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[이노베이션 아카데미] 산업 수요 현장 인재 양성 플랫폼, ‘Codyssey’
과학기술정보통신부, 서울특별시, 정보통신기획평가원의 지원으로 설립된 소프트웨어 인재 양성교육기관인 이노베이션 아카데미는 교재, 강사, 학비가 없는 3無 교육철학을 견지하며 국가의 미래를 책임질 인재를 양성하고 있다. 올해는 ‘산업 현장 맞춤형’, ‘혁신성’, ‘차별화’를 해내고자 새로운 SW교육플랫폼을 선보였는데, 동료학습 기반 PBL이라는 옷을 입은 브랜드 ‘코디세이(Codyssey)’가 그것이다. 해당 플랫폼에서 학습자들은 문제를 중심으로 서로 소통하고, 협업하고, 가르치고, 배우면서 성장을 향한 여정을 이어가고 있다.---이노베이션 아카데미는 5C(창의, 비판적 사고, 융합, 도전, 공감과 협업) 역량에 코딩 스킬까지 겸비한 소프트웨어 인재 양성에 전념하고 있다. 곽병권 SW개발단 단장은 “현시대의 인재에겐 다양한 분야를 아우르는 융합적 사고, 사물을 색다른 관점으로 보는 비판적 사고, 기존에 없던 개념과 기술을 창조하는 능력이 필요한데 말씀드린 역량 함양과 발현의 시작점은 바로 소통입니다.”라며 타인을 설득하고 학습한 것을 명확하게 설명하는 것이 사고의 영역을 효과적으로 확장하는 방법이라고 설명했다. 이렇듯 이노베이션 아카데미는 ‘사람만의 역량’을 통찰하며 프랑스 ‘에꼴42’를 도입해서 ‘42서울’을 운영하고 있으며, 여기에 동료학습 기반의 산업 수요형 PBL을 더한 SW교육플랫폼인 ‘코디세이(Codyssey)’를 새롭게 탄생시켰다. 이로써 ‘코디세이’는 ‘에꼴42’의 강점을 수용하고 산업계 요구 및 기술 트렌드에 유연하게 연동하는 혁신성을 갖추게 되었다.‘코디세이’는 코딩(Coding)의 C와 그리스 로마 신화에서 모험하면 흔하게 떠올리는 단어인 Odyssey를 결합한 합성어로 학습자가 동료들과 함께 어려움을 겪으며 개발자로 성장하는 여정을 경험하는 것이 방향성이다. ‘코디세이’는 컴퓨터공학 기초, 응용분야별 콘텐츠, 산업수요형 콘텐츠를 골자로 C를 비롯한 Java, Python과 같은 컴퓨터 공학 기초 콘텐츠뿐만 아니라 기술 트렌드 대응을 위한 인공지능, 빅데이터, 게임 등의 응용 기술과 금융, 모빌리티 등 산업 수요에 맞춘 과정을 제공한다. 사례로는 알고리즘 트레이딩, 인공지능 추천 시스템, 포즈추정 시스템, 도로 경로 추천 등을 들 수 있으며 산업 수요를 반영하여 다양한 기술별 콘텐츠를 지속적으로 개발하여 추가하고 있다.‘코디세이’에서 주목할 차별점은 동료학습 및 동료평가다. 학습자들은 선정된 문제를 해결하는 결과물인 코드를 작성한 다음 형상관리 시스템에 공유하고,이를 동료들이 평가하는 프로세스를 밟기 때문이다. 코드 리뷰를 통해 학습자는 자신이 직접 제작한 코드에 대해 동료에게 설명하고 이후 동료 피드백에 따라 수정해서 다시 업로드하는 과정을 거치는데 이를 통해 개발자들의 실제 업무현장을 경험하게 된다. 동료평가 시스템에선 학습자가 만든 코드를 동료가 충분히 이해하고 있는지가 통과의 기준이다. 따라서 동료 간 학습의 수준이 매우 높아야 통과할 수 있다.아울러 ‘코디세이’ 개발을 위해 이노베이션 아카데미는 2021년부터 교육플랫폼을 만들어 기능 검증단계를 거쳤고 컴퓨터 공학 기초 분야부터 챗GPT와 같은 새로운 기술 트렌드, 산업계의 인재 수요를 고려한 수준 높은 콘텐츠를 만들어왔다. 이어서 2023년 하반기부터는 교육의 효과성을 높이기 위해 시험 운영을 추진했는데 건국대학교, 숙명여자대학교, 우송대학교, 서강대학교 등의 대학과 대구디지털혁신진흥원, 성남시청소년재단에서 교육을 운영했다.시범 운영에는 소프트웨어 개발자로 취업을 희망하는 약 300여명의 학생과 일반인들이 참여했다. 그리고 사전에 학습자들의 성향을 조사한 다음 협업과 역할 분담이 가능한 구성으로 그룹화하여 교육의 효과도 높였다. ‘코디세이’의 또 다른 특징을 꼽는다면 지식 전달에 집중하는 강의식 교육에서 탈피하여 스스로 도전하여 지식을 습득하는 자기주도형 교육 방식에 있다. 곽 단장에 따르면 학습자들은 주도적으로 문제를 찾아야 하고 동료와 협력해야 한다는 것을 인지하고 있는데 그는 “동료평가에서 팀 평가를 진행할 때 그룹 내 최소 점수를 받은 개인의 점수가 팀의 점수를 결정하는데, 이는 동료와 팀이 없으면 성공할 수 없다는 철학을 내포하고 있습니다.”라고 말했다. ‘코디세이’는 올해 4개 대학과 2개 지자체 기관에서 교육을 운영할 계획이며 이를 통해 개선해야 할 점들을 파악하고, 교육 효과를 입증하는 성과를 계속 만들어 가고자 한다.더불어 곽 단장은 산업계에서 원하는 인재는 높은 ‘적응력’과 ‘유연한 사고방식’을 갖춘 사람이라고 말하며 HRD담당자들에게 다음의 제언을 전했다.“이노베이션 아카데미는 학습하는 내용보다 학습하는 ‘방식’에 초점을 둡니다. 또한, 문제해결능력의 개발은 오늘날 기업교육의 과제라고 생각합니다. 기업들의 비즈니스 현장은 그야말로 다양한 문제가 끊임없이 발생하는 곳이기 때문입니다. 그러니 HRD담당자들은 구성원들의 문제해결능력을 높이는 활동에 주력할수록 성과를 극대화하여 구성원들에게 신뢰받게 될 것입니다. 문제해결능력을 높이는 방법으로는 ‘학습하는 조직 구축을 통한 능동적 변화 대응’, ‘직원들의 개별적 배경과 학습 스타일 등을 고려한 맞춤형 학습경로 설계’, ‘기술의 적시 도입과 충분한 교육 및 지원’, ‘신뢰성이 높으며 시점도 적절한 평가체계 마련’ 등을 들 수 있습니다.”이미 세상에는 정보, 지식, 기술이 넘쳐난다. 이는 누구든 테크놀로지의 도움을 받아 수준 높은 역량을 발휘할 수 있다는 뜻이다. 이때 경쟁력을 발휘하려면 주도적으로 학습하며 협업할 줄 알아야 한다. 이는 곧 동료학습 기반 PBL로 귀결된다. 미래 인재육성 측면에서 코디세이의 시사점이 컸던 이유다.
