경기도 공단지역에서 자동차 부품회사로서 약 250명의 직원이 근무하는 Y사는 2년 전 코칭을 도입했다. 당시 전사적으로 생산성향상운동을 벌이기 시작했으나 실효를 거두지 못하여서 전OO 대표가 결단을 내리게 된 것이었다. Y사의 코칭은 CEO와 임원, 8명의 팀장들을 중심으로 이루어졌다. 임원은 1:1 로 실시했고 팀장은 4명씩 2개 그룹으로 나누어 진행했다. 진 대표는 7년을 경영했는데 생산성 향상이 이루어지지 않아서 나름대로 여러 가지 방법을 사용했다고 한다. 본인도 함께 라인에서 작업하기도 하며 그들의 에로사항을 살피느라 노력했고 문제를 일으킨 원인에 대해 함께 찾아보고자 했으며 생산성향상을 위한 어떤 제안에 대해서도 보상을 하겠다고 직원들에게 언급하곤 했다. 그러나 시간이 흘러도 서로 가까워지는 것을 느끼지 못했고 아이디어를 내는 사람이 별로 없었다. 워낙 사장이 열심히 하니까 직원들 중 몇 명이 몸을 사리지 않고 일해주어 그나마 어느 정도 인정을 받고 수주량도 늘어났는데 문제는 불량률과 직원들의 이직률이었다. 직원들의 이직이 많아지니까 자연히 일의 속도도 나지 않고 계속 가르치는 일에 시간을 많이 쓰게 되었다. 이러한 일은 반복적으로 일어났고 전혀 개선될 기미가 보이질 않았다.

무엇이 문제인지 어떻게 해결하는 것이 가장 바람직한 것인지에 대해 고민하면서 외부 코치를 영입했다.