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새로운 인재의 자격
일터에 적용되는 디지털·AI 테크놀로지의 수준이 갈수록 높아지고 있고, 경영환경에서 일어나는 경쟁도 나날이 치열해지고 있다. 더욱이 기업은 이윤과 양적 성장 이상의 목적인 세상과 고객에 대한 기여를 요구받고 있으며, 저출산·고령화의 가속으로 인재풀 자체가 축소되고 있다. 이는 성과 창출의 주체인 ‘인재’를 보는 기업들의 시선, 즉 ‘인재상’이 진화해야 함을 시사한다. 따라서 인재경영의 핵심인 인재상은 어떻게 수정·진화해왔고 어느 방향을 지향해야 하며, 기업들은 어떤 인재상을 통해 성장동력을 확보하고 있는지 살펴보며 새로운 인재의 자격을 다각도로 검토해봐야 하는 시점이다.PARTⅠ 인재상의 변천과 진화PARTⅡ 인재 중심 미래를 그리는 기업들 : 동아쏘시오그룹, 롯데그룹, CJ그룹, GS건설, 하나은행 (가나다 순)기준과 방향이 성과를 만든다인재상을 조명해야 하는 이유기업들은 예나 지금이나 뛰어난 인재를 통해 경쟁우위를 갖추고자 안간힘을 쓰고 있다. 그 시작점은 경영이념, 사업특성, 기업문화 등이 압축되어 있는 ‘인재상’이다. 기준과 방향 없는 노력은 성과로 이어지지 않을뿐더러 위험성이 가득하다. 특히 지금처럼 테크놀로지, 경쟁, 목적, 인구 등의 요인이 맞물리며 차별화된 인재들이 필요한 상황에선 더욱 다양한 각도에서 깊이 있게 인재상을 통찰해봐야 한다."기준과 방향 없는 노력은 성과로 이어지지 않는다.오히려 거대한 위험이 되어 돌아올 수 있다.그런 관점에서 시대 변화의 흐름을 담은 ‘인재상’은기업이 성과를 창출하는 데 도움이 되는 이정표다."기업에 인재가 중요하지 않았던 때는 없었다. 앞으로도 그럴 것이다. 그렇기에 기업들은 과거부터 꾸준히 뛰어난 인재를 데려오는 채용, 합류한 인재가 역량을 더욱 발전시켜서 탁월한 성과를 돕는 육성에 심혈을 기울여왔다. 이런 작업의 시작점이 ‘인재상’인데 테크놀로지, 경쟁, 목적, 인구 등의 요인이 맞물리며 시대가 요구하는 인재상을 설정하는 작업은 더욱 중요해졌다. 따라서 『월간HRD』는 ‘새로운 인재의 자격’을 이번 특집의 주제로 설정했고, 2개의 PART를 통해 많은 내용을 정리해봤다.PARTⅠ에선 과거의 전통과 역사가 바탕이 된 후에 새로운 지식이 더해져야 제대로 된 앎이 될 수 있음을 뜻하는 ‘온고지신溫故知新’에 유의하며, 시대의 흐름에 따른 산업의 형태 변화에 발맞춰 인재상이 어떻게 수정·유지·진화해왔는지 살펴봤다.PARTⅡ에서는 가나나 순으로 5개 기업이 어떤 인재상을 통해 미래를 그려가고 있는지 취재해봤다. 먼저 롯데그룹은 자기 자신의 일을 스스로 찾아서 수행하는 ‘임팩트 플레이어’를 확보하고 육성하고 있었다. 그리고 동아쏘시오그룹은 ‘PROBLEM SOLVER’, ‘CHANGE LEADER’, ‘TRUST BUILDER’로 구성된 새 인재상을 통해 Next 100년을 이끌 인재 양성에 집중하고 있었다. CJ그룹은 ‘ONLYONE’과 ‘하고잡이’라는 시대를 관통하는 나침반을 통해 1등 역량개발 인프라를 구축하고 있었고, GS건설은 소속감, 동기애, 기본기, 사회적 책임감 등을 고루 갖춘 미래 인재 확보와 육성에 전념하고 있었다. 마지막으로 하나은행은 ‘사람에 대한 온기’, ‘미래에 대한 용기’, ‘성장에 대한 동기’라는 새 인재상을 전사에 내재화하고 있었다.기준과 방향 없이 이뤄지는 노력은 성과로 이어지지 않을뿐더러 위험성이 가득하다. 그런 만큼 일터의 패러다임이 바뀔수록 HRD담당자들은 인재상을 중심에 두고, 결국 인재의 역량을 통해 성과를 지향하는 기업에서 전략적 파트너 역할을 해내야 한다.---PARTⅠ 인재상의 변천과 진화기업의 나침반과 같은인재상의 변천과 진화인재경영의 핵심인 인재상은 고정되어 있지 않다. 국가, 사회, 경영 변화에 대응하는 기업의 방향성에 맞춰 끊임없이 수정되고 진화한다. 따라서 인재상의 변천을 보면 과거부터 지금까지 기업들이 어떤 인재를 채용하고 육성해서 성과를 창출해왔는지 알 수 있다. 이런 통찰은 변화가 일상인 지금 더욱 중요하다. 혁신의 바람은 시대 흐름을 파악한 가운데 구성원의 태도 기반 역량개발을 가속해야 일으킬 수 있기 때문이다. "인재상엔 기업들이 과거부터 지금에 이르기까지경영이념, 사업특성, 기업문화를 견지하거나 바꾸며생존과 번영을 위해 노력해왔던 흔적이 담겨있다.인재상이 기업의 중심축인 이유이자 배경이다."인재경영의 중심축, ‘인재상’ 대학생들이 취업을 준비할 때, 누구든 특정 기업에 흥미가 생겼거나 그 기업과 관련한 정보를 구해야 할 때, 흔히 홈페이지에 접속한다. 그러면 보도자료를 비롯해 각종 정보와 소식을 접할 수 있다. 그중 결코 빠지지 않고 만들어져 있는 것이 미션, 비전, 그리고 핵심가치와 인재상이다. 인재상이 있어야 그에 맞춰 다양한 직무에서 필요한 인재를 채용하고, 관리하고, 육성해서 성과를 창출할 수 있다. 여러 학자의 연구를 기반으로 인재상을 정의해보면 ‘경영이념, 사업의 특성, 조직문화의 보고이자 경영환경 변화를 담은 키워드이며, 구성원이 체화해야 하는 행동규범’이다.인재상은 HR부서엔 업무수행의 기초 프레임과도 같다. 인재상이 있어야 채용시즌에 공고를 낼 수 있고, 공정성 있는 성과관리가 가능하며, 신입사원과 경력직 입사자를 우리 기업에 맞는 인재로 탈바꿈시킬 수 있고, 어떤 교육에서든 담아내서 일관성 있는 역량개발을 실행할 수 있다. 특히 지금처럼 VUCA가 가속되는 시대일수록 인재상은 더욱 중요해진다. 조직의 구조, 인재들의 욕구, 내외부의 여러 환경이 급격하게 변하고 있어서 최고경영자가 경영전략과 핵심가치 및 인재상을 바꾸는 사이클이 점점 짧아지고 있는 가운데서도 여전히 인재상이 기업과 인재에게 영향력을 발휘하고 있는 이유다. 특히 인재상엔 기업들이 과거부터 지금까지 생존과 번영을 위해 치열하게 노력했던 흔적이 담겨있는 만큼 인재상이 어떻게 변화해왔는지를 학습하면 각별한 통찰을 얻을 수 있다. 이는 과거의 전통과 역사가 바탕이 된 후 새로운 지식이 더해져야 제대로 된 앎이 될 수 있음을 뜻하는 ‘온고지신溫故知新’이 주는 메시지와도 일치한다.구분1980-19891990-19992000-2013산업의 형태공업화기술정보화지식창조화인재상 형태관리자형창조자형전략가형인재상 키워드책임, 협동, 성실창조, 글로벌, 학습전략, 지식, 혁신인재상 변화 패턴젊음, 패기, 진취미래지향, 인간존중합리, 희생책임, 근면, 협동, 인화독특한 개성과 끼창조성, 도전성, 적극성국제적 감각과 능력인간미, 도덕성, 신용전문성 있는 창의인재분석·전략·혁신적 사고시장과 고객지향형글로벌 비즈니스 마인드인재상 변천사 ①_1980년대: 무난하고 성실한 일꾼 선호우리나라 기업들의 과거를 보면 산업화가 시작된 1960년대에는 ‘책임감’, ‘협조성’, ‘성실성’이, 경제가 급격하게 성장하기 시작한 1970년대에는 ‘성실성’, ‘진취성’, ‘원만한 인간관계’가 인재상에 투영됐다. 특히 공채문화가 조성되지 않았던 만큼 사실상 창업주의 경영이념이나 인재에 관한 철학이 인재상을 대신하고 있었다. 그렇기에 지금까지 위치와 지위를 유지하고 있는 대기업들이 본격적으로 차별화된 공채전형시스템을 도입한 1980년대부터 인재상 변천사를 살펴보는 것이 유익하다.1980년대는 경제와 사회가 발전기를 맞이하면서 산업환경이 선진국형 공업화로 전환되던 시대다. 노동시장 관점에선 대학의 정원보다 많은 신입생을 선발하고 초과 인원을 중도에 강제 탈락시켜 졸업시에 정원을 맞추는 교육정책인 ‘대학졸업정원제’ 실시로 인해 대졸자들이 과잉 공급됐다. 이에 대응하기 위해 기업들은 시스템에 기반한 채용을 시행할 수밖에 없었다. 공채전형시스템의 탄생과 발전이다. 또한, 그 시절 모든 기업은 경제민주화선언으로 인해 노사분규사태에 휘말렸는데, 그에 따라 노사 양자 간의 공존과 상생을 위한 협동과 협력이 절대적으로 필요해졌다. 그리고 노사분규로 인해 가장 큰 강점이었던 노동경쟁력을 상실한 만큼 재도약을 위해 첨단산업과 기술집약적 산업에 눈을 돌렸다. 이런 흐름에 따라 기업들은 창의성 가득한 ‘튀는 인재’보다는 기본적인 지식과 상식을 갖춘 가운데 기업의 발전에 묵묵히 협조하고 이런 틀 안에서 도전에 나서는 ‘아날로그형 인재’를 선호했다. 삼성은 학식보다 인격과 기본소양을 중시했고, 현대는 부지런하면서도 미래지향적이며 진취적인 인재를 원했으며, LG는 조직 내 원만한 인간관계 형성에 도움이 되는 협동성과 성실성에 집중했고, SK는 원만한 인간관계를 유지하면서도 이성적 판단과 사고, 행동을 할 수 있는 유연성을 가진 무난한 인재를 선호했다.인재상 변천사 ②_1990년대 : 창의, 글로벌, 진취, 학습 강조1990년대는 디지털 사회로 진입한 시대다. 정보통신산업이 중추적 역할을 했고, 금융 및 유통시장 개방이 계속됐다. 대기업들은 가파르게 성장하며 글로벌 기업으로 성장할 수 있는 발판을 마련할 수 있었다. 그러나 1990년대 말에는 IMF 외환위기로 인해 초유의 구조조정 사태에 직면하는 최악의 상황에 놓였었다. 당시 고학력자들 취업난이 심각했으며, 기업들도 어려움을 겪으며 인재상을 크게 변화시켰다. 삼성은 인간미와 도덕성이 충만하고, 창의와 협력을 통해 창조적으로 미래를 개척하고, 열린 시민의식 기반 국제적 감각과 능력을 갖춘 창조인, 학습인, 세계인을 채용했다. 현대는 미래를 예측하고 변화를 주도하며, 긍정적으로 생각하고 적극적으로 실천하며, 스스로 판단하고 행동하며 책임을 지고, 정직하고 예의가 바른 인재에 초점을 뒀다. LG는 진취적이고도 부단한 기술개발, 테크노피아 실현, 기술과 혁신주의, 세계화주의 등에 대한 염원을 인재상에 담아냈다. SK의 경우 적극적이고 진취적인 행동과 경영지식을 바탕으로 일과 싸워서 이기는 패기를 제1의 덕목으로 삼았다. 채용시스템에도 직무능력검사, 정부주도형 인턴사원제도, 집단면접, 우수인재 수시채용 등이 도입됐다. 가파른 성장과 거대한 위기가 동시에 발생한 만큼 돌파구를 찾아내기 위한 역량이 필요했던 것이다.인재상 변천사 ③_2000년대: 전략과 혁신 기반 가치 창출 요구2000년대는 디지털 경제화가 이뤄졌고, 지식기반 서비스산업이 성장하며 1인당 국민소득이 크게 상승했다. 그로 인해 지식·창조화 시대로 분류된다. 시대적 특성에서 볼 수 있듯 기업엔 창의성에 기반해서 ‘전략가’적인 역량을 발휘할 수 있는 인재가 필요해졌다. 삼성은 기존의 형식에서 탈피해서 인식을 전환하고, 개척정신을 바탕으로 변화와 개혁을 선도하며, 뛰어난 외국어능력과 이문화 적응력을 갖추고 있고, 다양한 분야에서 비즈니스를 수행할 수 있는 인재를 원했다. 현대는 ‘Innovator Challenger’, 새로운 가치를 창출하고, 글로벌 역량을 함양하며, 다양성을 존중하고, 상생의 시너지를 구현하는 역량을 중심에 뒀다. LG는 꿈과 열정을 갖고 세계 최고에 도전하고, 고객을 최우선으로 생각하며 끊임없이 혁신하고, 팀워크 속에서 자율적이고 창의적으로 일하며, 꾸준히 실력을 배양하며 정정당당하게 경쟁하는 인재를 채용했다. SK는 SK VALUES(Love, Passion, Challenge, Innovation, Integrity, Accountability)에 부합하며 성공할 수 있는 잠재력을 갖춘 인재 확보에 집중했다. 그런가 하면 2000년대의 인재상은 1980년대부터 대기업들이 투자하고 발전시켰던 지식기반산업이 현재 우리나라 경제를 주도하는 핵심 산업으로 자리하면서 2010년대까지 이어졌다. 아울러 1990년대까지만 하더라도 인재상은 구성원이 공유하고 지향하고 체득하는 행동규범이자 가치관 정도로 인식되었지만 2000년대부터 핵심가치로 부상했다. 의사결정과 전략수립을 실행하는 과정에서 구심점 역할을 하기 때문이었다. 정해져 있는 방향을 향해 충실히 달리는 것으로 족했던 과거와 달리 우리나라가 선진국에 들어서기 시작했고, 그에 따라 조금 더 새로운 것을 해내야 하는 상황이 펼쳐지면서 인재들의 수준 높은 역량이 필수 자산으로 자리한 것과도 결이 같다.다시금 변화하는 인재상기업은 변화하는 환경에 제대로 대응하지 못하면 생존할 수 없다. 그렇기에 매년 차별성을 담아낸 전략과 계획을 세워서 비즈니스를 전개하는 것이다. 당연히 인재상도 변화한다. 관련해서 대한상공회의소가 5년 주기로 국내 매출액 상위 100대 기업의 인재상을 분석해서 발표하는 보고서를 보면 유익하다. 2023년 기준 3대 인재상은 ‘책임의식’, ‘도전정신’, ‘소통·협력’이었고, ‘책임의식’을 앞세운 기업은 67개사, ‘도전정신’은 66개사, ‘소통·협력’은 64개사였다. 그리고 ‘창의성’(54개사), ‘원칙·신뢰’(53개사), ‘전문성’(45개사), ‘열정’(44개사), ‘글로벌 역량’(26개사), ‘실행력’(23개사), ‘사회공헌’(14개사) 등이 뒤를 이었다. 조금 더 상세하게 2008년부터 2023년까지 인재상 순위(1위-10위) 변화 추이를 보면 ‘책임의식’은 중위권에서 1위로 부상했고, 계속 상위권에 머물러있던 ‘전문성’은 6위로 떨어졌다. 그리고 ‘사회공헌’이 새롭게 등장했다. ‘책임의식’의 부상과 관련해서 보고서는 기업이 Z세대가 원하는 수평적 조직, 공정한 보상, 불합리한 관행 제거 등을 수행하고, Z세대에게도 조직과 업무에 대한 책임의식을 요구하고 있는 것으로 분석했다. ‘전문성’과 관련해선 직무를 중심으로 수시로 인재를 채용함에 따라 구성원의 역량이 상향평준화됐고, 지원자들 역시 일정 수준 이상의 전문성을 갖춘 가운데 채용공고를 보고 지원하는 만큼 순위가 낮아진 것으로 분석했다. 그리고 ‘사회공헌’ 은 DE&I 구현과 ESG경영 실행이 강조되는 트렌드에 따라 기업의 비즈니스가 세상에 미치는 긍정적 영향을 중시하는 경향성이 반영된 것으로 분석했다. 기업에 사람다움이 요구되고 있는 것이다. 그런가 하면 업종별 인재상에서도 차이가 있었다. 제조업은 글로벌 공급망 재편, 디지털 전환, 경기둔화 등 대외불확실성이 증대함에 따라 ‘도전정신’을 갖춘 인재상을 강조하고 있었다. 이와는 달리 금융·보험업에선 직원의 횡령·배임 등 금융사고가 잇따라 발생해 기업평판이 훼손되고 있어 구성원들에게 도덕성을 강조하는 ‘원칙·신뢰’를 중시하고 있었다. 고객만족을 추구하는 도·소매업, 기타서비스업, 무역운수업의 경우 ‘책임의식’을 중시하고 있었고, 건설업은 현장 안전 차원에서 다양한 관계자와의 소통이 중요해짐에 따라 ‘소통·협력’을 최우선에 두고 있었다."기업에 더 나은 사회를 위한 가치와 목적이 요구되면서 이윤과 성과만을 좇는 기업들이 설 자리가 좁아지고 있다.이런 상황에서 HRD담당자들은 시대가 요구하고 있는 ‘인재상’을 통찰하고 설정하는 데 역량을 집중시켜야 한다."경영에 가치 기반 목적 더해야기업에 ‘책임의식’과 ‘사회공헌’을 요구하는 목소리는 ‘이 세상에서 당신 회사는 왜 존재해야 하는가?’라는 질문과 직결된다. 이런 변화는 고객이 주도하고 있는데 LG경영연구원의 보고서를 보면 ‘가격과 품질을 넘어, 올바른 가치관과 신념을 추구하는 기업과 브랜드를 선택한다’라고 말하는 소비자가 64%였고, M세대의 75%는 ‘기업은 사회를 더 나은 곳으로 만들기 위해 노력해야 한다’고 응답했으며, 60% 이상은 ‘사회와 환경에 미치는 영향을 고려해 직장을 선택한다’라고 응답했다. 글로벌 기업들을 봐도 ‘세상과 고객에 대한 기여’를 목적으로 삼고 있고, 그 목적을 의사결정의 기준으로 잡고 있다. 이들 기업은 사업을 통해 세상에 전하고자 하는 가치와 기여를 명확하게 표현하며 이해관계자의 공감과 지지를 얻고 있고, 목적을 구심점으로 삼은 만큼 비즈니스 수행과 조직 운영에서 일관성을 확보하고 있으며, 구성원을 내적으로 동기부여하고 있고, 단기 성과에 급급한 태도를 넘어 일상적 도전과 혁신을 가속하고 있다. 수치적인 성장세도 뚜렷하다. 아울러 이들 기업은 회사의 성장은 구성원의 성장을 통해 만들어진다는 것을 알기에 목적 찾기 워크숍을 운영하고, 회사의 목적에 공감하고 가치관을 공유하는 인재를 채용하며, 채용 후에도 목적경영에 연계된 다양한 활동을 지원하고, 직무역량 강화를 위한 교육에도 많이 투자한다. 관리 측면에서도 업무 몰입도를 주기적으로 측정해서 성과급을 산정해 반영하고 있다. 이는 기업에서 지식, 기술, 태도로 구성된 역량의 개발을 담당하는 HRD부서에는 큰 기회다. 글로벌 기업들의 방향성은 태도에 포함되는 까닭이다. 저출산과 고령화 시대로 접어들며 젊고, 뛰어난 인재를 채용하기가 더욱 어려워지고 있다. 또한, 이윤과 성과만을 좇는 기업들이 설 자리도 갈수록 좁아지고 있다. 이런 상황에서 HRD담당자들은 과거에 대한 회고, 현재에 대한 분석, 미래에 대한 예측을 기반으로 시대가 요구하는 ‘인재상’ 통찰과 설정에 역량을 집중시켜야 한다. 작금의 경영환경 변화는 업무를 수행하는 인재들의 생각과 태도의 변화를 통해 대응할 수 있기 때문이다. 이는 HRD담당자들이 항상 해왔던 과업인 만큼 경쟁력을 발휘할 수 있는 상황이다.[참고 자료]기업의 목적이 진화한다, 류대현, 강승훈, LG경영연구원(2023)100대 기업 인재상 보고서, 대한상공회의소(2023)한국 대기업의 인재상 전개과정과 시대별 특성 비교분석에 관한 탐색적 연구 -1980년대 이후 삼성·현대·LG·SK 중심으로-, 이종구, 천만봉, 한국경영사학회(2013)국내 30대 기업의 인재상 분석 및 인재양성의 정책적 시사점, 배지혜, 이영민, 인문사회과학기술융합학회(2015)PARTⅡ 인재 중심 미래를 그리는 기업들: 동아쏘시오그룹, 롯데그룹, CJ그룹, GS건설, 하나은행 (가나다 순)동아쏘시오그룹과거, 현재, 미래를 통찰하며Next 100년을 이끌 인재 양성동아쏘시오그룹이 재구성한 인재상인 ‘Donga Talent Model’은 ‘인류의 문제를 해결하는 PROBLEM SOLVER’, ‘전문성으로 변화를 선도하는 CHANGE LEADER’, ‘지속가능체계를 구축하는 TRUST BUILDER’로 구성되어 있다. 이렇게 HRD 방향성을 잡은 동아쏘시오그룹은 ‘인류의 건강과 행복을 위한 끝없는 도전’에 임하고 있는데 최고의 역량을 발휘하는 동아인을 육성하고자 열과 성을 다하고 있다.동아쏘시오그룹은 1959년 업계 ‘최초’로 1기 공채를 시작했고, 올해(124기)까지 매년 꾸준히 신입사원/경력사원을 채용하고 있다. 최근에는 대규모 채용보다는 직무 포지션별로 요구되는 핵심 스킬과 지식을 기준으로, 다양한 채널을 활용해서 인재 pool을 확보하고 있다. 경기도 용인에 있는 인재개발원 역시 1980년 제약업계 ‘최초’로 건립됐다. 2016년 8월에는 창업정신을 잇고자 경상북도 상주에 인재개발원을 추가로 세워서 그룹 맞춤형 인재양성에 힘쓰고 있다. 그리고 지금, 신입사원/경력사원 온보딩 프로그램은 13개 계열사에서 공통으로 실시하고 있다.동아쏘시오그룹의 온보딩 프로그램은 네 단계로 이뤄져 있고, 약 1년 동안 진행된다. 자체 LMS에서 그룹사 전반의 시스템 및 구조에 대한 이해를 돕는 ‘신입 온라인과정’을 시작으로, 전 계열사 신입사원이 2주 동안 숙박하며 교육을 받는 ‘신입 집체과정’이 진행된다. 이후 그룹사 공통으로 5개월 동안 ‘동아멘토링’을 실시하는데 조직몰입도와 리텐션 향상에 집중한다. 마지막으로, 온라인 라이브클래스로 진행되는 ‘스킬 어드밴처’에선 직무수행을 위한 스킬을 강화하고, 함께 입사한 동기들 간의 멤버십을 유지 및 강화한다.온보딩 프로그램의 핵심은 ‘신입 집체과정’이다. 모든 신입사원이 상주 인재개발원에 모여 동기들과 함께 그룹의 성공 DNA, 미션, 비전, 핵심가치 등을 체화하는 실천적 활동들을 수행한다. 또한, 실무 경영진의 특강을 들으며 현재의 동아쏘시오그룹을 이해하는 시간도 갖는다. 그리고 신입사원의 시선으로 그룹의 미래를 그려보는 팀 과제인 협업 프로젝트를 액션러닝 기반으로 수행하는데, 팀별로 만든 신사업 기획안은 그룹사 공지게시판에 업로드되어 창의적이고 유연한 조직문화 조성에 활용된다. 같은 직무에서 뛰어난 멘토들을 매칭해서 조직적응을 돕고 직무스킬을 전수하는 ‘동아멘토링’도 주목할 만하다. 매월 퀘스트 활동, 기수별 워크숍, 개별 커플활동 등이 진행되는데 책임급 이상 경력사원의 경우, 리버스 멘토링을 실시한다. 목적은 심리적 안전감 형성과 유연한 조직풍토 수용이다. 그리고 ‘스킬 어드벤처’는 신입사원들의 업무 효율성을 높이고자 온라인상에서 게이미피케이션을 가미했는데 다양한 퀘스트를 동기들과 즐겁게 협업하며 완수하는 직무기초 강화과정이다. 신입사원들은 동기들과 매달 온라인으로 만나 교류하고 학습하고 퀴즈를 풀며 3개월 동안 직무스킬을 마스터한다.‘동아형 인재’는 네 갈래로 표현할 수 있다. 동아쏘시오그룹과 일체화된 인재, 신뢰와 협력 시너지를 지향하는 인재, 미래 역량을 갖춘 인재, 조직에 신바람을 불러일으키는 인재가 그것이다. 이런 인재를 양성하기 위한 시작점이 바로 온보딩 프로그램이다. 나아가 동아쏘시오그룹은 Next 100년을 보며 끊임없이 실천적이고 전략적인 HRD Practice를 수행 중이다.롯데그룹HR 프로세스 전면 개편임팩트 플레이어 확보 & 육성코로나19 팬데믹, AI와 DT, 산업들 사이의 경계 없는 융합, MZ세대의 사회진출 본격화 등이 맞물리며 일하는 방식과 문화, 비즈니스 환경, 회사와 구성원이 서로에게 기대하는 바가 크게 달라졌다. 이런 변화에 롯데는 자기 자신의 일을 스스로 찾아서 수행하는 ‘임팩트 플레이어’를 확보하고 육성하는 것으로 대응하고 있다. 이제 부여받은 일을 묵묵히, 잘 수행하는 ‘일잘러’들의 시대는 지나갔기 때문이다.‘임팩트 플레이어’ 확보와 육성에 매진하는 롯데는 세 갈래로 채용 방향을 잡았다. 첫째, 올해 1월부터 그룹 전사적으로 ‘예측 가능한 수시채용’을 도입했다. 그간 연중 수시로 진행되던 계열사별 채용을 3월, 6월, 9월, 12월에 통합해서 진행하며 취업준비생들이 계획적으로 취업을 준비할 수 있도록 했다. 계열사들은 대학의 학사 일정에 맞춰진 프로세스를 바탕으로 채용 홍보를 강화하고 우수한 인재를 적시에 채용할 수 있을 것으로 기대하고 있다. 둘째, ‘직무 중심 채용’을 위해 직무별 전문 면접관을 지속해서 육성 중인데 채용 응시자들과 소통할 때도 직무 관련 정보를 중심으로 안내하고 있다. 셋째, 매년 채용 프로세스를 철저하게 모니터링하며 그룹의 채용 철학인 ‘공정 채용’을 강화하고 있다.신입사원 입문교육도 달라졌다. 대규모 공채 중심이었던 과거에는 학생에서 직장인으로 거듭나야 하는 신입사원들이 그룹/회사에 적응할 수 있도록 지원했고, 이들의 로열티 함양을 비롯해 사회생활을 시작하는 과정에서 내부 규율을 준수하도록 하는 작업에 집중했다. 그런 까닭에 실제 교육 기간도 2주 이상이 소요됐고, 신입사원들은 주말 없이 합숙하는 일정을 소화해야 했으며, 야간에도 여러 활동을 수행해야 했다. 그러나 지금 롯데의 신입사원들은 수시채용을 통해 빠르게 회사에 입사한 후 본인의 직무 분야에서 1개월-3개월 정도 일한 다음 그룹 신입사원 입문과정에 입과하고 있다. 신입사원 입문과정 기간 역시 8일로 크게 줄어들었으며, 교육의 경우 신입사원들이 현업에서 성과를 창출하기 위해 필요한 필수 역량을 향상시켜나갈 수 있도록 하는 프로그램으로 구성되어 있다. 프로그램을 살펴보면 빠르게 업무에 익숙해져서 본인의 잠재력을 발휘할 수 있도록 자율성에 입각하여 자기주도적 업무수행에 꼭 필요한 소양들을 모듈로 구성했는데 롤플레잉, 게이미피케이션 등 다양한 방법을 통해 학습하도록 하고 있다. 이외에도 신입사원들이 그룹사별 현업에서 실제 겪고 있는 고민과 이슈를 함께 생각한 다음 디자인씽킹 등의 방법론을 활용하여 해결책을 제시하는 프로젝트를 수행하도록 하고 있다. 또한, 신입사원들끼리 커뮤니티 중심으로 교류하며 다양한 관점을 교환할 수 있도록 지원하고 있는데 이는 스스로 성장할 수 있는 계기를 찾는데 힘을 실어주고 있다.직원 리텐션의 경우 생애주기에 맞는 다양한 복지제도를 구축해서 높여가는 중이다. 먼저 그룹에 다양한 계열사가 있는 만큼 계열사 연계 할인을 제공하고 있는데 그룹 공통 복지카드를 통해 식품, 유통, 호텔, 렌탈 등 전 계열사의 상품과 서비스를 할인된 가격에 이용할 수 있도록 했다. 그리고 직원들 워라밸을 위해 PC-OFF제도와 유연근무제를 도입하여 개인의 일상 패턴에 맞는 근무가 가능하도록 지원하고 있다. 아울러 여성자동육아휴직제도와 남성육아휴직의무화제도 등 가족친화제도를 통해 일과 가정의 양립을 지원하고 있다.CJ그룹ONLYONE & 하고잡이1등 역량개발 인프라 구축핵심가치와 인재상은 시대 변화에 따라 달라지기도 하지만, 중요성과 필요성이 더욱 커지기도 한다. 창업이념과 호암정신을 견지하며 창립 70주년을 맞은 CJ그룹은 후자에 속한다. 최초, 최고, 차별화를 통해 1등, 초격차, 글로벌을 달성하겠다는 ‘ONLYONE’과 ‘역량있는 반듯한 하고잡이’ 를 골자로 ‘get back to basics’, 진화와 혁신을 넘나들며 대내외 경영환경 변화에 지혜롭게 대응하고 있기 때문이다.CJ그룹은 언제나 ‘인재’를 중심에 뒀다. 그렇기에 대규모 공채가 줄어든 요즈음에도 미래를 위한 인적 경쟁력 향상과 투자 관점에서 신입 인력을 지속해서 확보하고자 노력 중이다. 또한, 저출산 흐름도 통찰하며 우수 인재의 조기 확보와 육성에도 각별한 관심을 기울이고 있다. 관련해서 채용 전략과 방향을 보면 세대 맞춤형 소통을 확대하고자 한다. 새로운 세대가 매력을 느낄 수 있는 인재제일 경영철학, 공정한 경쟁, 다양한 기회와 연관된 Fast Track 제도를 적극 홍보해서 채용 경쟁력을 높이고자 하며, SNS/숏폼 등의 온라인 매체도 적극 활용할 계획이다.다음으로 신입사원 육성을 살펴보면 그룹 입문교육을 시작으로 약 2개월 동안 집중적인 온보딩을 제공한다. 교육은 세계 100대 골프장이자 ONLYONE적 교육 시설을 갖춘 제주도 나인브릿지에서 진행하는데 2주 동안 CJ의 경영철학, History, Business 이해 중심 강의와 액티비티 프로그램을 교차 진행한다. 입문교육이 끝나면 계열사별 입문교육(2주)이 이어지는데 미션/비전/전략/인사제도 등을 깊이 있게 학습하고 Value Chain도 체험한다. 계열사별 입문교육 이후엔 온보딩 프로세스의 꽃인 4주간의 ‘ONLYONE FAIR’가 진행된다. ONLYONE FAIR는 ‘신입사원만의 ONLYONE적 아이디어를 발굴/제시’ 하는 프로젝트다. 신입사원들은 자신들의 아이디어를 고민하고 테스트하며 시제품을 만드는데 경영진 및 현업 전문가의 다양한 피드백을 받고 동료들과의 협업과 경쟁을 거친다. 이런 여정을 거치며 신입사원들은 CJ그룹의 경영철학 및 ONLYONE적 일하는 방식을 체화하며, 비전과 사업에 대한 높은 이해도를 기반으로 확실한 CJ Identity 및 Pride를 갖춘 구성원으로 거듭난다.그런가 하면 CJ그룹은 인재들이 일터에 머무르는 기간이 갈수록 짧아지고 있음을 간파하며 인재 리텐션에도 많은 신경을 기울인다. 구체적으로는 신입사원들이 특정 롤모델/선배를 통한 소규모 또래활동(멘토링/코칭)에 익숙한 세대임을 감안해서 온보딩 멘토링 프로그램을 운영하고 있으며, 사내의 우수한 선배나 경영진과의 멘토링도 제공하며 신입사원들이 회사에 소프트랜딩할 수 있도록 관리·지원한다. 이외에도 1년차-3년차엔 리텐션 워크샵을 별도로 진행하는데 신입사원들의 소속감을 고취하는 다양하고 특별한 프로그램들이 준비되어 있다. 아울러 신입사원들은 자기주도적으로 성장하길 갈구한다는 점을 고려해서 본인의 CDP를 직접 디자인할 수 있는 직무 이동의 기회를 리텐션 프로그램으로 활용하고 있다. 사내 이동 프로그램인 ‘Career Market’과 그룹 내 이동이 가능한 ‘Job Posting 제도’를 통해 개개인이 맞춤형으로 성장할 수 있는 기회를 제공하는 것이 사례다. 이렇게 CJ그룹은 본인에게 ‘성장하겠다’ 는 의지만 있다면 언제든 기회를 얻을 수 있는 환경을 조성함으로써 미래를 지혜롭게, 전략적으로 준비하고 있다.GS건설혁신을 위한 동력을 확보하는신입사원의 성장 여정GS건설은 급변하는 경영환경에 적극 대응하고, 구성원끼리 상호 원활하게 소통하며, 꾸준한 자기계발을 해내는 인재를 필요로 한다. 그에 따라 네 갈래로 설정한 인재상 기반 정기 공채와 수시 채용, 성장·전문성·일체감을 중심으로 하는 신입사원 입문교육, 1년간의 온보딩이 이뤄지는 중이다. 이를 통해 GS건설은 소속감, 동기애, 기본기, 사회적 책임감 등을 고루 갖춘 미래 인재를 확보하고 있다.GS건설의 인재상은 자신의 분야에서 최고의 전문가가 되겠다는 능동적 자신감을 보유한 인재(Professionalism), 말보다는 행동을 통해 직접 부딪쳐가며 성과를 만들어가는 인재(Hands-on), 소신 있게 자신의 의견을 개진하며 동료와 주도적으로 소통하는 인재(Speak-up), 현재에 안주하지 않고 지속적인 자기주도학습으로 역량을 키워나가는 인재(Self-learning)로 구성된다. 인재상에 들어맞는 인재를 확보하고자 GS건설은 장기적 관점에서 정기 공채를 유지하고 있고, 수시로 경력사원을 채용한다. 정기 공채는 여전히 많은 잠재적 지원자에게 채용 기회를 집중적으로 알릴 수 있고, 지원자가 많을수록 우수한 인재를 확보할 가능성이 높다. 앞으로 GS건설은 고령화에 대비하고자 꾸준히 신입사원을 채용해서 조직 내 활력을 높이고 변화를 위한 동력을 유지할 계획이다. 이를 위해 채용 브랜드 강화 차원에서 온라인채용사이트의 UX/UI 개편 및 콘텐츠 강화, 계열사(GS리테일)와 협업한 캠퍼스 리크루팅 기반 새로운 경험(GS 특화 굿즈 제공, 커피 트럭, 모의 영어 테스트 기회 등) 제공 등의 활동을 지속하고 있다.신입사원 입문교육은 3주간의 연수원 합숙으로 진행되는데 ‘성장의 발판이 되고, 직장인으로서 전문성을 함양하며, GS건설인으로서 일체감이 고취될 수 있는 과정’이다. 커리큘럼을 보면 회사의 역사/문화/비전 소개, 역량(비즈니스 기초, 문제해결, 의사소통) 강화와 직무 적응(업무 소개 등), 현장 견학(2일), 팀빌딩 활동, 팀워크 능력을 기를 수 있는 팀프로젝트(최근엔 생성형 AI 관련 팀프로젝트 진행)가 있다. 그리고 마지막 날엔 CEO 등 최고경영진이 수료식에 참석해서 입사를 축하한다. 교육 이후 신입사원들은 각 사업본부에 배치되어 업무 특성에 맞는 직무교육을 받는데 올해는 현장의 고객들을 실제로 만나보는 과정이 추가됐다. 신입사원들은 고객경험혁신(CX)팀과 함께 자이 입주자 사전방문 행사에 참여하여, 많은 고객의 목소리를 듣고 젊고 새로운 시각에서 입주 전반의 고객경험 개선점을 도출해 보는 기회를 가졌다.마지막으로 신입사원들의 입사 후 1년간의 온보딩(Onboarding) 프로세스를 보면 다음과 같다. 첫째, 멘토링이다. 동일 조직 내 비슷한 또래의 선배를 1:1로 매칭시켜 조직/업무 적응을 돕는다. 둘째, 직무기초교육이다. 회계입문, 계약관리, 로지컬씽킹 등 업무 수행에 필요한 기초 역량을 높여준다. 셋째, 사회공헌이다. 지속가능경영(봉사) 활동에 참여해서 사회 구성원으로서의 책임의식을 체화하게 한다. 넷째, 그룹사활동이다. GS그룹 전체 신입사원들이 함께 모여 수행하는 팀빌딩 형태로 진행된다. 다섯째, 온보딩종료워크샵이다. 전체 온보딩 종료 시기에 모여 지난 1년을 회고하고 종료를 축하한다. 여섯째, 펄스서베이(Pulse Survey)다. 신입사원의 조직적응 상태를 상시 확인하고 문제점을 포착하면 개선하고 있다.온기, 용기, 동기로 하나되는새로운 인재상 설정 & 내재화하나금융그룹은 Growing Together, Sharing Happiness, ‘함께 성장하며 행복을 나누는 금융’이라는 미션 하에 손님, 직원, 주주, 사회와 함께 발전하고 있고, 지속가능한 성장 및 사회적 책임 이행을 균형적으로 추구한다. 특히 올해는 새로운 인재상을 설정했는데, 이는 하나은행의 직원과 리더가 상호 보완적 통합 모델을 통해 One Team을 이루고 그럼으로써 함께 성장하는 데 이정표가 되고 있다.하나금융은 HANA의 가치 체계 변화 History를 꼼꼼히 분석한 뒤, 강점 및 미래 DNA 관련 설문조사를 진행했다. 그 결과 직원들은 고객을 손님으로 높여 부르며 손님 지향적 사고와 혁신을 강조하는 것을 하나의 전통/강점으로 여기고 있음을 파악했다. 나아가 하나금융은 이상적인 기업문화를 구축하려면 현장에서 직원 주도의 크고 작은 변화 시도 및 리더들의 가이드를 통한 혁신이 필요하다는 공통된 목소리를 발견했고, 이를 바탕으로 이상향에 도달하기 위한 핵심 변화 행동을 정의했다. 이후 은행 및 그룹사 직원들 대상 워크숍을 통해 키워드 및 슬로건 후보군을 선정한 뒤 최종 변화행동 지표를 도출하여 인재상을 완성했다. 이렇게 탄생한 인재상은 ‘온기, 용기, 동기의 마음을 실천하는 하나인’이다. 이는 ‘사람에 대한 온기(Humanity)’, ‘성장에 대한 동기(Growth Mind)’, ‘미래에 대한 용기(First Mover)’라는 3가지 마음을 뜻하며, 회사와 임직원이 함께 성장할 수 있는 인재 모델(지향점)을 제시하고 있다.하나은행은 새 인재상을 임직원이 입사를 시작으로 역할 변화 시기(승격, 승진 등)에 필수적으로 실시하는 리더십교육에 반영해서 행동 변화 리마인드 및 실천을 독려할 예정이다. 그뿐 아니라 1995년에 시작된 이후 약 29년간 전통을 이어가고 있는, 그룹에서 가장 크고 영광스러운 상인 ‘빛나는 하나인 상’ 과 은행의 ‘아름다운 하나인 상’에도 반영해서 ‘사람에 대한 온기’, ‘미래에 대한 용기’, ‘성장에 대한 동기’ 부문으로 개편하여 운영한다. 또한, 기존 역량평가 시스템에도 직원들 역량측정지표에 새로운 인재상을 평가항목으로 반영할 예정이다. 직원들은 자기평가를 통해 새로운 인재상에 부합하는 정도를 표현하게 되며, 구성원들간 상호 평가인 다면진단을 통해서도 온기, 용기, 동기와 연결된 8가지 항목에 대한 피드백이 가능하다. 하나금융은 인재상 선포식을 시작으로 계열사 HR리더 설명회 개최, 직급별 리더십 연수, 직원 대상 유투브 콘텐츠 및 웹툰 제작 등 방식은 다양화하되, 직관적이고 꾸준한 메시지 전달과 역량평가제도와의 연계를 통해 새로운 인재상을 내재화할 계획이다. 하나은행은 지난 2월 23일부터 상반기 신입행원 채용을 진행 중이다. 일반, 디지털/ICT, 디자인 크리에이터, 지역인재(영남, 충청, 호남) 4개 부문에서 신입행원들을 모집하는데 총 4단계(서류전형, 필기전형, 실무진 면접전형, 최종 면접전형)를 거쳐 최종 합격자를 선발한다. 해당 프로세스에서 하나은행은 새로운 인재상인 온기, 용기, 동기를 반영한 자기소개서 문항을 새롭게 출제했고, 문화적합성 면접(HVI 면접) 실시를 통해 하나은행이 지향하는 인재상에 부합하는 인재를 선발하고자 한다. 이를 통해 선발된 우수 인재들은 약 6주간의 신입행원 연수를 통해 진정한 하나은행의 일원으로 거듭날 예정이며, 6월 중 영업점으로 배치받아 본격적으로 업무를 수행할 계획이다.