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[방주영 실장] Best HR을 향한 Test & Learn
“좋은 인재들이 회사, 직원, 고객을 아우르는 관점에서 일하며 ‘EXPECTING TOMORROW’를 실현하도록 지원하고 있습니다.”우상향 곡선을 그리고 있는 글로벌 뷰티 브랜드 ‘코스알엑스(COSRX)’에서 HR을 총괄하는 방주영 인사지원실장의 근황이다. 그는 2021년 1월 코스알엑스에 합류한 뒤 그간 축적한 역량을 발휘하며 채용 브랜딩을 시작으로 회사의 HR 인프라를 발전시키고 있다. 방 실장은 “그동안 기업들의 성장을 뒷받침했던 HR의 역할과 기능에 다양한 각도에서 질문을 던지며 코스알엑스에 딱 맞는 HR 시스템과 프로세스를 정립하고자 합니다.”라며 ‘Test & Learn’을 중심으로 『월간HRD』와 일문일답을 나눴다.---제품과 인재를 중심으로 회사 소개 부탁드린다.저자극, 고함량의 피부 친화적인 스킨케어 제품을 연구하고 생산하며 고객이 아름다운 내일을 맞이하도록 돕고 있다. 전체 매출에서 해외 매출이 차지하는 비중이 높아 국내 인지도가 높은 편은 아니지만 여러 굵직한 상을 수상하며 계속해서 네임밸류를 높여가는 중이다. 그리고 특장점을 말씀드리면 우리는 제품이 지금 어디에 있는지 역추적한다. 일례로 제품 리뷰를 통해 우리가 진출하지 않았던 노르웨이에서 우리 제품이 팔리고 있다는 것을 알았다. 수요가 있다는 뜻이기에 바로 진출을 시도했고 시장에 안착했다. 정리하면 전 세계에서 고객을 당겨오는 시스템이며, 이는 인재를 보는 시선에도 녹아있다.어떤 인재를 원한다는 뜻인가.먼저 강조하고 싶은 부분은 인재상에 집착하지 않는다. 인재상은 ‘우리는 이런 인재를 원한다’를 압축한 것인데 반대로 생각해봤을 때 지금 일하고 있는 인재들에겐 ‘당신들은 우리와 맞지 않는다’라는 압박감을 줄 수 있다. 따라서 우리는 시점에 따라 각 부서에서 우리에게 필요한 사람(화장품에 미쳐있는 사람, 누가 시키지 않아도 스스로 일하는 사람, 기존 패러다임을 뒤집는 시도를 즐기는 사람 등)을 찾고 면접에선 ‘당신이 이곳에서 그 일을 왜, 어떻게 잘할 수 있는지’ 설명해보게 한다. 이런 채용 브랜딩은 제가 코스알엑스에 합류한 뒤 꾸준히 신경을 기울이는 부분인데 구체적인 수치를 통해 우리는 우상향 곡선을 그리고 있는 회사라 많은 일을 해보며 성장할 수 있고, 지금이 코스알엑스에 입사하기 가장 쉬운 시기인 만큼 빨리 올라타야 좋다는 점을 강조했다. 다행스럽게도 지금은 공고를 한 번 내면 1만 명 이상이 지원하는 긍정적인 변화를 이뤄냈다.코스알엑스의 HR 조직은 어떻게 구성되어 있는가.미션은 구성원이 업무시간 중 하고 싶은 일을 제대로 할 수 있는 ‘좋은 환경’을 만들어주는 것이다. 이를 위해 인사지원실은 2개 팀을 운영한다. 경영지원팀은 복리후생을 담당하며, 인사팀은 채용과 조직, 평가와 보상을 맡는다. 그리고 짧으면 1년, 길면 2년 주기로 직무를 순환시킨다. 이미 1번 시켰는데 그때 HR담당자들에게 1년만 할 생각으로 지금 맡은 업무를 수행하라고 말했다. 똑같은 일을 계속하면 누구든 질리기 마련이라 적절한 시점에서 환기를 시켜주는 것이다. 또한, HR이라는 카테고리 안에서 다양한 일을 해봐야 전체를 보며 회사와 자신 모두에 도움이 되는 일을 할 수 있다. 그리고 HR 영역별로 1명의 담당자가 꼭 존재하도록 시스템을 구축해놨다. 소수의 HR담당자가 너무 많은 일을 하면 깊이 고민하면서 일할 시간이 없어 소위 일을 쳐내기 바빠서 실효성이 낮다.올해 HR 키워드는 무엇이며, 어떤 교육들이 운영되고 있는가.두 가지다. 하나는 ‘검증’인데 예를 들어 특정 플랫폼에 우리 제품이 많이 팔린다고 했을 때 그 플랫폼을 이해하고 있는 사람이 필요한지, 그 플랫폼을 많이 쓰는 사람이 필요한지, 이 사람들의 역량은 어떻게 검증해야 할지 고민하고 있다. 다른 하나는 ‘성과’다. 일터와 역량은 계속 변화하는 만큼 일을 잘하는 사람들이 일을 더 잘하도록 만드는 시스템을 발전시키고 있다. 교육으로 넘어가면 일터에서 발생하는 문제를 해결하기 위해 고민하게 하고, 필요한 자료를 찾아보게 하고, 적절한 시점에 맞춤형 도움을 주고, 이를 통해 자신만의 답을 내보도록 하는 것이 곧 교육이라고 생각한다. 관련해서 인사팀에 신입사원이 들어왔을 때 ‘당신이 채용담당자라면 어떤 인재를 어떻게 채용할 것인가?’라는 과제를 주고, 두 차례 피드백을 주며 부대표, 부문장, 사업부장 앞에서 발표하게 한다. 발표는 탈락시키기 위함이 아니라 스스로 고민하게 하는 힘을 길러주기 위해 시킨다. 학습에 필요한 자료는 ‘코스알엑스 생활백서’라는 플랫폼에 영상이나 매뉴얼 형태로 탑재되어 있다. 이외에도 여타 회사들과 마찬가지로 상품, 성과관리, 코칭과 피드백, 리더십 등에 관한 교육을 진행하고 있으며, 외부 전문가가 필요한 경우를 제외하곤 저를 포함한 사내 전문가들이 교육을 담당한다.경영전략, 현업과의 연동에선 어떤 노력을 기울이고 계신가.매주 목요일 오전 경영지원팀 주관 전사 주간회의를 한다. 회의에선 팀별로 1달에 1번 발표하는데 지금까지 해왔던 일 리뷰, 주요 아젠다, 앞으로 진행할 일들을 공유한다. 발표는 특정 일을 직접 수행하는 담당자가 맡고 경영진은 그 일을 왜 그런 방식으로 수행했는지, 어떤 부분에서 개선이 필요한지, 다른 접근법이 필요할 경우 이유는 무엇인지 등을 중심으로 회의를 이끈다. 즉 주간회의는 현업의 이슈를 속속들이 파악할 수 있고, 전략적 HR 활동을 하게끔 해주는 귀중한 자리다. 또한, 주간회의는 모든 직원이 볼 수 있게 송출된다. 따라서 불필요한 오해를 줄이고 회사와 구성원이 한 방향으로 나아가는 투명경영의 보고다.기업조직에서 HR은 어떻게 변화할 것으로 보시는가.코로나19 팬데믹 이후 원격근무가 이슈였다. 개인적으로 일하는 장소는 큰 문제가 없다고 생각하지만 효율성을 생각해봐야 한다. 재택근무를 시험해봤을 때 메신저나 전화에 의존해야 하는 만큼 의사소통이 원활하지 않았고 그 과정에서 오해가 생기는 경우가 있었다. 그래서 우리는 구성원의 희망 아래 원격근무를 하지 않는다. 결국 일은 사람들이 하며, 기업은 협업으로 돌아가는 곳이지 않은가. 지금 말씀드린 부분이 앞으로 HR의 과제라고 생각한다. 바로 ‘소통 활성화’다. 그리고 ‘공헌도/가치 측정’이 더욱 중요해질 것으로 예상한다. 어떤 일을 부여하고, 어떤 일을 더 해내도록 하고, 어떤 환경을 만들어줘야 직원들의 가치와 공헌도가 높아질 것인지, 그것들은 또 어떻게 측정할 것인지를 더욱 깊이 고민해야 한다고 보기 때문이다.장기적 목표와 계획을 말씀해달라.하나의 키워드로 말씀드리면 ‘Test & Learn’이다. HR담당자들은 기준을 정해놓고 그에 맞춰서 일하는 경향성이 있는데 저는 별로 좋아하지 않는다. 뭐든 새로운 방식이 필요하면 시도해보는 것이 좋다. 만약 적합한 답을 내지 못하면 기존 방식을 고수하면 되지 않는가. 직원들의 성과와 역량을 검증하는 방법도 한 가지 뚜렷한 정답이 존재할 수 없다. 마지막으로 일을 즐길 수는 없어도 일하는 시간에 하고 싶은 일을 하면 남다른 재미를 느낄 수는 있을 것이다. 그러니 앞으로도 코스알엑스를 좋은 인재를 위한 좋은 환경을 갖춘 곳으로 만드는 ‘Test & Learn’에 매진할 것이다.
