찾아내고, 동료들과 협업하고, 부단히 역량을 발전시켜야 하며, 자신이 만든 결과에 책임질 줄 알아야 한다. 다음으로 Strategic Skill은 Impact, Agility, Judgement를 아우르는데 주변에 선한 영향력을 미칠 줄 알아야 하고, 변화무쌍한 경영환경에 민첩하게 대응해야 하며, 올바른 판단을 내려야 한다. 헨켈 코리아의 스토리로 넘어가면 우리나라는 과거 어려웠던 시절 외화를 벌고자 독일에 8천여 명의 광부와 1만여 명의 간호사를 파견했었다. 그러나 이후 놀라운 속도로 성장하며 1988년 서울올림픽을 성공적으로 개최했다. 이런 모습을 지켜본 헨켈은 1989년 한국에 지사를 설립했다. 초기 규모는 작았으나 지금은 7개 오피스와 4개 공장이 있고 650여 정규직 직원이 일한다. 저는 1995년 록타이트 한국 지사에서 일하고 있었는데 이듬해 헨켈이 록타이트를 인수합병하면서 헨켈의 일원이 됐다. 그 뒤로 계속 이곳에서 일하고 있다.헨켈에서의 부사장님 커리어, 회사의 HR 조직을 소개해달라.약 29년을 일했는데 헨켈 코리아는 많은 인수합병을 통해 국내에서 영향력을 키워온 만큼 2년-3년 주기로 마치 새로운 회사에 다닌다는 느낌을 받았다. 이는 자칫 느슨해질 수 있던 태도를 다잡아준 긍정적인 계기로 작용했다. 오래 일한 만큼 모든 HR 업무를 경험했고, 인사부가 속한 경영지원본부의 다양한 업무도 수행했다. 채권관리, 수입통관, 홍보, 법무 등이 그것인데 회사를 거시적으로 바라볼 수 있었다. 또한, 헨켈의 아시아지역 사회공헌부서장과 아시아지역 DEI부서장을 수년간 역임했을 때는 헨켈의 성장에 공헌할 수 있었다. 이어서 HR 조직을 소개하면 생활용품 사업부, 접착제 사업부, 접착제 사업부에 속한 공장의 파트너 역할을 하는 HR BP, 채용(Recruiting), TM(Talent Management)으로 이뤄져 있다. TM이 글로벌 전략에 따른, 헨켈 코리아 자체 전략과 계획에 의거한 교육 및 HRD를 담당한다.올해 HR 전략과 그에 따른 프로그램을 소개해달라.중심은 4개 Pillar다. 첫째, 변혁과 변화 구현인데 먼저 미래를 대비한 회사 조직의 변화를 구현하는 것이고 이에 맞춰 HR General 관리를 도입하여 인사부의 최적화를 도모하겠다는 뜻이다. 둘째, 미래 준비 인력인데 정년 연장 프로젝트를 진행하고자 한다. 인구절벽이 현실이 된 만큼 경험 있는 세대를 오래 일하도록 해서 역량이 매끄럽게, 문제없이 전수되도록 해야 한다. 동시에 작년부터 Succession Program을 강화하고 있는데 중요 포지션에서 내부 발탁과 승진 비율을 높이고자 후계자 파악과 양성에 집중하고 있다. 역량개발에는 눈에 보이는 성장인 승진이 상당한 영향을 미치며 이는 셋째 Pillar인 업무/조직몰입으로 이어지는 문화 및 소속감과도 연관성이 깊다. 넷째, 디지털 활성화다. 여기에선 모든 직원의 데이터를 시스템에 넣어 Paperless를 달성하고자 한다. 그리고 직원들에게 필요한 예산을 주고 조직과 개인의 성장을 위해 알아서 쓰게끔 하는 유연복지제도를 시작할 예정이다.코칭에 관심이 크다고 들었다.70/20/10모델은 익숙하실 것이다. 역량개발은 기업 내외부 집합교육 외에 일하면서, 다른 사람들과의 관계에서 이뤄진다는 뜻이다. 일터에서 사람은 리더, 선배가 어떻게 일하는지 보고 느끼며 배우는 법이다. 좋은 선배/리더를 만나는 것은 그 자체로 행복이라고 하지 않는가. 그래서 코칭을 3년 전부터 강조하고 있다. 간부급은 이미 받았고, 올해는 중간간부, 내후년에는 전 직원이 코칭교육을 받도록 할 것이다. 나아가 코칭은 HR의 미래와도 연결된다. 우리는 일주일에 3일 사무실에 출근해서 일하고, 2일은 어디에서나 근무할 수 있는 ‘모바일 워킹’을 허용했다. 코로나19 팬데믹 이후 사무실 근무가 절대적인 원칙이 아니라는 것을 체감했기 때문이다. 이런 움직임은 경영환경에서 더 강해질 것이며 그럴수록 직원들의 멘탈리티를 체크하며 적절하게 개입해서 상담해주고 컨설팅해주며 웰빙 수준을 높여주는 코칭 역량이 중요해진다. 이런 부분을 HR 부서와 실무자들이 롤모델로써 해내면 조직 내 위상이 높아질 것이다.인재육성에의 관점, 앞으로의 계획을 말씀해달라.조직의 성패는 사람에 달려있다. 역량이 뛰어난 사람이라고 하더라도 회사에 처음 합류하면 어떻게 일해서 성과를 창출해야 하는지 모른다. 곁에서 챙겨주고, 알려주고, 가르쳐주고 그럼으로써 배움이 일어나게끔 만드는 사람들이 중요한 이유다. 즉 교육은 지속가능경영의 근간이다. 그리고 저는 직장생활 후반전을 뛰고 있는 만큼 제 경험을 후배들에게 나눠주고 싶다. 그래서 후배들 멘토링에 적극 나서고 있다. 마지막으로 사람은 행복하기 위해 열심히 살아간다는 것을 깨달은 뒤로 행복을 공부하고 있는데 행복경영사 민간자격증을 취득했고, 강의도 하고 있다. 모쪼록 제 삶을 녹여낸 강의가 행복한 사회로의 변화에 보탬이 되길 바란다.