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경영자 역량개발의 중요성과 가치, 현황
기업의 경영자(임원)는 풍부한 경험과 뛰어난 역량을 바탕으로 신속한 의사결정, 조직의 방향성 제시, 조직 운영의 효율성 향상 도모, 우수한 인재 확보와 육성, 변화와 혁신 추진 등을 성공적으로 해내야 하는 존재다. 어느 조직이든 경영진의 역량이 부족하면 치열한 경영환경에서 생존할 수 없다. 더욱이 지금은 일하는 방식과 문화가 급변하며 경영진의 역할이 과거보다 훨씬 중요해진 시대다. 그런 만큼 기업에서 경영자는 누구이며, 그들에게 요구되는 역할과 책임 및 역량은 무엇이고, HRD담당자들은 어떻게 경영자 역량개발을 해내야 하며, 관련해서 어떤 우수한 사례들이 있는지를 살펴보고자 한다.PARTⅠ 경영자 역량개발의 수준을 제고하라PARTⅡ 경영자 육성을 향한 Practice 5선: 롯데유통군, ABL생명, LS그룹, KAIST, 현대자동차그룹경영자(임원)들은 조직을 이끄는 리더다. 이들의 생각, 말, 행동은 조직 구성원에게 큰 영향을 미치며, 나아가 경영환경에서 조직의 생존 여부를 결정한다. 겉으로 봤을 때 매우 영광스러운 자리 같아 보이지만 막중한 책임이 따르는 이유다. 결국 사람의 역량이 조직의 성장을 뒷받침하며, 그 사람이 일터를 보는 시선이 달라지고 있는 지금, HRD담당자들은 여전히, 더욱 중요해진 경영자 역량개발의 A to Z를 조명해야 한다.기업의 성공에 있어 가장 핵심적 존재라고 할 수 있는 경영자 육성의 중요성이 갈수록 커지고 있다. 세대가 빠르게 바뀌며 직장을 삶의 최우선에 두는 이들이 줄어들었고, 테크놀로지가 업무 자동화와 효율화를 높여가며 일하는 방식과 문화 자체가 변화하고 있기 때문이다. 이런 상황일수록 풍부한 경험과 뛰어난 역량을 갖춘 경영자들이 중심을 잘 잡아줘야 한다. 그렇기에 『월간HRD』는 ‘경영자 역량개발의 중요성과 가치, 현황’을 주제로 잡고 2개 PART를 통해 지면을 꾸렸다."직장을 삶의 1순위에 두는 이들이 줄어들었고,그로 인해 일하는 방식과 문화가 급변하고 있다.이런 때일수록 풍부한 경험과 뛰어난 역량을 갖춘‘경영자들’이 흔들리지 않는 조직을 만들어줘야 한다."PARTⅠ에선 경영자들은 누구이며, 그들에게는 어떤 역할과 책임 및 역량이 요구되는지, 어떤 인재들이 검증을 거쳐 경영자로 승진시키는지, 새롭게 경영자가 된 이들은 어떻게 프로세스를 거쳐 자신을 변화시키는지, 경영자들의 역량개발을 위해 HRD담당자들은 무엇을 하고 있고 어떤 변화를 도모해야 하는지를 살펴봤다.PARTⅡ에서는 경영자 역량개발과 관련한 사례 5개를 준비했다. 가나다 순으로 롯데유통군은 조직의 미래는 사람의 성장에 달려있음을 인지하며 경영자들을 중심으로 조직문화를 혁신하고 있었다. ABL생명은 경영자들이 변화와 성장을 주도하고 과거를 본받아 다가올 미래를 열도록 교육하고 있었고, LS그룹은 프로젝트 중심 실질적 경험을 제공하며 문제해결형 차세대 경영자를 육성하고 있었다. KAIST는 다양성, 전문성, 현장성, 트렌드를 엮으며 산업 밀착형 인재 양성을 선도하고 있었고, 현대자동차그룹은 게임체인저라는 그룹의 방향성 기반 경영자들의 기업가형 리더십 역량을 강화하고 있었다.조직이 나아가야 할 방향을 제시하고, 그에 맞춰 무엇을 해야 하는지 알려주며 구성원을 진두지휘하는 경영자는 조직의 성패를 좌우한다. 그런 만큼 HRD담당자들은 경영자 역량개발의 수준을 높이며 조직의 경쟁력, 그 속에서 HRD 기능의 가치 향상에 공헌해야 한다.PARTⅠ리더가 흔들리면 조직이 흔들린다경영자 역량개발의 수준을 제고하라‘구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배’라는 말처럼 조직은 구성원들의 역량이 한 방향으로 발휘되도록 해야 한다. 이런 일을 진두지휘하는 존재가 CEO를 필두로 한 경영진이다. 이들은 흔히 ‘리더’로 불리는 데 역할과 책임이 막중하다. 그렇기에 인적자원개발을 담당하는 HRD부서는 경영자를 위한 교육에 상당한 노력, 시간, 비용을 투입한다. 리더가 흔들리는 조직은 결코 발전할 수 없다. 그런 만큼 일하는 방식과 문화가 급변하는 가운데 HRD담당자들은 조직의 중심을 잡아야 하는 경영자 역량개발의 수준을 높여가야 한다.경영진(임원), 그들은 누구인가?경영환경에서 발생하는 변수들이 점점 다채로워지고 있고, 그런 만큼 정확하게 조직의 문제를 진단해서 해결하기가 갈수록 어려워지고 있다. 이런 상황은 시스템이나 프로세스로만 헤쳐나가기가 어렵다. 전문성, 리더십, 품성에 기반해서 판단하고 결정을 내리는 경영진(임원)의 역할이 더욱 중요해지고 있는 이유이며, 기업들이 경영자교육에 상당한 노력, 시간, 비용을 투입하는 배경이다. 국내 기업에서 임원이라고 하면 첫째로 직책에 따라 CEO(Chief Executive Officer), 이사회 의장(Chairman of the Board), 각 사업 부문의 대표자, COO(Chief Operation Officer), CHO(Chief Human Resource Officer), CFO(Chief Financial Officer), CTO(Chief Technology Officer) 등으로 구분한다. 둘째로 직위상으로 이사, 상무, 전무, 부사장, 사장, 회장, 부회장 등으로 구분한다. 전체 임원을 대표하고 그들을 이끄는 사람이 사장, 즉 CEO이며 회사가 나아가야 할 방향을 제시한다. 임원들은 외부에서 영입되거나 내부에서 승진하며, CEO의 지휘와 명령에 따라 각자 맡은 직군, 지사, 부속시설 등을 총괄한다. 기업은 의사결정이 이뤄져야 움직일 수 있는 만큼 임원은 강력한 힘을 갖고 있는 개인 혹은 집단이라고 할 수 있다."경영환경의 변수, 이슈, 문제들이 점점 다채로워지고 있다.이런 상황은 시스템이나 프로세스로만 해결하기 어렵다.그렇기에 전문성, 리더십, 품성을 바탕으로 의사결정하며조직의 성과를 창출하는 경영진의 역량이 더욱 중요해졌다."임원에게 요구되는 역할, 책임, 그리고 역량은 무엇인가조직 내에서 임원은 ‘우리 회사는 어떤 사업을 수행해야 하는가’, ‘어떤 정책을 세워서 회사를 운영해야 하는가’와 같이 굵직하고 거시적인 아젠다를 떠올리며 말 그대로 경영을 하고, ‘결정된 목표와 방향을 어떤 방식으로 실행할 것인가’ 를 자문하며 조직관리에 집중한다. 정리하면 임원의 역할은 장기계획을 수립하고, 각종 방침을 입안하고, 조직의 구조를 바꾸고, 새롭게 정립된 일하는 방식을 주도하고, 10년 내지 20년 후에 조직이 어떨지를 전망하는 것이다. 따라서 임원은 조직의 목표, 목표를 달성하기 위한 전략과 계획, 세부 방침 결정, 조직구조 설계 내지 재설계, 인적자원을 비롯한 여러 자원의 할당을 결정하고 그것에 따르는 책임을 짊어져야 한다. 이렇게 역할과 책임이 막중한 만큼 임원에겐 높은 수준의 역량이 요구된다. 관련해선 지금까지 많은 연구가 이뤄졌는데 공통역량, 리더역량, 직무역량으로 구분된다. 먼저 공통역량에는 성취 지향, 조직 헌신, 인재육성이 있다. 그리고 리더역량에는 전략적 문제해결능력, 네트워킹, 틀을 깨는 창의적인 사고, 과감한 도전과 실행이 있다. 이어서 직무역량을 살펴보면 조직을 인식하는 능력, 유연한 태도, 정보를 지향하는 자세, 긍정적인 영향력, 성과를 관리하는 능력, 고객을 지향하는 관점 등이 있다. 이상의 역할, 책임, 역량은 외부에서 임원을 영입할 때 혹은 내부의 구성원으로 임원으로 승진시킬 때 가이드라인으로 작용한다. 임원후보자 역량 진단과 승진기업의 임원들에 대한 소식은 각종 매스컴에서 보도되는 정기 임원인사를 통해 확인할 수 있다. 국내 100대 기업을 중심으로 임원들의 수를 보면 2022년 기준 약 7,100명이다. 얼핏 보면 많다고 느낄 수 있지만 대기업 구성원이 얼마나 되는지를 생각해보면 1%-5% 정도다. 그야말로 임원들은 바늘구멍을 통과해서 리더의 자리에 오른 핵심인재들이다. 그러나 임원들의 평균 임기를 보면 그리 길지 않다. 연구를 보면 2018년 기준 국내 주요 대기업에서 퇴직한 임원들 중 2년차에 회사를 떠나게 된 이들은 약 20.9%였고, 3년차는 약 13.4%, 고작 1년 만에 퇴직한 이들은 약 5.4%였다. 이렇게 무거운 책임이 따르는 자리지만 조직을 이끄는 영광스러운 자리이기도 한 만큼 임원을 꿈꾸며 회사에 다니는 직장인들은 여전히 많고, 100대 기업의 수많은 임원후보자가 다양한 방식으로 역량을 검증받는다.모든 기업에서 직원을 임원을 승진시키기까지의 과정은 HR전문가, 경영진, 외부에서 실력을 인정받은 전문 컨설턴트 등이 협업해서 진행하며 최고 등급 보안사항으로 취급된다. 그렇기에 철저하게 관리·보관된다. 그렇지만 연구를 통해 공유된 내용을 살펴보면 총체적 책임과 복잡성 관리를 중심으로 임원후보자를 임원으로 승진시킬지를 판단한다. 먼저 총체적 책임에서는 임원이 된 후 각종 자원을 효율적, 효과적으로 통제할 수 있는지, 성실성에 기반해서 건강한 조직문화를 만들 수 있는지, 절차에 따라 적절한 윤리적 행동을 취할 수 있는지, 민주적 합법성을 견지할 수 있는지, 성과를 창출할 수 있는지 등을 검증한다. 다음으로 복잡성 관리에선 시스템과 프로세스에서 발생할 수 있는 실패나 위험에 대비할 수 있는지, 복잡한 사안들도 잘 처리해낼 수 있는지, 어려운 프로젝트도 성공적으로 운영할 수 있는지, 조직의 회복탄력성을 높일 수 있는지, 다양한 구성원의 전문성을 존중하며 그들이 탁월한 역량을 발휘하도록 동기부여할 수 있는지 등을 검증한다. 아울러 위원회를 통해 임원후보자들에게 자기개발 계획을 작성하도록 하고 그것의 내용을 검토하고 피드백한다.성공적 역할 전환을 위한 온보딩임원으로 승진한 이들이 바로 밟는 단계는 온보딩이다. 중간관리자를 넘어 특정 직무를 총괄하는 리더가 됐을 때 설렘, 기대감, 의욕도 있겠지만 확실한 성과를 창출해야 한다는 데서 따르는 부담감과 책임감도 존재하기 때문이다. 임원들의 재임 기간이 길지 않은 이유이며, 이런 현상은 조직에 직·간접적으로 큰 비용을 유발하고 많은 부담을 주기에 기업들은 신규 임원을 위한 온보딩을 시행한다. HRD부서는 크게 6단계에서 이론교육과 실습교육을 결합해서 온보딩을 지원한다. 첫째, 전환과 변화다. 신규 임원들은 더욱 높은 수준의 경력개발을 이뤄낼 귀중한 전환점을 맞게 되어 기뻐하지만, 조직에서 요구하는 성과를 내지 못할 경우 자신은 물론 자신을 따르는 구성원에게 피해가 갈 수 있다는 생각에 큰 압박감을 느끼게 된다. 둘째, 자신을 둘러싼 환경 변화와 조직이 기대하는 역할에 대한 인식이다. 여러 개 팀과 그 팀에 속한 많은 구성원을 관리해야 하고, 경영진과 조직 내외부의 많은 이해관계자와 직접 만나 네트워크를 구축해야 하며, 조직의 방향성을 설정해야 한다는 것을 인식하는 단계다. 셋째, 다양한 어려움 직면이다. 앞선 단계에서 자신이 해내야 하는 역할이 얼마나 어려운지 체감하는 단계다. 넷째, 역할의 명확화다. 현실적인 어려움을 몸소 겪은 신규 임원들은 자신의 강점과 약점을 분석해서 그것을 어떻게 강화하고 보완할지, 조직이 자신에게 기대하는 역할은 무엇이며 그것을 어떻게 수행할지, 구성원은 자신에게 어떤 점을 기대하고 있는지 상세하게 정리한다. 다섯째, 능동적으로 적응하며 어려움을 헤쳐가는 단계다. 여기에선 구성원과의 소통과 협업을 통한 조직 리디자인이 대표적이며, 이때 신규 임원들은 문제해결, 의사결정, 코칭, 권한 위임, 커뮤니케이션, 리더십, 퍼실리테이션, 교육, 심리 케어 등 많은 부분에서 역량을 발휘해야 한다. 여섯째, 경쟁력을 확보하며 안정기에 들어서는 단계다. 구성원과 힘을 합해 자신이 맡은 조직이 성과를 내도록 하며 조직에서 인정받는 것이다."경영진 역량개발은 조직의 성패를 좌우한다.그런 만큼 HRD담당자들은 지금까지의 경영자교육이그저 교육을 위한 교육에 그치지 않았는지 자문하며철저하게 조직의 성과와 연계되도록 점검·개선해야 한다."경영자교육의 현재와 미래신규 임원은 물론 기존 임원들은 계속해서 VUCA 시대에 적응하며 각종 역량을 개발하고 또 발휘해야 한다. 더욱이 지금은 세대가 급변하며 일터를 바라보는 시선 자체가 변화하고 있기에 임원들의 역량이 매우 중요해졌다. 이때 HRD담당자들은 대기업이라면 연수원을 중심으로, 그렇지 않다면 HRD부서 자체적으로 임원 역량개발을 위한 교육과 여러 HRD활동을 수행한다. 몇몇 사례들을 보면 먼저 유수의 대학교에 있는 경영대학원과 협력해서 임원들이 사내외에 있는 MBA에 입학해서 경영 전반에 대한 지식을 쌓도록 한다. 또한, 교육기관들이 경영자들을 위해 개최하는 조찬회 및 각종 세미나/포럼/컨퍼런스에 참여해서 경영자는 무엇을 관찰하고, 성찰하고, 통찰해야 하는지를 수준 높은 강연을 들으며 학습하게 한다. 그리고 임원들은 경영환경 변화를 누구보다 빨리 읽어내며 미래를 준비해야 하는 만큼 수시로 양질의 콘텐츠를 학습플랫폼에 탑재해서 그것을 들으며 통찰력을 기르도록 한다. 이에 더해 임원들에게 요구되는 역량들을 하나하나 구분해서 그것들을 기를 수 있는 액션러닝에 기반한 워크숍도 수시로 개최한다. 임원들의 일상이 바쁘게 돌아가는 배경이다. 그렇지만 HRD담당자들이 현재 경영자교육에서 보완해야 하는 것들도 존재한다. 하나의 키워드로 압축하면 ‘실효성’이다. MBA에선 임원 개인의 경력개발에만 도움이 된 것은 아닌지, 그들이 배운 것들이 임원으로서의 업무에 확실하게 반영되고 있는지 점검해야 한다. 조찬 및 각종 외부 교육에선 임원들이 그저 좋은 내용을 듣고 그치거나 네트워크 구축에 소홀하지는 않는지 점검해야 하며, 콘텐츠와 워크숍에서도 어떤 인사이트를 얻었고, 그것을 자신의 업무에 어떤 식으로 반영할 것인지를 상세하게 정리하도록 해야 한다. 앞으로의 경영환경은 VUCA가 더욱 높아질 것이 자명하다. 그런 만큼 HRD담당자들은 구성원들을 진두지휘하는 경영진 역량개발이 조직의 성패를 좌우하는 과업임을 인지하며 그 작업의 수준을 높여가야 한다.[참고 자료]임원 승진을 위한 리더십 평가 사례 연구 : A사 육성기반 평가 사례를 중심으로, 김휘경, 김인숙, 한국교육컨설팅학회(2023)대기업 내부 승진 임원의 온보딩 과정에 대한 근거이론적 분석, 최루디아, 이기성, 한국인력개발학회(2022)---PARTⅡ 경영자 육성을 향한 Practice 5선롯데유통군조직의 미래는 사람의 성장Top 레벨 중심 조직문화 혁신사람이 성장하지 않는 조직에 미래는 없다. 인재육성이 리더의 당연한 책임인 이유다. 관련해서 롯데유통군은 리더에게 요구되는 주요 역량을 통찰하고, HPO(High Performance Organization)모델을 정립해서 Top 레벨(대표-임원) 중심으로 전사에 전파하며 조직문화를 혁신하고 있다. 아울러 컨퍼런스와 워크숍을 개최하고 있는데 역시 Top 레벨이 앞장서서 참여하며 리더의 역할을 다하고 있다.롯데유통군은 차세대 리더가 갖춰야 할 역량 중 4가지를 주목한다. 첫째, 재무적 감각이다. 경험/직관이 아닌 숫자/데이터 기반 사업의 타당성과 수익률 등을 정확하게 판단하는 것이다. 둘째, 브랜딩 역량이다. SNS 시대에서 리더는 고객이 우리 회사의 상품을 왜 사야 하는지에 대해 Value Proposition을 할 수 있어야 한다. 셋째, 전략적 사고력이다. 리더는 체계화된 프로세스를 통해 지속가능한 기업을 향한 전략을 수립할 수 있어야 한다. 넷째, 건전한 조직문화를 구축·유지다. 리더는 조직문화 혁신이 구호에 그치지 않도록 구성원들에게 선명한 비전과 Goal을 제시하며 일하는 방식을 획기적으로 변화시켜야 한다.이어서 전두영 롯데유통군 인재육성팀 팀장이 롯데유통군의 차세대 리더육성 Practice의 내용을 공유했다. 먼저 HPO모델을 정립하고 임직원들이 내재화할 수 있도록 전파하고 있다. 이를 위해 HQ 조직이 생긴 2022년부터 매년 1회 정기적으로 유통군 내 계열사 대표들과 주요 임원들을 초청해서 1박 2일의 ‘리더스 컨퍼런스’를 진행하고 있다. 컨퍼런스에선 다양한 프로그램을 통해 인사이트를 얻고, 조직의 이슈들을 자유롭게 토론하며 큰 그림을 그린다. 전체 임원 중 절반이 참석하는 큰 행사인데 점점 규모를 키울 예정이다. 둘째로 ‘청바지 워크숍’이 있다. 연 3회 각 계층(대표/임원, 책임-대리, HQ소속 직원 등)에 맞는 주제를 선정해서 그룹토론, Ted발표, 특강 등을 원데이로 운영한다. 셋째로 다양성의 가치를 인식시키기 위한 워크숍이 있다. 다양성의 범주에는 글로벌, 젠더, 세대, 장애 등이 있는데 우선 젠더에 초점을 맞추고 있다. 여성 직원들은 많아졌지만, 여성 리더의 수는 제자리걸음인 현실을 반성하고 개선하기 위한 첫걸음으로 작년부터 ‘여성리더 워크숍’을 운영하고 있다. 핵심은 롤모델 제시와 강점코칭을 통한 동기부여다.이상의 Practice는 ‘고객의 첫 번째 쇼핑 목적지’라는 유통군의 통합 비전과 이를 달성하기 위한 리더십, 일하는 방식, 다양성, 전문성, 팀웍 등으로 구성된 HPO모델 달성을 공통의 목적으로 한다. 아울러 다양한 계열사들의 역량이 모여 시너지를 발휘할 수 있도록 소통하고 교감할 수 있는 자리로 발전하고 있다.롯데유통군의 Practice는 일회성 이벤트로 끝나지 않고 꾸준하게 운영되고 있는 데는 총괄대표의 전폭적 지지가 있었다. 컨퍼런스와 워크숍을 처음 제안한 것도, 지속성이 문화로 이어진다는 메시지를 전하며 실무자들에게 권한을 위임한 것도 총괄대표였다. 덕분에 HRD담당자들은 Practice들의 성격을 캐쥬얼하게 바꿀 수 있었다. Top 레벨이 모이면 무거운 분위기가 만들어지기 마련인데 참여형으로 구성했고, BGM이나 포토존 등을 적극 활용했다. 초기에 Top 레벨은 왜 굳이 시간을 내서 참석해야 하느냐는 반응들을 보였지만 시간이 지날수록 다음에도 꼭 참석하고 싶다는 의견을 전했고, 서로 자발적으로 모이는 시간을 자주 가지며 조직문화 혁신에 힘쓰고 있다.ABL생명과거를 본받아 다가올 미래를 열다 변화와 성장 주도하는 경영자 육성ABL생명의 올해 키워드는 ‘계왕개래繼往開來’다. ‘과거를 본받아 다가올 미래를 열어가자’라는 뜻이며 ‘70년 역사를 계승해 새롭게 시작하겠다’ 라는 결의다. 이는 경영자라면 마땅히 견지해야 하는 태도다. 포화된 보험시장에서 경쟁이 더욱 치열해지고 있는 만큼 ABL생명은 비즈니스 환경을 빠르게 유연하게 통찰하며, 조직의 변화를 주도하고 성장을 촉진하는 경영자를 육성하고자 다각적 노력을 기울이고 있다.뛰어난 경영자를 육성하기 위한 ABL생명의 움직임은 다채롭다. 먼저 매년 부문별 핵심인재를 선발한 다음 리더십을 진단하고, 미니 MBA 프로그램을 포함한 핵심인재 관리 프로그램(ABL Talent Management Program)을 실시한다. 본 프로그램은 핵심인재들이 향후 관리자 및 직무 전문가로서 필요한 기본적인 스킬과 전반적인 비즈니스의 이론을 학습하고, 환경 변화에 적절히 대응해서 의사결정하고 문제를 해결하는 능력도 강화하며 미래 변화를 주도할 수 있는 잠재적인 경영자로 성장하도록 지원하는 것이 목표다.그리고 2022년에는 조직변화 리딩 측면에서 미래변화 통찰, 조직변화 선도, 디지털 등의 역량을 도출해서 과정을 기획했는데 Action Learning을 연계해서 학습 여정을 설계했다. 이러한 Action Learning 프로젝트는 조직의 새로운 성장 동력을 발굴하고 기존 사업의 가치를 향상시키는 데 주안점을 두고 있으며, 전 임원이 참석하는 최종 PT발표회(Pitching Day)를 통해 내부 혁신과제 발굴을 위한 Idea를 공유한 다음 사업의 타당성을 검토한다. 또한, 평가를 마치고 선발된 최우수 수료자 1인에겐 경력개발을 위한 학위과정(MBA)를 일부 지원한다.다음으로 임원교육을 보면 여러 부분에서 이뤄지고 있는데 임원 Summit 과정이 대표적이다. 해당 과정은 미래 비즈니스 경쟁력을 확보하고 변화에 대응하기 위해 매년 보험 산업의 트렌드, 디지털 전환, 리더십 등 다양한 주제를 잡아 진행된다. 최근 2년 동안에는 디지털 변화에 초점을 맞췄는데 임원들이 디지털 비전과 전략을 이해함으로써 디지털 마인드셋을 강화하도록 했다. 이를 통해 ABL생명은 고객 경험부터 데이터 기반 의사결정까지 다양한 영역에서 혁신을 추구하고 있다. 또한, 매년 임원 워크숍을 개최해서 ABL생명에 특화된 리더십 역량을 강화하고 비즈니스 인사이트를 확대하도록 하는 동시에 임원들이 각자 회사의 중장기 사업방향성을 수립해서 공유해보도록 하며, 적절한 Activity를 제공해서 소통하고 협업하는 역량을 강화하도록 하고 있다.그리고 격월로 진행하는 Smart Work Way 프로그램에선 국내외 이슈 브리핑과 명사 특강을 진행하는데 조직 운영에 필요한 노무, 성과관리, 리더십 등의 역량을 강화한다.LS그룹프로젝트 중심 실질적 경험 제공 문제해결형 차세대 경영자 양성LS그룹의 차세대 경영자 양성은 인재육성 요람인 LS미래원 내에서 진행한다. 선발은 각 계열사의 내부 기준을 따르되, 가이드라인은 미래원이 제공한다. 기본적으로는 최근 몇 년간의 인사고과 결과를 기반으로, 사업부장 추천 및 인재육성위원회의 논의를 거쳐 각 사 CEO의 승인을 얻은 인원을 최종 선발하고 있다. 각 사업부장 추천이나 인재육성위원회의 논의를 거쳐 각 사 CEO의 승인을 얻은 인원을 최종 선발하고 있다.LS미래원의 차세대 경영자 양성 Practice를 보면 먼저 LS MBA가 있다. 경희대학교 테크노경영대학원과 연계한 정규 석사학위 과정인데 장기적 관점에서 기존 사내 MBA를 ‘경영자 육성’, ‘핵심인재의 로열티 제고’ 차원에서 정규 학위과정으로 전환했다. 업무 부담 최소화를 위해 3학기(16개월) 수학 후 경영학 석사학위를 취득할 수 있도록 설계했고, 학습 몰입도 향상과 참가자의 편의를 고려해 매주 금-토 미래원에서 집중도 높은 교육을 진행하고 있다.LS MBA에선 회계, 마케팅 등 경영학 기본 지식을 습득한 다음 그룹의 전략 방향성에 부합하는 미래 사업가 양성을 위한 과목(신사업개발론, 신산업융합론, 프로젝트관리론 등)을 이수한다. 그리고 마지막 학기에는 학습 내용을 활용해서 LS의 기업가치 제고를 위해 새로운 비즈니스를 제안하는 프로젝트를 필수로 수행해야 한다.다음으로 차세대 사업가 육성 프로그램(Innovation Jam)이 있는데 명칭 그대로 그룹의 미래 성장을 견인할 차세대 사업가 육성을 목표로 잡은 프로젝트 수행 기반의 프로그램이다. 여기에선 새로운 사업기회를 탐색하고 고객 관점에서 비즈니스 모델을 수립할 수 있도록 Ideation부터 Business Pitching까지 전문 VC의 코칭을 지원한다. 그리고 ‘전략적 재무전문가 과정’은 회사 재무전략을 리딩할 CFO 후보군의 선제적 육성이 목적이다. 미래원은 해당 과정을 통해 사업/전략의 거시/미시적 접근과 사례를 학습하며, 경영환경 변화와 그룹의 경영 전략에 따른 CFO의 역할을 인식하고, 이에 따른 역량을 갖추도록 지원하고 있다. 이외에도 미래원은 데이터분석 전문가 양성과정, B2B 영업마케팅 전문가 양성과정 등을 운영하고 있다.과거 대비 경영환경의 복잡성과 난이도가 증대하고 있다. LS의 경우 사업 확장에 따라 다양한 문제와 의사결정 상황을 대면하고 있다. 이를 통찰한 LS미래원은 문제의 핵심을 파악해서 선제적 대안을 제시하는 문제해결형 인재를 양성하려는 방향성을 갖고 있다. 이에 맞춰 미래원은 각 핵심인재 과정 또한 지식 전달을 넘어 프로젝트 수행을 기반으로 실질적 경험을 제공함으로써 기존 사업의 경쟁력을 강화하거나, 새로운 사업기회를 탐색할 수 있는 차세대 경영자를 체계적으로 양성하고자 한다. KAIST다양성, 전문성, 현장성, 트렌드를 엮다산업 밀착형 인재 양성 선도KAIST 경영대학은 기술과 경영을 아우르는 융합형 인재 양성을 목표로 한다. 이런 기조에 맞춰 운영되는 교육이 Executive MBA다. 학생들은 금융업, 제조업, 유통업, 법조계, 언론, 공기업 등의 핵심 중견관리자, 임원, CEO다. 이들은 바쁜 시간을 쪼개 교육을 듣고, 산업계의 리더로 성장해줘야 하는 만큼 KAIST 경영대학은 다양성, 전문성, 현장성, 트렌드를 관통하는 커리큘럼을 집중적으로 제공하고 있다.KAIST 경영대학의 Executive MBA는 4차 산업혁명 시대에 기업의 혁신과 신사업을 주도할 리더를 육성하고자 산업 밀착형 교육을 제공하고 있다. 또한, 해외 유수 MBA에서 활용되는 Cohort System을 도입해서 동기들 간 공동학습을 강화하며, 학년별로 1개 class만을 운영함으로써 수업의 질을 높여 커리큘럼에 대한 만족도를 극대화한다. Executive MBA는 금융업, 제조업, 유통업, 법조계, 언론, 공기업 등에서 일하는 핵심 중견관리자, 임원, CEO가 대상인 2년 동안의 주말 정규과정이다. 교육생들이 수행하는 비즈니스가 다채로운 만큼 경영 분야의 다양하면서도 트렌드한 이론과 방법론을 교육하며, 스타트업과 신사업 추진을 위한 Intrapreneurship과 Entrepreneurship도 함양하도록 하고, 경영사례 분석과 현장적용 프로젝트를 수행하며 통합적 비즈니스 인사이트를 도출한다. 이외에도 1년차와 2년차 모두 여름학기엔 2주 동안 유수의 미국과 유럽 경영대학에서 대표 교수진의 강의를 들을 수 있고, 글로벌 기업 방문 및 문화 체험을 통해 다양한 문화적 창의성을 경영 현장으로 확장할 수 있다. 아울러 인문학, 철학, 역사, 미술, 음악, 건축, 사회심리학 등에서 최고의 전문가를 초청해서 경영학적 인사이트는 물론 인문학적 소양까지 갖춘 리더로 성장할 수 있도록 돕는 Insight Lecture Series도 제공한다.급변하는 경영환경과 치열한 글로벌 경쟁 속에서 기업들은 탁월한 경영자 육성을 해내야 하는데, 이를 위해 양 질의 교육은 필수다. 그런 만큼 KAIST 경영대학은 급속도로 변화하는 경영환경을 위기보다는 혁신의 기회로 대처할 수 있는 통찰력과 새로운 기술/비즈니스 모델에 대한 이해를 중심으로 한 교육이 제공된다. 또한, 현장적용 프로젝트교과목에선 학생들이 통합적 의사결정 능력을 넘어 지속가능한 성장의 기회를 도모하는 시간을 갖도록 하고 있다.디지털·모바일 기술의 발전에 따라 오늘날의 경영환경에선 분야별로 쏟아져 나오고 있는 데이터들을 어떻게 분석해서 어디에 어떠한 방식으로 사용할 것인지 결정하는 ‘빅데이터의 전략적 활용’이 중요한 요소로 떠오르고 있다. 이에 대응하여 KAIST 경영대학은 비즈니스 애널리틱스(Business Analytics)를 커리큘럼에 반영해서 빅데이터 기반 의사결정 능력을 갖춘 경영 전문가를 양성하고 있다. 그뿐 아니라 기업가정신을 학교의 핵심 커리큘럼으로 삼아, 학생들이 기업가형 경영자 또는 사내 기업가로서의 안목과 역량을 갖도록 하는 데 역점을 두고 있다. 이상과 같이 KAIST 경영대학은 사회 및 경영 트렌드 변화를 반영한 지속적 교육혁신을 통해 기술과 경영 지식을 아우르는 융합형 인재 양성을 선도하고자 한다.현대자동차그룹게임체인저를 향해기업가형 리더십 역량 강화현대자동차그룹은 2019년 ‘게임체인저’ 비전을 선포했고, 그에 맞춰 내연기관 자동차를 넘어 전기차, 로보틱스, 미래항공모빌리티, 수소사회 등 혁신적인 미래 신사업 기반 파괴적 변화를 추진 중이다. 완성차 업계의 추격자(fast follower)에서 벗어나 미래 모빌리티 분야의 선도자(first mover)로 거듭나기 위해서다. 이를 위해 인재개발원은 기업가형 리더십을 지향점으로 삼아 차세대 리더(경영자)를 육성하고 있다.현대자동차그룹 HRD의 지향점은 ‘기업가형 리더십(intrapreneurship)’ 기반 차세대 리더(경영자) 육성을 통한 게임체인저 경영 지원이다. 교육 대상군마다 차이는 있지만 인재개발원은 경영자 후보군(임원급)과 차세대 리더군(직원급)을 구분한 뒤 중장기 관점에서 대상자의 잠재역량을 검증하고 선발한다.리더(경영자)에게 Management는 기본기이자 필수 역량이다. 불확실성 가중, 빠른 기술변화, 업종 간 경계 붕괴로 인해 기존과 다른 혁신적인 아이디어를 제안해서 새로운 사업 분야를 개척해 나가야 하는 까닭이다. 이런 관점에서 현대자동차그룹은 사내 경영대학원(MBA)을 별도로 운영한다. 목적은 내외부 불확실한 경영환경 변화를 통찰하고 자신만의 전문분야 경계를 넘어 전사 관점에서 비즈니스를 조망하며 전략적 사고를 할 수 있는 역량개발을 지원하기 위해서다. 사내 MBA에선 국내 주요 대학(서울대, 연세대, KAIST 등) 교수진과 함께 Business Analytics, 전략경영, 인재관리, 재무회계, 마케팅, Operations Management 등을 다루는 과정을 온/오프라인으로 개설해서 운영한다. 이외에도 영상, 아티클, 연구자료 등을 활용해서 비즈니스 트렌드에 대한 상시 학습을 지원하고 있으며, 최근에는 데이터 리터러시 관련 역량도 오프라인 실습 등을 통해 비중 있게 다루고자 한다.그런가 하면 인재개발원은 고객 관점에서 새로운 문제를 정의하고, 과감하고 집요한 실행을 통해 조직의 혁신을 주도해 나가는 경영자를 육성하는 ‘Customer Value Creation 과정’을 운영한다. 교육생들은 국내에선 실제 고객 인터뷰, 린스타트업 방법론 기반 비즈니스 모델링 워크샵을 경험하고, 해외에선 현지 대학과의 협력을 통해 고객 혁신 비즈니스 강의, 워크샵, 기업 방문 등을 경험한다. 이를 바탕으로 교육생들은 고객 관점 확장 및 미래 고객 가치 창조, 오픈 이노베이션의 가치를 체득한다. 해당 과정에는 현대자동차그룹 고유의 게임체인저 경영철학과 특수성이 녹아있다.앞으로 인재개발원은 차세대 리더(경영자) 육성의 수준을 높이고자 ‘기업가형 리더십’을 지속 강조할 계획이며 교육을 통한 육성, HR 및 현업과의 긴밀한 협업 기반 관계(시니어경영층, 핵심인재, 타산업 리더 간 연결 및 상호학습 등)를 통한 육성, 도전적이고 다양한 분야의 업무를 경험하며 구현되는 ‘일’ 을 통한 육성을 강화하고자 한다. 특히 차세대 리더(경영자)들이 현재 추진 중인 회사의 미래 전략에 직접적으로 기여할 수 있도록 경영층과 회사의 미래를 함께 논의하고 의견도 개진할 수 있는 기회를 늘리고자 한다. 그뿐 아니라 향후 국내 사업장 외에 글로벌 핵심인재까지 대상을 확장하여 고객, 기술, 사회의 변화 흐름을 읽고(sensing), 새로운 기회를 포착하며(seizing), 고객 중심 혁신(transforming)을 이루기 위해 새로운 질문과 해답을 찾아가는 ‘dynamic capabilities’를 갖춘 인재를 지속적으로 육성해서 조직을 발전시키고자 한다.