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[SK브로드밴드 HR팀] 조직과 구성원의 성장 Design
SK브로드밴드는 1997년 설립 이후 ICT 서비스를 통해 세상을 연결하고 일상의 즐거움을 창출해왔다. 특히 그 과정에서 최초, 차별화, 고도화, 맞춤화 등을 이뤄내며 종합 미디어 플랫폼 사업자로 도약하고 있다. 올해는 ‘AI 일상화’라는 시대적 흐름을 통찰하며 AI Company로 다가가는 중인데 자발적 학습을 통한 역량 강화, 거리낌 없는 Speak Out, 다양성과 포용성 등을 포괄한 ‘Broad Way’도 내재화하고 있다. 이런 방향성에 맞춰 HR팀에 속한 HRD담당자들은 다양한 Practice를 펼치며 회사의 가치 향상과 혁신을 지원하고 있다.---SK브로드밴드는 작년까지 HR담당이라는 임원 조직 산하에 Talent팀, 성과리더십팀, 인재육성팀을 편제했었다. 올해는 조직개편을 통해 대팀제로 전환했는데 HR팀 아래 3개의 PL(Project Leader)을 운영하고 있다. 1PL은 인력계획, 경력직(ET, Expert Talent) 채용, 이동을 아우르는 HR&C Mgmt와 구성원 인사관리를 담당한다. 2PL은 조직설계 및 임원 인사관리, 평가/보상제도 운영과 고도화를 맡고 있다. 그리고 3PL은 전사 교육 기획/운영, 교육 제도 및 시스템 개선, 연수원 운영, 신입사원(JT, Junior Talent) 채용을 담당한다. SK브로드밴드의 HRD담당자들은 ‘3PL’ 소속으로 업무를 수행하고 있다.올해 SK브로드밴드는 AI Company로 한 걸음 더 다가가는 것은 물론 자발적 학습을 통한 역량 강화, 거리낌 없는 Speak Out, 다양성과 포용성 등을 포괄한 ‘Broad Way’ 내재화에 집중하고 있다. 이에 맞춰 기업문화(CHRO) 조직은 ‘기업문화 Upgrade’ 가속화라는 방향성을 잡았고 세 갈래로 추진 중이다. 먼저 ‘사람’은 Headcount 중심 다다익선에서 탈피해 활용(Utilization) 중심으로 인식을 전환하는 것이 핵심이다. 다음으로 ‘제도’는 ‘회사의 목표 달성을 뒷받침할 수 있는가?’ 관점에서 여러 제도를 새롭게 설계하고, 기존의 것들은 보완하며 구성원의 Motivation을 강화하는 것이 목적이다. 그리고 ‘문화’에선 SK브로드밴드 고유의 기업문화를 강화하는 동시에 T-B(SK텔레콤-SK브로드밴드) Synergy를 제고하고자 한다. 정리하면 SK브로드밴드는 구성원의 성장과 행복이 선순환하도록 HR Utilization 극대화, Motivation 강화를 위한 평가/보상제도 개선, AI 기반 일하는 방식 혁신 등을 담은 7대 과제를 선정해서 연중 운영하고 있으며 HR팀은 12대 프로젝트를 선정해서 진행 중이다. 그중 3PL의 Practice를 살펴보면 다음과 같다.먼저 ‘스킬모델링’이다. 올해 추진하는 프로젝트로, 인터뷰에 나선 김진호 PL은 “국내외 다양한 사례를 벤치마킹하고 있으며, 여러 외부 교육기관의 교육을 들었고, SK그룹의 교육기관인 mySUNI의 ‘Career Service’와도 협업을 검토하고 있습니다.”라고 설명했다. 다음은 ‘AI 역량 강화’이다. AI 역량을 레벨0부터 레벨3까지 분류한 다음 SK브로드밴드 구성원의 실제 수준에 맞춘 역량개발 로드맵을 만들어서 안내했고, 현재 동시다발적으로 교육이 진행되고 있다. ‘계층별 육성’을 보면 작년 10월 입사한 35명의 신입사원(JT, Junior Talent)은 올해 초 7주(SK그룹 신입사원 입문교육 2주, SK브로드밴드 자체 연수 1주, SK텔레콤 신입사원들과의 합동연수 4주)간의 합숙교육을 받았다. 김 PL은 “교육이 끝난 뒤에도 1달에 1번 SK텔레콤 신입사원들과 조를 이뤄서 개선이 필요한 서비스를 찾고, 신규 사업 아이템을 발굴하는 프로젝트를 수행 중이며 선배들이 멘토로 붙어서 도움을 주고 있습니다.”라고 설명했다. 해당 프로젝트에서 1등을 거머쥔 조는 매년 초 스페인에서 열리는 세계 최대 이동통신 전시회인 ‘모바일 월드 콩그레스(MWC)’에 보내준다. 이외에도 JT들은 분기에 1번 선배들과 멘토링을 갖고, 2분기가 끝났을 때는 CEO와 만나 무엇을 배웠고 힘든 점은 무엇인지 얘기하는 시간을 갖는다. 특히 입사 후 1년이 지났을 때는 졸업식이 열리는데 김 PL은 “워커힐호텔에 있는 SK그룹 연수원 아카디아에서 지난 1년을 회고하고 앞으로의 직장생활을 설계하는 잡크래프팅을 수행하며, 동기들과 교류하는 시간도 갖고, 특강도 들으며 어엿한 SK브로드밴드 구성원으로 거듭납니다.”라고 말했다. 경력직(ET, Expert Talent) 구성원의 경우 입사 후 1달 내에 SK그룹 기업문화에 대한 교육을 받고, mySUNI의 여러 콘텐츠를 통해 비즈니스를 익히며 분기에 1번 모여서 SK브로드밴드의 문화와 역사에 관한 설명을 듣는다. 작년에는 Alumni Meet를 통해 동기의식을 일깨우는 시간을 가졌다. 그리고 핵심인재인 T/G(Talent Group)는 비밀스럽게 육성하지 않고 오픈하여 전사에서 선망의 대상이 되도록 한다. 그리고 리더로 발탁되기 전 1박 2일 워크숍, ‘Leader’s Way’를 통해 리더의 역할에 관한 교육을 받는다. 여기에서 김 PL은 2년차 T/G 대상 교육인 ‘TGIF(Talent Group It’s Future)’를 상세하게 설명했다.“작년에 T/G 7명씩 7차수로 교육을 진행했습니다. 제주, 여수, 충주 인등산 SK수펙스센터에 보내서 9박 10일 동안 인생을 회고하고 회사의 미래를 고민하는 시간을 갖도록 했습니다. 아무런 과제도 부여하지 않는 교육이라 ‘이게 될까’라는 생각이 계속 맴돌았고, 차수마다 방문해서 확인했는데 알아서 그라운드룰을 설정하고, 회의하고, ppt 자료를 만들어서 발표했습니다. 이들의 태도와 활동이 너무 훌륭해서 영상으로 기록을 남겼으며, 올해는 규모는 조금 줄이되 작년에 아쉬웠던 부분을 보완하여 ‘워케이션’ 측면에서 내실을 기하고자 합니다.”