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HRD와 비즈니스에서 AI 활용과 사람다움
기업들이 미래를 위해 조명하는 키워드는 AI다. HRD담당자들 역시 중요성과 필요성을 인지하며 조직과 구성원의 AI 활용력을 높일 방안을 모색하는 중이다. 여전히 AI는 다양한 각도에서 연구와 담론이 이뤄지고 있지만, 이미 사람의 손이 많이 갔던 업무에서 협력자/보조자 역할을 해내며 영향력과 가능성을 입증하고 있다. 또한, AI는 왜 사람만의 역량이 여전히 유효한지도 일깨워주고 있다. 따라서 HRD 담당자들은 업무에서 AI가 어떤 도움을 주며, 비즈니스에 선사하는 가치는 무엇이고, HR 프로세스와의 접점은 어떠하며, 사람의 경쟁력은 무엇인지를 폭넓고 상세하게 통찰해야 한다.PARTⅠ HRD 업무에서 AI 활용 추세와 현황PARTⅡ AI의 비즈니스 가치, 그리고 HR PARTⅢ AI 발전이 일깨우는 사람다움비즈니스, 직무, 역량 변화 가속AI 중심 새로운 HRD 모멘텀을 찾아라기업들은 비즈니스에 AI를 접목해서 새로운 모멘텀을 찾고자 분주히 움직이고 있다. 아직 시간이 필요하다고는 하지만 분명히 찾아올 변화에 미리미리 대응하기 위함이다. 비즈니스 변화는 직무, 그리고 역량의 변화로 이어진다. 따라서 HRD담당자들은 자신들의 업무에 먼저 AI를 활용해봐야 하며, 동시에 범위를 넓혀서 HR/비즈니스와 AI의 교집합은 어디인지, 사람의 역할과 가치는 무엇인지를 폭넓고 구체적으로 살펴봐야 한다."AI는 비즈니스와 업무 현장에서 영향력을 넓혀가는 중이다.이런 변화는 기업에서 직무, 그리고 역량 변화로 이어진다.따라서 HRD담당자들은 AI 중심 역량개발 솔루션을 제시해야 하며,그 과정에서 희석되지 않아야 하는 가치도 널리 전파해야 한다."긍정적으로든 부정적으로든 AI를 향한 연구와 관심이 식을 줄 모른다. AI는 비즈니스와 업무 현장에서 분명한 영향력과 가능성이 있음을 입증했기 때문이다. 따라서 기업에서 ‘사람’과 그 사람의 ‘역량’을 다루는 HR/HRD도 조직과 구성원의 AI 활용력을 높일 방안을 모색해서 실행해야 하며, 그 과정에서 잊지 말아야 하는 가치도 전파해야 한다. 그런 측면에서 『월간HRD』는 이번 특집의 주제를 과학과 철학을 아우르는 ‘HRD와 비즈니스에서 AI 활용과 사람다움’으로 잡았고 세 갈래로 지면을 꾸렸다.PartⅠ에서는 HRD담당자들의 업무에서 AI가 구체적으로 어떤 도움을 줄 수 있으며, HRD담당자들의 AI에 대한 인식 수준은 어떤지를 다뤄봤다. 이를 통해서는 AI가 교육프로그램을 분석하고, 설계하고, 개발하고, 실행하고, 평가하는 단계에서 협력자/보조자 역할을 해내고 있으며 HRD담당자들의 빠른 AI 활용력 습득과 태도 변화가 요구된다는 것을 알 수 있었다. PartⅡ에서는 주요 산업별로 AI가 기업에 어떤 가치와 혜택을 줄 수 있는지, AI와 HR 프로세스의 접점은 어디인지를 찾아봤다. HRD 업무를 넘어 경영자, 개발자, CHO 입장에서도 AI를 통찰해야 유의미한 HRD Practice 개발로 이어질 방향성을 찾을 수 있기 때문이다. PartⅢ에서는 AI가 결코 만병통치약이 아니라는 점을 조명했다. AI는 사람의 질문에 데이터 기반 확률적으로 가장 적합한 답을 제시한다. 따라서 과학적 사고와 철학적 사유를 함께 해내는 사람은 미래 사회에서도 분명한 경쟁력이 있음을 알 수 있었다.테크놀로지의 발달은 결코 피할 수 없다. 피할 수 없는 변화라면 철저하게 대응해야 한다. AI에 걱정과 우려를 표하는 목소리도 상당하지만, 경쟁력을 인정하고 지혜롭게 도입하기 위한 움직임도 많다. 이는 모두 사람의 역량과 관계가 있는 만큼 HRD담당자들도 변화하는 세상을 읽고 그에 걸맞은 HRD 솔루션을 마련해야 한다.PARTⅠ HRD 업무에서 AI 활용 추세와 현황활용능력을 갖추고 태도를 바꿔서AI와의 공존을 모색하라 HRD담당자들의 (생성형) AI에 대한 관심도가 점점 높아지고 있다. AI의 성능이 계속해서 발전하고 있기에 미래를 준비하기 위함이다. 그 관점에서 먼저 살펴봐야 하는 것이 ‘AI는 HRD담당자들의 업무에 어떤 도움을 줄 수 있고 또 주고 있는가’와 ‘HRD담당자들의 AI에 대한 인식 수준은 어떠한가’이다. 현재 AI는 교수설계 작업에서 협력자/보조자 역할을 해내고 있다. 따라서 HRD담당자들의 빠른 활용력 습득과 태도 변화가 요구되는 시점이다.가능성과 실효성을 입증하고 있는 AI교육과 학습의 효과성을 높이기 위한 방법은 상호작용이다. 자신의 역량이 어느 정도인지, 무엇이 부족한지, 어떤 강점이 있는지 확인할 수 있기 때문이다. 이는 개인 맞춤형 교육과 학습이 강조되는 배경이자, 사용자와 자연스러운 대화가 가능한 (생성형) AI가 주목받고 있는 이유다. HRD도 예외가 아니다. 이미 데이터 분석 기반 개인 맞춤형 학습정보, 피드백, 교육과정 등을 제안하는 부분에서 AI에 관해 많은 연구와 담론이 이뤄지는 중이다. 그런가 하면 HRD는 특정 기업조직에서 직무를 수행하는 구성원인 ‘성인학습자’가 대상이다. 따라서 성과를 지향하며, 그렇기에 무엇이든 가능성과 실효성이 있어야 한다. 그에 맞춰 AI는 하나의 도구를 넘어 교수설계 작업에 있어 HRD담당자들의 협력자/보조자 역할을 해내고 있다.교수설계 단계별 AI 활용법HRD담당자들은 개인개발(ID), 경력개발(CD), 조직개발(OD) 영역에서 교육적 성격이 강한 프로그램들을 개발해서 운영한다. 관련된 세부 작업에서 AI(ChatGPT 4.0)는 분명한 경쟁력이 있다. 이는 서울대학교 학습과학연구소 미래교육혁신센터(센터장 임철일 서울대학교 교육학과 교수)가 ‘교육 프로그램 개발을 위한 ChatGPT 활용 방법’을 주제로 진행한 연구, 개최한 워크숍 및 기타 연구들을 통해 단계별로 자세하게 확인할 수 있었다.---첫 번째로 ‘분석’이다. HRD프로그램은 역량개발이 요구되거나, 역량개발을 요청하는 구성원/조직을 대상으로 개발해야 성과로 이어진다. 그래서 필수적인 작업이 분석이다. 구체적으로는 질문 생성, 질문에 따라 시행한 인터뷰(면담) 요약, 역량개발 대상자(학습자) 데이터 종합 및 분석, 프로그램 개발을 위한 프레임 설정(범위와 목적, 필요한 도구와 방법, 출발점, 체크리스트 등)이 있다. HRD담당자들은 각각의 과업에서 만든 결과물(PDF파일)을 ChatGPT와의 대화창에 첨부한 뒤 “학습자들의 상황을 5점 척도로 조사할 수 있는 질문을 00개 만들어줘.”, “핵심 키워드 중심으로 인터뷰 내용을 요약해줘.”, “학습자들의 문제를 도표로 정리해줘.”, “프로그램으로 해결해줄 수 있는 부분과 그러기 어려운 것을 구분해줘.”, “자료를 해석하고 분류하기 위해 적절한 도구를 추천해줘.”, “교육장으로 쓸 공간들의 장단점을 분석해줘.”, “프로그램 담당자들이 꼭 확인해야 하는 항목을 만들어줘.” 등의 질문을 던질 수 있다. 이런 기초적 프롬프트(명령/질문)에서 나아가 서울대 워크숍에선 “면담 내용을 학습자들이 겪는 문제의 종류, 원인분석, 교육적 해결안, 교육 외적인 해결안으로 분석해서 표로 결과를 제시해줘. 그리고 원인을 분석할 때 지식 및 스킬과 태도는 [K], 교육 관련은 [T], 환경 관련은 [E]로 라벨링해줘.”라고 물으면 짜임새 있는 답변을 얻을 수 있다는 것을 확인할 수 있었다.두 번째로 ‘설계’다. 분석을 마친 HRD담당자들은 프로그램의 개요와 내용을 만들고, 프로그램 운영에서 발생할 수 있는 여러 상황을 예상해보며 그것을 교육 혹은 다른 방법으로 막힘 없이 해결하기 위한 전략을 세운다. 그뿐 아니라 프로그램 운영에 필요한 매체와 자료를 선정하고, 학습자들을 어떻게 평가할 것인지 계획을 수립한다. 이러한 설계를 제대로 해야 프로그램 개발의 의미가 있는 만큼 철저한 준비와 다양한 아이디어가 필요하다. 이때는 ChatGPT에 “00주차 프로그램 개요를 작성해주고, 학습자 동기부여에 도움이 되는 콘텐츠를 추천해줘.” 라는 질문을 던질 수 있고 매체와 자료 추천 및 활용 방안, 평가 요소/방안 제안 및 평가 문항 작성 등을 요청할 수 있다. 이런 프롬프트를 발전시킨 것이 “고객과의 커뮤니케이션 활성화를 위한 CS역량 향상에 도움이 되는 프로그램 주제를 3개 제시하고, 각각의 주제에서 하위 목표를 3개 제시해줘.”, “학습자가 고객의 상황과 감정을 이해하고 공감하는 능력이 부족해서 이를 개발해주기 위한 프로그램을 운영하려고 하는데 ‘1단계(우수)’, ‘2단계(양호)’, ‘3단계(보통)’, ‘4단계(미흡)’로 구분해서 평가 항목을 작성해줘.”이다.세 번째로 ‘개발’이다. 실제 교육에 활용되는 자료를 만드는 단계인데 HRD담당자들의 과업은 강의안 및 학습자들이 볼 자료에 포함될 사례 개발과 그 사례에 대한 롤플레잉 시나리오 작성 등이 있다. 일례로 리더십 프로그램을 주제로 약 30페이지의 PPT 강의자료를 제작하고자 하는데 각 페이지에 어떤 내용이 들어가야 하는지 서술해달라고 요청하며 틀을 잡을 수 있다. 그 틀을 ChatGPT에 제시한 뒤 “신임팀장 대상 리더십 교육 프로그램을 개발하려고 하는데 팀장들이 팀원들을 코칭하며 리더십을 발휘하는 여러 상황을 제시해줘.”라고 질문할 수 있다. 다음으로 롤플레잉의 경우 “신규 프로젝트에서 세부 과업 할당에 대한 구체적인 시나리오를 팀장과 팀원의 대화 형태로 만들어줘. 팀원이 일을 제대로 수행하지 못하고 있는 상황으로.”라고 요청하면 된다. 특히 개발 단계에선 추상적인 아이디어를 시각화하고, 그 이미지의 크기도 조정하고, 텍스트를 삽입하고, 그것을 다시 수정 및 개선하는 작업도 질문 하나로 가능하다.네 번째로 ‘실행’이다. 여기에서 HRD담당자들에겐 개발한 프로그램을 사내에 널리 홍보하거나 잠재적 학습자들에게 안내메일을 보내는 과업이 있고, 학습자들에겐 교육 전중후에 부여받는 과제를 해결하고 그 결과물을 제출해서 검토를 받는 과업이 있다. 홍보와 안내메일의 경우 이미 HRD나 교육 외적으로 ChatGPT를 통해 도입부, 세부내용, 인용문 등을 포함한 보도자료를 써서 배포하거나 정확하고 깔끔한 안내메일을 빠르게 써서 송부하는 기업들 사례가 많다. 학습자들 역시 많은 이들이 교육장이나 일터 내외부에서 ChatGPT를 활용해서 자신들에게 도움이 되는 지식을 얻고 교육 전중후에 만든 결과물도 제출 전 피드백을 받는다.다섯째로 ‘평가’다. 기업에서 교육· HRD 활동은 마치고 나서 반드시 ‘학습자들의 업무수행능력 향상에 도움이 되었는지’ 여부를 면밀하게 평가해야 한다. 기업은 성과를 내야 하는 곳인 까닭이다. 그런 측면에서 ChatGPT는 HRD담당자들이, 사내 연구원들이 그들의 전문성을 전사에 원활하게 전수하도록 돕는 교육프로그램을 운영했다고 가정했을 때 상당히 효과적이다. 우선 교육프로그램에 대한 데이터들을 직접 입력하거나 파일을 첨부한 다음 “Kirkpatrick 4단계 평가에 따른 평가계획을 수립해줘.”, “학습자들 행동평가에 대한 평균점수를 계산하고, 이번 교육이 개선해야 하는 사항을 도출해줘.”, “주관식으로 이뤄진 교육만족도 결과를 바탕으로 학습자 감정분석을 해줘.”, “전반적인 교육프로그램 수준과 개선점을 분석, 설계, 개발, 실행, 평가, 기타 관점에서 도출해줘.”라고 질문할 수 있다.공존을 통한 상호 진화테크놀로지가 빠르게 발달하면서 던져진 과제는 활용을 넘은 ‘협업’이다. 이를 위해 HRD담당자들은 교수설계와 관련해선 분석, 설계, 개발, 실행, 평가 측면에서 뛰어난 업무수행능력을 우선 갖춘 다음 그에 기반해서 AI 활용을 진두지휘하는 역량을 갖춰야 한다. 업무 전문성이 갖춰지지 않았다면 어떤 좋은 도구를 활용한다고 해도 엉뚱한 결과물이 나올 가능성이 높다. 이는 굉장한 비효율이고 낭비다. 다음으로는 AI를 활용해서 도출된 결과물을 반드시 HRD담당자가 최종적으로 검토해야 한다. 대표적으로 프로그램 개발 단계에서 이미지에 텍스트를 넣는 경우 오탈자가 나올 때가 많다. 이외에도 ChatGPT는 확률에 근거해서 질문에 대한 답을 제시하는 만큼 전문적인 용어/개념을 쓰는 부분에서 약점이 있다. 이는 전문성에 더해 맥락을 파악하는 사람만의 역량이 여전히 유효하다는 것을 알려준다. 다음으로 HRD담당자들의 AI의 중요도/실행도 인식 수준 연구를 보면 태도 측면에서 앞으로의 과제는 무엇인지 살펴볼 수 있었다. 일단 사례개발, 교육내용 설계, 학습자 주도 과제수행 지원 부분에선 중요도 점수가 높았다. 그러나 학습자 분석, 역량분석, 직무분석 영역은 점수가 낮았다. 실제 활용도의 경우 전반적으로 점수가 낮았는데 교육내용 설계는 점수가 높았지만 학습자 주도 과제수행 지원과 학습자들의 과제 평가 및 피드백 점수는 낮았다. 일례로 특정 프로그램을 진행한 이후의 만족도 설문조사는 주관식으로 답변을 적은 것이었던 만큼 데이터가 휘발되는 일이 잦았는데 여기에서 AI는 도움을 줄 수 있기에 태도를 바꿔야 한다.무엇이든 최대한 정확하게 평가해서 내일을 위한 시사점을 도출하지 않으면 그저 ‘일을 위한 일’이 된다. HRD에 여전히 부족하다고 지적되는 부분은 ‘학습전이’, 즉 정확한 학습자 평가와 개선을 통한 HRD의 실효성 입증이다. 이것은 AI와의 공존과 협업을 통한 상호 진화가 HRD의 방향성인 배경이다. 그러니 새로운 생성형 AI가 계속 출시되고 있다고 해도, HRD담당자들은 자신들에게 도움을 줄 수 있는 테크놀로지를 긍정적으로 바라보며 실제 업무에 유용하게 활용할 수 있도록 해야 한다.[참고 자료]교수설계를 위한 생성형 AI 기반 챗봇의 활용 방안 탐색: ChatGPT와 RPISD모형을 중심으로, 임철일, 고보경, 정예일, 이은서, 전민선, 김승하, 한국교육공학회(2023)교수설계에서의 생성형 인공지능 활용 가능성 탐색: 문헌고찰 및 HRD 담당자의 요구분석을 중심으로, 전주희, 김경혜, 정보영, 한국교육공학회(2023)대학 교육에서의 ChatGPT 통합 활용을 위한 수업 설계 전략 개발, 한형종,인하대학교교육연구소(2023)PARTⅡ AI의 비즈니스 가치, 그리고 HR 왜 관심을 끌고 있는가AI의 산업별 영향력과 HR과의 접점기업들은 비즈니스의 많은 부분에서 (생성형) AI의 영향력과 가능성을 체감하며 성과를 위한 활용에 박차를 가하는 중이다. 이런 흐름에 HRD 부서가 전략적으로 대응하려면 AI가 어떤 가치를 줄 수 있는지, 그 가치는 주요 산업별로 봤을 때 어떤 사례로 만들어지는지, HR 전반에서 AI는 어떤 도움을 주는지 등을 살펴봐야 한다. HRD 부서가 전통적으로 해왔던 일에 AI를 활용하는 것을 넘어 경영자/개발자/CHO 입장에서 AI를 통찰해야 하는 것이다."AI 활용을 향한 국내 기업들의 움직임이 거세다.이는 AI가 비즈니스에 분명한 혜택을 주기 때문이며, AI는 직무와 HR에도 많은 영향력을 주고, 줄 것인 만큼HRD담당자들의 빠르고 폭넓은 통찰력이 요구된다."AI 활용력 향상을 위한 국내 기업들의 움직임경영환경에 부는 AI 열풍이 도무지 식을 줄 모른다. ITWorld/CIO가 시행했던 ‘2023 국내 기업의 AI 도입 및 활용 현황’ 조사를 보면 ‘실제로 업무에 활용 중이다’라고 답한 비율은 23.8%, ‘도입하기 위한 파일럿 테스트를 진행 중이다’라는 응답은 17.3%, ‘1년 이내로 도입할 계획이다’라고 답한 기업들은 10.2%, ‘확정된 계획은 없지만 검토하고 있다’라는 응답은 40.7%, ‘도입할 계획이 없다’ 라는 응답은 8%였다. 요약하면 40% 이상이 이미 일터에 AI를 활용하고 있으며, 멀리 보며 AI 리터러시를 높여가는 중이다. 이런 국내 기업들의 움직임은 가트너의 보고서에 따르면 세계적인 트렌드에 뒤지지 않는다.AI가 비즈니스에 주는 분명한 혜택HRD담당자들은 기업에서 교육을 비롯한 여러 방법을 활용해서 구성원과 조직의 역량을 개발한다. 그래서 강조되는 것이 ‘비즈니스 사고’다. 우리 기업은 무슨 비즈니스를 수행하고 있고, 앞으로 어떤 비즈니스에 도전하려고 하며, 현재 국내외 경영환경에 어떤 문제와 이슈가 발생하고 있는지 등을 진단해야 성과 창출에 직결되는 역량을 높여줄 수 있기 때문이다. 따라서 세계적으로 AI를 활용하는 기업들이 많아진다면 그에 맞춘 HRD 활동을 펼쳐야 한다. 이것이 계속해서 HR/HRD 관계자들이 AI를 주시하는 이유다.모든 활동이 성과를 지향해야 하는 기업에선 새로운 것을 도입하려면 명분이 필요하다. 이런 특성에 기반해서 HRD담당자들은 먼저 ‘어떤 혜택을 주길래 우리 기업이 AI 활용능력을 높이려고 하고 있는가?’라는 질문을 던져봐야 한다. 그 혜택은 딜로이트의 보고서를 참조하면 상호 관련성 높은 여섯 갈래로 나뉜다. 첫째는 비용절감인데 지능형 자동화 솔루션을 도입해서 단순하고 반복적인 업무를 AI에 맡길 수 있다. 관련한 사례는 고객을 관리하는 업무의 자동화다. 둘째는 지연되는 시간의 최소화다. 이는 비즈니스 운영의 실효성 향상 및 성과의 조기달성으로 이어지는데 시뮬레이션 활용이 대표적이다. 셋째는 복잡성 감소다. 직면한 문제를 깔끔하게 도식화하고 빠르게 분석해서 선제적으로 대안을 마련하는 것인데 관련해서 기업들은 공장의 효율적 운영에 활용 중이다. 넷째는 인간과 기계의 상호작용 방식 변화다. AI가 마치 인간처럼 다른 인간과 소통하도록 하는 것인데 고객 응대를 넘어 사람들과 정서적으로 대화를 나누는 챗봇을 생각하면 된다. 다섯째는 혁신의 실현이다. AI를 통해 새로운 제품을 개발하고, 새로운 시장을 개척하고, 비즈니스 모델도 재정의하는 것이다. 출발점 중 하나는 AI 기반 고객들의 수많은 데이터 분석이다. 여섯째는 신뢰 강화다. AI의 도움을 받아 보안 수준을 높이고 서비스의 품질도 유지하고 투명경영을 실현하는 것이다. 정리하면 기업들은 AI를 통한 업무 자동화, 예측 지능화, 새로운 경험 제공으로 경영환경에서 경쟁력을 높이길 바라고 있다.직무와 HR에서 AI의 영향력전반적인 방향성에 이어서 이번에는 좀 더 범위를 좁혀보면 포레스터 컨설팅의 AI 보안 보고서를 살펴봤을 때, 윤리 및 보안 측면에서 각별한 주의를 기울여야 하지만 7개 직무에서 AI 사용이 유력하다. 첫째, 마케팅이다. 제품과 서비스 홍보를 위한 보도자료, 안내메일, 카피의 초안을 손쉽게 작성할 수 있기 때문이다. 둘째, 디자인이다. 과거와 비교했을 때 정말 적은 시간과 노력으로 아이디어를 시각화할 수 있고, 디자이너들은 AI와 협업하는 과정에서 새로운 인사이트를 얻을 수 있다. 셋째, IT다. 코드의 오류를 찾아내고 각종 문서를 자동으로 만들어내는 기능이 대표적이다. 넷째, 개발자다. 코드를 작성하는 업무뿐 아니라 SW 시스템 구현에서 도움을 받기 때문이다. 다섯째, 데이터 사이언티스트다. 데이터 생성, 분석, 공유, 개선 등에 AI를 활용하며 업무능력을 높일 수 있다. 여섯째, 세일즈다. 제품과 서비스를 판매하는 데 도움이 되는 아이디어를 콘텐츠로 만들어서 활용하며 성과를 낼 수 있다. 일곱째, 운영이다. 조직 전반에서 비효율을 크게 줄일 수 있다. 해당 내용은 직무전문성 향상을 위한 교육 니즈가 계속해서 커지고 있는 만큼 HRD담당자들에게 유의미하다.다음으로 AI가 HR에 실제로 어떻게 활용되고 있는지를 보면 각종 HR 문서 분류를 자동화하고, 구성원의 역량을 실제 비즈니스 사례와 연결해주고, 작지만 분명한 데이터로 입증되는 직원들의 성과를 치하해주고, 역량을 새롭게 개발하고 보완할 수 있는 교육을 수시로 추천해주는 등의 프랙티스가 있다. HRD 측면에선 온보딩을 비롯한 각종 교육 전에 학습자들에게 필요한 내용을 정리해서 전해주고, 심리도 케어해주고, 역량을 데이터로 가공한 다음 그것이 어느 정도 수준인지, 우리 기업은 전문가들이 많은지 아니면 교육훈련이 필요한 인원들이 많은지, 비즈니스에 도움이 되지만 데이터로 가공하지 않은 역량이 있는지 등을 파악할 수 있다. 각종 설문조사에서의 편의성은 기본 옵션이다.AI 활용능력은 단기간에 체화하기 어렵고 사람마다 천차만별이다. 또한, 작년부터 각종 AI 교육이 활성화된 만큼 공식적으로 유의미한 성과를 낸 HRD 프랙티스는 많지 않다. 그러나 전문가들의 도움을 받으며 구성원 리스킬링과 업스킬링에 전념하는 HRD담당자들은 매우 많다. 그런 만큼 향후 경영자 교육, 직무별 전문교육, 공통교육, HR담당자 교육 등에서 AI를 활용하며 높은 학습효과를 낸 사례가 많아지길 기대한다.[참고 자료]인공지능(AI) 활용서: 6대 산업별 AI 활용사례, 딜로이트(2023)“생성형 AI라는 거부할 수 없는 물결” 2023 국내 AI 도입 및 활용 현황 조사, ITWorld/CIO(2023)‘포레스터가 정리한’ 생성형 AI의 비즈니스 활용 사례 7가지와 사례별 보안 위험, Michael Hill, ITWorld/CIO(2023)최고인사책임자에게 듣는 AI로 ‘직원 경험(EX)’ 강화하기, Lucas Mearian, ITWorld/CIO(2023)PARTⅢ AI 발전이 일깨우는 사람다움사람의 미래 경쟁력은 무엇인가과학적 사고와 철학적 사유의 결합계속해서 발전하고 있는 (생성형) AI를 보며 걱정과 우려를 표하는 목소리도 상당하다. 그러나 AI의 여러 경쟁력을 살펴볼수록 분명해지고 있는 것이 사람다움이다. AI는 수집한 데이터에 따라 사람의 질문에 확률적으로 가장 알맞은 결과물을 제시해준다. 그런 만큼 상황과 맥락에 기반해서 ‘Why?’, ‘What?’, ‘How?’를 통해 다양한 각도에서 성찰하고 그 결과물을 실천하며 과학적 사고와 철학적 사유를 함께 해내는 사람만의 역량을 강화해야 한다."AI는 수집한 데이터 기반 사람의 질문을 읽으며확률적으로 가장 알맞은 결과물을 제시해준다.그래서 미래 사회에서 사람이 지녀야 하는 역량은바로 과학적 사고와 철학적 사유의 결합이다."현대사회를 살아가는 사람들은 하루에도 셀 수 없이 많은 정보를 접한다. 심지어 그 정보들은 고정된 것이 아니라 긍정적인 방향으로든, 부정적인 방향으로든 계속해서 변화한다. 그로 인해 일과 삶은 점점 분주해지고 있고, 피로감을 호소하는 사람들도 많다. 일거리가 줄어들기는커녕 더욱 많아지고 있다는 이유에서다. 이는 테크놀로지 발달의 어두운 그림자라고도 할 수 있고, AI가 연구자들뿐만 아니라 많은 기업의 관심과 투자를 받게 된 배경이다. AI는 대량의 데이터를 빠르게 처리하는 능력을 갖추고 있기 때문이다.사실 AI에 대한 연구는 오래전부터 이뤄지고 있었다. 그런데도 최근 들어 AI가 세간에 화제인 이유는 사람과의 자연스러운 대화, 그에 기반한 일 처리가 가능하기 때문이다. 컴퓨터나 계산기를 비롯한 여러 기계는 사람이 구체적으로, 명확하게 지시하면 그것만을 어떤 의견도 제시하지 않고 빠르고 정확하게 처리하는 도구였다. 체스와 바둑에서 경쟁력을 입증한 AI를 봐도 다른 분야에서 활용하는 것은 불가능했다. 그렇지만 이제 AI는 사람이 던지는 수많은 질문에 관해 데이터에 기반해서 확률적으로 가장 적합한 답을 마치 사람이 말하는 것처럼 건넨다. 그리고 답변의 품질은 시간이 흐를수록 좋아지고 있다.그런가 하면 여기저기에서 AI를 활용하는 사례가 많아질수록 걱정과 우려의 목소리도 많이 들리고 있다. AI는 엉뚱한 답변이라고 해도 상당히 그럴듯하게 가공해서 제시한다는 점 때문인데 많은 사람이 일견 올바른 것처럼 보이는 논리에 때로는 너무 쉽게 동의하고 지나칠 경우 분노를 표출하기 때문에 그렇다. 세계적으로 가짜 뉴스가 사람들을 선동하며 사회적 문제로 이어지는 일은 빈번하게 발생한다. AI의 경우 인터넷의 온갖 데이터를 학습하는 만큼 위험성이 크다. 더욱이 가짜 뉴스 제작에 드는 시간과 비용이 0에 가까운 만큼 AI를 이용해서 과제를 제출하는 것을 여전히 금지하고 있는 학교들도 많다. 기업들의 경우 보안상의 이유로 AI 도입을 망설이는 곳들도 많다. 그러나 이렇게 AI의 결함이 드러날수록, AI를 맥락에 맞춰 올바로 활용하는 ‘AI 리터러시’, 생각에 관한 생각하는 ‘메타인지’가 중요해진다.리터러시는 문해력을 뜻하는데 읽기, 듣기, 말하기, 쓰기뿐만 아니라 계산하고 문제를 해결하는 능력도 포함한다. 최근에는 모든 형태의 매체에서 만들어지는 정보를 비판적으로 분석하고 평가하는 능력으로까지 확장되고 있다. 그런데 글쓰기에서 AI가 사람의 리터러시 발달에 부정적으로 작용할 것으로 진단하는 경우가 많다. 주체적으로 다양한 매체를 접하며 정보를 읽고 그에 기반해서 글을 쓰며 사회, 문화, 집단에 맞춰 소통하는 행위를 수동적으로 만들 것이라는 우려에서다. 이는 스스로 생각해서 문제를 풀며 학습한 사람과 비교했을 때 답을 보고 문제를 풀며 학습한 사람이 조금만 문제를 꼬아버리면 풀어내지 못하는 것과 같다. 각종 문제가 수시로 발생하기에 문제해력능력이 필수인 기업에서도 유의해야 하는 사례다. 이때 HRD담당자들은 구성원이 효율성만 고려해서 AI에 의존하는 것이 아닌 그것을 주체적으로, 비판적으로, 조직의 성장과 발전을 위해 활용하는 리터러시 역량을 기를 수 있도록 해야 한다. 관련해선 ‘AI 리터러시 기반 비즈니스 문제해결을 향한 글쓰기 프로그램’을 개발해서 운영하는 것도 유용할 수 있다.메타인지는 자신에 관해 생각하며 아는 것과 모르는 것을 구분하는 능력이다. 숙명여자대학교에서 개최한 ‘AI & HRD 마라톤 특강’에서 메타인지를 주제로 강연을 펼친 정홍천 휴래드컨설팅 대표에 따르면 핵심은 ‘self-monitoring’과 ‘self-control’이다. 무엇을 알고 모르는지 판단하고, 어떻게 할지 결정해서 자신이 나아갈 방향을 설정하고 그곳에 가는 과정에서 계속해서 자신을 평가하고 조절하는 것이다. 이런 프로세스는 사람에겐 경험을 통해 축적된 직관이 있기 때문에 가능하다. 각계의 전문 직업인들이 나서서 그 직업을 준비하거나 문제를 겪고 있는 이들을 컨설팅해주는 프로그램들을 보면 쉽게 알 수 있다. 전문가들은 한눈에 문제점을 파악해서 솔루션을 건네준다. 다른 사례를 보면 아침에 일어나서 출근하고, 회사에서 업무를 충실히 수행하는 행위도 익숙해지면 자연스럽게 해내고 오히려 더욱 효율적으로 직장생활을 할 방법을 찾아내는 존재가 사람이다. 그렇기에 정홍천 대표는 “과학적 사고와 방식에 익숙해지면서 철학과 사유의 힘이 줄어들었는데 지금처럼 AI가 발달한 사회에서 사람은 상황과 맥락을 파악해서 때로는 자동적으로, 때로는 유연하게 생각해서 행동하는 역량을 더욱 강화해야 한다.”라고 말했다.리터러시와 메타인지, 그리고 모든 체스 플레이어가 AI를 이용할 수 있도록 했을 때 랭킹이 낮지만 AI의 조언을 전략적으로 수용해서 시합에 임한 플레이어가 자기보다 랭킹이 높은 플레이어를 제압한 사례를 보면 앞으로의 역량개발 방향성도 가늠해볼 수 있다. 그것은 생성적 학습이다. 여기에서 정홍천 대표는 회상, 조직화, 정교화, 통합을 제시했다. 편향성을 버린 다음 장기기억에 축적된 정보에 접근하고, 그것과 새로 수집한 데이터/개념을 연결한 다음 ‘Why?’, ‘What?’, ‘How?’를 통해 성찰적 관찰과 능동적 실험을 반복하는 것이다. 정 대표는 “지금처럼 뭔가 새로운 것들을 계속 시도해봐야 하는 시대에선 ‘Why?’보다는 ‘What?’과 ‘How?’의 비중이 상대적으로 크다.”라고 덧붙였다.테크놀로지는 계속해서, 더 빨리 발달할 것이 분명하다. 그때마다 사람은 그것을 유용하게 사용하기 위한 역량을 갖춰야 한다. 그러지 못하면 주체적이고 행복한 삶에서 멀어지게 된다. 따라서 HRD담당자들은 과학적 사고와 철학적 사고를 모두 담아 개인, 조직, 사회 차원에서 양질의 역량개발로 이어지는 솔루션을 제시해줘야 한다.[참고 자료]보편적 인공지능 교육을 위한 핵심 역량 도출 및 타당화, 장윤재, 윤일규, 김한성, 한국정보교육학회(2023)생성형 AI 시대의 교양교육으로서 글쓰기 교육과 리터러시 역량, 윤인선, 한국리터러시학회(2023)챗GPT 시대의 필수역량 ‘AI 리터러시’, 구본권, KISO JOURNAL(2023)
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AI 시대, HR 전략과 실무 변화 진단