그리고 팀장들은 팀장이 되었을 때 인천 무의도에 있는 SK그룹 연수원으로 SK텔레콤 팀장들과의 1박 2일 교육과 4박 5일간 SK그룹 신임팀장교육을 다녀온다. SK브로드밴드 자체적으로는 하반기에 1박 2일 워크샵인 ‘리더의 산책’을 하는데, 상반기를 돌아보고 하반기를 준비하도록 한다. 또한, 1 on 1, DEI, 정서지능 등 팀장으로서 갖춰야할 Core Skill 과정에 최소 1개 이상 필수로 참여하게 한다. 이외에도 3PL은 매월 1회 각계의 연사를 초청해서 강연을 듣는 남산포럼을 운영하고 있으며, 올해는 내부 강의장을 활용해서 신입사원 채용과 연계한 남산서밋을 시도하고자 한다.이처럼 SK브로드밴드는 기본, 다양성, 전문성을 아우르는 교육을 체계적으로 실시하고 있다. 이런 Practice의 기반은 주도적으로 학습하는 문화인데 실제 SK브로드밴드는 최근 몇 년간 SK그룹 내 mySUNI 학습시간 1위를 차지했다. 김 PL은 “재작년 기준 학습시간 평균이 114시간이었는데 SK그룹 차원에서도 놀라움을 표했고, SK그룹 HRD 팀장 워크숍에서 mySUNI 학습시간 1위의 비결을 제가 발표하기도 했고, 자발적 학습을 많이 하는 회사에 보내주는 커피차도 받았습니다.”라고 말했다. 그뿐 아니라 3PL은 현업에 HR담당자를 1명씩 지정해서 그들과 수시로 소통하며 현업의 이슈나 문제를 속속들이 파악하고 있다. 또한, 3PL의 HRD담당자들은 자기주도학습에서 모범을 보이며 HRD 전문성을 높여가고 있다.SK브로드밴드의 HRD담당자들은 HRD를 재미, 의미, 성장이 모두 존재하는 업무로 해석하는데 이는 직장을 생계유지 수단으로 보는 외재적 동기를 넘어 내재적 동기를 관통하고 있었다. 또한, 김 PL은 “리더와 구성원의 자율적 성장을 지원하는 ‘성장 Designer’를 목표로 잡고 계속해서 역량을 높여가고자 합니다.”라고 밝혔다. 이런 마인드셋은 앞으로 SK브로드밴드가 보여줄 HRD Practice를 기대하게 만들었다.
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[한국농어촌공사 인재개발원] 행복한 농어촌의 미래 창조
한국농어촌공사 인재개발원은 한 세기가 넘도록(110여년) 농어민의 행복과 농어촌의 더 나은 미래를 뒷받침해왔다. 오랜 역사와 전통은 자연스럽게 우수한 인프라와 기술력 기반 교육훈련, 국내외 HRD 트렌드를 읽는 통찰, 현장과 사람을 우선하는 태도로 이어졌다. 이는 2023년을 성공적으로 보낸 원동력이기도 하다. 이렇게 의미 있는 궤적을 그려온 인재개발원은 안주하지 않고 올해 1월 부임한 신홍섭 원장을 중심으로 역량을 더욱 강화하고 있다. 대한민국 농어업에 새로운 희망을 선사하기 위해서다.---한국농어촌공사 인재개발원은 비전인 ‘행복한 농어촌의 미래를 창조하는 인재육성’에 맞춰 적극적인 교육과 HRD 활동을 펼치고 있다. 큰 방향성은 장기적 안목에 기반한 포용적 혁신을 이뤄내서 미래를 선도하는 최우수 농어업기관으로 자리매김하는 것이고, 그 과정에서 대한민국 농어업에 활기를 불어넣는 것이다.한국농어촌공사 인재개발원은 3개 부서(교육기획부, 인재육성부, 국제교육교류센터)로 이뤄져 있다. 각 부서의 역할과 기능을 보면 교육기획부는 인사, 조직, 보안, 예산, 시설 등 운영 전반을 맡고 있으며 HRD 발전 방향을 설정하고 실행 계획을 수립한다. 인재육성전략, 인재기본계획, 인재종합보고서 등의 과업이 대표적이다. 그리고 인재육성부는 한 해 교육 수요를 파악해서 교육과정을 개설하며, 직원들의 요구에 맞춰 교육과정을 신설하거나 기존 과정의 부족한 점을 보완한다. 다음으로 국제교육교류센터는 한국농어촌공사가 농공기술을 선도하는 곳인 만큼 농업빈민국에 전문기술을 전파하는 국제농업연구과정을 시행하고 있다. 계속해서 인프라를 살펴보면 설립 때부터 국제교육교류를 염두에 뒀기에 임직원 교육뿐만 아니라 국제교육 및 회의를 위한 시설들이 갖춰져 있다. 먼저 국제회의장은 원형테이블 35개를 활용하며 총 280명을 한번에 수용할 수 있다. U자형 책상에 동시통역이 가능한 집중 회의실도 따로 마련되어 있어 K-농공기술을 배우러 온 농업국의 고위간부급 국제회의 및 연회가 성공적으로 이뤄지는 중이다. 대강의실의 경우 계단식이며 최첨단 방음/교육 장비를 통해 100명의 교육생이 연사의 강의를 듣고 함께 공감할 수 있다. 일반 강의실도 8개가 있어서 넉넉하게 교육생들을 수용할 수 있고, 생활관이 별개 동으로 분리되어 있어서 숙박도 문제가 없다. 숙박시설은 3개 동으로 이뤄져 있는데 체력단련실, 비즈니스 센터, 학습실, 세탁실, 종교실 등의 편의시설이 있는 만큼 교육의 품질을 높여주고 있다.다음으로 HRD 전략과 계획을 보면 공공부문 혁신을 외치는 목소리가 커져감에 따라 국민체감형 성과 창출을 위한 교육역량 강화 및 교육훈련 환경 개선의 필요성을 실감하고 있다. 구체적으로는 업계를 막론하고 부서·직무별 필요기술이 다채로워지고 있기 때문에 과거와 같은 집체교육에서 벗어나야 하며, 농어촌 현장의 인원들은 과거보다 많은 업무를 수행해야 해서 그야말로 고군분투하고 있기에 일터와 학습공간을 결합해서 자기주도학습 생태계를 조성해야 한다는 의견이 주류다. 그에 따라 인재개발원은 올해 높은 직무 전문성을 갖춘 현장형 리더를 육성하기 위해 교육의 시기와 목적을 특화해서 부서별 맞춤형 교육을 확대하고자 한다. 따라서 교육체계 개편, 미래형 교육과정 개발, 새로운 인재상 수립 등에 신경을 쓰고 있다. 국내외 우수 교육훈련기관 벤치마킹을 통한 혁신 방안 도출, 인재개발원 구성원 역량개발, 이러닝과 블렌디드 코칭 확대를 통한 온라인 자기주도학습 강화, 신기술(chatGPT, AI 등) 도입을 통한 교육과정 실효성 극대화 등도 주요 키워드다.특히 인재개발원은 올해를 새로운 리더(신홍섭 원장)와 함께 시작했다. 신 원장은 부임 이후 꾸준히 교육에 힘을 쏟고 있다. 