AI는 기업의 핵심 아젠다로 자리했다. 특히 생성형 AI는 작년에는 개념에 대한 이해와 필요성에 대한 공감이 이뤄졌다면 올해는 본격적으로 비즈니스와 업무 현장에 활용될 전망이다. 실제 AI는 사람이 하는 일, 사람이 내는 성과, 사람이 일하는 곳에 영향력을 미치며 경영의 판도를 바꾸고 있다. 따라서 기업의 방향성에 맞춰 필요한 인재를 제때 확보하고, 육성해야 하는 HR담당자들 역시 달라져야 한다. 그야말로 거대한 변곡점에 선 HR담당자들은 ‘무엇을 위한 것인지’, ‘어떻게 다뤄야 하는 것인지’, ‘누구를 위한 것인지’를 통찰하며 AI 중심 HR 전략과 실무 변화를 예리하게 진단해야 한다.PARTⅠ HR 혁신을 위한 배경과 방향PARTⅡ HR 프로세스 전반에 적용되는 AI피할 수 없는 변화의 시작HR의 변곡점, ‘AI 시프트’2024년 갑진년甲辰年 새해가 시작됐다. 올해는 AI 시대로의 진입이 가속될 전망이다. 실제 기업들은 생성형 AI를 중심으로 비즈니스 포트폴리오를 개편하고 있고, 일을 위한 일을 없애고 있으며, 기계가 대체할 수 없는 사람만의 역량을 조명하고 있다. 이런 움직임은 피할 수 없는 미래다. 따라서 HR담당자들은 AI가 일으킬 비즈니스와 HR 패러다임 변화를 통찰한 다음 무엇을 준비해야 하는지 확인하고, HR 프로세스 전반에서 어떻게 AI를 활용해야 하는지 진단하고 시도해봐야 한다."피할 수 없는 변화를 거부하며 따라가지 않으면당장은 몰라도 장기적으로는 경쟁력을 잃기 마련이다.""지금처럼 AI가 일터 자체를 바꾸고 있는 상황에선누구보다 HR담당자들이 먼저 AI를 자주 써봐야 한다."적수역부積水易腐. 고인물은 썩는다는 뜻이다. 누구든 변화나 교류를 거부하면 시대를 따라가지 못해 결국 경쟁력을 상실하고, 나아가 생존력도 잃게 된다. 지금은 과거보다 변화가 훨씬 심할 뿐만 아니라 그 변화가 일상처럼 일어나는 중이다. 그러니 정신을 바짝 차리고 적응력을 높여야 한다. AI 시대가 펼쳐진 지금은 더욱 그래야 한다.AI는 이제 전문가들만의 영역이 아니다. 챗GPT로 익숙한 생성형 AI의 개발로 인해 수많은 기업과 사람이 AI를 수시로 활용하고 있다. 앞으로 일터에 합류할 인재들은 생성형 AI를 일상적으로 써보며 자란 세대일 것이다. 그러니 HR담당자들은 생성형 AI를 활용하는 능력을 갖춰서 다가올 미래를 맞을 준비를 해야 한다. 『월간HRD』가 이번 특집의 주제를 ‘AI 시대, HR 전략과 실무 변화 진단’으로 잡은 배경이다.이번 특집은 2개 Part로 구성되어 있다. PartⅠ에서는 AI가 비즈니스 판도를 어떻게 바꾸고 있는지, 그에 맞춰 HR 패러다임은 어떻게 변화하고 있는지를 살펴본 다음, HR담당자들에게 어떤 사전 작업이 필요하며, 큰 방향성은 어떻게 잡아야 하는지를 다뤘다. PartⅡ에서는 HR 프로세스로 범위를 좁혔다. 순서대로 보면 AI를 올바로 활용할 가이드라인을 마련해야 하고, 꼭 필요한 인재를 뽑는 밀도 높고 실효적 채용이 이뤄져야 하며, 애질리티 높은 맞춤형 인재육성을 해내야 하고, 성공사례를 다수 발굴해서 경력개발 시스템을 강화해야 하며, 장기적으로는 Great Workplace로 거듭나기 위한 기회를 창출해야 한다는 점을 중심으로 AI와 HR의 상관성을 정리해봤다.여전히 생성형 AI를 활용하지 않는 HR담당자들이 있는데 이제는 달라져야 한다. 수많은 직장인과 직업인이 티가 나든 나지 않든 일상에서 생성형 AI를 쓰고 있을 것이기 때문이다. 그런 차원에서 준비한 이번 특집이 HR담당자들의 업무에 AI가 녹아들 자극제로 작용하길 희망한다.▶PARTⅠ HR 혁신을 위한 배경과 방향AI 중심 세상의 변화를 맞아 HR 혁신을 준비하라변화는 인류에 발전과 진보를 가져다주는 동시에 불안감과 두려움을 심어준다. 그러나 분명한 것은 더 나은 방향을 찾아낼 기회와 가능성을 준다는 점이다. 갈수록 능력의 수준을 높여가고 있는 (생성형) AI가 그렇다. 따라서 HR담당자들은 ‘무엇을 위한 변화인지’, ‘어떻게 다뤄야 하는 변화인지’, ‘누구를 위한 변화인지’ 통찰하며 HR 혁신을 준비해야 한다. 이는 비즈니스가 근본적으로 바뀌고 있는 상황에서 전략적 파트너 역할을 해내기 위한 과제이기도 하다.당연했던 패러다임의 전환생성형 AI는 ‘질의응답’ 기반 사람의 감정을 분석하고, 수많은 자료를 요약하고, 각종 언어를 번역하고, 텍스트를 분류하는 일을 쉽고 빠르게 해내고 있다. 그렇기에 IT는 물론이고 제조, 교육, 광고, 마케팅, 콘텐츠, 미디어, 헬스케어, 의료, 법률, 금융 등의 업계에서 혁신이 일어나고 있다. 혁신이 일어나는 영역/무대는 ‘일터’인데, 그동안 당연하다고 여겨졌던 질서와 경계가 무너지고 있다. 이런 시대상을 정리한 딜로이트의 보고서에 따르면 일과 근로자를 매칭하는 기준이 직무(job)에서 실무능력(skill)으로 바뀌고 있다. 그리고 사람이 하는 일의 가치를 높이고, 그로써 성과도 개선하는 움직임이 강해지고 있다. 또한, ‘어디에서 일하는가’가 아닌 ‘어떻게 일하는가’ 로 일터에 대한 관점이 바뀌고 있다.---기업들의 구성원 AI 리터러시 제고를 위한 움직임국내/해외 기업들은 생성형 AI를 보고 구성원 리스킬링과 업스킬링의 필요성을 체감하며 분주히 움직이고 있다. IT기업들만의 이슈가 아니다. 뉴욕타임즈의 경우 생성형 AI를 어떻게 사용해야 하는지 원칙을 수립하고, 기자들을 위한 AI 교육 프로그램을 구성할 예정이다. 이외에도 IDG의 보도를 보면 미디어 회사 톰슨 로이터는 모든 임직원이 AI, 머신러닝(ML)의 기초, 생성형 AI와 LLM 교육을 수강하도록 했고 그 후에는 자사의 데이터 기반 프로젝트/문제 중심 AI 학습을 하도록 했다. AI 사진 편집 소프트웨어 개발업체인 포토룸은 모든 임직원에게 하던 일을 멈추고 생성형 AI 활용법부터 숙달하도록 지시했다. 의료 기술 공급업체인 아테나헬스는 직원들을 대상으로 여러 차례 프롬프트 엔지니어링 교육과 워크숍을 시행했는데 700명 이상이 생성형 AI 지식 세션에 참석했고, 1,200시간 이상 생성형 AI 교육을 받았으며, 300명의 개발자가 생성형 AI 부트캠프를 수료했다. IT 서비스 회사인 엔소노는 외부의 도움을 받아 생성형 AI 사용 사례를 식별하고, 일하는 방식에 적합한 툴을 찾는 구성원 맞춤형 교육 워크샵을 만들었다. 프라이스워터하우스쿠퍼스(PwC) 연구소는 기사, 팟캐스트, 라이브 게임 형식으로 구성원이 생성형 AI를 학습하도록 하고 있고, 기술 및 컨설팅 회사인 위프로 테크놀로지스는 생성형 AI의 정의와 역사, 책임감 있는 AI가 무엇인지를 다루는 기본교육을 시행했고 AI 위원회를 구성해서 수많은 콘텐츠 중에서 회사에 도움이 되는 것을 추렸으며 해커톤/프로젝트를 시행하며 구성원들이 쓸모 있는 지식과 기술을 갖추도록 하고 있다.국내 기업들을 보면 SK텔레콤은 업계 최초로 전 구성원이 대상인 AI 리터러시 교육을 개설했다. ‘SK텔레콤 AI 리터러시 프로그램’이 그것인데 일상 업무에 AI를 활용하는 ‘레벨1’, AI를 적용해 비즈니스 모델을 바꾸는 ‘레벨2’, AI개발 전문가를 키우는 ‘레벨3로 구성되어 있다. 특히 ‘레벨3’는 앤트로픽, 구글, MS 등 빅테크들과 제휴해서 진행한다. 또한, SK텔레콤은 ‘AI 기술 레벨평가제도’도 만들어서 구성원 역량 리모델링의 속도를 높이고자 한다. 포스코 인재창조원의 경우 생성형 AI를 통해 각종 구성원 교육용 콘텐츠를 만들고 있으며, LG CNS는 과거부터 지금까지 꾸준히 기업 내외부에 AI 인재를 키우기 위한 교육과정을 제공하고 있다. 이외에도 공공과 민간 부문을 막론하고 많은 조직이 여러 차례 전 구성원 대상 생성형 AI 교육/강연을 시행했으며, 전문적인 교육기관의 도움을 받고 있다.HR에 요구되는 준비작업생성형 AI는 사람이 하는 일, 사람이 내는 성과, 사람이 있는 곳에서 근본적 변화를 일으키기 때문에 교육과 학습을 넘어 HR 패러다임이 전환돼야 한다. 핵심은 HR 데이터다. 사람이 성과를 내도록 돕는 테크놀로지에는 데이터가 요구되는데 생성형 AI 역시 HR 데이터가 없으면 그저 질의응답을 위한 질의응답에 그치고 만다. 따라서 HR담당자들은 조직과 구성원 모두에 이익이 되는 HR 데이터 활용방안을 찾아야 한다. 관련해서 딜로이트가 전 세계 105개국에서 활동하는 기업들과 HR 조직 관계자들 약 1만 명을 대상으로 조사한 결과를 보면 전체 응답자의 19%만이 ‘우리 조직은 HR 데이터를 조직과 구성원 모두에게 이익이 되는 방향으로 활용하고 있고, 사용하는 방식에 대해서도 합의가 되어 있다’라고 말했다. HR 데이터를 활용할 준비가 제대로 되어 있지 않은 곳이 생각 이상으로 많다는 뜻이다. 이것부터 해결해야 생성형 AI를 활용한 HR 혁신을 시작할 수 있다.HR 혁신을 위한 방향HR의 대상은 사람이다. 따라서 HR 혁신을 위해서는 사람이 살아가는 ‘형태’를 봐야 한다. 이는 대면과 비대면으로 나뉘는데 대면에는 기존과 마찬가지로 사람과 사람이 만나 대화를 나누는 ‘콘택트’, 대면 접촉을 최소화하는 ‘터치리스’ 가 있다. 그리고 비대면에는 재택근무와 원격 교육으로 익숙한 ‘언택트’, 온라인상의 공간이나 메타버스에서 세미나, 콘서트, 전시회 등을 개최하는 ‘온택트’가 있다. 다음으로 HR부서를 두고 있는 ‘기업’을 봐야 한다. 비즈니스 모델을 뜻하는데 생성형 AI를 비즈니스 포트폴리오에 새롭게 포함시킨 기업들도 있을 것이며, 세부 비중은 다를지언정 생성형 AI를 활용해서 기존 비즈니스 모델을 발전시키고 있는 기업들이 있을 것이다. 이어서 사람이 살아가는 ‘방식’을 봐야 하는데 바로 ‘직업’이다. 새롭게 등장하고 있거나 등장할 것으로 전망되는 직업으로는 프롬프트 엔지니어, 디지털 에셋 창작자, 생성형 AI 모델 감별사, 데이터 애널리스트, 데이터 사이언티스트 등이 있다. 이렇게 형태, 기업, 직업을 통찰해야 실무에서 어떤 변화를 도모해야 하는지를 정리할 수 있다.AI와 공존하는 학습조직으로 진화해야AI 활용은 피할 수 없다. 따라서 HR담당자들은 당연히 찾아올 미래를 빠르게 맞이해야 한다. 이제 수많은 지식과 기술을 쉽게 다룰 수 있게 된 만큼 다양한 분야에서 지식과 아이디어가 융합하도록 해야 한다. 그리고 인간의 마음은 테크놀로지가 대체할 수 없는 만큼 공감 자본의 중요성을 알아야 하고, 배움이 일상화되도록 해야 한다. ‘학습조직’으로 변모해야 하는 것이다. 근본적 변화가 일어나는 지점에서는 결국 ‘무엇을 위한 변화인지’, ‘어떻게 해야 하는 변화인지’, ‘누구를 위한 변화인지’ 통찰하며 학습해야 한다. 기업이 이런 시대적 요구사항에 부응할 수 있도록 자극하고 지원하고 주도할 수 있는 기능은 HR이다.[참고 자료]ChatGPT × HR, 김기진, 조용민, 고동록 외 13명, 에릭스토리(2023)“허비한 3개월조차 아깝다”… 생성형 AI 기업 업스킬링 사례 6선, Maria Korolov, CIO(2023)딜로이트 2023 글로벌 인적자원 트렌드 보고서, 딜로이트(2023)▶PARTⅡ HR 프로세스 전반에 적용되는 AIPREPARATIONAI 활용 가이드라인 마련(생성형) AI를 업무에 도입하는 기업들의 사례는 국내외를 막론하고 갈수록 늘어나고 있다. 그러나 ‘AI를 어떻게 활용해야 하는지’에 관해 적절한 교육을 받지 못한 직장인들이 상당하다. 또한, ‘윤리’ 측면에서 명확한 매뉴얼을 만들지 못한 기업들도 많다. 어느 분야든 철저한 준비 없이는 좋은 결과를 기대할 수 없다. 따라서 HR담당자들은 AI 시대로의 돌입에 있어 ‘준비’해야 할 것들을 통찰해봐야 한다.AI가 생산성 향상에 도움이 된다는 사실은 세계적으로 수많은 직장인이 인지하고 있다. 이미 반복적인 작업, 결과 데이터 분석, 보고서 및 창작물 생성 등에 AI를 활용하고 있는 직장인들은 많다. 그러나 전 세계 14개국의 직장인(약 1만 4천 명) 대상 세일즈포스가 연구하고 조사한 결과물인 ‘직장 내 생성형 AI 활용 전망과 위험’을 보면 명확한 교육, 지도, 승인 없이 AI를 활용하고 있는 직장인들이 많았다.구체적인 수치를 보면 전체 응답자 중 79%는 기업 내 생성형 AI 활용에 대한 명확한 방침이 존재하지 않는다고 답했고 69%는 생성형 AI에 관한 교육을 받지 못했다고 답했다. 그리고 71%는 윤리에 관한 교육을 받지 못한 것으로, 69%는 안전에 대한 교육을 받지 못한 것으로 나타났다. 아울러 응답자들은 생성형 AI를 윤리적으로, 안전하게 활용하기 위한 요건으로 결과물의 사실 여부 확인, 정확성이 검증된 툴만 사용, 승인된 프로그램만 사용, 기밀 데이터 사용 금지, 식별 가능한 고객 데이터 사용 금지 등을 꼽았다.올해는 AI를 둘러싼 법적, 윤리적 쟁점들이 주목받을 것으로 전망하는 이들이 많다. 실제 AI 비즈니스가 활성화되면서 데이터 사용에 대한 권리, 저작권 문제에 대한 가이드라인 마련과 보완 등에 관한 논의가 이뤄지고 있다. 생성형 AI가 만든 결과물의 경우 저작권, 상업적 사용, 악용 등에서 자유롭지 않다.구성원 교육에선 학계 가이드라인을 보면 유익하다. 교수자의 경우 ‘생성형 AI 사용 여부 확정’, ‘수업에 적용되는 지침 명시’, ‘사용 가능한 생성형 AI 목록 제공’, ‘생성형 AI의 한계 인지’, ‘수업 활동/과제의 목적 및 의미와 가치를 AI 활용 여부와 연계하여 설명’, ‘생성형 AI의 장점과 한계점 설명’, ‘생성형 AI 활용과 관련된 표절이나 부정행위의 범위 설명’ 이 권고된다. 학습자는 생성형 AI를 써서 만든 결과물의 진실성에 대한 책임은 본인에게 있음을 인지하며 그것의 사실 여부를 꼭 검증해야 한다. 또한, 교수자가 제시한 지침을 숙지해야 하고 위반했을 경우 부정행위로 간주될 수 있음을 알아야 한다.윤리에서는 서울디지털재단의 가이드라인을 보면 ‘이용자 중심’, ‘위험 예방’, ‘지속가능성’이 3대 기본원칙이다. 세부적으로는 이용자의 검증 역량, 책임성, 데이터 권리와 책임, 사용가능성 확보, AI 학습데이터 안전성, AI 윤리 소양, 공공성, 생태적 지속가능성, 보안성을 9대 핵심요건으로 제시했다.비즈니스에는 수많은 법적, 윤리적 이슈가 있고, 이해관계자도 많다. 따라서 HR담당자들은 구성원 전체를 교수자/학습자로 간주해서 AI는 무엇이고, 생성형 AI는 일터에 어떻게 활용되며, 어떤 한계점과 위험성이 있고, 잘못 활용하면 본인과 동료들 및 소속된 기업에 구체적으로 어떤 피해를 주는지 등을 아우르는 가이드라인을 만들어야 한다. 어떤 도구든 제대로 익히지 않고 사용하면 바람직한 결과를 기대할 수 없다.RECRUITMENT밀도 높은 실효적 채용의 시작HR담당자들의 막중한 임무는 ‘채용’이다. 우리 기업과 맞는 인재를 뽑으면 큰 도움이 되지만, 반대로 적합하지 않은 인재를 뽑으면 서로 불필요한 에너지를 소모하며 성과와 멀어진다. ‘인사가 만사’인 이유다. 이때 (생성형) AI를 채용에 활용하면 조금 더 적합한 인재를 찾을 수 있고, 면접에서도 그들의 가능성을 더욱 면밀하게 검증해서 일터에 합류시키며 조직의 현재와 미래 역량을 두루 높일 수 있다.수많은 지원서를 검토해서 인재군을 만들고, 필기시험/인터뷰를 거쳐 합격자를 선정하고, 최종 협의를 통해 그들을 일터에 합류시키는 일은 고단하다. 특히 최종합격자들이 입사 후 얼마 지나지 않아 각종 이유를 들며 퇴사하면 난감해진다. 이를 방지하고자 온보딩을 시행하지만, 처음부터 적합한 인재를 뽑을 수 있다면 수고가 줄어든다. 핵심은 AI다.이미 AI를 서류평가나 면접에 도입한 기업들은 많다. 그런데 여기에 더해 생성형 AI를 활용하면 우리 회사의 색깔에 맞는 인재를 채용할 가능성이 더 커진다. 또한, HR담당자들은 행정 업무에 치이지 않고 조금 더 인재들에 집중할 수 있다. 친숙한 생성형 AI인 챗GPT를 채용에 활용하는 HR담당자들의 사례를 중심으로 정리해보면 다음과 같다.먼저 경영환경 트렌드는 어떠하며, 그에 따른 채용 패러다임은 어떻게 변화하고 있는지 질문해볼 수 있고, 이후 적합한 인재를 채용하기 위한 전략과 HR담당자들의 과제를 물어볼 수 있다. 이를 통해 HR담당자들은 기본적인 준비를 마칠 수 있다.다음으로 회사의 경영철학과 미션과 비전 및 핵심가치에 걸맞은 ‘인재상’을 정리해달라고 주문하고, 결과물이 실제와 얼마나 일치하는지 검증한다. 이후 지원자들의 이력서 및 자기소개서가 회사의 인재상과 얼마나 적합한지 수치화해달라고 요청한다. 이때 도표로 제시해달라고 하면 조금 더 구체적으로 인재들의 역량 및 적합도를 진단할 수 있다. 위 결과물을, 채용하는 ‘부문’의 현업 전문가들과 논의하면 정확도를 높일 수 있다.면접에서도 AI는 큰 힘이 된다. 지원자들이 제출한 서류에 근거해서 면접에서 무엇을 어떻게 물어보면 좋을지 질문 리스트를 만들어달라고 하면 빠르게 그것을 만들어준다. 신입사원이 아니라 경력사원을 채용해야 하는 경우 특정 부문에서 당장 요구되는 역량을 검증할 수 있는 면접 시나리오를 만들어달라고 하면 역시 답을 준다.만약 단편적 질문 리스트와 면접 시나리오에서 AI가 건넨 답이 믿음직스럽지 않다면 평범한 답안과 모범 답안을 각각 만들고 그것을 비교해달라고 하며 보완할 수 있다. 여기에서 더 나아가면 면접에서 어떤 질문을 던져서 어떤 인재를 뽑았는데, 어느 부분에서 좋은 점과 나쁜 점이 있었고 각각 어떻게 보완하면 좋은지를 물어볼 수도 있다. 그런가 하면 면접관들의 역량도 매우 중요한 만큼 어떤 면접관을 뽑아야 하고, 이들에게 어떤 내용을 교육하며 준비시키면 좋은지를 질문해볼 수도 있다.인구가 점점 줄어들고 있고, 뛰어난 인재들을 데려오는 것도 점점 힘들어지고 있다. 그 인재들이 회사에 머무르는 기간도 계속해서 짧아지고 있는 상황이다. 그러니 채용의 수준을 높여야 한다. 이때 생성형 AI는 좋은 파트너가 될 수 있다. 채용담당자가 1명만 있다고 하더라도 각 부분의 전문가, 면접관들과 함께 지원자들에게 더욱 집중하며 적합한 인재를 뽑을 수 있기 때문이다.TRAINING & DEVELOPMENT애질리티 높은 맞춤형 인재육성HR담당자들은 ‘인재육성’ 측면에서 경영방침과 현장의 이슈를 고루 반영하며 거시적인 HRD 전략과 계획을 세우고, 그 안에 들어갈 교육 프로그램과 콘텐츠를 개발해왔다. 그러나 기업을 둘러싼 환경은 끊임없이 변한다. 따라서 지속적 점검과 개선, 자극, 소통을 통해 현장성 높은 HRD 활동을 이어가야 한다. 이때 ‘애질리티’를 갖춘 HRD 담당자들의 맞춤형 파트너 역할을 해주는 것이 (생성형) AI다.배우고 익힘으로써 지금보다 더 나은 행동을 보여주는 ‘학습’은 인재육성의 핵심이다. 그렇기에 HR담당자들은 여러 교육적 요소를 활용해서 ‘기업 구성원(학습자)’이 쉽고, 빠르고, 재미와 의미도 있는 학습을 하도록 돕는 전략을 수립해왔다. 그 전략에는 강의, 강연, 토론, 교류, 현장 체험, 게임, PBL 등 여러 교수 기법이 포함되어 있다. 그리고 HR담당자들은 언제나 ‘조금 더 학습자들이 주인공이 되도록’, ‘그들이 조금 더 많은 것을 주도적으로 학습하며 얻어가도록’ 지원할 수 있는 방법을 고민해왔다. 이런 작업에서 손이 많이 가는 일들을 크게 덜어주며 HR담당자들을 도와주고 있는 파트너가 바로 AI다.전제조건이자 첫 스텝은 HR담당자들이 핵심 프레임워크인 HRD 전략과 계획을 세우는 것이다. 여기에서도 AI의 도움을 받긴 하지만 HR담당자들의 역량이 더욱 중요하다. AI는 일반적인 데이터를 다루기 때문이다. 소속된 기업의 정체성에 맞춰 인재육성의 방향을 잡는 일은 여전히 HR담당자들의 영역이다. 물론 AI는 ‘교수자’, ‘과제수행자’, ‘보조도구’로 구분되는 것을 보면 알 수 있듯 세부 업무에 많은 도움을 줄 수 있다.예를 들어 학습자들에게 ‘A’라는 개념을 이해시키기 위한 교육을 시행해야 한다고 했을 때 개념 설명과 관련 용어 정리, 사례 연구와 분석, 유용한 교수 기법, Q&A 세션과 토론, 평가 등의 프로세스를 갖춘 전략을 수립해달라고 AI에 요청할 수 있다. 이후 HR담당자들은 성인학습의 특성을 반영하고 있는지 검토하며 결과물을 발전시킬 수 있다. 현장에서의 특정 ‘역할’을 다루고자 한다면 그것을 잘 인지하며 수행하도록 하기 위한 교수 전략을 만들어달라는 질문을 던질 수도 있다. 또한, PBL을 활용하고자 한다면 프로젝트와 문제를 무엇으로 설정하면 좋을지, 그것에 맞춰 어떤 상황을 던져주면 좋을지 묻고 AI가 제안하는 답변을 여러 각도에서 되물으며 양질의 교육 프로그램을 완성할 수 있다.특히 AI는 수많은 데이터를 빠르게 다뤄서 처리하는 만큼 ‘추천과 요약’에서 강점이 있다. 특정 교육과정을 시행할 경우 관련된 실제 사례를 찾고, 학습자들의 흥미를 돋울 수 있는 영상, 썸네일, 퀴즈, 음악 등을 만들어서 넣는 일은 정말 많은 시간과 노력이 든다. 교육과정을 요약하는 것도 마찬가지다. 이것을 도와주는 AI는 이미 많이 존재한다. 따라서 HR담당자들은 여러 AI를 찾아 비서와 큐레이터로 활용하면 된다. 또한, 교육이 끝난 뒤에도 학습자들이 의견을 적어서 제출한 설문지를 PC에 입력만 하고 다음의 분석 작업은 AI에 맡길 수 있다. 이는 성공적인 교육 품질관리로 이어진다.AI 시대를 맞아 HR담당자들은 학습자들의 학습 현황과 패턴을 꼼꼼하게 모니터링하며 부족한 부분을 제때 확인해서 채워주는 일에 집중할 수 있게 됐다. 그러니 빨리 AI 활용에 익숙해져서 애질리티 높은 인재육성 기반 조직의 성과 창출에 공헌해야 한다.CAREER DEVELOPMENT성공사례 중심 경력개발 시스템 강화어느 회사에 다니며 어떤 일을 했고, 그로써 어떤 역량을 기르며 성과를 냈는지 증명하는 ‘경력’이 고용노동시장의 생명선 역할을 하는 시대다. 평생직장이 사라졌기 때문이다. 이제 직장인들은 근속연수에 집착하지 않고, 회사보다는 자신의 인생에 도움이 되는 일을 찾는다. 따라서 HR담당자들은 데이터와 시스템을 바탕으로 직장 내 경력개발 성공사례를 다수 발굴하며 기꺼이 다니고 싶은 일터를 만들어야 한다.건강한 삶을 오래 유지할 수 있게 되면서 개인은 조금 더 다양한 것들을 해보며 한 번뿐인 인생을 후회 없이, 풍성하게 가꿔가길 원하고 있다. 의지만 있다면 손쉽게 수많은 지식과 기술을 접할 수 있고, 그것을 배우는 과정에서의 편의성도 커진 시대상은 이를 가속하는 중이다. 또한, 비즈니스가 변화하는 속도도 빨라지면서 과거에 갖춘 전문성으로 직장생활을 버틸 수 없게 됐다. 지식과 기술이 통용되는 주기가 짧아졌기 때문이다. 쉽게 말해 회사 중심에서 벗어나 개인 중심으로의 ‘평생 경력개발 시대’가 펼쳐진 것이다.분야, 나이, 상황을 불문하고 많은 사람이 모여 이야기를 나눌 때 많이, 자주 언급되는 주제들이 있다. 그것은 바로 ‘경력’과 ‘성장’이다. 글로벌 경영환경을 보면 직장인들은 근속연수에 집착하지 않고, 자신의 경력에 도움이 되는 일을 찾으며 이동하고 또 이동한다.이런 변화는 우리나라 고용노동시장에도 나타나고 있다. 조금씩, 그러나 분명 높아지고 있는 퇴직률이 그것이다. 따라서 HR담당자들은 직장 내 경력개발 성공사례를 다수 발굴해야 한다. 한 회사에 계속 다니며 그곳에 뼈를 묻는 삶이 일반적이었던 만큼 사례가 부족하기 때문이다. 이런 일에서도 (생성형) AI의 활용성은 매우 높다.먼저 HR담당자들은 회사에서 구성원의 경력개발 여정을 그려봐야 한다. 구성원의 변치 않는 목표는 당연히 성과 창출과 역량개발일 것이다. 그래야 이력서에 당당히 기재할 수 있는 경력이 되기 때문이다. 세부 갈래로는 이동배치, 이직, 승진, 전문성으로 나눠볼 수 있다. 각각 직무가 바뀌고, 다른 회사로 떠나고, 역할과 책임이 커지고, 한 직무에서 마스터가 되는 길을 걷는 것을 의미한다.방향을 잡은 뒤엔 구성원의 HR 데이터와 경력을 정리할 수 있는 방법을 AI에 질문하며 틀을 잡는다. 그 후에 세부 작업에 들어간다. 먼저 정년을 앞둔 구성원이 회사를 떠난 다음 어떻게 경력을 개발할 수 있는지, 이들이 지금까지 회사에서 쌓은 역량은 어느 분야에서 활용될 수 있는지 질문해볼 수 있다. 신입사원들의 경우 이들이 최대한 오래 회사에 다니도록 하려면 어떤 프로그램을 제공해줘야 하는지, 경력 측면에서 사회생활을 처음 시작하는 이들이 회사에 바라는 점은 무엇인지 질문해볼 수 있다. 그런가 하면 승진하지 못했거나 원하는 직무를 부여받지 못한 이들은 보통 어떤 고민을 하는지 물어볼 수 있고, 만약 실제로 고민을 털어놓았다면 그것에 기반해서 어떤 코칭, 멘토링, 상담을 제공해주면 좋을지 의견을 구해볼 수도 있다. 특히 HR담당자들은 현업의 리더들에게 AI를 수시로 사용하며 구성원과 ‘경력’과 관련해서 도움이 되는 이야기를 자주 나누도록 해야 한다.인재들이 일터에서 회사에 바라는 최고의 보상에는 돈만 포함되지 않는다. 고용노동시장의 생명선 역할을 하는 경력도 인재들에겐 상황에 따라 돈 이상의 가치가 있다.ORGANIZATION DEVELOPMENTGreat Workplace를 향한 기회 창출조직은 각기 다른 개인이 모여 하나의 목표를 달성하기 위해 일하는 곳이다. 그래서 구조와 풍토, 쉽게 말해 시스템과 문화 측면에서 지속적 개선이 이뤄져야 한다. 시스템과 문화는 뛰어난 역량을 갖춘 개인이라도 의욕을 잃고 그저 주어진 일만 수행하는 존재로 전락시킬 만큼 강력한 요소다. 관련해서 (생성형) AI를 활용하면 조직개발을 위한 체계적이고 전략적인 인사이트를 얻을 수 있다.시스템과 문화는 조직의 성패를 가르는 기제다. 주먹구구식으로 일하거나, 의욕도 교류도 없는 조직은 구성원에게 동기부여를 제공하지 못한다. 누구든 좋은 문화와 시스템을 갖춘 조직에서 일하길 원한다. 그것이 같은 목표를 공유하고 그것에 공감한 가운데 주어진 일을 효율적이고 효과적으로 하며 탁월한 성과를 이룰 수 있도록 해주기 때문이다. 어느 조직이든 시스템과 문화를 강조하지 않는 CEO는 없다.이처럼 중요한 조직개발에 AI를 활용할 수 있다. 기본 작업은 AI에 조직의 미션, 비전, 핵심가치를 입력하는 것이다. ‘시작이 반이다’라는 말처럼 우리 조직에 관한 정확한 정보를 제공해야 이후 어떤 질문을 하든 신뢰도 높은 답을 얻을 수 있다. 또한, 왜 조직문화와 일하는 방식이 중요해지고 있으며 관련해서 우리 조직 외 다른 조직들은 어떤 노력을 기울이고 있는지 질문하며 조직개발을 위한 당위성도 높일 수도 있다.다음으로는 AI에 구성원이 일상적으로 수행하는 업무에 조직의 목표와 가치를 적용해보도록 요구할 수 있으며 그에 관한 구성원의 인식 여부를 조사할 수 있다. 그리고 소통하고 협력하고 참여하도록 하는 방법을 탐색해볼 수 있고, 이런 작업을 평가하고 보완하거나 새롭게 도전해야 하는 방향과 방법에 관해서도 질문해볼 수 있다. 구체적인 질문을 만들지 못하겠다면 어떤 질문을 AI에 던지면 좋은지를 물어볼 수도 있다.이제 조금 더 구체적인 질문을 만들어보면 ‘MZ세대의 특성은 무엇이며, 이들을 위한 조직문화와 일하는 방식은 어떻고, 그것을 구축하기 전략은 무엇인가?’ 이다. AI가 답을 줬다면 그것은 분명 포괄적일 것이기 때문에 ‘방금의 답을 우리 조직의 미션, 비전, 비전에 맞춰서 다시금 전략으로 만들어달라’고 요구하며 더 구체적으로 다듬을 수 있다. 또한, ‘MZ세대가 원하는 기업의 조직문화와 일하는 방식’, ‘MZ세대의 기대와 요구에 부응하는 조직문화와 일하는 방식’으로 나눠서 더욱 자세하게 조직개발 전략을 설명해달라고 할 수도 있다.이번에는 반대로 기성세대 입장에서 AI를 활용할 수 있다. 핵심 키워드는 리더십이다. 기성세대가 선호하는 리더십과 MZ세대가 원하는 리더십은 어떤 차이가 있고, 리더십에 대한 관점 차이로 인해 발생할 수 있는 조직 내 갈등으로는 무엇이 있으며, 그것을 최소화하려면 어떻게 해야 하는지 물어볼 수 있다. 답변들을 확인하고 정리한 다음에는 세대가 다른 구성원들의 특성과 장점을 바탕으로 서로 존중하며 성과를 내는 문화와 시스템 조성법을 설명해달라고 할 수 있다. 이렇게 AI 하나만 잘 활용해도 실마리를 얻을 수 있다.일하는 방식과 문화에 정답은 존재하지 않는다. 따라서 정답에 가까운 해답을 계속해서 찾아가는 노력이 필수적이다. 이때 AI를 활용하면 짧은 시간에 수많은 자료를 얻고 그것을 사람이 학습하고 가공하며 더 나은 조직으로 발전하는 데 박차를 가할 수 있다.