대표적으로 신입사원 교육에선 기본기와 전문성 함양의 비중을 높였고, 승진예정자 교육에는 테크놀로지 트렌드에 맞춘 리더십을 포함했으며, 관리자들 교육에선 현장 대응력 향상에 초점을 뒀다. CHO를 뒷받침하는 시스템에선 직무교육을 기본-심화-전문 3단계로 구분하고, 역량별 교육 대상과 목표를 최적화해서 교육의 질적 수준과 효과 향상을 도모했다. 현재 한국농어촌공사 임직원들은 6개 직무 분야와 3개 역량단계를 반영한 104개 직무교육과정 중 선택해서 수강하며 맞춤형으로 역량을 개발할 수 있다.코로나19 팬데믹 이후 HRD 분야는 패러다임 변화를 맞았다. 비대면, 온라인, 테크놀로지, 맞춤형, 실효성 등의 키워드가 과거보다 훨씬 많은 주목을 받았고 역량개발 현장에 속속들이 적용되고 있다. 그에 따라 HRD담당자들의 역량이 무척 중요해졌다. 이런 흐름을 읽은 한국농어촌공사 인재개발원은 매월 「HRD포럼」에 참여해서 인사이트를 얻고자 하며, 교육학 분야 전문 고등교육과정을 진행 중인 구성원을 중심으로 인재개발원 전체 역량을 고취하는 데 전력을 다하는 중이다. 아울러 한국농어촌공사를 위한 학습조직(CoP)을 구성했는데 인재개발원이 먼저 실천하며 자기주도학습 DNA를 전파하고 있다.그런가 하면 인재개발원은 국내외 농어업 분야 취약계층 역량개발에도 헌신적이다. 농업인 수요 변화에 대응하는 생애주기별 교육이나 세무와 같은 정책변화를 반영한 교육이 대표적이다. 또한, 농업빈민국(에티오피아나 과테말라 등)의 초청을 받아 노후상수도개선사업, 농업 역량강화 등 국제과정을 운영하며 세계에 역량을 전파하고 있는데 그 과정에서 해당국의 차관 등 고위직과 지속적으로 교류하며 네트워크를 쌓았고, 이는 한국농어촌공사는 물론 대한민국 위상 제고에 크게 이바지했다. 작년의 사례인데 국제교육교류를 통해 흑자를 달성한 원년으로 인재개발원과 한국농어촌공사 모두에 의미 있는 이정표였다.이처럼 한국농어촌공사 인재개발원은 격변하는 디지털 시대에서 전문, 현장, 사람, 가치를 모두 챙기는 교육·HRD 활동을 펼치며 대한민국 농어촌이 현재의 위기를 극복하고 새로운 희망을 찾을 수 있도록 최선을 다하고 있다.
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[문경아 팀장] 브랜드와 구성원의 기분 좋은 동반성장을 가이드하자
2022년 10월, 지나가는 유명 어학원 차량의 래핑인 ‘Learn Today, Lead Tomorrow’를 보고 ‘아! 저거다!’라고 조용히 외쳤던 경험이 있다. 언뜻 롯데그룹의 슬로건인 ‘오늘을 새롭게, 내일을 이롭게’와 비슷해 보였고 HRDer에겐 가슴에 파고든 문구였다. 이후로도 필자는 꾸준히 ‘어떻게 하면 롯데GRS 임직원이 배움을 통해 성장하도록 효과적이고 효율적인 교육을 할 수 있을까?’를 고민했는데 근본에서 답을 찾기로 했다.롯데GRS는 ‘LOTTE Global Restaurant Service’의 약자로 롯데리아, 엔제리너스, 크리스피크림 도넛, 플레이팅 브랜드를 운영하는 글로벌 외식그룹이자 프랜차이즈 대표기업이다. 특히 햄버거 시장은 코로나19 팬데믹 이후 간편식에 대한 수요가 늘었고, 글로벌 브랜드들이 국내시장에 진출하며 파이가 점점 커지고 있다. Euromonitor에 따르면 올해 시장 규모는 약 5조 원에 달할 것으로 예상된다. 그 가운데 작년에 롯데GRS의 브랜드를 지키고, 임직원 개인의 성장도 돕는 교육을 하나하나 진행했는데 많은 관심과 호응을 얻을 수 있었다.브랜드의 힘은 교육에서 시작된다. 국내 패스트푸드 업계 선두인 롯데리아는 현재 1,285개 점포를 운영하는데 각 점포의 가맹점주 및 관리자는 반드시 기본이론 및 실기, 현장실습, 전산 및 관리업무 전반을 교육받고, 수료해야 점포에서 일할 수 있다. 교육 프로세스는 온라인 영상 시청/Off JT Level 1/OJT 현장실습/Off JT Level 2 순이다. 온라인 학습에선 롯데그룹의 학습시스템인 ‘EZLearning(이지러닝)’에서 롯데리아 관리자 전용 교육영상을, Off JT Level 1에선 롯데리아 운영 및 관리에 있어서 배워야 할 기본 이론 지식 및 실습 교육을, OJT에선 전 단계에서 학습한 내용을 바탕으로 현장에서 직접 배우고 실습해보는 과정을 거친다. 마지막으로 Level 2 단계까지 마치면 점포로 돌아간다. 이렇게 우리는 기본이 철저해야 브랜드를 제대로 관리할 수 있다는 목표를 갖고 체계화된 교육을 진행하고 있다.롯데GRS 인재육성팀은 ‘온라인 교육 환경 구축, 교육 프로그램 개발과 활용’을 골자로 한정된 교육 시간을 효율적으로 쓰는 동시에 교육생 스스로 I.D.P(자기주도학습)을 선행하도록 한다. 특히 관리자 교육엔 메타버스(Metaverse)를 적용했다. 코로나19 팬데믹으로 인해 온라인 교육을 줌(zoom)으로 진행했을 때 찾았던 단점과 아쉬웠던 점을 해소하고자 ‘롯데GRS 메타캠퍼스’를 오픈했는데, OJT(현장실습)를 비롯해 신제품, 안전, 위생에 관한 교육 등을 메타캠퍼스에 녹여내며 교육에서 재미와 몰입도를 크게 높였다. 교육생들은 직접 자신의 아바타를 설정해서 적극적으로 교육에 참여했고, 인재육성팀은 그날의 실습 교육 목표를 상세하게 알려주고 실제 점포와 동일한 가상공간을 만들며 교육의 효과성을 높였다.다음으로 매년 수행하는 직무교육의 경우 궁극적인 목적은 ‘업무만 배우는 것이 아니라, 회사와 함께 나도 성장하자’이다. 그에 맞춰 영업점 점장/부점장 직무교육의 목표는 영업교육 프로세스 구축, 점포관리자 업무능력 향상, 조직문화 개선으로, SV 직무교육의 목표는 실무능력 향상, 전문성 강화, 실무시스템 활용으로 설정했다. 본부직원들의 I.D.P(자기주도학습) 교육은 사전에 각 팀의 팀장을 통해 수요조사를 진행한 다음 지식, 스킬, 태도 측면에서 필요한 역량을 교육한다. 작년 12월에는 2024 트렌드, 올해 3월에는 생성형 AI 활용 교육을 진행했는데 경영목표와 트렌드를 적절히 반영하고 있다.그리고 사회와 함께 성장하는 GRS를 설명하고 싶다. 