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2023 HRD TOPIC 8
2023 HRD TOPIC 82023년도 끝을 향하는 중이다. 올해는 HR 프로세스를 지원하는 ‘HRD 테크’ 발전이 가속됐고, 소명을 일깨우는 ‘목적경영’이 중요했다. ‘챗GPT’는 사람, 일, 교육과 학습의 미래를 고민하게 했으며, ‘사내 코칭 시대’가 열리고 있었다. 또한, ‘알파세대’는 일터의 현재와 미래에 많은 점을 시사하고 있었고, ‘한국기업 HRD Index’를 개발하는 움직임도 있었다. 게다가 온보딩은 지속가능성을 더해서 ‘에버보딩’으로 발전하고 있었으며, 비즈니스 대전환의 시작점으로 ‘Skill based HR’이 부상했다. 이제 8가지 Topic을 중심으로 1년을 돌아보며 HRD 관계자로서 역할과 책임, 포부를 되새기길 소망한다.1. HRD 테크2. 목적경영 3. 챗GPT 4. 사내 코칭 시대5. 알파세대6. 한국기업 HRD Index7. 에버보딩8. Skill based HR새로운 시작을 위한 끝맺음2023 HRD Remind1년을 마무리하는 12월이다. 올해를 수놓은 HRD Topic을 꼽아보면 HRD 테크, 목적경영, 챗GPT, 사내 코칭 시대, 알파세대, 한국기업 HRD Index, 에버보딩, Skill based HR이 있었다. 이는 문명의 이기를 능숙하게, 지혜롭게, 올바로 사용하려면 사람과 기업은 무엇을 주시해야 하며, 어떤 역량을 개발해야 하는지를 알려주고 있다. 테크놀로지 발달은 갈수록 빨라지는 중이다. 따라서 HRD 관계자들은 인적자원개발이 더욱 중요해졌음을 인지하며 거시적 관점에서 미래를 준비해야 한다."끝을 잘 맺어야 아쉬움이나 후회가 남지 않고,배움도 얻으며 힘차게 새 출발선에 설 수 있다.그래서 지난 1년과 작별하는 12월이 중요하다.시작이 반이라고 한다면, 나머지 반은 마무리다."시작이 반이라면, 나머지 반은 자연스럽게 마무리다. 끝을 잘 맺으면 하나의 과업을 성공적으로 마쳤다는 뜻이며 그래야 아쉬움이나 후회가 남지 않고, 더 나은 내일을 위한 배움을 얻을 수 있다. 그래서 12월이 되면 마무리와 관련한 속담, 사자성어, 명언 등이 성황을 이룬다. 그 차원에서 『월간HRD』는 8가지 HRD Topic을 중심으로 특집을 준비했다.첫째, 인문과 기술의 융합을 시사하는 ‘HRD 테크’다. 기업의 여러 부서 중에서도 인문학적 성격이 강한 HR/HRD에도 모든 프로세스에 걸쳐 테크놀로지가 속속들이 접목되고 있다. 둘째, 변화와 혁신의 동력인 ‘목적경영’이다. 눈앞의 이윤을 넘어 차별화된 목적이 있어야 기업이 지속가능한 미래로 나아갈 수 있다는 점을 시사한다. 셋째, AI와의 공존이 현실화됐음을 일깨워준 ‘챗GPT’다. 이제 사람은 테크놀로지가 대체할 수 없는 역량을 발휘해서 일터에서 경쟁력을 증명해야 하는 상황이다. 넷째, 일터의 성장, 성과, 행복을 촉진하는 ‘사내 코칭 시대’다. 코칭은 사람을 존중하며 그 사람 고유의 잠재력을 끌어내는 툴인 만큼 기업들의 관심을 받고 있다. 다섯째, 디지털 테크놀로지 중심 세상에서 태어났고, 어려서부터 코로나19 팬데믹을 경험했으며 Y세대, X세대, Z세대의 자녀이기도 한 만큼 조직의 건강성 향상과 리빌딩 측면에서 조명해야 하는 ‘알파세대’ 다. 여섯째, ‘한국기업 HRD Index’다. HRD 영역에서도 신뢰도 높고 수치화된 데이터를 확보하기 위한 움직임이었다. 일곱째, 온보딩에 지속가능성을 더해 인재 확보와 유치, 역량의 일신우일신을 이루겠다는 ‘에버보딩’이다. 여덟째, 쓸모있는 역량과 경력이 중요해진 시대에서 비즈니스 전환의 시작점으로 자리한 ‘Skill based HR’이다.부담, 불안, 걱정을 최대한 덜고 출발선에 서야 힘껏 달려갈 수 있다. 이를 위한 작업이 설령 완벽하지 않더라도 의미 있는 끝맺음이다. 그런 만큼 8가지 HRD Topic이 HRD담당자들이 유종의 미를 거둘 수 있도록 힘을 주길 희망한다. 인문과 기술의 융합 시사'HRD 테크'도구는 누가, 어디에서, 무엇을 목적으로, 어떤 태도로 사용하느냐에 따라 사람에게 많은 도움을 줄 수 있고 반대로 큰 피해를 줄 수 있다. 따라서 문제를 해결하기 위해 사용하는 도구인 ‘테크놀로지’는 인문과 기술의 융합으로 더 나은 가치를 만들어내는 것이어야 한다. 이는 하드웨어와 소프트웨어를 막론하며 HRD 분야에 테크놀로지가 속속들이 도입되고 있는 지금 결코 잊지 말아야 하는 가치이자 방향성이다.---사람은 머나먼 과거에 돌, 뼈, 동물의 뿔 등을 이용해서 도끼, 망치, 칼, 창, 활과 화살 등을 비롯해 악기, 장신구, 밧줄, 은신처 등을 만들었다. 생존을 위해 도구를 만들어서 쓴 것이다. 이후 사람은 문자를 발명해서 지식과 정보를 기록하고 전달했으며, 책을 만들어서 그것을 많은 사람이 공유할 수 있도록 했다. 이를 통해 문명이 발전했고, 사람의 역량도 높아졌다. 지금도 사람은 각종 IT 기기를 활용하며 언제, 어디서든 편의성 높게 일하고 교류하고 학습하며 살아간다. 그러나 여러 지역에서 여전히 벌어지는 전쟁, 지나친 환경파괴로 인한 생태계 교란과 기후위기 등의 근원도 테크놀로지다. 따라서 사람은 테크놀로지를 삶을 이롭게 만들어주고 사람의 역량도 높여주는 수단으로 봐야 한다.테크놀로지는 하드웨어와 소프트웨어로 나눠볼 수 있다.하드웨어는 PC, 스마트폰, 인공지능(AI), 로봇, 태블릿PC 등을 포괄하며 일종의 몸체다. 소프트웨어는 하드웨어가 특정 목적에 맞춰 동작하도록 하는 매뉴얼이다. 코로나19 팬데믹을 촉매로 HRD 분야에 속속들이 도입되고 있는 테크놀로지도 이렇게 하드웨어와 소프트웨어 측면에서 살펴볼 수 있다. HRD 테크에서 하드웨어는 각종 교육 프로그램이나 콘텐츠가 운영되는 플랫폼/시스템이 대표적이다. 기능으로는 교육이 필요한 구성원 탐색, 경력·역량개발 로드맵 추천, 온·오프라인을 융합한 하이브리드 HRD를 위한 인프라 구축 지원 등이 있다. 소프트웨어는 플랫폼/시스템에 탑재된 프로그램이나 콘텐츠다. 마이크로러닝, 직원 온보딩, 코칭, 멘토링, 리더십교육, 직무교육, 학습동아리 등을 생각하면 된다. HRD담당자들의 임무는 교육과 학습을 비롯한 여러 방법을 써서 조직의 성과, 구성원의 성장을 전략적으로 지원하는 것이다. 이를 위한 파트너가 HRD 테크다. 따라서 HRD담당자들은 첫째로 통찰력과 능동성을 갖춰야 한다. 통찰력은 플랫폼, 시스템, 콘텐츠의 품질을 비롯해서 HRD 테크 시장의 동향을 파악하는 능력이며, 능동성은 빠르게 디지털 리터러시를 갖춰서 조직에 어떤 디지털 역량 강화 전략이 필요한지 제시하는 것이다. 둘째로 맞춤형 큐레이션과 에디팅 역량을 함양해야 한다. 왜 이 플랫폼을 사용해야 하며, 그 안에서 어떤 콘텐츠를 학습해야 하고, 그로써 어떤 역량이 강화되며 성과를 낼 수 있는지 설명할 수 있어야 한다. 아울러 삶의 편의성이 높아지고 있는 만큼 각종 콘텐츠나 프로그램을 조금 더 사용자 친화적으로 발전시켜야 한다.인문과 기술의 융합은 새롭고 창의적인 제품과 서비스 개발로 이어진다. 이는 글로벌 기업을 비롯해 각계에서 성공한 인물들이 입을 모아 강조하는 내용이기도 하다. 기존과 다른 독특한 접근법들을 떠올리게 해주는 까닭이다. 특히 인문은 지식과 기술을 올바로 활용하도록 해주는 ‘사람다움’과 직결된다. HRD 테크에서 결코 잊히면 안 되는 가치이자 방향성이다.지속가능한 미래로의 이정표'목적경영'목적은 큰 뜻을 담고 바라는 상태나 결과물이다. 이를 달성하기 위한 전략, 계획, 행동 등이 목표다. 눈앞의 이윤은 목적이 될 수 없다. 디지털과 ESG 중심 대전환 시대에는 더욱 그렇다. 기업에 근본적인 비즈니스 혁신, 사회적 가치와 사람다움을 요구하고 있기 때문이다. 따라서 기업은 ‘how?’나 ‘what?’을 넘어 ‘why?’에 집중하며 견고하고 지속가능한 미래로 이끄는 목적경영을 실천해야 한다.목적은 수단이 아닌 원천이며 제품, 비즈니스 전개, 일하는 방식, 조직문화, 성과 등을 정렬하는 기준이 된다. 목적을 중심에 두면 본질적 혁신을 추진하게 된다. 단기 성과에 급급하지 않고 더 나은 전략, 계획, 행동을 위해 성찰하기 때문이다. 생성형 AI를 활용해서 누구나 쉽게 양질의 수단과 방법을 찾기 쉬워진 오늘날 목적은 더욱 중요하다. 또한, 목적은 미션과 비전과는 다르다. 목적을 실현하기 위한 행동이 미션이며, 목적을 믿으며 고차원적인 가치, 가능성, 전체를 보는 시각이 비전이다.목적경영을 실천하려면 ‘왜 회사를 운영해야 하는가?’, ‘왜 소통하고 협업해야 하는가?’, ‘왜 좋은 제품을 만들어서 팔아야 하는가?’ 등의 질문에 대한 답인 목적을 찾아내야 하며 그것을 약속으로 만들어야 한다. 이어서 구성원이 약속된 목적을 믿도록 해야 하며, 목적에 가치와 역량을 정렬시키고 일터에서 그것을 실천하도록 해야 한다. 이때 윤정구 이화여자대학교 경영대학 교수는 책무성 훈련을 위한 해고 프로그램을 고려해봐야 한다고 제안한다. 해당 프로그램은 기업 구성원이 CEO, 고객, 동료의 관점에서 목적을 기준으로 자신의 업무를 되돌아보며 해고 여부를 가정해보도록 하는 것이다. ‘고객의 고통을 해결했는가?’, ‘CEO가 나중에도 나 같은 사람을 고용할까?’, ‘나는 동료들이 프로젝트를 함께 하길 원하는 사람인가?’를 질문하며 성찰하는 것이다.무엇에서든 실천을 가능케 하는 것은 자발성이다. 목적경영을 뒷받침하는 것도 역시 자발성이다. 그렇기에 윤정구 교수는 HR담당자들이 전문가의 놀이터를 지향점으로 삼아 일터를 재설계해야 한다고 제언한다. 구성원이 기계처럼 충직하게 업무를 수행하는 것이 아니라 심리적 안전감을 바탕으로 기업의 여러 인프라를 활용하며 자신의 역량을 마음껏 발휘할 수 있도록 지원해야 한다는 뜻이다. 이런 관점 전환에는 걱정하고, 의심하고, 우려하는 목소리가 있을 수 있지만 약속된 목적이 있다면 가능하며, 주체적으로 일하며 경험을 쌓는 만큼 그 경험은 그저 이력서에 쓰이는 경력이 아닌 발전된 역량으로 이어지기에 효과성이 크다. 이는 하고 싶은 일이 있다면 그 일에 누구보다 최선을 다하는 젊은 세대의 가치관과도 일치한다. 관련해서 윤정구 교수는 서번트 리더십에 대한 교육을 강조한다. 주체성을 심어주고, 자율성을 부여하고, 필요한 지원을 해주고, 적절하게 개입해서 코칭과 멘토링을 제공해주는 존재가 리더인 까닭이다. 서번트 리더십은 불필요한 감시와 관리에 드는 비용을 줄여주며, 경영환경에서 점점 중요해지고 있는 수평적 네트워크 형성에도 힘이 된다.어느 분야에서든 변화와 혁신에는 큰 고통이 따르기 마련이다. 이걸 이겨내도록 힘을 실어주는 것이 목적에 대한 믿음이다. 그렇기에 HR담당자들은 회사라는 과수원에 목적이라는 씨앗을 심고, 세심하게 관리하면서 그것이 온전한 열매로 산출되도록 해야 한다.AI와의 공존 현실화'챗GPT'2023년을 강타한 이슈 중 하나는 챗GPT다. 방대한 데이터를 바탕으로 학습하며 사람이 던진 질문에 답하기 때문이다. 챗GPT는 글을 쓰고, 그림을 그리고, 다양한 자료를 빠르게 요약해주고, 각종 프로그램과 보고서를 만들어주며 일을 위한 일을 줄여주고 있다. 그런 만큼 사람은 ‘기계가 대체할 수 없는 사람만의 역량은 무엇이며, 그것을 어떻게 개발하고 활용해야 하는가?’라는 질문에 답해야 한다.챗GPT는 일터에서 사람의 손이 많이 필요했던 것들을 대체해주고 있다. 많은 자료를 수집하고, 그것을 정리하고, 발표한 내용을 어떻게 표현할지 정했을 때 이후 작업을 해결해주는 일 등이 그것이다. 그렇기에 규모, 국적, 비즈니스를 막론하고 많은 기업이 생성형 AI에 각별한 관심을 기울이고 있다. 자체 생성형 AI를 만드는 기업들도 많다.챗GPT는 HRD 분야에서도 큰 이슈다. 교육과 학습 패러다임을 바꾸고 있기 때문이다. 모르는 것이 있으면 교수자, 동료, 선배가 아닌 챗GPT에 질문해서 답을 얻는 모습을 떠올리면 된다. 물론 챗GPT는 여전히 저작권 문제에서 자유롭지 않고, 잘못된 정보를 제공해주기도 하지만 분명 AI와 공존하는 일터가 현실로 다가왔음을 시사한다. 이때 안성진 성균관대학교 컴퓨터교육과 교수, 김민정 단국대학교 교직교육과 교수, 차경진 한양대학교 경영대학 교수, 김지현 SK경영경제연구소 부사장의 제언을 정리해보면 네 가지를 고려해야 한다.첫째, 통찰력에 기반한 질문이다. 일과 삶에서 어떤 문제들이 발생하고 있는지 정확히 이해하고, 자신이 해낼 수 있는 부분과 테크놀로지의 지원을 받아야 하는 부분을 구분한 뒤 후자를 질문으로 표현하는 능력을 말한다. 쉽게 말해 챗GPT와 대화하는 능력이다. 이는 AI에게 정확한 명령을 내리는 프롬프트 엔지니어링이 강조되고 있는 것과 맥이 같다. 둘째, 올바른 AI 윤리와 철학이다. AI는 사람이 통제할 수 있어야 한다. 그래야 AI를 활용해서 내리는 선택의 결과에 책임질 수 있다. 책임 소재가 AI에 있다면 사회적으로 혼란이 가중될 것이다. 또한, 생성형 AI는 지금도 꾸준히 데이터를 학습하고 있는 만큼 사람의 윤리의식이 올바르지 못하면 생성형 AI도 마찬가지일 것이다. 셋째, 일을 위한 일을 줄이겠다는 태도다. 이제 단순하고 반복적인 일은 AI에 맡기면 된다. 따라서 사람은 일터에서든 삶터에서든 카테고리를 설정해서 자신을 둘러싼 수많은 일을 구분할 줄 알아야 하며 이후 테크놀로지를 활용해서 생산성을 높여야 한다. 이런 경우 손이 부족해서 미뤄왔던 일들도 찾아내서 해결하며 변화를 도모할 수 있다. 넷째, 성찰하고 비판하며 지혜를 발휘하는 자세다. 챗GPT가 편견이 있고, 거짓말을 잘한다고 평가받는 이유는 사람도 그렇기 때문이다. 유튜브와 각종 포털사이트에 넘치는 가짜 뉴스를 생각하면 된다. 따라서 평소에도 특정 정보, 지식, 기술 등을 곧이곧대로 받아들이지 않고 다각도로 살펴보며 올바로 활용하는 습관을 들여야 한다.세상에 존재하는 많은 도구는 사람이 만들었고, 사람은 그것을 여기저기 활용하면서 더욱 높은 수준의 역량을 갖출 수 있었다. 챗GPT도 다르지 않다. 누구든 AI의 도움을 받을 수 있다면 그것을 더욱 빠르고, 효과적으로, 정확하게 활용하는 인재가 중요해질 것이다. 즉 HRD담당자들은 이런 인재를 육성하기 위한 로드맵을 수립해야 한다. 일터의 성장, 성과, 행복 촉진'사내 코칭 시대'HRD에서 코칭의 비중과 역할이 커지고 있다. 일방적으로 직원들을 교육하는 것이 아니라 다양한 관점에서 그들을 존중하고 많은 대화를 나누며 잠재능력을 개발해서 발휘하도록 돕기 때문이다. 이는 미래 인재의 핵심 역량(창의력, 비판적 사고, 의사소통, 협업) 향상에도 효과적이다. 따라서 HRD담당자들은 기업과 사람에 성장, 성과, 행복을 가져다줄 수 있는 사내 코칭 시대를 열어야 한다.코칭은 김재은 인코칭 대표에 따르면 지혜 습득에 목적이 있고, 스스로 생각하는 힘을 길러주고 주변 사람들과 올바른 파트너십을 맺도록 돕는다. 전자와 후자는 창의력, 비판적 사고, 의사소통, 협업을 아우른다. 이는 기업들이 바라는 성장, 성과, 행복이 가득한 일터를 만들어줄 수 있는 기본기다.리더든, 구성원이든 기업에서 기본적인 교육을 받는다. 이후에는 무엇을 잘하고 있고 또 못하고 있으며 더 나은 방향으로의 변화를 위해 필요한 것은 무엇인지 성찰하고, 그에 따른 행동을 실천하며 높은 생산성을 발휘해야 한다. 티칭과 함께 코칭이 필요한 것이다. 또한, 비즈니스의 성격이나 회사의 규모를 막론하고 기업 구성원은 점점 젊어지고 있으며, 젊은 리더들도 많아지고 있다. 세대가 바뀌고 있는 것이다. 여기에서 젊은 리더들에겐 자신들보다 경험이 많고 나이도 많은 팀원이나 디지털 네이티브인 젊은 팀원과 어떻게 소통해야 하는지, 어떻게 동기를 부여해야 팀의 성과가 창출되는지, 리더가 받는 압박감을 어떻게 이겨내야 하는지 등 많은 고민거리가 있다. 이런 문제들은 지식, 정보, 기술이 아닌 지혜로 해결할 수 있다. 그런가 하면 코로나19 팬데믹 이후 기업들은 강제적으로 시행해야 했던 재택근무가 잘만 활용하면 효과적이라는 것을 깨닫게 됐다. 또한, 서로 물리적으로 떨어져 있는 만큼 어떻게 하면 정확하게 보고하고, 지시하고, 소통하고, 업무에 대한 피드백을 해줘야 하는지 고민하게 됐다. 이런 문제들을 해결하는 데 도움을 줄 수 있는 것이 코칭이다. 이것이 바로 기업들이 점점 코칭에 관심을 기울이고 있고, 나아가 사내 코칭을 실행하고 있는 배경이다.사내 코칭의 형태는 1:1 코칭, 그룹코칭, 팀코칭 등으로 다양하다. 인코칭에 따르면 사내 코칭의 성패를 가르는 기준은 코칭업체 선정, 소통의 창구, 판단의 기준, 코칭에 대한 확신, 프로젝트 설계, 추진 프로세스, 코칭 목적 및 신뢰, 내부 협업, 보고서, 공동의 결과, 사내문화, 확산, 유지가 있다. 이런 기준을 잘 준수하는 기업들은 바람직한 코칭 문화를 조성함으로써 성과를 내고, 성장하고, 행복지수를 높이고 있다.한독, SK텔레콤, 서울아산병원, 삼성서울병원을 중심으로 사내 코칭 Practice를 살펴보면 기업들은 ‘코칭은 역량을 개발할 귀중한 기회이자 더 나은 직장인이 되기 위해 필요한 것’임을 구성원에게 강조하고 있다. 또한, 수평적 소통 기반 조직의 성과와 행복지수를 높이는 리더십육성에 코칭을 활용하고 있다. 그리고 코칭을 도입하는 것을 넘어 사내 코치를 육성하며 구성원이 새로운 경력을 개발할 수 있게 도움을 주고 있다. 아울러 작은 성공을 그려보고 그것을 이뤄내도록 지원하며 구성원들의 미래를 향한 생각과 태도를 변화시키고 있다.이제 누구든 마음만 먹으면 양질의 정보와 지식을 쉽게 얻을 수 있고 점점 개인의 삶을 중시하고 있다. 이런 시대상에 대응할 수 있는 것이 코칭이다.조직 건강성 향상과 리빌딩'알파세대'디지털 세상에서 태어났고 어렸을 때부터 코로나19 팬데믹을 경험한 ‘알파세대’가 일터에 합류할 날이 다가오고 있다. 이들은 밀레니얼로 불리는 Y세대의 다수, 일부 Z세대, 소수 X세대의 자녀이기도 하다. 그렇기에 알파세대는 기업에 소비자이자 미래 구성원인 이들의 가치관 변화에 어떻게 대응해야 하며, 현재 핵심인재이자 알파세대의 부모인 임직원을 어떻게 육성하고 관리해야 하는지를 알려준다.사람은 나이만으로 정의할 수 없다. 그렇기에 세대를 구분하는 행위 자체가 그릇된 고정관념을 갖게 하고 사람들 사이에 분열을 일으킨다는 시선도 있다. 그러나 모든 개념과 도구는 어떤 생각을 갖고 활용하느냐에 따라 가치가 달라진다. 그런 측면에서 매몰되지 않는 이상, 세대의 특성에 대한 이해는 유용성이 있다. 알파세대도 그렇다.매크린들연구소에 따르면 알파세대는 다섯 가지 특징을 갖고 있다. 첫째, 디지털이다. 알파세대는 스마트폰은 물론 노트북, 태블릿 PC를 활용해서 책을 읽거나 공부하는 일상을 보낸다. 또한, 코로나19 팬데믹으로 인해 사회화 과정이 시작되는 학교생활을 원격으로 경험했다. 둘째, 소셜이다. 인스타그램, 스냅챗, 틱톡, 유튜브 같은 SNS와 가상공간인 메타버스에 익숙하다. 즉 어려서부터 24시간 내내 경계 없는 세상에서 수많은 사람과 교류하며 성장하고 있다. 셋째, 글로벌이다. 지금은 지구촌 곳곳의 소속을 손가락 하나로 손쉽게 접할 수 있다. 그렇기에 알파세대는 환경에 대한 남다른 관심을 보인다. 넷째, 이동성이다. 세계경제포럼은 알파세대의 약 65%는 지금까지 존재하지 않았던 새로운 직종에서 일하게 될 것으로 전망했다. 알파세대에게 평생직장은 먼 옛날의 이야기다.많은 기업이 소비자 집단 중 하나이자 앞으로 일터에 들어올 알파세대에 관심을 기울이고 있다. 그러나 HRD담당자들은 여기에서 한 걸음 더 나아가야 한다. 알파세대의 부모인 밀레니얼로 불리는 다수의 Y세대, 일부 Z세대, 소수 X세대의 삶터를 봐야 하는 것이다. 직장인들이 재택근무를 반기는 이유 중 하나는 알파세대 자녀 양육이다. 관련해서 매크린들연구소는 알파세대 자녀를 훈련하는 접근법도 개발했다. 시대가 변화하고 있다고 해도 부모가 자녀에게 많은 것을 가르쳐주고, 열린 마음으로 자녀의 목소리에 귀를 기울이며 올바른 도움을 시간을 갖는 일은 굉장히 중요하다. 이렇게 알파세대는 물론 그들의 부모를 위한 HRD·교육 활동을 해내는 것은 그 자체로 일터의 현재를 강건하게 하고 미래를 준비하는 과업이다. 특히 X세대의 경우 상대적 소외감 속에 스스로를 낀 세대로 치부하고 있는데 이들의 자존감을 높여주면 본받을 수 있는 선배/어른이 존재하는 회사로 거듭날 수 있다. 그로써 Y세대나 X세대가 팀장/리더 역할을 꺼리는 현상도 해결할 수 있다.매크린들연구소는 직장인들 대상 직업의 삶에 대한 기여도를 조사했는데 뚜렷한 비전이 있고, 개인의 역량을 높일 수 있고, 사회와 동료들에게 선한 영향력을 미칠 수 있고, 동료애를 가질 수 있는 직장을 선호하는 것으로 나타났다. 알파세대의 가치관과 유사한 방향으로 변화하고 있는 것이다. 또한, 알파세대를 보면 회복탄력성, 통찰력, 성장과 배움을 향한 의지, 정서지능과 문화지능을 갖춘 리더 육성이 필요하다는 것도 알 수 있다. 그런 만큼 알파세대는 인재들이 바라는 일터를 만들어가게끔 도와주는 귀중한 존재다.HRD의 미래를 위한 준비'한국기업 HRD Index'한국HRD협회와 고려대학교 HRD정책연구소가 함께 시행했던 ‘2023 한국기업 HRD 지표 조사’의 목적은 네 가지였다. 첫째로 시스템 관점에서 HRD 프로세스 확인, 둘째로 전략적 HRD 차원에서 경영전략과의 연계성 및 지원 현황 확인, 셋째로 각종 도구의 신뢰도와 타당도 확인, 넷째로 HRD 자체의 경쟁력 수준 확인이었다.설문조사는 지난 5월 10일부터 동월 26일까지 실시했는데 주요 내용을 보면 다음과 같다. 먼저 기본사항(조직형태, 업종, 종업원 수)과 기본현황(부서형태, 부서원 수, 연간 교육비)을 확인했다. 다음으로 최근 2년 동안 HRD 활동을 살펴봤다. 골자는 경영진의 HRD 마인드 및 지원, 경영전략과 HRD의 연계, HRD와 HRM과의 연계, HRD 중심 문제파악, HRD 중심 문제해결, HRD 활동 평가, HRD 프로세스를 위한 지원이었다. 그리고 경쟁력에서는 인적자원 역량 경쟁력, 내부 프로세스 역량 경쟁력, 대고객 역량 경쟁력을 조사했다.이번 설문조사를 통해서는 총 547명의 데이터가 수집됐고 그중 신빙성을 고려해서 290건을 분석했다. 분석에 따른 결과물은 『월간HRD』에 소개됐고, 조대연 고려대학교 교육학과 교수가 「HRD KOREA」에서 인사이트를 공유했다. 조 교수에 따르면 우리나라 HRD 수준은 크게 잘하지도 않고 그렇다고 해서 못하지도 않은 ‘중간 이상의 역량’을 발휘하고 있는 상태였다. 5점 만점 중 다수 항목의 평균점수가 3.5점 언저리에 있었기 때문이다. 또한, 조직의 형태, 업종, 종업원 수 등은 큰 영향력을 미치지 않았지만 HRD 활동을 전담하는 부서가 존재하는 회사가 체계성을 보이고 있었다. 그리고 HRD 활동이 활성화되어 있고 체계적일수록 HRD 경쟁력이 높다는 점도 확인할 수 있었다.그런가 하면 특이점으로는 HRD에서 꾸준히 제기되는 과제인 전략적 HRD(SHRD)는 통계적으로 큰 의미가 없었던 점이었다. 오히려 조직의 문제를 파악하고, 해결하고, 과정과 결과물을 평가해서 조직을 개선하는 역량이 HRD 경쟁력에 영향을 미치고 있었다. 이는 SHRD를 이미 많은 기업과 HRD담당자들이 실행하고 있다는 뜻이며, 이제부터는 더욱 발전된 역량으로 조직개발을 해내야 함을 시사한다. 또한, ‘평가’는 2점대 점수가 도출된 만큼 개선이 필요하다. 과거부터 지금까지 평가는 HRD담당자들의 발목을 잡고 있었다.아울러 조 교수는 “한국 HRD의 현주소와 미래를 더욱 세밀하게 살피기 위해서는 주기적인 설문조사가 필요하다.”라고 말했다. 어려운 일도 반복해서 해보면 어느샌가 익숙해지고, 그것을 더욱 잘 해낼 방법도 찾을 수 있다. 현장 적용성과 실효성 향상을 위한 데이터인 HRD Index 개발이 그렇다. 그리고 관련 역량은 HRD담당자들이 데이터와 테크놀로지 중심 일터에서 생존할 수 있는 자산이다. 그야말로 ‘2023 한국기업 HRD 지표 조사’는 HRD의 미래를 위해 많은 것을 알려줬다.온보딩 + 지속가능성'에버보딩'기업들은 채용이 끝나면 일정 기간을 잡고 신입사원들에게 회사의 문화, 일하는 방식, 핵심가치, 미션과 비전, 비즈니스 현안, 업무 관련 지식과 능력 등을 가르친다. 이것이 조기전력화를 위한 온보딩이다. 이런 온보딩에 지속가능성을 더한 개념이 에버보딩이다. 신입사원뿐만 아니라 모든 구성원을 대상으로 연속적인 온보딩을 시행해야 한다는 뜻이다. ‘배움엔 끝이 없다’는 격언을 체감할 수 있는 시대가 펼쳐졌기 때문이다.atd의 에버보딩에 대한 설명을 참조하면 구직자들의 약 80%는 전문성 개발과 지속적 학습을 우선순위에 둔다. 그리고 직장인들의 약 94%는 고용주가 직원들의 성장에 더 많이 투자하면 그 회사에 오래 머물 것이라고 말한다. 시의적절한 역량개발에 전념해야 노동시장에서 경력을 이어갈 수 있는 세상임을 인지하고 있는 것이다. 계속해서 에버보딩의 이점을 보면 첫째로 구성원들이 일터에서 안정감과 행복감을 느끼며 업무, 소통, 학습에 임한다. 둘째로 구성원들은 팀의 성과 창출에 공헌하면서 개인의 성장도 이룰 수 있다. 셋째로 꾸준히 역량을 개발하므로 경영환경과 노동시장 변화에 전략적으로 대응할 수 있다. 넷째로 학습조직이 된 만큼 새롭고 혁신적인 비즈니스 아이템을 찾아낼 확률이 높아진다. 여러모로 에버보딩은 회사의 비즈니스 목표를 성공적으로 달성하고, 인재들이 끊임없이 발전하면서도 오래 머무르는 조직으로 변화하는 것을 돕는다.에버보딩을 위한 준비작업은 직원 만족도 조사, 직무수행능력 평가, 직원 이탈률 측정, 문화 적합성을 기준으로 온보딩이 성공적으로 운영됐는지 평가하는 것이다. 이후 에버보딩을 위한 프로그램 개발에 들어가야 한다. 모든 구성원이 대상이긴 하지만 목적은 끊임없이 변화하는 세상을 살아갈 ‘적응력’을 높이는 것인 까닭이다. 이때 HR/HRD담당자들은 여러 부서와 협업해야 한다. 구성원들 각각에 필요한 교육훈련을 맞춤형으로 제공해야 하기 때문이다. 또한, 각 팀의 리더들, 에버보딩 대상자의 멘토 혹은 동료들, 고위 경영진도 참여시켜야 한다. 리더들은 에버보딩이 진행되는 과정에서 강의를 펼치고, 질의응답에 참여하고, 맞춤형 피드백을 해줘야 하는 사람들이다. 멘토 혹은 동료들은 에버보딩이 편안한 분위기 속에 진행될 수 있도록 도움을 줄 수 있는 이들이다. 고위 경영진의 경우 에버보딩 진행에 공식적인 힘을 실어줄 수 있다. 그야말로 HR/HRD담당자들의 협업 역량이 요구된다. 개발을 마쳤다면 90일 동안 체계성과 일관성, 소통의 투명성, 다양한 부서의 참여, 관계자들과의 협업, 적절한 콘텐츠 큐레이션, 1 on 1 질의응답을 중심으로 에버보딩을 시행한다.일과 삶에서 주체성을 발휘하길 원하는 인재들이 많아졌다. 이런 인재들의 마음을 사로잡기 위해서는 배움, 대우, 비전 측면에서 확신을 심어줘야 한다. 관련해서 유용한 프로그램 중 하나가 바로 에버보딩이다.역량 중심 일터의 시작점'Skill based HR'이제 기업들은 해왔던 일을 잘하는 것으로는 부족하다. 그동안 해보지 않았던 비즈니스에 빠르게 도전해서 변화와 혁신을 위한 인사이트를 얻어야 한다. 이를 위해 Skill based HR이 필요하다. 직무나 과업을 능숙하게 수행하는 수준인 스킬을 중심에 둬야 적확한 리스킬링과 업스킬링을 통한 비즈니스 파트너 역할 수행이 가능하다. 이는 HR이 ‘예술이자 과학’ 이라는 정의를 반드시 실천해야 함을 뜻한다.여전히 노동시장에서 고려되는 요소이고 학교나 학위로 익숙한 스펙(Spec)의 효력이 줄어들고 있다. 스펙이 높아질수록 인건비가 올라가며, 업무와 적합하지 않은 스펙을 갖춘 이들이 조기 퇴직하는 빈도가 늘어나고 있기 때문이다. 공들여 채용한 인재를 제대로 써보지 못하고, 심지어 오래 쓰지도 못하는 상황이 벌어지는 것이다. 이런 부작용을 방지할 수 있는 것이 바로 스킬(Skill)이다.스킬은 HR/ HRD담당자들에겐 KSA(Knowledge, Skill, Attitude) 중 하나로 익숙하다. 정확하게는 특정한 과업이나 직무를 능숙하게 수행하는 수준이다. 스킬은 크게 보면 하드스킬과 소프트스킬로 구분된다. 하드스킬은 생산, 마케팅, 재무, 회계, 인사조직 등의 기능에서 전문적으로 활용되는 지식을 말한다. 국가공인자격증을 생각하면 이해가 쉽다. 소프트스킬에는 문제해결능력, 의사소통능력, 발표능력, 협업능력 등이 속한다. 해당 스킬 수준이 선천적으로 높은 사람도 존재하지만 부단한 노력을 통한 후천적인 습득도 가능하다.그런데 갈수록 비즈니스 경쟁이 치열지면서 실질적인 역량이 중요해졌고, 테크놀로지가 사람의 손이 필요했던 일들을 대체하면서 기업들의 채용 트렌드가 바뀌고 있다. 해외기업들은 학사학위를 요구하지 않고, 직무수행이 필요한 스킬 요건을 명확하게 정의해서 인재를 확보하며, 채용담당자의 지원자를 검증하는 역량을 강화하고 있다. 국내기업들도 역할 및 책임, 필요 스킬 및 전문지식을 공지하고 있으며 지원자들의 스킬 및 역량을 면밀하게 검증하고자 여러 과학적인 선발도구를 활용하고 있다. 이제 면접에서도 업무와 관련성 없는 무의미한 질문이 사라지고 있다.조금 더 구체적으로 Skill based HR을 자세하게 살펴보면 다음과 같다. 먼저 ‘Why?’다. 특정 구성원이 어떤 직무를 수행하고 있다고 해도 그 사람이 보유하고 있는 스킬은 다양할 수 있다. 이런 경우 직무를 재배치할 때 굳이 새로운 인재를 영입할 필요가 없다. 관련해서 김주수 머서코리아 부사장은 직무라는 틀에 사람을 가두지 않고 그 사람을 스킬 단위로 해체해서 기업과 사람 모두 win-win하는 경향성이 강해지고 있다고 진단했다. 이어서 ‘How?’는 회사에 필요한 스킬 Define, 구성원의 스킬 Assessment, 회사에 필요한 스킬과 구성원이 갖고 있는 스킬 사이의 Gap 확인, 교육과 학습을 통한 리스킬링과 업스킬링 혹은 채용이다.HR은 ‘과학이자 예술’로 표현된다. 사람을 다루는 만큼 추상성이 존재하지만 실용성이 뒤따라야 한다는 뜻이다. 지금은 디지털과 테크놀로지를 중심으로 경영 패러다임이 바뀌고 있고, 평생직장이 존재하지 않고, 업무 자동화 기조가 거세고, 확실하게 입증할 수 있는 역량/경력이 중요해진 시대다. 기업과 사람 모두 해왔던 일을 잘하는 것을 넘어 해보지 않았던 일에 도전해야 하는 상황이다. 그렇기에 HR담당자들의 과업 중 하나가 Skill based HR이다.