요즘 고객들은 단순히 제품이나 서비스의 품질만을 기준으로 기업을 평가하지 않는다. ESG 이슈에 대한 기업의 태도와 행동도 고객들의 브랜드 이용에 큰 영향을 미친다. 그렇기에 인재육성팀은 지역사회의 중·고등학생들에게 우리의 브랜드를 소개함과 동시에 ‘꿈길’, ‘고교학점제’를 통해 청소년들의 꿈을 지원한다. 이처럼, 인재육성팀은 전국 롯데리아의 가맹점주들 및 관리자들과 당사 임직원뿐만 아니라 외부의 고객에게까지 배움을 통해 성장할 수 있는 기회를 제공하고 있다.HRDer를 단순히 회사에서 교육을 담당하는 사람으로 생각하기 쉽지만 그렇지 않다. 우리에겐 ‘브랜드의 기본과 가치를 알려주고, 브랜드를 지켜나가는 힘을 길러주고, 브랜드와 조직구성원도 함께 성장해 나갈 수 있도록 기분 좋은 경험을 만들어주는 가이드가 아닐까?’라는 질문을 던지고 그에 대한 해답을 찾는 태도가 필요하다.▶ 문경아 롯데GRS 인재육성팀 팀장
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[김진수 주임매니저] 목표와 본질을 놓치지 말자
연간 교육 계획을 세웠을 때가 엊그제 같은데 벌써 3월이 찾아왔다. HRDer에게 3월은 그간 기획했던 교육 프로그램이 본격적으로 진행되는 달이기 때문에 그 어느 때보다 분주하고 긴장되는 시기일 것이라 생각된다. 특히 그동안 코로나19 팬데믹으로 인해 진행하기 어려웠던 다양한 오프라인 프로그램을 2024년에는 연초부터 더 자유로이 기획할 수 있게 됐다. 필자도 마찬가지다. 그동안 축소해서 운영해왔던 직급별 교육을 확대하여 운영할 것이며, 조직문화 개선을 위한 다양한 기획을 시도해보고자 한다. 이런 상황에서 『월간HRD』 3월호는 필자에게 ‘HRD의 존재 이유’와 ‘목표’의 중요성을 다시 한번 상기시켜줬다. 위에서 언급한 ‘올해는 더 많은 시도를 해볼 수 있겠다’에 집중한 나머지 그 교육의 목표와 이를 통해 직원들이 얼마나 발전할 것인가에 대한 부분은 어느 순간 2순위가 되어버린 듯한 필자의 모습을 반성할 수 있었기 때문이다. 이는 「COVER STORY」에 소개된 포스코인재창조원이 ‘인재창조원의 존재 이유’를 끊임없이 고찰하고 그에 기반해서 목표를 명확히 다지는 모습에서 더 분명하게 느낄 수 있었다. 「HRD LEADER」 인터뷰에서 나온 조영탁 휴넷 대표도 마찬가지라고 생각한다. 혹자는 해당 기사를 읽으며 ‘휴넷이 생성형 AI를 HRD에 접목한 프로젝트를 시도하는구나’ 정도로만 여길 수 있겠지만, 필자는 생성형 AI라는 기술의 발전은 HRD의 본질을 더 잘 실현하기 위한 하나의 ‘수단’이자 ‘흐름’이며 중요한 것은 결국 그 기술을 통해 기업교육의 목표를 효율적으로 실현하는 것이라고 생각한다.이런 생각에 기반해서 필자가 업무적으로 가지고 있는 고민을 덜어줬던 코너는 ‘경영자 역량개발의 중요성과 가치, 현황’이란 주제를 다룬 「SPECIAL REPORT」였다. 필자가 속한 부서에선 조직문화 개선을 위해 2년 동안 조직문화 진단을 시행했고, 그 결과를 종합하여 도출한 약점 항목을 개선하기 위한 프로그램을 기획 중이다. 그러나 프로그램만으로 얼마나 실질적인 개선을 이뤄낼 수 있을지 고민이 앞섰으며, 좀 더 확실한 개선 효과를 이루기 위해서는 ‘리더’들의 의식이 변화하는 액션이 선제적으로 이뤄져야 한다는 결론에 이르게 됐다. 관련해선 최근 VUCA로 익숙한 변화와 불확실성의 시대에서 ‘리더’의 역할이 그 어느 때보다 중요하다고 말만 들었지만 그 사례를 직접 눈으로 확인해보고 싶었다. 그렇기에 「SPECIAL REPORT」 PARTⅡ에서 소개된 롯데유통군의 HPO 모델을 기반으로 한 조직문화 혁신 사례를 유심히 읽었다. 롯데유통군의 사례는 마침 필자가 올해부터 참석하는 정기 「HRD포럼」에서도 담당자가 직접 소개했기 때문에 더욱 그 내용을 자세하게 파악할 수 있었다."3월은 그간 기획했던 교육 프로그램을 본격 실행하는 달이다.그렇기에 무척 분주하고 긴장될 것이지만, 이런 상황일수록지난 연말에 수립했던 교육의 목표와 본질을 잊지 말아야 한다."특히, 리더가 ‘건전한 조직문화를 구축하고 유지할 수 있는 덕목을 갖춰야 한다’는 부분은 조직문화 개선이라는 올해 목표를 달성하기 위해 필자가 속한 회사의 리더들에게 전달해볼 수 있는 메시지가 될 것이다.한 해 교육 농사를 잘 짓기 위해 교육 프로그램이라는 씨를 뿌리는 3월, 필자를 포함한 수많은 HRDer가 교육 프로그램을 운영하기 전 혹은 운영하는 중간 아니면 프로그램이 종료되었을 때라도 수립했던 교육의 목표와 본질을 결코 잊지 않았으면 좋겠다. 또한, 그 과정에서 HRD의 존재 이유를 끊임없이 고찰한다면 변화와 불확실성의 시대에서도 HRD의 핵심은 절대로 흔들리지 않을 것이라고 생각한다.▶ 김진수 경동인베스트 경영기획팀 주임매니저
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[정영배 담당] Global AI Company로의 진화 가속
자강自强과 협력協力을 통한 ‘Global AI Company’ 실현. AI의 영향력과 가치를 미리 읽으며 SK텔레콤이 세운 비전이다. 그리고 생성형 AI를 필두로 산업, 사회, 생활 全 영역에서 파괴적 혁신이 일어나고 있는 지금, SK텔레콤은 새로운 비전과 연계해서 구성원의 역량, 리더십, 조직문화를 업그레이드하는 중이다. HRD담당자들에게 AI는 전략적 HRD 구현을 위해 반드시 업무에 녹여내야 하는 테크놀로지다. 그런 만큼 『월간HRD』는 정영배 SK텔레콤 기업문화 Talent Development 담당과 만나 일문일답을 나눠봤다.---귀한 시간 내주셔서 감사드린다. 먼저 담당님 소개 부탁드린다.SK텔레콤에 신입사원으로 들어와서 지금에 이르렀다. 경영대학을 졸업한 만큼 처음에는 마케팅 직군에서, 이후에는 사업부에서 일 경험을 쌓았다. 시간이 제법 흐른 뒤엔 제가 희망해서 HRD로 커리어를 크게 전환했다. HRD 조직으로 이동하게 된 이후에는 변화관리, 구성원 역량개발, 기업문화, 핵심가치 중심으로 일했고 HRM 업무는 그룹 프로젝트를 수행할 때 접해봤다. 직장생활의 절반은 마케팅과 사업, 나머지 절반은 HRD로 보냈다고 보면 된다.SK텔레콤은 AI의 잠재력을 선제적으로 간파했다고 들었다.여전히 많은 분이 SK텔레콤을 통신사로 생각하지만 전체 구성원의 절반 이상이 ‘탈脫’통신과 혁신을 위한 업무를 수행 중이며 중심에 AI가 있다. 이유와 배경은 명확하다. AI는 산업, 사회, 생활 全 영역에서 국경이 없고, 글로벌 빅테크 기업들이 AI에 투입하는 돈과 생성형 AI에 학습시키는 데이터의 양은 천문학적이다. 그러니 SK텔레콤은 업계와 국경을 막론하고 다양한 회사들과 역량을 교류하는 프로그램을 기획하고 있다. 또한, AI 비즈니스를 선도하는 기업들과의 파트너십을 통해 AI 기술력을 강화하고, 글로벌 확장을 통해 신규사업 기회를 확보하고자 한다. 그뿐 아니라 멀리 보며 구성원의 AI 리터러시를 높여가는 중이다. 말씀드린 방향성을 압축한 것이 바로 자강自强과 협력協力을 통한 ‘Global AI Company’ 실현이다.회사의 방향성에 맞춘 HRD 전략은 어떻게 되는가.큰 아젠다를 먼저 소개하면 회사의 비전 달성을 위한 ‘AI & Globality 중심 구성원 역량 강화’ 및 이를 뒷받침하는 ‘AI Company向 리더십 & 구성원 Mindset 구축’이다. 이것은 다섯 갈래로 나뉘는데 첫째, AI 종합육성체계 구축/실행이다. ‘AI 역량 육성’, ‘AI 활용 문화 조성’, ‘평가·보상 연계’를 순환시켜 전 구성원의 AI 인재화 및 AI 기반으로 일하는 문화 정착을 달성하는 것이 목표다. 둘째, Global 역량 육성이다. IDP를 통한 자기주도적 역량개발을 기본으로 전사 구성원 대상 ‘Global 기본소양’ 함양, Global사업 ‘Domain별 전문역량’ 확보, 사업부 추천 전략인재 대상 ‘Global Expert 육성’ 등이 있다. 셋째, New 리더십 구축이다. 개인 차원에선 Pipeline 기반 리더(후보) 체계적 육성과 현재/미래에 요구되는 New 역량 Skill-up에, 조직 차원에선 조직활성화 프로그램 지원에 집중한다. 넷째, Collabo. 기반 역량 강화다. SK Tech Summit, SKT AI Fellowship, SKT AI Curriculum이 속해있는데 SK그룹의 기술을 종합해서 전시하고 발표하는 컨퍼런스, 현직 개발자들과 함께 과제를 수행하고 멘토링도 받는 AI 인재 육성 프로그램, 현업 전문가들의 지식과 노하우를 대학에 전달하는 프로그램이다. 다섯째, AI Company向 문화 조성이다. 개인 업무에 AI를 상시 활용하는 다양한 사례를 발굴하고, 조직별로 일하는 방식의 변화를 주도할 전문가를 육성할 계획이다. 또한, 구성원 스스로 업무 프로세스와 회사 서비스 혁신 아이디어를 고민하고 제안하는 경진대회도 진행하고 있다. 이러한 활동을 통해 회사의 DNA를 바꾸고자 한다.많은 HRD담당자가 함께, 체계적으로 해내야 하는 임무 같다.맞다. SK텔레콤의 HRD 조직은 역량혁신팀, 역량육성팀, 리더십육성팀으로 이뤄져 있는데 각 팀의 규모는 약 10명이다. 대기업 기준으로 봐도 HRD담당자들의 수가 많다. 역량육성팀과 리더십육성팀의 경우 이름 그대로의 역할을 수행하고 있는 만큼 익숙하실 것이다. 그러니 다소 생소할 수 있는 역량혁신팀을 상세하게 소개하겠다. 몇 년 전에 의도적으로 신설한 팀인데 ‘세계적으로 계속해서 진화하는 테크놀로지를 어떻게 교육에 접목할 것인가’, ‘외부 파트너십/콜라보레이션 기반 육성은 어떻게 해낼 것인가’ 등을 고민하며 기존에는 없었던 새로운 방식의 육성 프로그램을 기획해서 개발한다. HRD 조직의 혁신을 담당하고 있다고 보면 된다.HRD의 실효성 향상을 위한 노력도 듣고 싶다.1달에 1번 사장님 주관으로 전사 임원들이 모이는 회의체가 있다. 회사가 어떻게 돌아가는지 파악할 수 있고 100명 넘게 모여 회의하는 매우 중요하고 큰 자리다. 저는 그곳에서 논의된 것들을 정리해서 HRD담당자들에게 전해주고, HRD 조직과 관련성이 있거나 HRD 측면에서의 서포트가 필요한 것들을 찾아냈을 경우 여러 임원을 찾아가 협조를 요청하거나 지원한다. 그리고 1년에 3번-4번 정도 제가 직접 회의체에서 발표한다. 회사의 방향에 맞춘 인재육성 가이드라인은 어떻게 다루고 있는지, 올해 HRD 활동은 어떻게 기획되고 또 운영될 것인지, 1년의 중간 기점에는 전체 과제들이 어떻게 진행되고 있는지, 연말에는 어떤 것이 좋았고 어떤 부분에서 보완이 필요한지 등을 발표하며 HRD A to Z를 공유한다. 전략적 HRD 구현을 위해 가장 확실한 방법이다. 일례로 특정 안건을 사장님께 건의했을 때 괜찮다는 피드백을 받으면 바로 그것을 실행할 수 있지 않은가. 물론 저는 힘들지만(웃음), HRD담당자들이 해야 하는 일들은 명확해진다.마지막으로 HRD의 필요성과 미래에 대한 관점을 공유해달라.글로벌 선진기업들은 필요에 따른 채용과 해고가 자유롭지만 우리는 법적 허들이 존재한다. 그리고 저출생·고령화가 심각해졌다. 경영환경은 계속 바뀌는데 젊은 인재는 줄어들고 있다. 이런 국내 기업의 특수성과 국가적 문제로 인해 HRD는 필수다. 다른 방법이 없다. 그렇기에 저는 40대-50대 구성원, 소위 ‘베테랑들’을 주목하고 있다. 이들은 많은 돈을 주고도 살 수 없는 ‘경험’을 갖고 있고, 일과 회사에 대한 자신들만의 철학이 있고, 애사심과 열정 또한 가지고 있다. 제대로 동기부여 해준다면 누구보다 일을 열심히, 잘할 수 있다. 비단 베테랑들만의 사례가 아니다. HRD담당자들은 모든 구성원 중 동기부여가 된다면 태도에서 긍정적인 모습을 보일 수 있는 이들을 찾아내야 한다. 태도가 좋아지면 지식과 기술 수준은 자연스럽게 높아지기 마련이다. 채용만으로 조직의 변화와 혁신을 이뤄내기 어려운 상황 속에서 모쪼록 HRD담당자들이 편견 없이 구성원을 보고 그들의 역량을 개발하며 지금보다 더 좋은 회사를 만드는 데 힘써주길 응원한다.