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기업의 핵심과업, 미래 리더 육성의 본질과 방향 그리고 현황
리모트 워크, 생성형 AI와의 협업, 유연근무제, 자율좌석제 등이 더는 낯설지 않다. 테크놀로지가 일터의 다양성과 자율성 지수를 높이고 있는 것이다. 그러나 여기에는 책임, 즉 생산성이 뒤따라야 한다. 기업은 성과가 나야 생존하고 번영할 수 있는 곳인 까닭이다. 그래서 주목해야 하는 존재가 바로 조직의 방향성과 정체성을 이해한 가운데 동료들과 힘을 모아 성과를 창출하는 리더다. 뛰어난 인재가 많다고 해도 정작 뛰어난 리더가 없는 조직은 흔들리고 경쟁력을 잃는다. 그런 만큼 본질과 방향 그리고 현황을 골자로 기업의 미래를 위한 핵심과업인 리더육성에 관해 살펴보고자 한다.PARTⅠ 리더육성 Why? & How?PARTⅡ 기업들의 리더육성 Case Study- 삼양, 애경, LG화학, KT(가나다순)다양한 역량을 꿰어 성과를 만드는,리더육성이 기업의 미래다‘리더’는 조직에서 영향력을 발휘해서 성과를 창출해야 하는 존재다. 조직에 유능한 인재가 많다고 하더라도 그들의 역량이 올바른 방향으로, 꾸준하게 개발·발휘되지 않으면 성과와는 점점 멀어질 수밖에 없다. 일터에서 자율성과 다양성이 점점 높아지고 있고, AI로 대변되는 테크놀로지 중심 변화가 극심할수록 조직과 구성원의 마음을 사로잡고 안정감을 주는 가운데 그들에게 이정표를 제시할 수 있는 리더가 중요하다. 그야말로 밝은 ‘미래’를 구축하는 리더육성에 전념해야 하는 시점이다."어느 업계에서나 ‘모래알 조직력’은 실패로 이어진다.그래서 조직과 구성원의 마음을 사로잡고, 안정감을 주며,어디로 나아가야 하는지 방향을 짚어주는 리더가 필요하다.조직에 밝은 미래를 선사하는 리더를 육성해야 하는 이유다."어느 업계에서나 ‘모래알 조직력’은 성공이 아닌 ‘실패’로 귀결된다. 그래서 조직의 중심을 잡아주며 소통과 화합을 이끌고, 나침반 역할도 해줄 수 있는 리더가 필요하다. 관련해서 『월간HRD』는 AI로 대변되는 테크놀로지 중심 경영환경 변화를 통찰하는 가운데 ‘미래’ 리더 육성의 본질과 방향 그리고 현황을 다루는 특집을 준비했다.이번 특집은 2개 Part로 구성했다. PartⅠ에서는 ‘Why? & How?’에 무게중심을 뒀다. 세부적으로는 AI를 협력자로 인지하며 공존을 모색하는 기업들의 모습을 살펴봤는데 그래도 중심은 결국 사람이며, 따라서 그 사람이 올바른 방향으로 역량을 발휘하게 하는 리더육성이 중요하다는 것을 확인할 수 있었다. 또한, 기업에서 사람을 다루고 리더육성을 총괄하는 HR 리더들의 우선순위도 리더육성과 연결해서 해석해봤다.PartⅡ에서는 4개 기업(삼양, 애경, LG화학, KT)의 리더육성 사례를 모았다. 내년이면 100주년을 맞는 삼양은 리더십 계층별로 요구되는 역량을 차별화했고, 경영환경 변화도 적절하게 담아내며 일과 교육을 통해 리더를 육성하고 있었다. 애경은 성공적인 리더의 요건을 확립함과 함께 ‘비저닝’과 ‘코칭’, 즉 방향을 제시하고 그 과정에서 적절한 피드백을 제공하는 리더를 다수 확보하고자 교육에 집중하고 있었다. LG화학은 ‘The 좋은 회사’를 만들 수 있는 ‘The 좋은 리더’ 를 육성하고 있었는데 현재 직책자와 미래 리더 후보군을 대상으로 양질의 교육을 제공하고 있었다. KT는 방향성과 전문성에 기반해 지속가능한 고객가치를 창출해 나가는 솔선수범 리더를, 직급과 직책을 고려한 교육을 통해 체계적으로 육성하고 있었다.홀로 살아남을 수 없는 곳이 조직이다. 그렇기에 조직에서 리더십은 늘 핵심 키워드였고 전문성, 통찰력, 인품을 겸비한 리더의 존재는 더욱 중요해질 것이다. 그런 만큼 다음 페이지부터 소개하는 내용이 HRD담당자들에게 도움이 되길 희망한다.PART Ⅰ 리더육성 Why? & How?AI와 공존하는 미래를 위한 과업리더육성 필요성 인지 & 방향성 정립생성형 AI의 출현으로 인해 업무자동화 속도가 빨라지고 있고, 누구든 생성형 AI에 업무 관련 내용을 질문하며 양질의 답을 얻고 있다. 얼핏 기본적인 관리만 이뤄지면 충분할 것 같지만 실상은 다르다. 조직의 정체성과 방향성을 이해한 가운데 동료들과 힘을 합쳐 일터의 생산성을 높이고 창의성을 더하는 사람이 많아야 그 기업이 경영환경에서 생존하고 번영할 수 있다. 이런 프로세스를 진두지휘하는 존재가 리더다. 그래서 HR/HRD 부서는 리더육성을 중심으로 AI와의 공존에 대비해야 한다."기업의 정체성과 방향성을 명확하게 이해하는 가운데생산성과 창의성을 발휘해야 비로소 그 기업이 번영한다.이런 프로세스를 진두지휘하는 존재가 바로 리더다."AI와의 공존을 모색하는 기업들편의성이 높은 테크놀로지는 결국 많은 사람이 사용하기 마련이다. 생성형 AI가 그렇다. 그래서 선도기업들은 AI와의 공존을 위해 조직 체계를 개편하고 있다. 그 모습은 LG경영연구원의 보고서를 살펴보면 다음과 같다. 첫째, ‘COE 지원 구조’다. AI 전문가들을 모은 조직(Center of Excellence)을 만들고 그 조직이 마케팅, 생산, 영업, 기획부서 등과 프로젝트 중심으로 협업하도록 하는 것이다. 유니레버, P&G, GM 등이 이렇게 일하고 있다. 둘째, 매트릭스 구조다. 조직별 AI 전문가가 어느 정도 존재한다면 기존 과업을 수행하는 동시에 필요할 때마다 AI 적용이 필요한 조직에서 일하도록 하는 것이다. 셋째, 허브 앤 스포크(Hub & Spoke) 구조다. IBM, MS, 구글 등 IT기업이 많이 활용하는데 기술과 인프라 측면에서 각 부서를 연결하고 그들에게 필요한 기술을 연구해서 제공할 수 있는 ‘Hub팀’, 도메인 전문가와 AI 전문가가 함께 의사결정과 사업 추진을 담당하는 ‘Spoke팀’을 동시에 운영하는 것이다. 넷째, 현업 주도형 구조다. 전문가들이 그리는 미래형 조직의 모습이다. 대부분의 부서 구성원이 AI 전문가이며, 이들이 AI와 함께 일하는 것이다. 이 조직에서 AI는 일을 도와주는 도구를 넘어 의사결정에 참여해서 함께 결과물을 만드는 ‘협력자’다.---그래도 일터의 중심은 사람AI 중심 테크놀로지의 발전으로 ‘자칫 내 일자리가 없어지는 것은 아닌가’라고 우려하는 직장인들이 많다. 그러나 전문가들은 AI를 올바로 활용할 수 있다면 인간의 역할이 커질 것이라고 주장한다. 이들의 진단은 네 갈래로 파악할 수 있다. 첫째, AI가 수행해야 하는 업무의 방향 설정과 범위 지정이다. 쉽게 말해 AI와의 커뮤니케이션이다. 관련해서 최근까지는 궁금한 내용을 정확하게 정리하고, 적절한 단어와 문장을 선택해서 생성형 AI에 질문을 던지는 역량인 프롬프트 엔지니어링이 주목받았었다. 그러나 앞으로는 높은 수준의 진단, 정의, 분해, 재구성, 구조화를 바탕으로 문제를 공식화하는 역량이 더욱 중요해질 것이다. 둘째, AI의 학습효과 향상이다. 생성형 AI가 질문에 답하면 그것을 다양한 각도에서 계속 피드백하며 양질의 결과물을 얻어내는 것이다. 셋째, 최종 판단과 책임이다. 이는 리더십으로도 해석할 수 있다. 생성형 AI는 얼핏 보기에 자연스러운 결과물을 만들어서 전해준다. 그러나 수많은 일반 데이터를 바탕으로 답을 주기 때문에 반드시 사람의 손을 거쳐야 한다. 특정 기업에서 특정 업무를 수행하는 직장인이라면 말할 것도 없다. 따라서 판단을 내리고 그것에 책임을 지는 리더로서의 자질을 갖춘 가운데 AI를 활용해야 한다. 넷째, 창의성이다. AI의 한계는 과거의 데이터 학습에 기반한 ‘최적화’다. 이는 그동안 접해보지 않은 문제를 발굴해서 해결하는 능력은 여전히 탑재되지 않았다는 뜻이다. 따라서 사람은 더욱 사람다워져야 한다. 리더육성은 여전한 핵심과업‘사공이 많으면 배가 산으로 간다’는 말이 있다. 여러 사람이 각자의 주장대로 배를 움직이려고 하면 바다가 아닌 산으로 가는 엉뚱한 결과가 초래된다는 뜻이다. 그래서 필요한 존재가 팀/조직이 나아갈 방향을 제시하고, 그 팀/조직의 구성원에게 적합한 과업을 부여하고, 소통하고 협업하고 적절히 피드백을 주며 성과를 내고, 좋지 않은 결과물이 나왔을 때는 책임질 줄 아는 리더다. 그리고 누구나 처음부터 일을 잘하는 것이 아니다. 아쉽게도 역량의 차이라는 것이 존재한다. 그래서 기업은 미션, 비전, 핵심가치는 물론 업무에 필요한 다양한 프로그램을 만들어서 구성원을 교육한다. 또한, 해왔던 일들을 잘 해내는 것만으로는 부족하다. 해보지 않았던 일들에도 도전해보면서 새로운 인사이트를 얻어야 한다. 이와 같은 일들에서 중추적 역할을 하는 존재가 리더이기에 리더육성은 HRD 부서의 핵심과업이다.HR/HRD 리더의 우선순위기업에서 ‘사람’을 다루고 리더육성을 담당하는 곳은 HR/HRD부서다. 그러니 일터가 바뀌고, 사람에게 요구되는 역량에 변화가 생기고, 그로써 리더육성의 수준을 높여야 한다면 당연히 HR/HRD부서의 역할도 달라져야 한다. 관련해서 내년도 HR 리더(CHO)들의 우선순위를 연구한 가트너의 보고서를 보면 5개 키워드가 있다.첫째, ‘Leader and Manager Development’다. 가트너에 따르면 70%가 넘는 HR 리더들은 기업의 매니저(리더)들이 책임이 커진 것에 부담을 느끼고 있으며 조직을 변화시키기엔 그들의 역량이 부족하다고 보고 있었다. 이에 맞춰 가트너는 Reset, Rebuild, Rewire, Remove를 제안했다. 리더 역할에 대한 기대치를 재설정해야 하며, 스스로 리더의 역할에 관해 자각하도록 해야 하고, 올바른 습관을 지니도록 해야 하며, 부담을 줄여줘야 한다는 뜻이다.둘째, Organizational Culture다. 가트너는 40% 이상의 HR 리더들이 온라인과 오프라인을 넘나들며 일하는 것이 일상으로 자리했음을 인지하고 있으며, 어떻게 문화를 재구축해야 하는지 모르고 있다고 진단했다. 이런 현실을 돌파할 과제는 일을 통해 그 회사가 추구하는 문화를 느끼도록 해야 하며, 공간적 거리는 멀더라도 감정적 거리는 가깝도록 설정해야 하고, 작은 단위의 관계 맺기에 익숙해지도록 해야 한다는 것이었다. 이는 일터에 어떤 변화가 있더라도 주어진 일을 충실히 하면서, 회사와 유대감을 느끼면서, 곁에 있는 동료들과 먼저 소통하고 협업해야 한다는 기본을 일깨워주고 있다.셋째, HR Technolgoy다. 가트너는 HR 리더들의 약 60%는 테크놀로지가 HR과 구성원 역량에 어떤 변화를 일으킬지 확신하지 못하고 있고, 약 56%는 HR 테크놀로지/솔루션과 기업의 현재/미래 비즈니스와의 연계성이 낮다고 느낀다고 보고했다. 물론 HR 리더들은 테크놀로지의 중요성과 필요성은 인지하고 있었다. 이에 관해 가트너는 현실과 이상 구분, 테크놀로지의 잠재력 명확화, 기업의 성공을 위한 기준 정립 순의 프레임워크를 제시했다. 여기에서 기준은 Governance, Workforce Readiness, Risks and Ethics, Vendor Landscape였다. AI를 중심으로 조직 시스템을 정비해야 하며, 일터에서 AI를 어떻게 활용해야 하는지 역량, 역할, 책임 측면에서 정의해야 하고, 윤리적 이슈와 위험성을 고려해야 하며, HR 테크놀로지/솔루션에서 강점을 갖춘 기업(벤더)들과의 협업 범위도 명확하게 설정해야 한다는 뜻이다.넷째, Change Manegement다. 가트너에 따르면 약 77%의 HR 리더들은 구성원들이 지쳐있으며, 82%의 HR 리더들은 자신들이 조직의 변화를 이끌기에 부족함이 있다고 보고 있었다. 이때 가트너는 커뮤니케이션 변화, 수준 높은 보고 체계와 교육훈련, 적절한 피로감 관리를 해내야 하며 이 세 가지를 곱하면 성공적인 변화관리가 이뤄질 것으로 전망했다. 이는 사내 소통 활성화, 불필요한 보고 체계 축소, 양질의 교육훈련, 구성원 정신건강 관리가 이슈인 HR/HRD 트렌드와도 일맥상통한다.다섯째, Career Management and Internal Mobility다. 가트너는 약 89%의 HR 리더들은 사내 경력개발 로드맵이 명확하지 않다고 진단하고 있으며, 66%의 HR 리더들은 구성원 입장에서 회사의 경력개발 로드맵이 매력적이지 않다고 보고 있다고 설명했다. 그리고 이를 해결하기 위한 과제에 관해선 마치 내비게이션 시스템처럼 구성원이 현재 어느 위치에 있고, 역량/경력의 수준은 어떠하며, 어디로 가야 올바른 역량·경력개발이 가능하고, 그러기 위해서는 어떤 교육훈련이 필요한지 시각적으로 명확하게 짚어줘야 한다고 제언했다."AI와의 공존을 위해 세운 일터와 교육훈련의 방향,극심한 변화로 인해 야기되는 피로도와 짜증,노동시장에서 생존하기 위한 역량·경력개발 등기업의 현안 구현과 해결의 중심축은 리더다."리더육성은 기업의 생존 비결기업들은 구성원의 지식, 기술, 태도를 면밀하게 진단하며 리더의 자질을 갖추고 있는 이들을 ‘리더 후보군’에 포함시킨다. 후보군은 리더에게 요구되는 것들을 교육받고, 인사발령을 통해 신임 리더가 되면 온보딩 과정을 밟는다. 새로운 역할을 맡으면 ‘적응기’가 필요하기 때문이다. 적응을 마친 뒤엔 리더십, 직무, 비즈니스, 디지털, 공통(인문학적 사고력, 소통, 협업 등)역량에 관한 교육과 주기적인 성과평가를 받으며 성장한다. 각종 리더십 연구보고서를 통해 일부 알려져 있듯 아마존, 구글, 애플, IBM, MS, 디즈니, 넷플릭스 등 글로벌 기업은 내부의 콘텐츠나 역량을 활용해서든, 외부 교육기관의 도움을 받아서든 리더를 육성하고 있다. 리더육성은 HR/HRD 부서에는 더욱 중요하다. 지금은 AI와의 공존에 대비해서 AI 활용이 가능한 업무를 미리 파악해둬야 하며, AI에게 일을 잘 시키는 역량을 중심에 두고 교육훈련 체계를 점검해야 하고, 회사의 미션/비전/핵심가치가 반영된 AI 활용 원칙과 가이드라인 설정에도 공헌해야 하는 까닭이다. 이는 모두 HR/HRD담당자들의 임무이며, 이런 임무를 일터에서 구현하는 존재가 리더다. 더욱이 가트너 보고서에서도 확인할 수 있듯 변화가 극심한 세상이라 피로감, 짜증, 불안함을 느끼는 구성원이 많다. 또한, 이들 구성원은 명확한 경력개발 이정표를 요구하고 있다. 언급한 이슈를 소통과 피드백으로 해결할 수 있는 존재도 리더다. 그런 만큼 HR/HRD담당자들은 기업의 생존 방안이라고 생각하며 리더육성의 수준을 높여야 한다.[참고 자료]Top 5 Priorities for HR Leaders in 2024, Gartner(2023)AI와 인간의 공존 시대, HR의 역할, 박태준·강진구, LG경영연구원(2023)구글의 HR제도와 기업문화, 이지현, 김진선, 우리금융경영연구소(2023)PART Ⅱ 기업들의 리더육성 Case Study똑같은 리더는 없다리더십 교육의 체계성, 차별화 강화 삼양그룹은 조직이 지향하는 리더상에 맞춘 리더십 역량을 정의했다. 특히 리더라고 해서 모두 위치가 같거나 역량 수준이 동일하지 않은 만큼 리더십 계층별로 요구되는 역량을 차별화해서 구성했다. 그런가 하면 경영환경이 급변하면서 리더에게 요구되는 역할/역량도 확장됐다. 그에 따라 삼양그룹은 아주 구체적으로 리더의 모습을 그렸고, 이것을 조직 구성원과 공유하고 있으며, 교육과정에도 담아내고 있다.삼양그룹이 정의한 리더십 역량은 총 8개(방향제시/혁신선도/끝단추진/조직역량극대화/몰입환경조성/인재육성/솔선수범/유연성)다. 아울러 삼양그룹은 ‘조직의 존재 이유와 지향점을 이해하고 스스로의 목표를 연계하여 실행하고’, ‘커뮤니케이션 활성화를 통해 구성원의 정서적 긍정 경험을 확대하고 업무 몰입 및 육성을 지원하는’ 리더상의 지향점을 잡아 전사에 공유하고 있으며 교육과정에도 담아내고 있다.삼양그룹 리더십 교육의 대상자는 경영자, 팀장, 팀장후보군, 핵심인재(Future Leader)다. 경영자, 팀장, 팀장후보군의 경우 성과, 리더십 역량, Potential 등을 검증하며 Session 회의체를 통해 교육생을 선발한다. 핵심인재는 미래 사업에서 핵심적인 역할을 수행할 수 있는 인재를 뜻하며 만 5년 이상 10년 이하 구성원 중 적합한 인원을 선발한다.삼양그룹은 리더십 계층별 세분된 교육 체계를 갖추고 있고, 리더십 역량 체계를 기반으로 교육과정을 설계/운영한다. 교육과정들은 공통적으로 Business/People 영역을 균형 있게 개발할 수 있도록 지원하며, 계층별 특화된 주제들을 발굴한다. 팀원 레벨의 팀장후보군 및 핵심인재의 경우 ‘일을 통한 육성’의 일환으로 프로젝트 과제 수행, 경영자 간담회를 통한 CDP 관리 프로그램에 참여한다. ‘교육을 통한 육성’으로는 경영/조직관리 역량향상교육, 디지털교육, 퍼실리테이션 교육 등의 프로그램이 진행된다. 그런가 하면 팀장후보군/핵심인재의 경우 교육 평가에 따른 결과를 인사관리에 반영하는 것이 특징이다. 팀장 교육에선 목표설정 및 피드백 과정과 코칭 과정이 운영되며, 매년 리더십 진단 결과 및 메가트렌드 등을 참고하여 주제별 리더십 교육 과정을 진행한다. 경영자 과정에선 최근 리더십 진단과 연계한 개인 맞춤형 프로그램 개발을 고민하고 있으며, 내년 실행이 목표다.리더십 교육 사례를 공유한 장세보미 삼양그룹 HRD팀 과장은 “최근 HR 동향을 봤을 때 리더십 패러다임 전환이 필요하며 핵심은 조직, 리더 그리고 구성원이 같은 방향을 바라보며 몰입하도록 하는 것.”이며 이를 위해 조직의 비전/가치/목표에 대한 공감과 이해 확산, 코칭 리더십 전파를 통한 조직 커뮤니케이션 활성화에 집중할 것이라고 밝혔다.회사의 중추인 리더들의적응력, 통찰력, 코칭 역량 강화기업의 가장 큰 자산은 인재다. 그중에서 회사의 정체성과 방향성을 일터에서 구현하고, 구성원이 업무를 잘 해내도록 리더십을 발휘하는 리더의 존재는 너무나 크고 중요하다. 더욱이 지금은 과거보다 변동성(V), 불확실성(U), 복잡성(C), 모호성(A)이 큰 ‘VUCA’ 시대다. 그에 따라 애경은 성공적인 리더의 요건을 정의하고, 신임 리더를 비롯한 전사 리더들을 맞춤형으로 교육하며 미래를 준비하고 있다.애경은 기업의 미래를 이끌 리더 교육에 역량을 집중하고 있으며, 성공적인 리더의 모습을 다섯 가지로 그렸다. 첫째로 체계적이고 혁신적인 사고를 바탕으로 전략적 변화를 주도할 수 있는 리더, 둘째로 조직의 소통과 연대를 촉진하고 갈등을 최적화하는 리더, 셋째로 권한 위임과 코칭을 통해 구성원들의 역량을 개발하고 목표달성을 촉진하는 리더, 넷째로 원칙을 지키고 열정적으로 일하며 성장하는 리더, 다섯째로 구성원들과 소통하는 리더다.애경은 전사 리더들에게 리더십 교육을 제공하는데 교육의 특성, 교육을 받는 리더들의 니즈에 따라 선발 및 자발적 지원을 고루 활용한다. 그중 애경은 ‘신임 리더’ 대상 온보딩 교육에 가장 많은 시간과 노력을 들이고 있다. 회사 내에서 처음으로 리더 역할을 수행해야 하는 이들이 교육 대상자이며 별도의 선발을 거치지 않는 ‘필수’ 과정이다.신임 리더 온보딩 교육은 리더로서 새롭게 부여받은 역할과 책임을 잘 수행할 수 있도록 업무/팀원/상사 파악 등에서 필요한 부분을 제때 지원한다. 이여림 애경 인사팀 과장은 “신임 리더들에게 현업에서 적용할 수 있는 단기 과제를 부여하고, 교육에서는 실천 및 성공경험을 리뷰함으로써 리더십 방향을 잡는 데 실효적 도움을 드리고자 만든 과정입니다.”라고 밝혔다. 그밖에 애경은 전사 리더들 대상으로 매월 분야별 전문가의 강연을 들으며 비즈니스 인사이트를 얻고 트렌드를 읽는 안목도 기르는 교육을 제공한다. 또한, 코칭 교육을 통해 구성원들과 건강한 방식으로 소통하고 피드백을 주는 스킬도 훈련시킨다.변동성(V), 불확실성(U), 복잡성(C), 모호성(A)을 비롯해 세대 다양성이 갈수록 커지고 있는 상황에서 기업은 많은 도전 과제를 안고 있다. 이에 대응하려면 교육장에서 정형화된 이론 혹은 특강 등을 활용하는 전통적 리더십 교육에서 벗어나야 한다. 조직과 개인의 니즈가 워낙 다채롭기 때문이다. 그런 만큼 애경은 앞으로 회사의 전략을 현장에서 구현하는 리더들의 ‘비저닝’과 ‘코칭’ 역량을 강화하고자 한다. 변화가 일상인 조직 상황에서 다양성을 가진 구성원들이 목표달성에 강력하게 몰입할 수 있도록 하기 위해서다.조직문화 구축 & 구성원 성장 지원으로지속가능한 성과 창출의 ‘The 좋은 리더’ 육성LG화학은 ‘The 좋은 회사’를 EVP(직원가치제안)로서 지향한다. 구체적인 모습은 의미있는 일을 통해 주도적으로 성장하고(Growth), 핵심에 집중해 좋은 변화를 만들어 나가며(Work), 공정하고 다양한 방식으로 인정받고(Recognition), 구성원과 가족의 건강하고 안정적인 삶(Care)를 영위해 나갈 수 있는 직장이다. 이런 일터를 가꾸기 위해 LG화학은 직원 경험의 접점에 있는 리더들을 ‘The 좋은 리더’로 육성하고 있다.LG화학의 ‘The 좋은 리더’ 육성을 위한 교육은 크게 두 축이다.첫째, 현재 직책자(Position Holder) 교육이다. 목적은 현재 역할에서 효과적인 리더십을 발휘하고, 회사의 전략 방향성과 연계한 실행력을 강화하도록 하는 것이다. 방법을 보면 최고경영진, 임원, 담당/팀장으로 이어지는 워크숍을 통해 전사 연간 목표/전략을 공유하고, 경영과제 추진에 있어 구성원과의 소통 및 동기부여 방안을 논의한다.직책자 교육의 핵심은 적시성이다. 오프라인 최고경영진/임원 워크숍을 제외하면 담당/팀장 대상 교육은 해당 시점에 필요한 콘텐츠를 압축해서 전달한다. 신규 리더를 예로 들면 선임 1개월 이내 해당 포지션에서 필요한 교육을 온라인으로 제공한다. 이때 각종 서베이 데이터 기반 실질적인 내용을 제공한다. 또한, 목표설정, 중간평가, 연말평가와 같이 성과관리가 필요한 시점엔 공정한 평가를 위한 솔루션과 구성원과의 소통 방법을 담은 가이드를 제공한다. 눈코 뜰 새 없이 바쁜 리더를 대상으로 몇 박 며칠 오프라인 교육을 운영하기보다는 리더가 주도적으로 학습할 수 있는 Pull 전략을 활용하는 것이다.둘째, 잠재력 높은 미래 리더 후보군(Successor)을 선발하고, 이들이 리더십과 경영역량을 향상하도록 다양한 방법론을 적용해서 제공하는 프로그램(LG&I)이다. 사업부장/CEO 후보군(Innovate), 담당 후보군(Inspire), 팀장 후보군(Imagine) 등 3단계로 설계되는데 계층별 후보군은 성과 및 잠재력 평가, 핵심가치 기반 인터뷰를 통해 엄격하게 선발된다. 이들은 2년-3년 동안 LG&I에 참여할 뿐 아니라 주도적 경력개발, 직책자 선발 등에서 우선권을 얻는다. LG&I의 핵심은 상위 직책자로서의 역할 변화 지원이다. 팀장 후보군은 관리자로의 변화에 필요한 경영 관리역량과 리더십, 담당 후보군은 팀장을 관리하는 방법을 학습한다. 팀장/담당 후보군 교육의 공통점은 실용적인 시나리오 기반 학습이다. 이어서 CEO/사업부장 후보군에게는 CEO가 직접 과제를 부여한다. 임원/담당들이 함께 모여 더욱 선제적인 탄소중립 리더십 발휘 방안 등을 몇 개월간 연구하고, CEO 앞에서 발표하는 식이다. 또한, 핵심인재 간 네트워킹 강화를 위해 Two-way 멘토링을 적극 활용하는데 목적은 LG화학 리더 육성의 제1원칙인 ‘리더가 리더를 육성’하는 문화의 정착이다.LG화학의 리더십 교육은 강점 기반 경력개발 코칭(2021년), MZ세대에 맞춘 공정성(2022년), 저성과자 피드백을 위한 Chat GPT 활용(2023년) 등 트렌드도 반영하지만 ‘본질’은 빠르게 바뀌는 경영환경의 방향성을 읽고, 지속적 학습을 통해 그것에 대응하는 애질리티(Agility) 함양이다. 애자일한 사고방식의 핵심은 구성원을 포용하고, 리더의 취약성을 드러내 심리적 안전감을 조성하는 것이다. 이를 위해 LG화학은 ‘포용의 리더십’, ‘다가가기 쉬운 리더십’에 관한 내용을 꾸준히 전파하고 있다.개인화, 플랫폼화를 바탕으로 한 KT 리더육성 프로그램KT는 올해 ‘고객’, ‘역량’, ‘실질’, ‘화합’이라는 4가지 핵심가치에 기반하여 ‘명확한 지향성과 전문성을 바탕으로 본질 집중과 올바른 과정을 통해 지속가능한 고객가치를 창출해 나가는 솔선수범 리더’라는 리더상을 새롭게 정립했다. 이처럼 확실한 이정표를 세운 KT는 팀장부터 최고 의사결정권자인 최고경영자 단계에 이르기까지 리더의 직급과 직책을 고려한 육성체계를 구축했으며 그에 맞춰 교육을 진행하고 있다.KT는 리더교육 체계를 크게 리더십역량, 직무 비즈니스역량, 디지털역량, 공통역량으로 구분하여 목적에 따라 필수, 선발, 선택형 과정으로 운영한다. 신임 리더를 위한 온보딩 교육, 임원후보군 양성교육, 사외교육 파견 등은 대상을 지정하거나 Top-down으로 선발해서 운영하고 있으며, 그 외에는 급변하는 트렌드와 기술변화 속에서 리더가 변화혁신을 주도할 수 있는 역량을 지속적으로 개발할 수 있도록 다양한 선택형 프로그램으로 제공하고 있다.선택형 프로그램에는 매월 그룹 전체 리더를 대상으로 진행되는 온라인 세미나, Management 역량 함양을 위한 Digital Executive-MBA, 재무·데이터 리더십 온라인 코스웍, 리더 간 네트워킹과 인문학적 소양을 위한 독서토론 프로그램, 글로벌커뮤니케이션 스킬 향상을 위한 1:1 어학 과정 등이 있다. 이러한 선택형 교육에는 아침 시간을 활용한 라이브 교육이나 학습도전 챌린지를 도입했는데 바쁜 리더의 업무 상황을 고려한 유연한 운영을 통해 높은 관심과 호응을 이끌고 있다.또한, KT는 조직의 최일선 리더인 ‘팀장’ 역할의 중요성을 인식하고, 팀장만을 위한 학습플랫폼을 개발 중이다. 특히 핵심가치에 기반한 리더상과 전사에서 우수한 팀장이 직면하는 결정적 순간을 인터뷰를 통해 규명하며 상황별 리더십 행동을 정의했다. 그에 기반해서 KT는 팀장이라면 누구나 리더십을 자가진단한 다음 필요한 학습을 언제 어디서나 수행하는 것은 물론, 학습한 내용을 조직에 적용하고 고민과 경험 및 노하우를 동료 팀장들과 나누면서 리더로 성장할 수 있도록 선순환 구조를 만들어갈 예정이다.코로나19 팬데믹을 거치면서 리더십 교육에도 많은 변화가 생겼다. HRD가 공급자 중심의 교육(education)에 집중했던 시대에서 수요자 중심의 학습(learning) 문화로 넘어가는 환경 속에서, 리더들은 스스로의 역량개발에 노력을 아끼지 않아야 하는 상황이다. 이런 사회적 변화 속에서 KT의 리더교육 담당자는 “경영자의 시각으로 리더에게 필요한 교육을 선별하고 설계하는 역량은 물론 적절한 학습목표와 넛지를 제공해 주는 디자이너 역할이 요구되고 있습니다.”라며 “리더교육 담당자들은 ‘회사의 미래를 좌우하는 리더의 성장을 돕는다’ 는 소명의식을 견지하며 필요한 준비와 노력을 아끼지 말아야 할 것입니다.”라고 제언했다.
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2024 교육계획 수립을 위한 전략적 통찰과 Tips
기업에는 많은 부서가 존재하며 각각의 부서엔 과업들이 있다. 그 과업들 중엔 매년 수행해야 하는 것들이 있다. HRD 부서의 경우 교육계획 수립이 그것이다. 그러나 기업을 둘러싼 국내외 경제·경영 상황, 역할과 책임이 다르지만 성과의 주체인 경영진과 실무자들, 그들의 교육에 대한 니즈, 문화 측면에서의 이슈 등은 보이든, 보이지 않든 끊임없이 변화한다. 따라서 HRD 담당자들에게 교육계획 수립은 항상 해야 하지만 넓은 관점과 깊이 있는 통찰력으로 계속해서 변화시키고 발전시켜야 하는 핵심과업이다. 그런 만큼 프로세스와 전문가들의 혜안을 바탕으로 성공적인 2024년 HRD 활동을 함께 준비하고자 한다. PARTⅠ 교육계획 수립을 위한 프로세스PARTⅡ HRD 전문가 10人의 통찰과 제언고동록 대표, 김종표 회장, 박용호 교수, 송영수 교수, 윤동열 교수이진구 교수, 이찬 교수, 조대연 교수, 홍석환 대표, 홍정민 소장(가나다순)다각적 관점과 통찰이 요구되는HRD 부서의 핵심과업한해 농사의 성공을 기약하는 중요한 행위는 거름을 내는 것이다. 그래야 작물이 잘 자랄 수 있기 때문이다. HRD 부서에서 이렇게 기반을 다지는 작업은 교육계획 수립에 비유할 수 있다. 국내외 경제·경영환경 트렌드/이슈를 비롯해 회사의 경영전략과 상황이 담겨 있고, 체계적이면서도 각종 변수에 대응할 수 있는 유연한 교육계획은 조직의 성장, 구성원의 성과에 큰 힘이 된다. 이는 HRD 부서의 위상 제고와 경쟁력 강화로도 이어진다. 그런 만큼 교육계획 수립은 HRD 담당자들의 핵심과업이다."교육계획은 HRD 부서의 한해 농사를 좌우하는 과업이다.그런 만큼 국내외 경제·경영 이슈를 비롯해 소속된 기업의방향과 이슈를 담아내고, 전문가들의 혜안도 귀담아들으며양질의 교육계획을 수립해야 힘찬 2024년을 맞이할 수 있다."여름이 지나간 다음 찾아오는 가을은 기업의 모든 부서에 시원함과 긴장감을 동시에 느끼도록 한다. 내년도 계획을 수립해야 하는 시즌이기 때문이다. HRD 부서도 마찬가지다. 한해 농사를 제대로 준비하지 못하면 풍년에서 멀어지듯 HRD 부서도 교육계획 수립을 제대로 해놓지 못하면 큰 낭패를 보게 된다. 리스킬링과 업스킬링이 이슈인 것을 봐도 알 수 있듯 스킬과 직무수행능력에 대한 기업들의 관심이 집중되고 있는 요즘에는 더욱 그러하다. 이는 매년 수행하는 과업이지만 더욱 열과 성을 다해서 전략적으로 해내야 한다는 의미가 담긴 동시에 『월간HRD』가 특집의 키워드를 ‘2024 교육계획 수립’으로 잡은 배경이다.이번 특집은 2개 Part로 구성되어 있다. PartⅠ에서는 교육계획 수립을 위한 프로세스를 살펴봤다. 순서는 글로벌 환경 통찰, 국내 경제/경영/사회 이슈 진단, 우리 조직 내 환경과 HRD 트렌드 파악을 통한 교육계획 수립 준비가 먼저다. 그다음이 바로 경영진과 구성원 대상 인터뷰/설문조사를 바탕으로 완수하는 교육계획 수립이다. 이후엔 전사에 알려 교육생을 모집하는 동시에 교육의 효과성을 미리 가늠하는 단계가 있다. PartⅡ에서는 HRD 전문가 10인에게 ‘내년도 HR/HRD 트렌드가 어떻게 될 것으로 전망하는지’, ‘일터와 학습 패러다임 변화에 맞춰 교육계획의 비중과 역할이 어떻게 변화할 것으로 진단하는지’, ‘교육계획 수립에 여념이 없는 HRD 담당자들이 고려하고 성찰해야 하는 부분은 무엇인지’를 질문했고 그에 대한 답변을 정리했다. 전문가들은 각자의 경험과 이를 통해 축적한 통찰력을 바탕으로 귀중한 통찰을 공유했다.항상 하는 일이고, HRD 담당자라면 누구나 하는 일이라고 해도 어떤 생각과 태도로 임하느냐에 따라 결과물은 달라진다. 그런 만큼 다음 페이지부터 소개하는 내용이 HRD 담당자들이 더 나은 미래를 위한 준비작업을 마치는데 도움이 되길 희망한다.기업 역량 재정립 & 강화의 마일스톤전략, 유연성, 체계를 갖춘 교육계획워낙 변수가 많아진 경영환경이라 경중의 차이는 있겠지만 기업의 많은 부서가 내년을 위한 계획을 수립하는 작업은 여전히 필요하고 또 중요하다. 예상치 못했던 이슈가 발생하는 것도, 분명 존재했으나 미처 찾아내지 못했던 문제를 목격하는 것도 모두 계획을 세워서 실행한 덕분이다. 특히나 지금은 비즈니스의 전략적 재정립과 강화를 제대로 해내기 위한 기초인 직무수행능력이 많은 기업의 관심사로 자리한 상황이다. 그런 만큼 유연하면서도 탄탄한 교육계획을 수립하기 위해 무엇에 집중해야 하는지 통찰해야 한다."지금은 비즈니스 재정립과 강화의 기반인직무수행능력에 기업들의 관심이 집중되고 있다.그런 만큼 HRD 담당자들은 유연하면서도 전략적인교육계획 수립에 모든 역량을 집중시켜야 한다."한국HRD협회는 매년 10월-11월 즈음 「HRD포럼」을 개최하며 ‘내년도 교육계획 수립 방안’에 관해 강의를 듣고, 모의 과제를 수행해보고, 다른 회사의 HRD 담당자들과 교류하는 자리를 마련해왔다. 이번에도 마찬가지다. 그리고 교육계획 수립엔 일정한 틀이 존재한다. 그 틀 안에 들어가는 콘텐츠들이 워낙 세상의 변화가 심한 만큼 빨리 변할 뿐이다. 따라서 큰 변화가 요구되지 않은 과업을 중심으로 살펴보면 다음과 같다.모든 계획의 시작은 ‘우리는 무엇을 해야 하는가?’이다. HRD 담당자들의 변치 않는 미션은 인재육성을 통한 경영진과의 전략적 파트너십 형성, 그리고 조직 내 문제해결이다. 경영진이 교육을 비롯한 여러 방법으로 육성된 ‘인재’를 바탕으로 조직에서 발생하는 ‘문제를 해결’할 수 있게끔 지원해야 하는 것이다. 그렇기에 처음에는 경영진의 입장에 서봐야 우리 조직 내외부에서 어떤 변화가 일어나고 있는지 넓은 시야를 바탕으로 확인할 수 있다.먼저 국경 밖을 보면 경제협력개발기구(OECD)는 인플레이션을 잡기 위한 각국의 긴축 통화 정책과 기대한 것에 미치지 못하는 중국의 경기 반등세 등으로 인해 내년 세계의 경제성장속도가 예상했던 것보다 둔화될 전망이라고 밝혔다. 올해도 힘들었지만 내년에도 크게 다를 게 없을 것이라는 부정적인 소식이다. 국내로 시선을 돌려서 굵직한 부분들을 정리해보면 총선을 앞두고 여야 대치가 심화되고 있고, 유연근무제가 확산되고 있으며, 최저임금이 인상됐고, 갈수록 인구가 줄어들고 있다. 산업계로 좁혀보면 수시 성과관리, 조직 내 소통 활성화, 조용한 사직, 직원경험, 생성형 AI와 빅데이터 적용 등이 강화되는 추세다. 여기에서 더욱 시야를 좁혀서 HRD 트렌드를 짚어보면 하나의 여정처럼 학습을 설계하는 러닝저니, 현장의 요구에 대응하는 즉시/적시학습과 마이크로러닝, 실시간 비대면 교육과 대면교육이 상황에 맞춰 막힘 없이 이뤄지는 하이브리드러닝, 아직 갈 길이 멀긴 하지만 VR/AR/MR 등의 실감형 콘텐츠, 데이터와 AI와 같은 테크놀로지에 기반한 러닝큐레이션 등이 있다.내외부 환경에 대한 파악이 어느 정도 이뤄졌다면 무엇이 포인트이며, HRD 부서 차원에서 어떻게 대응할 수 있는지 정리해봐야 한다. 물론 기준점은 경영방침이다. 예를 들어 현재 상황이 계속되거나, 원하는 대로 흘러갔을 때 회사의 매출액, 평균성장률, 기업순위 등은 어떻게 될 것이며 기존사업이나 신사업을 비롯해 영업/마케팅, 생산, R&D, 기획 등의 기능에 어떤 영향이 있을 것이고, HRD 측면에서의 인사이트는 무엇인지 도표를 통해 정리하는 방식이다. 여기에서 HRD 인사이트는 ‘글로벌 교육을 강화할 것인지’, ‘중간관리자/실무담당자들의 어떤 역량을 강화할 것인지’, ‘직무교육 내용을 어떻게 변화시킬 것인지’, ‘성과관리시스템에 문제는 없는지’ 등을 고민하며 해답을 찾아내는 것이다. 이런 작업을 더욱 전략적으로 해내려면 사후 보완이 필요한 발생형 문제, 예방적 개선이 필요한 탐색형 문제, 전향적 개발이 필요한 설정형 문제로 나눠보는 것도 도움이 된다.---큰 방향을 잡았다면 이젠 내용을 채우기 위한 사전작업에 나서야 한다. 임직원의 교육과 학습에 대한 니즈를 반영하는 것이다. 조직에서 경영진과 실무자는 역할과 책임이 다르다. 그렇기에 다른 접근법이 요구된다. 경영진을 대상으로는 ‘경영전략’, ‘교육에의 투자/지원’, ‘경영관리’, ‘각종 제도’, ‘조직문화’ 등을 골자로 세부 질문들을 준비해서 인터뷰를 진행하며 어떤 문제의식을 갖고 있는지 알아봐야 한다. 실무자들의 경우 경영진보다 인원이 훨씬 많기 때문에 직무별/계층별 교육, 직무별/분야별 교육, 경력개발, 자기계발 등을 골자로 질문들을 준비해서 설문조사를 시행하는 것이 바람직하다. 이후 ‘기존 교육과정’이 인터뷰/설문조사로 파악한 내용과 얼마나 일치하는지, 경영진과 실무자의 요구를 교육으로 만족시킬 수 있는지 분석해야 하며 경영철학, ROI 등의 측면에서 교육과정을 분석한 다음 개선해야 하는 부분이 무엇인지 찾아내야 한다. 그런 다음 ‘전략적 중요도’, ‘긴급도’, ‘실현가능성’을 종합적으로 고려해서 HRD 중점 과제를 선정해야 한다. 공통역량 도출, 직무별 특수역량 정리, 교육과정/교재 개발, 사내강사제도 재정비 등 해야 할 일의 순서를 정하는 것이다."HRD 부서의 미션은 ‘인재육성’으로 조직의 문제를 해결하며경영진, 실무자들과 든든한 파트너십을 구축하는 것이다.그러니 교육계획 수립을 매년 수행해야 하는 업무 이상의,HRD 기능의 위상 제고를 위한 필수과제로 바라봐야 한다."여기까지 마쳤다면 먼저 수직으로는 신입사원부터 임원으로 올라가며, 수평으로는 공통역량, 리더십역량, 전문역량(직무공통, 직군공통, 직무전문, 자발적 선택 등)을 아우르는 교육체계도를 만들어야 한다. 연수원이나 HRD 부서에 가면 흔히 볼 수 있는 그림이며 핵심가치 공유과정, 조직 활성화 과정, 사내강사 과정, 직무공통교육 등 큰 인덱스로 구분되어 있다. 다음으로는 세로축은 기본, 실무, 전문으로 올라가고 가로축은 경영직군, 마케팅/영업직군, 기술/R&D직군 등이 있는 육성로드맵을 짜야 한다. 위 로드맵에서는 구체적인 교육 명칭(과목)을 기입해야 하고 화살표를 활용해서 어떻게 역량을 발전시킬 수 있는지 표시해놓아야 한다. 또한, HRD 담당자들은 세부 과정별로 교육목표, 주요내용, 방법, 강사, 교육대상, 차수, 차수별 인원수, 일정, 교육장소, 교육비용을 정리한 연간 교육일정도 작성해야 한다.이상과 같이 교육계획을 수립한 뒤에는 다양한 채널을 활용해서 알려야 한다. 그래야 경영진과 실무자들이 자신들에게 필요한 교육이 무엇인지 확인하며 수강할 수 있다. 또한, HRD 담당자들은 투자(교육투자, 교육인사, 1인당 교육비, 교육담당자 1명당 관리하는 구성원 수, 총 교육생, 급여 대비 교육비 등)와 실적(학습조직 구축 정도, 조직만족도, 직무만족도, 교육만족도, ROI 등)으로 나눠서 내년도 교육 효과성을 미리 분석해봐야 한다.HRD 부서의 미션은 ‘인재육성’을 통해 조직에서 발생하는 ‘문제를 해결’하며 경영진과의 든든한 파트너십을 구축하는 것이다. 그런 만큼 교육계획 수립은 성공적인 농사를 위한 필수조건이다. 그러니 교육계획 수립을 ‘업무’ 이상의 회사의 성과, 구성원의 성장을 위한 부서의 경쟁력으로 바라보며 최선을 다해 수행해야 한다.직무전문성과 지혜를 키워줘야 합니다내년도 HR/HRD는 세 가지 부분에서 변화가 있을 것으로 예상합니다. 첫째, ‘GPT 활용 확대’입니다. 올해를 강타한 챗GPT를 기폭제로 AI 활용이 본격화되는 큰 변곡점을 맞게 될 것입니다. 둘째, ‘HR Analytics 다양화’입니다. HR 프로세스 전반에서 진단과 분석을 기반으로 하는 체계적이고 전략적인 접근이 강화될 것으로 봅니다. 셋째, ‘EAP를 통한 동기부여 강화’입니다. 이직률이 높아지고 있는 시점에선 조직 구성원들의 업스킬링과 리스킬링을 비롯해 심리적인 안정과 유지를 지원하는 EAP 프로그램을 운영하며 동기부여를 촉진해야 합니다.이런 흐름은 내년도 교육계획과 연결됩니다. 먼저 테크놀로지 활용도가 높아지는 만큼 구체적인 직무수행역량을 도출하고 현업과의 연관성도 더욱 높여서 직무전문가와 HRD 전문가를 고루 육성해야 합니다. 동시에 인간의 인지역량을 제공하는 프로그램들이 생성형 AI에 대체되고 있는 만큼 질문력, 창의력/상상력, 현장력, 공감력, 실행력 중심 ‘지혜를 키우는 학습’이 이뤄지도록 해야 합니다. 그리고 인재 리텐션 측면에서 현장의 리더들에겐 일을 통한 성과뿐 아니라 구성원의 성장과 육성에도 책임이 있다는 것을 인지시켜야 합니다. 다음으로 뉴로(Neuro), 뇌과학적 소양에 기반해서 인간을 더욱 깊이 이해해야 하며 이를 통해 사실과 진단 중심 워크플로우 학습체계를 구축해야 합니다.2024년도 녹록하지 않을 것입니다. 그러니 조직의 성장과 성과를 위해 전략적 차원에서의 ‘목표와 목적 지향 일상학습’이 이뤄지고 있는지 성찰하며 내년도 교육계획 수립을 완수하길 응원합니다. 퀀텀브레인파트너스 고동록 대표워크플로우 러닝 통한 조직 내 평생학습 체계 구축IT와 서비스 산업의 비중이 갈수록 커짐에 따라 역량보다 작은 직무, 그 직무보다도 더 작은 스킬(skill)을 제고하는 HRD 활동이 필요해졌습니다.코로나19 팬데믹 이후 워크플로우 러닝(workflow learning)은 급변하는 사회와 환경에 발맞춰 빠르게 HRD 핵심 키워드로 자리하고 있습니다. 이는 현대사회에서 일과 교육을 함께 하며 기업과 사람이 함께 성장하고 성공하는 대안이자, 제도이며, 시스템입니다.워크플로우 러닝이 구현되려면 기업에서 상사, 팀원, 동료 사이의 멘토링과 리버스 멘토링을 통한 상호학습이 이뤄야 합니다. 그러나 가르치는 방법을 잘 모르는 이들이 많고, 교육훈련에 필요하고 효과적인 도구가 부족한 것이 현실입니다. 따라서 HRD 담당자들은 가르쳐야 하는 과목, 내용, 직무를 설정하는 것과 함께 양질의 교보재 개발에도 신경을 쓰며 워크플로우 러닝을 리드해야 합니다. HRD는 기업의 성과를 위해 존재하지만, 그 성과의 주체인 직장인의 생애주기별 평생학습 체계 구축 및 퇴직 후 지속적 학습을 위한 태도 함양에도 신경을 써야 합니다. 평생직장이 사라졌기 때문이죠. 이렇게 HRD가 조직의 입장만이 아니라 개인의 평생교육이라는 부분도 고려해서 기능하면 위상 제고는 물론 기업의 발전에도 힘을 보탤 수 있을 것입니다.한국평생교육HRD학회 김종표 회장긴 호흡 아래 짧고 반복적인 수정·보완HRD 분야에선 디지털 트랜스포메이션과 맞물려 skill-based learning, HR analytics 등에 대한 관심이 커질 것으로 보이며, 학습의 대상인 콘텐츠가 상세하지만 짧은 단위로 변화할 것이라는 점도 분명해 보입니다. 범위를 넓혀 HR 트렌드를 하나 꼽자면 필요한 인력의 확충이 점차 어려워질 것이라는 점입니다. 노동시장에 유입되는 청년층의 감소, 청년층의 일자리에 대한 선택적 참여(대기업 쏠림 현상 등)가 이런 트렌드를 강화할 것이라 생각합니다.짜임새 있게 교육계획을 수립하는 일의 중요성은 더 높아질 것으로 확신합니다. 여기서 짜임새 있는 교육계획 수립은 일이 어떻게 구성되고 있고, 이 일을 잘하기 위해 무엇을 학습해야 하는지 명확히 정해져 있어야 한다는 말입니다. 관련해선 일 자체가 어떻게 구성되어 있는지 분석하는 직무분석능력, 그것을 기초로 세부 과업들을 수행하는데 필요한 능력을 파악하는 역량분석능력이 각각 필요하다고 생각합니다.한 가지 꼭 첨언하고 싶은 점은 ‘긴 호흡에서’ 교육계획을 수립하는 것의 타당성입니다. 애자일(agile)이라는 용어에서 확인할 수 있듯, 한번 수립한 계획에 대한 지속적인 검토와 보완이 필요한 환경이 도래했습니다. 그러니 개인의 성장과 조직의 성장이라는 ‘길고도 궁극적인’ 지향점 아래 ‘짧고 반복적인’ 교육계획에 대한 수정·보완이 이뤄져야 할 것으로 보입니다.HRD 담당자들이 쉽게 빠질 수 있는 함정 중 하나는 모든 것을 교육으로 해결하려 한다는 점입니다. 문화나 제도의 변화가 교육보다 더 필요한 상황도 있을 수 있음을 감안하여 조직 내 다른 기능과 협업할 사항은 없는지 확인할 필요가 있습니다. 즉 교육을 포괄한 ‘HRD 기능만이’ 할 수 있는 일에 초점을 둬야 합니다.인천대학교 창의인재개발학과 박용호 교수선택과 집중, 그리고경영자 마인드셋 내재화4차 산업혁명, 디지털 트랜스포메이션(DT), 포스트 팬데믹 등이 맞물리며 대전환기가 도래했습니다. 이제 전략과 실행력 차이는 기업들의 경쟁력과 성과의 격차로 이어질 것입니다.내년도 HRD 트렌드를 전망해보면 첫째로 인간중심경영의 강화를 통한 창의적이고 유연한(탄력성), 그리고 도전적인 조직문화 구축이 강조될 것으로 봅니다. 불확실성 가득한 경영환경에서 선택 가능한 전략은 경쟁자보다 빨리 학습하여 민첩하게 적응해 나가는 것입니다. 그러니 4C(Creativity, Critical Thinking, Communication, Collaboration)가 강조될 것이며, 경영 전면에 진출한 MZ세대를 이해하기 위한 노력도 계속될 것입니다. 따라서 리더십 변화가 불가피하니, 리더십을 재정립해야 합니다. 둘째로 HRD에서 DT를 적용하는 분야가 확대될 것입니다. 에듀테크가 더욱 활성화될 것이며, 생성형 AI는 학습방법을 획기적으로 개선시킬 것으로 예상합니다. 이러닝, 무형식 학습, 스마트러닝, 마이크로러닝 등도 비중도 커질 것입니다. 셋째로 고객경험(CX)과 직원경험(EX)을 포괄하는 학습경험(Learning Experience) 제공이 또 다른 전략/이슈로 부상하고 있습니다. 그에 맞춰 데이터 중심 전략적 접근과 학습자관리시스템 등이 강화될 것이며, 집합교육은 임원 또는 핵심인력에 집중하게 될 것으로 봅니다.이제 변화는 변수變數가 아닌 상수常數가 됐습니다. 그러니 HRD 예산과 교육방법, 그리고 교육대상, 전략과제 등 많은 부문에서 ‘선택과 집중’을 해야 합니다. 또한, HRM과 HRD 부서 차원을 넘어서는 경영자 차원에서의 인식과 의사결정이 중요합니다. 이런 내용을 내년도 교육계획 수립에 담아내며 위기를 기회로 전환하는 HRD가 되길 기대합니다. 한양대학교 교육공학과 송영수 교수 AI와 자동화, DE&I, 애자일 학습방법론 확산고금리·고환율·고유가가 한꺼번에 닥치며 글로벌 금융시장에 충격을 주고 있습니다. 이번 3고는 장기화 가능성이 크기에 기업들은 4분기/내년도 위기관리를 위한 대응체계를 강화하고 있습니다. 그런 측면에서 내년 글로벌 HR/HRD 주요 트렌드 세 가지를 정리하고자 합니다.첫째, 인공지능(AI)과 자동화의 지속적 확산입니다. 기술의 융복합은 채용 및 온보딩에서 성과평가 및 교육훈련·개발(T&D)에 이르기까지 지속적 HR 혁신을 지원하게 될 것입니다. HR담당자들은 관리 업무를 간소화하고 데이터 분석 기능을 향상시키고, 개인화된 직원경험을 제공하기 위해 AI 기반 도구와 챗봇을 더 많이 채택할 것으로 보입니다. 즉 핵심직무를 수행하는 인력 유지, 신사업 분야 채용, 직원 개발에 더 많은 시간을 할애하게 될 것입니다. 둘째, 다양성, 형평성 및 포용성과 직원복지 강화입니다. HR/HRD 부문은 다양한 인재 파이프라인을 구축하고, 구성원 간 편견을 배제하며, 포용적 리더십을 구현할 수 있는 사업장 구축에 집중해야 합니다. 특히 현 정부의 노동시장 이중구조 개선 의지가 강화되고 있는 상황에서 임금 및 보상 형평성을 적극적으로 해결하고, 모든 수준에서 평등한 기회를 제공하는 노력이 필요합니다. 웰빙, 워라밸, 직원복지는 이미 주요 기업의 최우선 과제가 됐습니다. 셋째, 민첩하고 지속적인 학습 기회 제공입니다. 빠른 기술 발전과 융복합에 맞춰 마이크로러닝 및 개인 경력개발 프로그램 고도화 등 애자일 학습 방법론을 촉진하여 직원들이 진화하는 직무요구에 필요한 기술을 갖출 수 있도록 지원해야 합니다. HRD 부서는 지속적인 학습 문화 조성과 데이터 기반 인사이트 활용을 통해 2024년에 닥칠 도전과 기회를 탐색할 수 있으며, 최고의 인재를 유치 및 유지하여 조직의 장기적인 성공에 기여할 수 있게 될 것입니다.건국대학교 경영학과 윤동열 교수 모던 러닝과 개인 맞춤형 학습 구현내년 국내 경기 전망이 부정적인 만큼 HRD 담당자들은 효율성을 중시해야 합니다. 학습이 업무에 녹아들도록 하는 ‘모던 러닝’ 기반 접근법이 필요한 것이죠. 따라서 자연스럽게 HRD DT 및 생성형 AI를 활용한 교육이 활성화될 것으로 보입니다.교육계획과 직무별 학습로드맵은 여전히 필요하겠지만 궁극적으론 ‘개인 맞춤형 학습 구현’이 핵심이 될 것으로 보입니다. 특히 무형식 학습과 플랫폼 중심 자기주도적 역량개발이 더욱 확산 및 고도화될 필요가 있습니다. 또한, 스킬 기반 교육이 활성화될 것으로 예상합니다. 그러니 우리 직원들에게 필요한 스킬 셋(skill set)을 파악해야 하며, 이것을 맞춤형으로 제공해서 개인의 성장과 조직의 성과를 달성하는 프로세스와 제도 구축에 힘써야 합니다.교육계획 수립에 관해 첨언하면 첫째로 우리 조직의 사업/교육 니즈가 일치되어 ‘반드시 갖추거나 향상시켜야 하는 역량이 무엇인지에 관해 전체 구성원이 제대로 확인했는지’ 살펴봐야 합니다. 이를 위해 면담, 미팅, 설문 등을 체계적으로 진행해야 합니다. 둘째로 집합교육, 이러닝, 마이크로러닝, 비대면 실시간 교육 등을 통해 전략적으로, 그리고 자기주도적으로 학습할 수 있는 학습환경을 어떻게 만들지 고민해봐야 합니다. 이때 형식학습과 무형식학습을 동시에 할 수 있는 학습생태계를 어떤 방식으로 구축할 것이며, 이를 지원하는 솔루션은 무엇인지, 콘텐츠는 어떤 방식으로 개발할 것인지 등에 관한 계획을 세우고 실천할 필요가 있습니다. 셋째로 HRM 부서와의 제도적 연계를 모색해야 합니다. 특히, 구성원의 성장을 도모할 수 있는 실효성 높은 제도를 만드는 데 있어 현재 우리 조직의 문제/이슈는 무엇인지, 그것을 개선할 방안은 무엇인지 확인하며 HR 제도를 발전시킬 필요가 있습니다.한국기술교육대학교 테크노인력개발전문대학원 이진구 교수 직무경험을 확대하는 HRD 디자인코로나19 팬데믹으로 인한 재택근무, 원격 온보딩 등의 부작용이 나타나고 있습니다. 대퇴사 시대나 조용한 사직이 그렇죠. 더욱이 내년 경기도 호락호락하지 않습니다. 그러니 유입되는 인력의 조기전력화, 리더십과 성과 위주 직무교육에 집중해야 하며 연수원의 경우 조직 내 컨설턴트 역할을 해내야 합니다.많은 기업이 교육계획의 실효성을 더욱 고민할 것입니다. 따라서 구성원과 조직 차원의 HRD 프로그램을 기능적으로 분류해서 균형을 맞춰야 합니다. 연간 교육계획을 수립하되 완성도는 70%-80% 정도로 설정하고 분기별로 다듬는 것이 적재, 적소, 적시 교육에 도움이 될 것입니다. 그리고 교육의 시발점은 리스킬링과 업스킬링에 둬야 합니다. 업스킬링은 직무강화 필요성을 본 다음 타겟을 잡아야 하고, 리스킬링은 새로운 사업이나 직무 영역에서 타겟을 잡아야 합니다. 구성원의 연차와 역량의 수준도 감안해야 하겠죠. 리더십의 경우 플레잉코치, 실무를 겸비한 ‘현장에서 뛰는 리더’가 지향점이어야 합니다. 또한, 지금은 경영환경이 좋지 않아 리더들도 고충이 많으니 리더십 개발과 팔로워십 개발을 병행해야 합니다.불확실성이 워낙 강한 환경이라 고민이 많을 겁니다. 그러나 교육계획 수립은 여전히 중요한 과업입니다. 그리고 마이크로러닝이 추세라고 해도 핵심기술이나 핵심가치 교육은 여전히 장기차수 교육이 효과적입니다. 새로운 기술을 익히는 것, 조직 고유의 DNA를 체화하는 것은 긴 시간을 요구하기 때문이죠. 그리고 기업교육은 결코 ROI를 무시할 수 없습니다. 따라서 잃지 않아야 하는 것, 변화해야 하는 것을 두루 살피며 구성원의 직무경험을 확대하는 교육계획을 디자인하길 바랍니다.서울대학교 산업인력개발학전공 이찬 교수 Talent, 그리고 전통과 새로움의 융합당분간 HRD 트렌드는 ‘Talent’ 중심 Talent Development와 Talent Management일 것으로 전망합니다. 강점심리학, 강점경영에 기반을 둔 Talent는 MZ세대의 개성과도 연계됩니다. 그러니 조직 구성원 개개인의 Talent를 제때 발견하고 이를 강화할 수 있도록 HRD가 과학적인 체계성을 갖고 지원해야 합니다. 또한, 리더십 역시 구성원의 Talent를 리더가 발견하고 확인하여 구성원이 그것을 잘 발휘할 수 있도록 함에 있습니다. 이를 위해 ‘Talent 중심 리더십’이 새롭게 등장할 것으로 예상합니다. 저는 이것을 ‘Talentship’으로 명명해 보고자 합니다.Post COVID-19의 환경에선 교육계획 수립의 비중과 역할이 커질 것으로 예상됩니다. 그러나 보다 다양한 교육내용, 교육방법, 평가 등이 고려될 것입니다. 즉 기존의 전통적인 교육계획 수립에 더해 새로운 시대와 환경을 읽는 교육계획을 짜야 합니다. COVID-19를 경험하면서 구성원의 자기주도성과 자기주도학습이 필요해진 상황, 과거부터 이어지고 있는 무경계 및 프로티언 경력개발 패러다임, 경험과 상호작용 중심 일터학습 패러다임 강조, 사람 중심 HRD 패러다임 변화, 그리고 생성형 AI 활용 증가 등을 고려했을 때 점차 ‘개인’이 주도권을 갖고 학습에 참여할 수 있는 개인 맞춤형 학습 프로그램들이 교육계획의 짜임새를 더욱 빛나게 할 것으로 봅니다.지난 3년여의 시간은 ‘HRD의 중단’이었다고 표현해도 과언이 아닙니다. 그러나 우리는 분명 새로운 것들을 경험했고 그 경험은 또 다른 HRD 영역이 되었다고 봅니다. 그러니 우리 HRD 담당자들이 전통적인 HRD의 틀을 마스터한 다음 새롭게 경험한 것들로 보강한다면 보다 강력한 HRD 프로그램을 기반으로 2024 교육계획이 수립될 수 있을 것으로 봅니다.고려대학교 교육학과 조대연 교수내년을 넘어 3년을 내다보며생존과 변혁에 집중해야...HR은 ‘사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 가치를 올리며 회사가 지속성장하도록 리딩’해야 합니다. 사업의 변화 흐름을 읽고 선제적으로 조치해야 하는 것이죠. 내년은 제조업 기반 사업 구조의 한계, 높은 중국 의존도, 고령화, 총선 등 암초가 많아 사업 전망이 어둡습니다. 이런 여건에서 HR은 ‘생존과 변혁’에 집중해야 합니다. 생존에선 사업, 조직, 인력, 제도, 문화에서 선택과 집중을 통한 효율화가 강력하게 추진돼야 합니다. 변혁에선 3년 후 바람직한 모습과 전략을 수립해 일하는 방식의 근본적 체질 개선을 이끌어야 합니다. HRD에선 2가지 획기적 변혁이 이뤄져야 합니다. 첫째는 사람에서 조직과 직무 중심으로의 전환, 둘째는 교육 기획과 운영의 수준에서 진단과 컨설팅으로의 일의 수준 향상입니다.이제 직급과 교육과정 중심 교육체계는 의미가 없습니다. 그러니 HRD 조직과 HRD 담당자는 조직, 인력, 문화 측면에서 역할을 변화·발전시켜야 합니다. 먼저 조직에선 진단과 컨설팅을 통해 조직의 병폐를 제거하고, 팀워크와 성과를 지향해야 합니다. 다음으로 인력에선 직책자와 그 직책을 맡게 될 후보자, 핵심직무전문가, 미래 먹거리에 대한 육성의 지속적 강화, 그리고 문화에선 역량과 성과 중심 한 방향으로 정렬된 문화의 체질화가 핵심입니다.교육계획이 사업전략과 연계되어 ‘성과’를 낼 수 있는지 확신하시나요. 그렇지 않다면 생존과 혁신 차원의 HRD를 깊이 성찰해야 합니다. 지금 하는 일이 기존 교육계획 수립의 연장선이라면 하지 않는 것이 오히려 효과적입니다. 모쪼록 내년도 교육계획이 아닌 3년을 내다본 중기 인재육성 전략을 통해 교육계획의 틀을 바꾸고, 각 사업본부의 중기계획과 연계하여 선제적 조치를 하는 육성 전략을 수립하시길 기원합니다.홍석환의 HR전략 컨설팅 홍석환 대표교육을 위한 HRD에서 벗어나길...HR/HRD 트렌드를 전망해보면 첫째, Skill Based HR입니다. Job Based HR이 최근의 변화 속도에 따라가지 못하고 있기 때문이죠. 둘째, Retention과 Engagement입니다. 퇴사율이 높고 몰입도가 낮은 시대에 비즈니스의 핵심이슈입니다. 셋째, Upskilling & Reskilling입니다. 구성원들의 Skill Gap이 심화되는 시점에서 그것을 어떻게 줄여갈 것인지가 과제입니다. 넷째, Workflow Learning입니다. 이제 클래스룸 중심 교육에서 벗어나 디지털 기술을 기반으로 일과 학습을 결합해야 합니다. 다섯째, AI in HR입니다. HR/HRD 역시 AI 중심 비즈니스 혁명에서 예외가 될 수 없습니다.교육계획 수립은 교육의 체계화, 고도화를 위한 작업입니다. 그러니 비중과 역할은 계속해서 중요할 것입니다. 다만 하나 생각해봐야 할 것은 바로 연간 교육계획 수립입니다. 매년 9월-11월 사이 연간 교육계획을 세우고 그에 맞춰 내년도 교육을 진행합니다. 이 패턴은 현재 비즈니스가 변화하는 속도에 따라가지 못하고 있습니다. 그러니 교육계획 수립에 투입되는 기간을 줄이고 계획 자체에 여지를 두며 더 짧고 자주 보완할 필요가 있습니다.앞으로 HRD 담당자들은 학습자 중심 교육계획을 수립해야 합니다. 학습자들의 니즈와 생각을 많이 반영해야 업무의 수준이 올라갑니다. 그리고 온/오프라인을 통합한 교육계획을 수립해야 합니다. 지금은 디지털과 오프라인이 융합되는 세상입니다. 마지막으로 교육계획의 목표는 교육 자체가 아닌, 비즈니스 성과와의 연동이어야 합니다. 그러니 교육계획 수립 전 비즈니스 목표를 명확히 파악하고 이를 실현하기 위한 HRD 활동을 교육계획에 반영해야 합니다.휴넷 L&D 연구소 홍정민 소장
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변화가 일상인 시대를 위한 리스킬링 & 업스킬링
변화는 누구에게나 참 어려운 과제다. 경쟁에서 앞서갈 수 있지만, 강점을 잃어버릴 가능성도 존재하는 까닭이다. 그러나 지금은 과거의 성공방정식이 통하지 않을 때가 잦고, 일터 패러다임이 바뀌고 있으며, 혁신적 개념과 테크놀로지가 나타나는 주기도 빨라졌다. 사람과 기업 모두에 미래를 위한 전략적, 자기주도적 도전과 응전이 요구되는 이유다. 그래서 필요한 것이 리스킬링 & 업스킬링이다. 리스킬링은 새롭게 요구되는 역량을 갖춰서 완전히 다른 일도 해낼 수 있게 하고, 업스킬링은 현재 업무를 시대 변화에 맞춰 발전시키도록 하며 성공적인 변화와 혁신을 뒷받침한다.PARTⅠ 리스킬링과 업스킬링, Why & HowPARTⅡ 리스킬링 & 업스킬링 기업사례 조명: CJ프레시웨이, 포스코DX, 한국도로공사, 한화생명, 현대트랜시스 (가나다순)PARTⅠ 리스킬링과 업스킬링, Why & How디지털 세상에서 던져진 과제새로운 역량 습득, 기존 전문성 강화일하는 공간, 시간, 방식이 급변하고 있다. 디지털 트랜스포메이션과 코로나19 팬데믹이 맞물리며 각계 조직에서 많은 직무가 사라지거나 테크놀로지로 대체됐고, 세계적으로 대규모 고용이동과 실직 등이 예측된다. 그에 따라 일터의 중심에 있는 사람의 ‘학습’에 대한 관심이 커지고 있고, ‘리스킬링’과 ‘업스킬링’이 점점 익숙한 키워드로 자리하고 있다. 이제 시대상에 맞춰 새롭게 요구되는 역량을 갖추고, 기존의 전문성을 강화해서 지속가능경영을 실행하지 않으면 기업과 사람 모두 생존하기 어려운 시대가 도래했다."어느 기업이든 첨단 디지털 테크놀로지를 활용할 수 있다면그 속에서 차별화를 일으키는 동력은 결국 사람의 ‘역량’이다."테크놀로지의 빛과 그림자테크놀로지는 일터를 변화시킨다. 키오스크, 각종 전산시스템, 코로나19 팬데믹으로 인해 대면 소통이 불가능했을 때 활성화됐던 온라인 업무수행과 교육 등이 대표적이다. 이렇게 테크놀로지의 실효성과 영향력을 경험한 각계 조직은 단순하고 반복적인 업무를 중심으로 점점 인원을 줄이고 있다. 사람 한 명이 맡는 업무량 자체를 대폭 줄일 수 있기 때문이다. 갈수록 공채 규모가 작아지고 있고, 희망퇴직도 늘어나는 배경 중 하나다. 구성원들이 기초교육을 받은 이후에는 업무수행에 필요한 지식과 기술을 알아서 익힌 뒤 활용해서 성과를 내도록 하고, 상황/필요에 따라 과정과 결과물을 공유하도록 하는 관리자들도 많아지고 있다. 이렇게 일터의 모습이 과거와 달라지고 있는 까닭에 인사와 교육을 담당하는 HR 부서의 기능을 축소하는 기업들이 많다. HR 프로세스 전반을 지원하는 솔루션을 도입하거나, 리더십 교육을 많이 없애거나, 각종 교육프로그램을 학습플랫폼 내의 콘텐츠로 대체하거나, 영업교육과 같이 기업의 생존에 직결되는 교육에만 비용을 지출하는 모습들이 그러하다. 그러나 희망적인 부분도 존재한다. 구성원의 수를 줄인다고 해도 꼭 필요한 핵심인재들은 세심하게 관리하고 육성하면서 계속해서 확보하고 있어야 한다는 것이다. 어느 기업이든 첨단 디지털 테크놀로지를 활용할 수 있다면 그 속에서 차별화를 일으키는 동력은 사람의 역량이다. 그래서 국내외를 막론하고 많은 기업이 전사에 ‘학습’을 강조하고, 또 지원하고 있다. 직무의 축소는 직무 재배치로 이어지고, 변화와 혁신의 주기가 짧아진 현실은 기존 퍼포먼스의 향상을 요구하기 때문이다. 리스킬링과 업스킬링이 계속해서 경영과 HRD 키워드로 언급되고 있는 이유다.미래 트렌드에서 현재 키워드로 자리한 리스킬링과 업스킬링리스킬링(reskilling)은 현재 수행하고 있는 일과 전혀 다른 일을 맡게 되더라도 그것을 성공적으로 해낼 수 있도록 새로운 지식과 기술을 가르치는 것이다. 대상자는 줄어들고 있거나 대체되고 있는 업무를 수행하는 구성원들이다. 업스킬링(upskilling)은 현재 업무를 더욱 전문적으로 수행해서 지금보다 나은 퍼포먼스를 발휘하도록 새로운 지식과 기술을 가르치는 것이다. 유지하는 동시에 발전시켜야 하는 업무를 수행하고 있는 구성원들이 대상이다. 몇 년 전까지만 해도 리스킬링과 업스킬링은 미래 HRD 트렌드 중 하나였고, 중요성과 필요성을 크게 인식하는 사람들이 많지 않았다. 그러나 일터 패러다임 변화를 긍정적으로든, 부정적으로든 체감하기 시작한 지금 기업과 사람 모두 리스킬링과 업스킬링에 많은 관심과 투자를 기울이고 있다. 기업들은 인재와 성과 중심 디지털 트랜스포메이션과 지속가능경영을 실현하기 위해, 사람들은 노동시장에서 오래 생존하며 행복한 삶에 다가가기 위해서다. 디지털 테크놀로지를 도입해서 비즈니스 자체를 바꾸고 있는 기업들과 ‘내가 성장할 수 있는 곳인가?’를 다양하고 깊게 살펴보며 입사를 결정하고 일터에서의 경험을 하나의 포트폴리오로 여기고 있는 직장인들을 보면 된다.디지털 중심 시대상에 적응할 기본기_공통·핵심역량 통찰리스킬링과 업스킬링을 관통하는 단어는 ‘스킬링’, 즉 역량개발이다. 다시 습득해야 하는 대상도, 발전시켜야 하는 대상도 바로 역량인 것이다. 디지털 트랜스포메이션이 공통 이슈라고 해도 기업들의 비즈니스는 차이가 있다. 그렇기에 세부적인 역량은 다를 수밖에 없다. 그렇지만 디지털 중심 시대상에서 직장인들에게 공통적으로 요구되는 핵심역량은 주목할 필요가 있다. 관련한 연구를 참조하면 디지털 데이터 리터러시, 잡크래프팅, 가치를 지향하는 기획력, 맥락에 기반한 의사소통능력이 꼽힌다. 첫째로 디지털 데이터 리터러시는 비즈니스와 직무를 둘러싼 수많은 디지털 데이터를 분석하고 해석해서 시각적 결과물과 시사점을 도출하는 역량이다. 둘째로 잡크래프팅은 강점과 가치를 중심에 두고 자신의 직무를 분석해서 재구성하는 역량이다. 셋째로 가치를 지향하는 기획력은 경영을 넘어 인류의 지속가능성을 위한 개념인 ESG와 같이 기업의 현재와 미래 방향성을 반영해서 업무를 기획하는 역량이다. 넷째로 맥락에 기반한 의사소통능력은 지금 어떤 상황에 놓여 있으며, 누구와 협업해야 성과를 낼 수 있는지를 고려한 경청과 말하기를 실행하는 역량이다. ‘공통’, ‘핵심’이라는 단어에서 확인할 수 있듯 네 가지 역량은 본격적인 리스킬링과 업스킬링에 앞선 역량 리모델링의 중심을 잡아준다. 기본이 잡혀 있어야 역량개발을 효과적으로 가속할 수 있다."리스킬링과 업스킬링을 시행하는 목적은 차별화된 성과다.‘차별화’는 다양한 경험을 축적하며 색다르게 사고하고,조직의 문제를 해결하는 사람의 역량으로 구현된다.규모가 달라질지언정 결국 사람이 기업의 핵심인 이유다."---리스킬링과 업스킬링 프로세스아무리 변화가 극심해졌다고 해도 체계적인 계획은 어느 분야에서나 여전히 중요하다. 리스킬링과 업스킬링도 마찬가지다. HRD 담당자들은 앞으로 조직에 어떤 비즈니스가 중요해질 것인지, 그에 맞춰 어떤 역량이 필요해질 것인지 진단하며 신입사원과 기존 직원을 포함한 전 구성원 역량 재배치를 위한 계획을 수립해야 한다. 다음은 리스킬링과 업스킬링 영역 설정이다. MZ세대를 중심으로 어차피 한 번뿐인 인생이니 하고 싶은 일을 하며 살아가겠다는 기조가 강해지고 있다. 리스킬링과 업스킬링이 기업의 생존에 중요하고, 개인 역량·경력개발에도 도움이 된다는 것은 구성원들도 이미 알고 있다. 그러나 적성에 맞지 않는 교육을 받거나 업무를 수행하면 몰입 자체가 불가능하다. 따라서 HRD 담당자들은 구성원의 배경, 관심사, 꿈, 현재 역량을 상세하게 분석해서 개인 맞춤형 리스킬링과 업스킬링 로드맵을 제시해야 한다. 여기까지 마쳤다면 교육커리큘럼 설계와 운영으로 넘어가야 한다. 이 단계는 HRD 담당자들이 해왔던 업무와 유사하다. 그렇지만 완전히 새로운 부분을 배우거나, 기존 업무를 다양한 각도에서 다시 바라보며 발전시켜야 하는 만큼 구성원이 어려움을 겪거나 교육에의 참여도/집중력이 떨어질 수 있다. 따라서 수시로 왜 리스킬링과 업스킬링을 해내야 하는지 강조해야 하며, 동료들과 함께 프로젝트를 수행하거나 직접 자신만의 역량·경력 포트폴리오를 만들어보도록 해야 한다. 교육과 소통에 임하는 태도에서 자극을 받고 도움도 받을 수 있는 동료들, 경력과 역량 중심 사회를 살아갈 도구인 포트폴리오를 만드는 경험은 성과지향형 학습몰입을 촉진시킬 것이다. 그리고 리스킬링과 업스킬링 프로세스 전반에서 HRD 담당자들은 강사 섭외, 모니터링, 피드백 등에서 더 많은 신경을 써야 한다. 지식이 통용되는 주기가 점점 짧아지고 있기에 강사시장 변화도 심하다. 그리고 이제 구성원들은 조금만 노력하면 쉽게 양질의 학습을 할 수 있는 만큼 기업교육 수준을 바라보는 눈도 높아졌다. 따라서 HRD 담당자들은 리스킬링과 업스킬링 관련 뛰어난 역량을 갖춘 강사들을 섭외해야 하며, 구성원이 교육을 받고 학습하는 과정에서 불편함이 없도록 해야 한다. 또한, 데이터를 바탕으로 학습여정을 성공적으로 마치도록 피드백해야 한다. 물론 온·오프라인이 통합된 공간을 무대로 삼아 교수설계역량도 높여야 한다.시스템과 문화의 황금비율, 그리고 인간지능리스킬링과 업스킬링 활성화의 기반은 결국 학습플랫폼과 자기주도학습이다. 플랫폼하면 떠오르는 유튜브엔 시시각각 수많은 콘텐츠가 업로드되어 전 세계에 공유된다. 누구든 자신만의 역량개발에 대한 방향성을 갖고 있다면 언제, 어디서든 쉽게 학습할 수 있고 관심 있는 분야에 대한 트렌드도 읽어낼 수 있다. 그뿐 아니라 채널을 개설해서 다양한 콘텐츠를 만들며 수익을 창출하는 유튜브 크리에이터로 직업을 바꾸는 사람들도 많다. 이런 시대상을 보며 많은 기업이 유튜브와 유사한 학습플랫폼을 구축했고, 여기에 카테고리를 만든 다음 회사의 현안에 맞는 콘텐츠들을 탑재· 업데이트하고 있으며 구성원이 직접 콘텐츠를 올리거나 커뮤니티를 만들어서 함께 학습하도록 지원하고 있다. 자기주도학습의 경우 학교교육뿐 아니라 성인교육에서도 수시로 강조된다. 관련해서 HRD 담당자들은 구성원들이 자신들이 처한 상황의 맥락을 읽으며 사람, 행동, 테크놀로지 사이의 관계를 더 나은 방향으로 발전시키는 학습을 하도록 해야 한다. 이때 주목해야 하는 개념이 인간지능이다. KB금융지주 경영연구소의 인간지능을 다룬 보고서를 보면 인간의 사고는 추상화, 유추, 적용 등을 통해 이뤄진다. 일례로 의자는 처음에는 다리와 등받이가 있는 물건으로 인식되지만 이후 소파, 흔들의자, 스툴, 난간, 계단 등 앉을 수 있는 물건도 의자처럼 인식된다. 이야기, 속담, 사자성어 등을 통해서도 의미가 확장된다. 이렇게 인간이 사고하는 구조를 ‘데이터’를 바탕으로 꾸준히 연구했고, 마침내 그것을 성공적으로 풀어낸 결과물이 ‘챗GPT’다. 인공지능의 성공을 인간지능의 승리라고 표현하는 이유다. 기업에서 리스킬링과 업스킬링을 시행하는 목적은 차별화된 성과다. ‘차별화’는 경험을 축적하며 색다르게 사고하고, 문제를 해결하는 사람의 역량으로 구현된다. HR 구루들이 ‘결국 사람이다’라고 강조하는 배경이다. ‘디지털’에서 기업들의 경쟁은 갈수록 치열해지고 있다. 시대상에 맞춰 비즈니스를 변화 및 발전시키며 생존력을 높이기 위해서다. 개인들도 마찬가지다. 디지털 테크놀로지로 업무가 대체되는 미래는 피할 수 없다. 그러나 꼭 필요한 부분을 관리하고 운영하고, 변화와 혁신을 시도하는 핵심 비즈니스와 인력들은 분명 존재한다. 이걸 가능케 하는 동력이 바로 리스킬링과 업스킬링이다.PARTⅡ 리스킬링 & 업스킬링 기업사례 조명: CJ프레시웨이, 포스코DX, 한국도로공사, 한화생명, 현대트랜시스 (가나다순)필요역량 재정립과 개발로경영환경 변화에 대응하며 새로움 선도노력 끝에 확보한 특정 역량이 업계에서 꾸준히 통용되는 시대가 지나가고 있다. 기업들이 공통적으로 구성원에게 경쟁사들보다 한발 앞서 변화에 대응하고 그로써 새로운 길을 주도적으로 개척하길 주문하는 것도 변화가 일상으로 자리했기 때문이다. 경영환경 변화는 자연스럽게 일터에서 요구되는 역량의 변화로 이어진다. 어느 곳에서든 역량이 성과로 이어진다. 그런 만큼 기업들은 면밀한 진단을 통해 리스킬링과 업스킬링을 위한 전략과 계획을 세우고, 그것을 실천에 옮기고 있다."리스킬링과 업스킬링이 제때 막힘 없이 이뤄져야경쟁사들보다 한발 앞서 변화에 대응할 수 있고,유의미한 결과물을 만들며 새로운 길을 개척할 수 있다.어느 기업에서든 구성원의 역량이 성과의 기반이다."『월간HRD』는 리스킬링과 업스킬링에 주목하게 된 배경, 리스킬링과 업스킬링을 위한 전략과 계획, 구체적인 교육 내용과 방식, 구성원들의 반응과 향후 계획을 중심으로 5개 기업(CJ프레시웨이, 포스코DX, 한국도로공사, 한화생명, 현대트랜시스)의 사례를 정리했다.먼저 CJ프레시웨이는 일하는 방식의 효율성을 높이고 글로벌 마켓 트렌드를 선도하기 위한 동력은 결국 데이터 리터러시라는 현실을 통찰하며 맞춤형 교육과 1:1 코칭 중심 ‘태블로 아카데미(Tableau Academy)’를 개설해서 운영 중이다.포스코DX는 산업 전반의 디지털 전환을 리딩하고 있는 회사의 특성에 맞춰 역량 재정립과 개발에 박차를 가하고 있다. 신성장 사업 관련 기술과 트렌드를 학습하는 ‘로봇/물류 자동화 직무 School’, 학습에의 적극적 지원, 잡매칭을 통한 자기계발 등이 대표적이다.한국도로공사의 경우 ‘안전하고, 편리한 미래교통 플랫폼 기업’이라는 새로운 비전이 세워진 만큼 구성원들에게 필요한 역량들은 무엇인지 진단했다. 이후 전략과 계획을 세웠고, 교차형 교육도 더해서 디지털 융합형 인재육성의 수준을 높여가고 있다. 한화생명은 새로운 국제회계기준(IFRS17) 도입이 이슈다. ‘계리사 모셔오기’ 경쟁이 치열한 배경이다. 그 가운데 한화생명은 일터에서 벗어나 연수원에서 학습에 몰입하는 잡오프(Job-Off) 과정을 통해 보험계리사 전문인력을 자체적으로 양성하고 있다.현대트랜시스는 특정 전담조직이나 소수의 직원들을 넘어 전사에 데이터 전문가들이 많아지도록 ‘TADA(Transys Advanced Data Analyst) 코스’를 개발했다. 아울러 함께 가르치고 배우는 커뮤니티의 힘에도 집중하며 교육효과를 확산시키고 있다.이상 핵심적인 부분을 간단하게 요약한 5개 기업의 Practice는 아래 페이지부터 상세하게 확인할 수 있다.CJ프레시웨이맞춤형 교육과 1:1 코칭의 조화데이터 기반 의사결정 프로세스 구축CJ프레시웨이는 고객관계관리(CRM) 시스템과 빅데이터 분석 플랫폼을 구축하며 데이터 경영 가속, 디지털 전환 구현에 집중하고 있다. 이때 필요한 것이 임직원 리스킬링과 업스킬링이다. 관련해서 주목해야 하는 프로그램이 ‘태블로 아카데미(Tableau Academy)’다. 