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[김동현 총괄] 체계, 사람, 문화를 잇는 전략적 HR 구현
“폭발적으로 성장하고 있는 티오더가 그에 걸맞은 HR 시스템을 갖춰서 좋은 인재들과 함께 더 높이 도약하도록 지원하고자 합니다.”테이블오더 1위 플랫폼 기업이자 궁민의 국민 메뉴판으로 유명한 티오더에 합류한 김동현 HR본부 총괄의 각오다. 그는 대기업에서 우연히 맡은 HR 업무를 꾸준히 수행하며 전문성을 쌓았고, 이후 스타트업으로 무대를 옮기며 HR 커리어를 다채롭게 꾸렸다. 이렇게 그릇을 채우고, 그릇 자체도 키우는 도전을 반겼던 그는 자연스럽게 팀원과 팀장을 거쳐 HR총괄로 성장했다. 이젠 종합적이고 거시적인 시각에서 일해야 하는 만큼 그는 체계, 사람, 문화를 골자로 HR 기능이 무엇을 해내야 하는지 통찰하며 티오더가 ‘외식업을 데이터로 말하는 그날’을 앞당기도록 힘을 보태고 있다.---괄목할 성장세를 이어가고 있는 티오더는 어떤 회사인가.외식업계의 현실을 들여다보면 여전히 시스템 없이 주먹구구식으로 일하는 자영업자들이 상당하다. 이런 상황이 개선되지 않고 계속되면 귀중한 정보와 매출을 잃게 된다. 더욱이 코로나19 팬데믹 이후 경영이 어려워지면서 외식업계의 비대면 전환 속도가 매우 빨라졌다. 이런 현실 속에서 티오더는 오프라인 매장의 디지털화를 이룩해서 새로운 F&B(식음료) 시장 생태계를 구축하는 것을 미션으로 삼고 2019년에 사업을 시작했다. 이젠 음식점에서 당연하게 쓰이고 있는 테이블오더가 대표적인데 솔루션의 우수성과 혁신성을 인정받아 창립 이후 5년 동안 눈부신 성장을 이뤄냈다. 그 과정에서 광고플랫폼과 데이터플랫폼까지 사업 영역을 확장했고 서빙로봇 시장까지 진출했다.HR 커리어를 중심으로 총괄님 개인 소개도 부탁드린다.시작은 현대모비스였다. HR담당자로 채용되어 글로벌 HR과 조직관리 중심으로 일했고, 그 과정에서 현대자동차그룹에서 진행하는 글로벌 프로젝트에 참여했는데 저를 좋게 봐준 분들이 있어서 그룹 기획조정실로 소속을 옮기게 됐다. 그곳에서 당시 흔치 않았고 새로웠던, 직급을 통합하고 수평적 조직을 만드는 일을 경험해봤다. 그때 ‘왜 이 과제를 해야 하는가?’라는 문제의식 아래 규모와 업종을 막론하고 많은 기업을 벤치마킹했다. 그러면서 HR을 보는 관점이 다채로워졌는데 그릇을 채우는 것도 중요하지만, 그릇 자체를 키우는 것도 좋겠다고 생각해서 스타트업 시장의 문을 두드렸다. 이후 비바리퍼블리카(토스), 야놀자, 클래스101, 휴이노를 거치며 스타트업 HR에 적응했고, HR BP(Business Partner) 담당자를 거쳐 HR 조직장으로 일했다. 사실 이렇게 오래 HR업무를 수행할 줄은 정말 몰랐다(웃음). 스티브 잡스가 남긴 말인 ‘Connecting the dots’의 힘을 실감하는 이유다.티오더에 합류한 배경도 궁금하다.휴이노에서 일하던 시절부터 ‘이드의 스타트업 HR 모험기’라는 제목으로 브런치스토리에 꾸준히 다양한 내용의 글을 쓰고 있는데 티오더 경영진이 그것을 읽고 미팅 요청을 하셨다. 미팅에선 티오더가 어떤 회사이고 현재 어떤 고민을 하고 있는지 들을 수 있었다. 티오더는 4대보험 가입자 기준 2022년 초 52명에서 올해 1월 약 300명으로 늘어났다. 폭발적인 성장의 결과물이다. 이럴수록 HR 시스템을 체계화해야 한다. 티오더 역시 이런 부분을 인지하고 있었기에 작년 말 HR총괄 직책을 신설했고 그 자리에 저를 영입하고자 했다. 개인적으로 고민이 많고, 해야 할 일이 많은 회사를 좋아하는데 이런 성향과도 맞았고 HR총괄로서 제가 기여할 수 있는 부분이 명확하다고 판단해서 찾아온 기회를 잡았다. 이곳에서의 제 임무는 티오더에 적합한 조직과 HR 체계 및 기업문화를 구축하는 것이다.티오더의 HR 조직은 어떻게 구성되어 있는가.피플팀, 채용팀, 컬쳐팀이 있다. 먼저 피플팀은 평가, 보상, 노무 등을 다룬다. 다음으로 채용팀은 채용 인바운드와 아웃바운드 및 채용 브랜딩을 고민한다. 그리고 컬쳐팀은 사내 조직문화, 온보딩, 구성원들 간의 관계에 집중한다. 각 팀과는 1주일에 1번 미팅을 가지면서 방향성을 점검하는데 제 도움이 꼭 필요한 경우를 제외하고는 최대한 자율성을 부여한다. 특히 급격하게 인원이 많아진 만큼 매주 월요일 오전부터 오후까지 온보딩을 진행 중이다. 1달 기준 매주 신규입사자가 6명-7명 정도 있었는데 최대한 빨리 이들의 실무능력을 높여야 하기 때문이다. 온보딩 대상자들은 1달에 1번 신도림 디큐브센터에 있는 운영본부에 간다. 이곳에서 신규입사자들은 소프트웨어(테이블오더 기기 화면에 노출되는 예약 시스템, 메뉴 주문, 결제 등), 하드웨어(태블릿 및 거치대), 자영업자와의 소통 등 매장운영을 보조하는 전반적인 업무가 어떻게 이뤄지는지 학습한다.구성원 역량개발은 어떻게 지원하고 있는지 말씀 부탁드린다.매달 세미나를 진행하는데 테크놀로지 측면에서 특별한 인사이트를 줄 수 있는 분들, 직무별로 구성원의 멘토가 되어줄 수 있는 분들을 연사로 모셔서 강연을 듣는다. 연사들과 개인적으로 만나 도움을 얻고자 하는 구성원이 있다면 네트워킹도 지원한다. 교육의 경우 구성원들이 자신들의 직무에 도움이 되는 외부의 여러 프로그램을 신청해서 들을 수 있도록 하고 있다. 그리고 계속해서 말씀드리지만 티오더는 급격하게 성장 중인 만큼 매주 새로운 구성원이 합류하고 있고, 같은 직무를 수행하더라도 요구되는 역량이 계속해서 변한다. 그렇기에 주체적으로 역량개발에 임하지 않으면 도태될 수 있다는 점을 구성원들이 피부로 느끼고 있다. 회사의 분위기 자체가 동기부여로 연결된다고 보면 된다.최근 유심히 지켜보는 HR 트렌드가 있다면 무엇인가.첫째, AI다. 챗GPT를 촉매로 AI가 일터에 접목되는 속도가 점점 빨라지고 있다. 각종 보고서, 프로그램, 제도, 정책 등을 만드는 업무는 이제 생성형 AI의 도움을 받으면 쉽게 해낼 수 있다. 이런 현상은 ‘HR담당자들만의 전문성은 무엇인가?’를 고민하게 한다. 둘째, 긱 이코노미다. 코로나19 팬데믹 이후 가속됐다고 보는데 구조조정이 잦아졌고, 채용 규모도 줄어들면서 프리랜서가 많아졌고, 아웃소싱에 의존하는 기업들도 많아졌다. 인력을 활용하는 방식이 변한 것이다. 이는 당연히 HR 패러다임에 큰 변화를 일으키고 있다.HR의 미래를 보는 시선이 궁금하다. 향후 계획도 공유해달라.과거에는 MBO, KPI, 역량모델링, CDP 등을 구분해서 수행했고 각각의 정교화에 집중했었다. 그러나 지금은 이런 과업들이 뭉쳐지거나 단순화되고 있는 것 같다. 경영환경이 급변하고 있기 때문이다. 그러니 짧은 호흡으로 일하며 데이터 기반 ROI에 집중해야 하고, 과거부터 강조됐던 경영의 전략적 파트너 역할을 꼭 해내야 한다. 대기업의 경우 HR BP 비중을 높이고 있는데 이들 중 다수가 HR 출신이 아니라 비즈니스 현장에서 일하며 성과를 낸 사람들이다. 그러니 HR담당자들은 비즈니스 이해도를 크게 높여야 한다. 또한, 비즈니스 간의 경계가 희미해지는 만큼 다양한 역량을 개방적으로 봐야 한다. 마지막으로 목표를 공유하면 회사에서의 저는 좋은 인재들이 선호하는 ‘좋은 회사’를 만들어서 티오더가 유니콘을 넘어 데카콘 기업에 가까워지도록 지원할 것이다. 개인적으로는 계속해서 HR에 관한 글을 쓸 것이고, 언젠가는 책을 내어 HR담당자를 비롯한 많은 독자와 만나고 싶다.