태블로 아카데미는 조직 내에 데이터를 기반으로 일하는 DNA가 확실하게 내재화되도록 하며 CJ프레시웨이가 푸드 비즈니스 마켓 트렌드를 선도하는 기업으로 거듭나도록 힘을 싣고 있다.CJ프레시웨이의 ‘태블로 아카데미(Tableau Academy)’는 임직원을 대상으로 하는 데이터 분석 교육 프로그램이다. 기획 배경은 ‘사내 데이터 전문가 양성’이다. CJ프레시웨이는 태블로 아카데미를 운영함으로써 개인 차원에서는 업무와 관련된 다양한 데이터를 수집, 분석, 활용할 수 있는 시스템을 습득하고, 기업 차원에서는 데이터 기반 의사결정 프로세스가 확고하게 구축되는 것을 목표로 잡고 있다.태블로 아카데미는 8월부터 10월까지 약 2개월 동안 운영된다. 아카데미에 지원한 임직원들 중 최종적으로 25명을 선발해서 집중적으로 교육하는 방식이다. 태블로(Tableau)는 글로벌 클라우드 기업인 ‘세일즈포스’에서 제공하는 데이터 분석 플랫폼으로 누구나 쉽게 데이터를 시각화하고 분석할 수 있도록 돕는다. 이번 교육은 먼저 태블로 이용 가이드를 제공한 다음 직군별로 업무에 적용하는 맞춤형 대시보드를 제작하는 내용으로 구성됐다.CJ프레시웨이는 태블로를 처음 사용하는 임직원들도 있다는 점을 고려해서 ‘Basic’, ‘Advanced’, ‘Master’ 등으로 단계를 나눠 커리큘럼을 마련했으며, 외부 전문가의 1:1 코칭을 받는 닥터 세션도 제공하고 있다. 과정을 모두 마친 후에는 과제 발표와 시상을 통해 개별 임직원의 교육 성과를 독려하는 자리를 가질 예정이다. 마지막으로, 교육을 수료한 임직원은 사내 커뮤니티를 통해 학습을 지속하게 되며, CJ프레시웨이의 시티즌 디벨로퍼로서 디지털 경영 활동에도 참여할 수 있다.개인 역량개발과 조직 내 위상 제고라는 귀중한 기회를 갖게 된 CJ프레시웨이 임직원들은 태블로 아카데미에 긍정적인 반응을 보이고 있다. “수만 개의 raw data를 일일이 정리하고 분석하는 작업을 반복하고 있는데 태블로를 활용하면 업무 효율성을 상당히 높일 수 있을 것.”, “기존 활동에 대한 데이터를 분석하는 속도를 높이고, 정리된 데이터를 통해 유의미한 인사이트를 도출하는 역량을 제고할 수 있을 것.”, “데이터 기반 의사결정 시스템이 보편화되고 효율적인 빅데이터 운용 프로세스가 정립된다면 경쟁력 높은 경영전략 수립은 물론, CJ프레시웨이가 마켓 트렌드를 선도하는 기업으로 자리하는 데에도 도움이 될 것.” 등이 대표적이다.포스코DXDrive to eXcellence신성장 분야 기술전문가 육성포스코DX는 정보기술(IT), 운영기술(OT) 등에 인공지능(AI), 빅데이터(Big Data), 디지털 트윈(Digital Twin), 메타버스(Metaverse), 로봇(Robot) 등을 융합해서 산업 전반의 디지털 전환을 리딩하고 있다. 이런 움직임을 가속하고자 포스코DX는 리스킬링과 업스킬링 프로그램을 운영 중이다. 이제 한 가지 경쟁력으로 생존하기 어려운 시대인 만큼 포스코DX는 인재들이 새로운 역량 습득과 기존 역량 강화에 전념하도록 지원하며 ‘Drive to eXcellence’를 구현 중이다.포스코DX의 리스킬링과 업스킬링 프로그램은 우수한 인력들을 신성장 사업에 배치해서 그들의 역량을 결집하기 위함이다. 또한, 구성원들이 주도적으로 역량개발 방향을 잡아 실행하면서 기술 전문가로 성장할 수 있도록 지원한다. 기업과 사람 모두의 경쟁력을 크게 높이고 있는 것이다.먼저 리스킬링 프로그램을 보면 최근 개설한 ‘로봇/물류 자동화 직무 School’이 있는데 예상했던 모집 인원보다 훨씬 신청자가 많아서 정원을 확대했다. 교육은 4개월 동안 On-Job으로 진행된다. 커리큘럼은 이러닝, 단기 집합교육 및 실습견학, 전문가 특강을 통해 기초 개념부터 최신 기술 트렌드, 인사이트까지 체계적으로 습득할 수 있도록 구성했다. 포스코DX 관계자에 따르면 회사의 신성장 사업과 관련된 기술과 트렌드를 학습해서 한 단계 성장하려는 직원들의 큰 관심과 호응이 있었기에 당초 계획보다 교육이 확대되어 운영되고 있다.우수한 인력들의 역량 재정립과 함께 포스코DX는 신성장 사업에서 일하고 있는 기존 구성원들의 역량을 강화하는 업스킬링에도 집중하고 있다. 포스코DX는 신성장 사업과 관련된 분야의 공인자격증 취득을 위한 교육비와 응시료를 회사에서 지원하고, 국내외 유학, 해외연수 기회도 확대해서 글로벌 경쟁력을 갖춘 기술 전문가들이 많아지도록 지속적으로 업스킬링을 시행할 계획이다.리스킬링과 업스킬링을 통해 역량을 향상시킨 구성원들은 ‘잡매칭’ 제도를 통해 보직을 전환할 수 있는 기회도 가질 수 있다. 해당 제도의 특징은 일반적인 사내공모와 달리, 적임자로 선정되면 원소속 부서와의 합의 과정 없이 부서를 옮길 수 있다는 점이다. 아울러 포스코DX는 사내 핵심기술 전문가 인증, 사외 기술자격증 등을 반영한 직급 및 승진제도를 운영하며 구성원들이 지속적인 자기계발을 통해 기술 전문가로 성장하도록 돕고 있다.포스코DX 관계자는 “4차 산업혁명 시대를 맞아 기술이 급변하고 있는 상황에서 한 가지 기술과 직무만으로는 개인이나 기업 모두 살아남기 어렵다.”라고 말하며 “리스킬링과 업스킬링은 구성원에게 새로운 분야에서 성장하고 성공할 기회를 제공하고, 이를 통해 회사의 경쟁력도 덩달아 높아진다는 측면에서 의미가 있다.”라고 설명했다.한국도로공사 인재개발원분야별 필요역량 도출과 개발로디지털 융합형 인재육성 활성화1969년 설립된 SOC(사회간접자본) 공기업 한국도로공사는 도로 설치 및 관리 관련 사업을 통해 도로정비 촉진과 도로교통 발달에 이바지하고 있다. 고속도로는 4차 산업혁명 시대에서 많은 변화를 맞고 있는 만큼 한국도로공사는 ‘안전하고, 편리한 미래교통 플랫폼 기업’이라는 새로운 비전을 선포했다. 이에 따라 기존의 도로 건설 및 관리 역량에 더해 새로운 역량(빅데이터, AI, 드론, C-ITS 등)을 리스킬링, 업스킬링할 필요성이 대두됐다.한국도로공사는 리스킬링과 업스킬링 필요성에 맞춰 구성원에게 필요한 역량을 도출했다. 그 결과 공통역량에선 데이터 기반 혁신, 분야별로는 스마트건설을 위한 BIM(Building Information Modelling)과 IoT(Internet of Things), 첨단 유지관리를 위한 드론 활용, 스마트 교통관리를 위한 디지털 트윈 등이 필요한 것으로 나타났다. 진단 이후엔 4대 중점 육성분야를 ‘빅데이터’, ‘BIM’, ‘드론’, ‘스마트 모빌리티’로 선정했고, Two-Track(실무형/전문형)으로 디지털 인재를 집중 육성하는 전략을 수립했다. 이후 첫째로 특강, 세미나, 자체 제작 영상 등을 통해 전 직원의 디지털 리터러시를 높였다. 둘째로 각 분야 전문가 육성을 위해 입문-심화-전문가라는 3단계 교육체계를 제시했고 연계된 계획을 수립해서 실행 중이다.현재 한국도로공사는 ex-ICT 핵심인재 양성을 위해 분야별 교육을 지속해서 확대 중이며, 최근 2년간 과정수가 2.2배, 인원이 3.6배로 대폭 증가했다(2022년 기준 27개 과정, 705명). 이에 2022년 동안만 ICT 관련 자격증을 85명(빅데이터자격자 18명, 드론자격자 55명, BIM 4명, 물류관리사 8명)이 취득하는 등 전문자격자도 대폭 늘었다. 한편, 한국도로공사는 필수교육에 디지털 교육을 포함했고, 사무행정직도 기술변화를 이해하도록 직종 간 교차교육으로 융복합 직무역량을 강화하고 있다. 아울러 디지털 융합형 인재육성 활성화를 위해, 디지털 역량 등급제도를 도입해서 운영 중이다. 디지털 역량 포인트는 디지털 관련 교육 이수 또는 자격증 취득 시 포인트를 차등 부여하며, 초급자-숙력자-준전문가-전문가 등급별 선정기준을 마련하여 장기 위탁 교육생 선발과 직위공모 및 인사 등에도 활용하고 있다.리스킬링과 업스킬링에 집중한 결과 첫째로 4대 중점 육성분야 관련 관심이 높아졌고, 디지털 교육 지원자가 대폭 증가했다. 둘째로 역량개발 결과를 현업에 활용해 성과를 만들고 있다. 실제 드론을 활용한 구조물 점검, AI 기술을 활용한 도로 유지관리 등의 성과가 나타나고 있으며, 공공 빅데이터 공모전 등에서도 외부기관으로부터 경쟁력을 인정받고 있다. 앞으로도 한국도로공사는 디지털 교육을 꾸준히 발전시키며 디지털 융합 인재를 적극 육성할 계획이다.한화생명전문인력 자체적 양성강력한 몰입을 돕는 Job-Off구성원 역량개발 방법에는 OJT(On the Job Training)만 있는 것이 아니다. 자체 연수원이라는 HRD 인프라가 갖춰져 있다면 직원들이 업무에서 벗어나 강력하게 몰입하며 회사에 필요한 역량을 갖추도록 하는 Off-JT(Off the Job Training)도 효과적이다. 한화생명은 바로 이 Off-JT에 주목하며 신입사원들과 기존 직원들이 보험계리사라는 자격증을 취득하도록 지원하고 있다. 바로 2차 시험 합격을 돕고 있는 만큼 업스킬링에 집중하는 Job-Off 과정이다.한화생명은 지난 6월 26일부터 7월 21일까지 경기도 용인시에 있는 연수원 라이프파크에서 구성원들의 보험계리사 2차 시험을 돕는 잡오프(Job-Off) 과정을 진행했다.이번 보험계리사 잡오프 과정 대상자들은 총 10명(올해 입사한 신입사원 4명 + 기존 직원 6명)이었다. 이들은 잡오프 기간 동안 본사 근무지인 63빌딩이 아닌 라이프파크에서 합숙했다. 따라서 업무에서 완전히 배제돼 자격증 공부에만 전념할 수 있었다. 업무를 수행하지 않아도 월급 및 수당은 기존과 동일하게 지급됐다. 개인과 회사의 성장에 큰 힘이 되는 자격증을 준비하고 있는 만큼 강력하게 몰입할 수 있는 여건을 조성해준 것이다.올해 보험업계에서는 새로운 국제회계기준(IFRS17) 도입이 큰 이슈다. ‘계리사 모셔오기’ 경쟁이 치열한 배경이다. 그 가운데 한화생명은 보험계리사 전문인력을 자체적으로 양성하며 경쟁력 강화에 나섰다. 보험계리사는 한국직업사전에 따르면 보험회사의 전반적인 위험을 분석하고 평가하고 진단하며 보험상품 개발에 대한 인·허가업무와 보험료 및 책임준비금 등을 산출하는 업무를 수행하는 사람을 말한다.2022년 12월 기준 국내 보험사에 소속된 보험계리사 수는 1,173명이었다. 전년 동기 1,141명과 비교했을 때 32명(2.8%)이 늘었다. 2020년 12월(1,114명)과 비교해봐도 59명(5.3%)이 늘어난 규모다. IFRS17도입으로 인해 보험계리 사에 대한 수요가 점점 커지고 있는 만큼, 보험계리사 수도 매년 꾸준히 증가하고 있다.직업적 정의를 넘어 보험계리사는 상품개발뿐 아니라 회계·결산, 리스크관리 및 영업전략 개발 등 보험사의 전 부문에서 필수적인 업무를 담당하는 핵심인재에 속한다. 계리인력 확보 여부에 보험사의 경쟁력이 달려 있는 셈이다.잡오프 과정을 진행했던 한화생명 People&Culture팀 관계자는 “한화생명은 IFRS17 및 신지급여력제도(K-ICS)에 선제적으로 대비하기 위해 보험계리사 양성에 적극적으로 나서왔다.”라고 설명했다. 이어서 그는 “직원 본인뿐만 아니라 회사의 전문성 강화에도 큰 도움이 되기에 앞으로도 잡오프 과정은 물론 다양한 교육에서 지원을 아끼지 않을 계획.”이라고 말했다.현대트랜시스전사 변화관리의 초석기대, 학습, 변화의 선순환현대트랜시스는 ‘기간계 시스템(프로세스 개선, ERP 등)’ 기반 비즈니스 전개 과정에서 신기술과 데이터의 중요성을 인지하며 ICT 조직을 중심으로 ‘빅데이터 분석/AI 업무’에 집중했다. 이를 통해 크고 작은 성과를 얻었지만 특정 전담조직이나 소수 직원들의 활동만으로는 한계가 있음을 통찰했다. 이런 배경에 의해 개발된 프로그램이 바로 현업에서 직접 데이터 분석이 가능한 사내 전문가를 집중 양성하는 ‘TADA(Transys Advanced Data Analyst) 코스’다.현대트랜시스의 ‘TADA 코스’는 업무에서 발생하는 상황을 담아낸 커리큘럼에 기반해서 빅데이터를 분석하는 기술과 도구를 체계적으로 학습할 수 있는 환경을 제공한다.TADA 코스 참여자들은 7주 동안의 교육(온라인 자율학습+오프라인 교육)을 마친 다음, 1주일 동안 직접 과제를 수행한다. 직원 누구나 신청할 수 있는데 신청자는 본인 또는 소속된 조직의 업무 현안과 관련해서 데이터 분석으로 해결할 수 있거나 효과를 낼 수 있는 과제를 기획해서 제출해야 한다. 신청한 뒤에는 개별 인터뷰를 통해 최종 선발 여부가 결정된다. 교육내용은 Python의 기초부터 통계, 데이터 분석 실무까지 아우르며 데이터사이언스팀은 교육생들이 과제를 수행하는 과정에서 멘토로써 개별 멘토링을 제공한다.현대트랜시스는 TADA 코스가 ‘데이터 분석 전문가’들을 양성하고, 이들이 전담조직인 데이터사이언스팀과 협업해서 비즈니스 혁신에 기여해주길 기대한다. 구체적으로는 모빌리티 전동화 및 미래기술 등에 대응한 기존 업무와 생산공정 효율화, 데이터 기반 인사이트 창출, 의사결정 체계 구축의 기반이 되어주길 희망하고 있다.TADA 코스 참여자들의 반응은 ‘기대’와 ‘변화’로 요약된다. 특별한 제한 없이 누구나 신청할 수 있기에 대부분이 Python이나 데이터 분석을 전혀 경험해보지 않았지만 새로운 도전에 나서서 발전할 수 있을 것이라는 ‘기대’를 품고 학습한다.또한, 참여자들은 교육을 이수한 뒤 업무를 수행하는 데 있어 크게 ‘변화’되었다고 말한다. 상황에 따라 적절한 통계 기법을 적용해서 데이터 기반 객관적인 의사결정을 하거나, 비효율적이던 수기 작업을 자동화해서 업무시간을 크게 단축하는 등 일하는 방식을 변화시키고 있기 때문이다.앞으로 현대트랜시스는 임직원의 사전학습 정도에 따라 수준별 커리큘럼을 수립하고, 연구개발, 품질 등 부문별로 특화된 Use Case 중심 양질의 교육과정을 개발해서 제공할 예정이다. 또한, 교육생들이 현업에 복귀한 후에도 지속적으로 학습한 결과물을 활용하도록 하고, 나아가 교육효과가 회사 전체에 확산되도록 교육 수료자 간 사내 커뮤니티를 지원하는 등 전사 변화관리 활동도 꾸준히 이어갈 예정이다.[참고 자료]생성 AI 시대, 일하는 방식이 변한다, 최광일, LG경영연구원(2023)이러닝 교수설계자 역량모델 개발, 류광모, 김보은, 한국직업교육학회(2023)경영·회계·사무 업무의 디지털화에 따른 미래공통역량과 직무교육과정 개발연구, 이경미, 학습자중심교과 교육학회(2023)인공지능은 인간지능을 초월할 수 있을까, 김진성, KB경영연구소(2023)R&D HRD 트렌드리포트, 지속가능한 조직과 나의 성장을 위한 경력개발, 국가과학기술인력개발원(2022)
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[PARTⅡ 2023 대한민국 HRD 변화와 성과] 2023 HRD AWARD WINNER
2023 대한민국 HRD 변화와 성과기획·취재·정리: HRD 편집부나날이 변화하는 세상에서도 내일의 성장을 위한 변화와 혁신에 도전하고 그로써 유의미한 성과를 거둔 사람과 조직이 존재했다. 그 관점에서 ‘2023 대한민국 인적자원개발 대상’ 시상식은 역량개발의 중요성과 필요성을 널리 알린 우수기관들과 공로자들을 발견했고, 그들을 표창했다. 이제 대한민국 HRD는 모방을 넘어 창조에 나서야 하는 시점이다. 따라서 HRD 전문성과 우수성은 어떤 프로세스를 통해 인증받는지, 한국형 HRD 발전에 헌신한 우수기관들과 공로자들의 작년부터 올해 상반기까지 HRD 활동과 결과물은 어떠했는지 살펴보며 미래 HRD 향방을 가늠해보고자 한다.PARTⅠ HRD Keystone & Topic▶PARTⅡ 2023 HRD AWARD WINNER한국형 HRD 발전에 공헌한HRD 人들의 결실이 담긴 발자취와 목소리「2023 대한민국 인적자원개발 대상」은 인적자원개발종합대상(공공/민간), HRD기관대상, 특별공로상, HRD프로그램대상, HRD솔루션대상, CHO대상, 명강사대상, HRDer대상 부문에서 우수기관과 공로자를 표창하며 성황리에 종료됐다. 테크놀로지의 급격한 발달로 인해 사람의 미래를 향한 긍정과 부정의 시선이 공존하는 가운데서도 HRD 人들은 사람중심 경영문화 전파와 HRD 위상 제고에 전념했다. 이들의 행보는 변화와 혁신을 일으키고, 활용하는 주체는 결국 사람임을 일깨워줬다.▶ 인적자원개발종합대상 _ 공공부문일하는 사람들의 HRD 버팀목"현장성과 안정성을 중시하고교육 인프라를 재정비하며7년 연속 HRD종합대상 수상!"근로복지공단은 산재·고용보험 및 산재의료서비스, 근로복지서비스 등의 사업을 수행한다. 크게는 산재보험업무 고도화, 근로자복지사업 확충, 효율적 업무수행을 골자로 일하는 사람들의 안정되고 행복한 삶에 기여하고 있다.작년 HRD 활동과 성과를 보면 첫째로 전문인재 양성을 위해 현장성을 강화했다. 현장에서 발생하는 문제를 빠르게 발굴·해결할 수 있도록 154개 직무교육 콘텐츠를 제작해서 상시 학습체계를 구축했고, 게이미피케이션을 활용한 ‘제1회 COMWEL 장학퀴즈 대회’를 개최하며 전문성과 재미를 모두 잡는 직무교육을 운영했다. 둘째로 미래인재 육성을 위해 교육 인프라를 재정비했다. 새롭게 설정한 공단 핵심가치가 전 구성원에게 체계적이고 효과적으로 전파되도록 역량모델 기반 ‘핵심가치 value+과정’을 신설해서 운영했으며, 학습 니즈를 반영한 학습플랫폼 리뉴얼과 자격증과정 신설 등에 집중했다. 셋째로 교육서비스의 안정성을 높였다. 재해경감 우수기업 인증 및 안전보건경영시스템 인증을 추진해서 작년 11월에 인증을 받았고 이로써 교육생의 안전을 최우선하는 ‘안심’ 연수원으로 발돋움했다.올해는 성장과 새로움을 경험할 수 있는 교육을 위해 장해판정전문가를 양성하는 사내자격과정과 조직 내 코칭문화 확산을 위한 단계별 사내코치 양성교육을 운영하고자 한다.근로복지공단 관계자는 “7년 연속 HRD 분야 최고의 상을 받게 되어 무척 영광이며, 그동안 교육의 효과성과 효율성을 높일 방안을 끊임없이 연구한 결과물인 것 같다.”라며 “앞으로도 일하는 사람들이 마음 편하게 일할 수 있도록 지켜주는 든든한 HRD 버팀목이 되도록 전문성을 갖춘 미래 핵심인재 양성에 매진하겠다.”라고 밝혔다.물교육의 우수성과 가치 입증"오랜 물관리 역사로 확보한실무 전문가와 현장 인프라로 HRD종합대상 4회 수상!"1967년 창립한 한국수자원공사는 국가 전체 용수공급의 61%, 홍수조절의 94%, 수도시설 용량의 48%를 담당하고 있으며, 국내 최대 신재생에너지도 생산하는 명실상부한 국내 최고의 물종합 전문기관이다. 1982년 대전에 인재개발원을 설립한 뒤로는 오랜 물관리 역사를 통해 확보한 실무 전문가와 풍부한 현장 인프라를 활용해서 강의-현장견학-실습이 결합된 체화형 교육을 제공함으로써 임직원의 역량을 강화해 왔다. 교육 대상도 지자체 공무원과 일반 국민으로 확대했고, 1997년에 개발도상국 공무원 등을 대상으로 처음 시작했던 국제교육은 세계은행, 한국국제협력단 등과의 협력을 기반으로 130여 국가, 5천여 동문 네트워크라는 결실로 이어졌다. 작년에는 인천공항에 인접한 송산글로벌교육연구센터를 개관하며 글로벌 물교육 선도기관으로 도약하기 위한 미래를 밝혔다.한국수자원공사는 기후위기 시대를 맞아 새로운 물의 가치를 창출하기 위해 맞춤형 전문가를 양성하는 K-Professional 과정을 운영 중이며, DX리더·DX전문인재·Data Scientist 등을 육성하며 물관리 디지털 전환도 추진하고 있다. 또한, 온라인 콘텐츠 제작 및 방송이 가능한 스튜디오, 온라인 교육 전용 강의실, 온·오프라인을 병행하는 하이브리드 러닝실, TBL-PBL 강의실 등 디지털 교육 인프라도 확대하고 있다. 이를 기반으로 현재 메타버스 캠퍼스, 마이크로러닝 플랫폼 등을 활용한 다채로운 교육과정을 운영 중이다.한국수자원공사의 HRD종합대상 4회 수상은 끊임없이 임직원을 리스킬링하고 업스킬링한 노력의 결과다. 앞으로도 한국수자원공사는 국내 유일 물종합 전문기관으로서 국민의 물안전과 물복지를 위해 최선을 다하고자 한다.테크놀로지와 사람다움의 교집합"시스템, 전략, 사람다움을 아우르며회사의 비전 달성을 지원하고 HRD의 사회적 가치 실현 선도"한전KDN은 발전에서부터 급전, 송변전, 배전, 판매에 이르는 전력계통 전 과정에 첨단 전력ICT기술을 적용하여 전력계통 감시, 진단 및 제어, 전력사업 정보관리 등의 토털 서비스를 제공하며, 4차 산업혁명 시대에 맞춰 AI, IoT, Cloud, Big Data, Mobile 등 AICBM 기술개발을 선도하는 에너지ICT 전문 공기업이다. 또한, 회사의 미션과 비전을 수행할 수 있는 ‘전문인재’, ‘신뢰인재’, ‘혁신인재’, ‘고객지향 인재’ 육성을 목표로 HRD에 집중하고 있다.한전KDN은 작년부터 클라우드 솔루션 구축 및 서비스 발굴을 전략기술 과제로 선정했고, 현장과 직원경험 중심 교육을 위해 노력하고 있다.또한, 핵심 직무역량 및 AICBM 역량개발을 위한 교육 고도화, 직무 전문가의 체계적 육성, 회사의 핵심가치 공유 및 소통 활성화, 교육의 사회적 가치 창출에도 주력하고 있다. 특히 2018년부터 추진하고 있는 지역 디지털 인재 양성을 위한 대학생 AI·SW 교육강사 육성 프로그램은 대학생들의 취업준비를 돕는 동시에 지역 초·중등학교를 대상으로 SW 코딩교육 기부 활동을 전개하며 기업교육의 사회적 가치 실현을 선도하고 있다.한전KDN은 데이터 기반 AI 추천 방식의 ‘e-HRD시스템’ 운영으로 「2020 대한민국 인적자원개발 대상」에서 교육솔루션대상을 수상했고, 올해는 종합대상을 거머쥐었다. 한전KDN 관계자는 “공공부문 HRD에서 지속적으로 좋은 성과를 내고 있는 근로복지공단과 한국수자원공사와 함께 영예를 얻게 되어 더욱 뜻깊다.”라며 “앞으로도 체계적인 인적자원개발을 통해 ‘친환경, 디지털 중심의 에너지ICT 플랫폼 전문기업’이라는 비전 실현과 인재경영을 위해 더욱 노력하겠다.”라는 다짐을 전했다.▶ 인적자원개발종합대상 _ 민간부문평생금융파트너를 향한 전략적 HRD"임직원 역량개발을 향한 관심과 투자,그룹 미션 및 비전과의 연계를 통해 선도적, 독창적인 HRD 생태계 구축"KB국민은행은 ‘최고의 인재와 담대한 혁신으로 가장 신뢰받는 평생금융파트너’라는 비전 아래 No.1 금융플랫폼 기업으로 도약하고 있다. 또한, ‘세상을 바꾸는 금융’이라는 그룹 사명의 참뜻을 새기며 상품과 서비스 등을 통해 사회에 ‘선한 영향력’을 확산할 수 있도록 전 임직원이 고민과 실천을 이어가는 중이다. KB국민은행 인재개발부는 그룹과 회사의 방향성에 맞춘 최고의 HRD 활동을 목적으로 CDP 시스템 기반 연수 체계와 프로그램 개발에 최선을 다하고 있다. 크게는 ‘미래성장 분야 Reskill&Upskill 교육 프로그램 설계 및 운영’, ‘KB Spirit 내재화와 다양성 존중의 인재육성’, ‘자율과 책임의 HRD 펀더멘털 구축 및 자기주도학습 생태계 조성을 통한 전략적 인재육성’이라는 세 영역에서 탁월한 성과를 이뤘다. 구체적으로는 핵심직무 분야 Reskill&Upskill을 위한 교육 프로그램 ‘KB ACE Academy’ 운영, 디지털 인재/전문가 양성을 위한 개발자로의 직무전환 집중교육 프로그램 ‘DIGI Campus’ 와 데이터 인력 집중양성 프로그램 ‘Data X Campus’ 신설 등이 있다. 아울러 비대면학습 운영 노하우를 활용해 개발한 소셜러닝 플랫폼 ‘SSL(Self&Social Learning)’을 통해, 학습방법을 스스로 선택(Self)하고 과정 및 결과는 함께 공유(Social)하는 독창적이고 선도적인 자기주도학습 생태계도 조성했다.KB국민은행 관계자는 “국내 HRD 분야에서 가장 권위 있는 ‘인적자원개발종합대상’ 수상을 영광스럽게 생각하며, 고객과 시장에서 인정받는 최고의 HRD 활동을 위해 모두가 함께 도전하고 노력한 결과를 인정받게 되어 기쁘다.”라며 “이번 수상을 계기로 직원들이 더 나은 환경에서 자기주도적인 역량개발을 이어갈 수 있도록 노력할 것.”이라고 밝혔다.HRD로 금융의 과거, 현재, 미래를 잇다"최고의 금융 서비스 제공을 위해전문성, 디지털, 건강성을 골자로다채로운 HRD PRACTICE 운영"하나은행은 1971년 한국투자금융 설립 이후 1991년에 하나은행으로 전환했으며 M&A를 통해 2005년 하나금융지주를 설립했다. 그리고 2015년에는 한국외환은행과의 성공적인 통합을 통해 종합금융그룹으로 도약했다. 하나은행은 국내 최초로 글로벌 최우수 클라이언트 서비스 PB 은행상을 수상한 국내 최고의 자산관리 명가이자 Global Finance 誌가 선정하는 대한민국 최우수 외국환 은행상을 21년 연속 수상 중인 한국 최고의 외국환 전문은행이다.하나은행은 ‘하나만의 혁신적인 플랫폼을 통해 모든 사람이 마음껏 금융을 즐기고, 신뢰를 바탕으로 금융의 새로운 가치를 창출한다’는 비전 아래 손님에게 최고의 금융 서비스를 제공하고자 한다.하나은행은 지하 1층/지상 4층(연면적 17,411평) 규모의 최신식 연수시설을 갖고 있고, 하나 디지털 캠퍼스(4천여 콘텐츠 탑재)와 지식 챗봇을 통해 다양한 형태의 학습을 상시 지원한다. 특히 하나은행 인재개발부는 행내 전임강사 5인을 보유 중이며 체계적인 CDP 로드맵을 제시하며 분야별/수준별 행내 직무연수를 상시 운영한다. 또한, 디지털 인재육성 및 선제적 인재확보를 위한 취업 준비생 대상 프로그램 ‘디지털 하나 路’, 스타트업과의 업무협약을 통해 젊은 행원들의 혁신 마인드를 제고하는 ‘혁신기업 OJT’, 6개월간 Job-Off 후 KAIST에서 교육을 받으며 실무와 디지털을 아우르는 양손잡이 인재로 성장하는 Re-Skilling 프로그램 ‘Digital Warrior’ 등 다양한 HRD Pratice를 선보이고 있다.하나은행 관계자는 “HRD 분야 최고의 상을 받아 영광이며 앞으로도 전문 인재 육성, 디지털 인력 양성, 건강한 하나리더 육성 등에 집중하며 높은 수준의 HRD 활동을 펼칠 것.”이라고 밝혔다.글로벌 탑티어 향한 Proactive HRD"인재상, 직무, 역량 아우르는시의적절한 전략과 프랙티스로 HRD 활동의 재도약 기회 창출"1941년 대한민국 최초 타이어 기업으로 출발한 한국타이어앤테크놀로지(이하 한국타이어)는 기술 개발과 생산, 판매 네트워크, 파트너십, 브랜드 마케팅 등에서 차별화를 이뤄내며 비약적 발전을 거듭해오고 있다. 또한, 세계적인 프리미엄 브랜드와 하이테크 리더십을 강화하고 있고, ESG 경영에도 집중하며 미래 오토모티브 산업을 선도할 글로벌 Top Tier 기업으로 도약하는 중이다.한국타이어는 역할 기반 역량체계를 바탕으로 구성원을 능동적이고 자율적인 혁신 인재상인 ‘프로액티브 리더(Proactive Leader)’로 성장시키고 있다. 또한, 신입사원들 대상 맞춤형 온보딩 프로그램을 운영하고 있고, 각 조직 리더들이 구성원들의 성장을 돕도록 하는 리더십 역량 강화 워크숍을 진행하며, 사내교육 시스템 ‘프로액티브 아카데미(Proactive Academy)’를 통해 외국어, 직무, 디지털 등 다양한 분야에 대한 자기주도적 학습 커리큘럼을 제공한다. 이와 함께 한국타이어는 사업장별로 연구· 개발, 제조, 품질 등에 정통한 전문 인력을 배치해 직무교육을 시행하며, 우수 인력을 사내강사 양성하는 등 직무 전문성 확보에도 박차를 가하고 있다. 그뿐 아니라 파이썬(Python), 데이터 사이언스, 태블로(Tableau) 등의 교육 콘텐츠를 활용해 구성원의 디지털 문해력을 높이고 있고, 사내 경진대회 및 공모전이나 ‘디지털 인증제’ 도입 등 IT/빅데이터/AI 분야 전문가 양성을 위해 다각적 노력을 기울이고 있다.한국타이어 관계자는 “이번 수상이 전문성과 체계성 기반 HRD 역량을 더욱 높일 기회가 되어 의미가 깊다.”라며 “앞으로도 모빌리티 분야 선두주자를 향해, 임직원의 성장과 행복을 위해 양질의 교육을 제공할 것.”이라고 밝혔다.▶ HRD기관대상Global Big Tech in Education유비온은 에듀테크 기반 학습플랫폼과 DX교육을 바탕으로 많은 조직에 HRD 서비스를 제공한다. 학습플랫폼은 AI가 접목되는 단계에 있으며 DX교육은 핀테크, 빅데이터, AI 등의 내용을 부트캠프 방식으로 서비스하고 있고, 새로운 기술과 비즈니스도 적시에 담아내며 범주를 확대하고 있다. 또한, 유비온은 교육 및 HRD의 글로벌 불균형을 해소하고자 현재 15개국에서 해외사업을 적극적으로 수행 중이다. 유비온 관계자는 “생성형 AI가 산업 및 교육 현장에 광범위하게 적용되고 있는 ‘AIED(AI in Education)’ 단계에 적합한 솔루션과 서비스 제공에 주력하고 있다.”라고 밝혔다.중소벤처기업 HRD 허브개원 41주년을 맞은 중소벤처기업연수원은 꾸준히 중소기업 재직자들의 역량을 강화해왔다. 지근영 원장은 “중소기업들은 여전히 채용, 직원들의 장기적 정착/성장 등에서 어려움이 많다.”라고 말했다. 그런 만큼 연수원은 앞으로 실험/실습 중심 제조기술 연수 보완·강화, 디지털 산업에 맞는 교육, 장기적 성장이 가능한 교육 프로그램 개발·지원에 집중할 계획이며, 마음챙김 기반 긍정심리 강화 프로그램도 개설해서 일터의 행복지수를 높여주고자 한다. 지근영 원장은 “개개 중소기업의 규모는 작을지 라도 비전은 원대하며 배움에 대한 열정은 뜨겁다.”라며 “든든한 중소기업 HRD 허브로서의 역할을 충실히 해낼 것.”이라고 다짐했다.에듀테크로 HRD의 새로운 가치 창출커넥트밸류는 콘텐츠 연구진, 전문강사진, 기획자가 힘을 모아 기획·진행을 일원화함으로써 유니크한 교육프로그램을 개발·제공한다. 특히 대학내일20대연구소와 협업해서 개발한 ‘만반잘부 Class’는 신입·승진자·팀빌딩 교육을 아우르며 200여 기업에서 검증을 마쳤다. 또한, AI가 영상을 자동분석해서 문장과 키워드를 태깅하는 기술이 접목된 LMS는 초개인화 큐레이션을 구현한다. 올해는 강사와 기업의 연결을 돕는 HRD 플랫폼을 리뉴얼했는데 이 플랫폼의 경쟁력을 인정받아 HRD기관대상을 2년 연속 수상했다. 커넥트밸류 관계자는 “앞으로도 에듀테크 역량을 발휘해서 더 나은 HRD 환경 조성에 이바지할 것.”이라고 다짐했다.ICT HRD의 오늘과 내일 통찰2002년에 설립된 한컴아카데미는 AI, 데이터 사이언스, IoT, 드론, 로봇 등 다양한 ICT 분야에서 전문적인 기술교육을 제공한다. 그 우수성을 인정받아 올해 HRD기관대상을 거머쥐었다. 하반기부터 한컴아카데미는 한국과학창의재단 주관 ‘디지털새싹’ 캠프 사업 협력기관으로써 초중고교생을 대상으로 여름방학부터 SW·AI교육을 시작했다. 또한, 경기도경제과학진흥원과 함께 창업기업 대상 9월 18일-9월 21일에 창의핵심기술교육을 진행할 예정인데 현재 접수를 받고 있다. 김종헌 한컴아카데미 대표는 “ICT 분야 현재와 미래 인재들의 역량개발에 고루 집중할 것.”이라고 밝혔다.▶ 특별공로상코치형 리더 육성 & 코칭문화 확산김영헌 한국코치협회 회장김영헌 한국코치협회장은 포스코에서 35년 동안 HRD와 HRM 업무를 수행했다. 장기교육 전략대학戰略大學, 포스코 Senior Executive Development Program 등은 대표적 성과다. 대외적으로는 고용노동부 옴부즈만 위원/국가기술자격 정책심의위원, 한국산업교육학회장, 전국인재개발원연합회장, 한국장학재단 주관 대학생 사회지도자급 멘토 등을 역임했다. 현재는 경희대 경영대학원 코칭사이언스 주임교수/한국코치협회장으로서 코칭문화 확산에 주력하고 있다. 그는 “자발성이 중요해진 시대를 맞아 코칭과 코칭 리더십을 골자로 개인과 조직의 성장에 힘을 보태겠다.”라고 말했다.학습의 시대에 걸맞은 Co-Learning 실천조동성 서울대학교 명예교수조동성 교수는 36년 동안 서울대 경영대학에서 많은 학생을 전략경영과 국제경영의 세계로 이끌었다. 인천대학교 총장때는 한국 대학 창업 1위라는 성과물을 거뒀으며, 2020년부터는 서울과학종합대학원 발전위원장으로서 세계 유일의 박사 중심 대학을 일궈내고 있다. 그는 “이제 교수자의 역할은 ‘학생들과 함께 공부하는 사람(Co-learner)’이다.”라고 말했다. 그는 “인공지능 석사과정에 입학해서 공부하고 방송통신대 중어중문학과에 편입학해서 중국어를 공부하며, 가르치는 역할을 버리고 함께 공부하는 사람으로 변신한 것이 수상의 원동력인 것 같다.”라는 소감을 전했다.▶ HRD프로그램대상수평과 존중의 문화로 일군 학습조직‘롯데e커머스를 바꾸는 시간’의 줄임말인 ‘롯바시’는 ‘모든 사람은 세상에 들려 줄 이야기가 있다’를 모토로 시작했고, 다양한 주제에 관해 자발적으로 인사이트를 나누며 함께 성장하는 학습의 장이다. 초기 참여자는 100여명이었지만 지금은 약 550명이 온·오프라인을 넘나들며 교류하고 있다. 롯데e커머스는 다양한 직무를 수행하는 사람들이 서로를 ‘어른답게’ 대하는 조직문화가 강점인 만큼 장소, 시간, 콘텐츠, 주제 등의 제약이 없는 ‘롯바시’를 성공적으로 운영할 수 있었다. 롯데e커머스 관계자는 “수상의 원동력인 구성원들의 소통, 배움과 교육에 대한 갈증에 감사한다.”라고 밝혔다.차세대 리더의 등용문ABL생명 리더 육성의 핵심인 ATMP(ABL Talent Management Program)는 오프라인 ‘미니MBA과정’과 온라인 ‘액션러닝’으로 구성된다. 이론을 배우는 ‘미니MBA과정’은 ‘미래변화 통찰’, ‘조직변화 선도’, ‘디지털’, ‘소비자’, ‘비즈니스 혁신’ 역량을 뽑아 설계했고, 여기에 과제를 수행하는 ‘액션러닝’ 을 연계했다. ATMP에는 2011년부터 현재까지 180여 명이 참여했고 이들 중 약 30%는 실제 관리자로 발탁되어 회사에서 중추적인 역할을 수행하고 있다. 이렇게 ‘ABL 리더십 프로그램’은 관리자 발탁의 등용문으로 자리매김했고, 그 성과를 이번 수상으로 인정받게 됐다.HRD for Prsent & Future LeaderLG CNS는 리더십 교육 범위를 리더 대상자로 확대함으로써 미래 리더 Pool을 확보했고, 리더십 Pipeline에 따른 양질의 프로그램들을 개발·운영하고 있다. 신임리더 대상 상시교육 체계 구축, 신규보임 이후 팀 빌딩 프로그램 및 팀장 일대일/그룹코칭, 사내코치 육성을 통한 현장 리더들의 리더십 이슈 해결 등이 사례다. 이렇게 LG CNS는 현재와 미래 리더를 두루 육성했고 HRD프로그램대상을 통해 전문성과 가치를 입증받았다. 이외에도 LG CNS는 리더들에게 리프레시와 힐링을 제공하는 Care 프로그램을 개발했고, 작년에는 ‘코칭문화확산 우수기관상’을 수상했다.SW HRD Top을 향한 도전과 혁신LG전자는 지난 10여년 동안 주요 소프트웨어(SW) 분야별 전문가 육성 프로그램을 체계적으로 운영해왔다. 코로나19 팬데믹 후에는 SW 아키텍트와 보안전문가 육성 프로그램을 비대면 하이브리드 방식으로 전면 개편했다. 이로써 국내 사전교육, 해외대학 파견교육, 프로젝트 인증심사로 이어지는 프로세스는 온라인 자기주도학습, 국내외 교수진과의 원격 화상강의, 공유오피스에서의 팀 프로젝트 수행으로 전환됐다. 육성 규모도 1.5배-2배 확대했다. LG전자 관계자는 “수상에 안주하지 않고 글로벌 Top 수준의 SW 전문가 육성을 위한 도전과 혁신을 계속할 것.”이라고 힘주어 말했다.심리와 정서의 자활을 돕는 교육한국자활복지개발원의 한국자활연수원은 ‘자활’이 필요한 청년들이 움츠린 어깨를 곧게 펴고, 자신감 있게 살아가도록 돕는 ‘청년내일키움 아카데미’를 진행하고 있다. 연수원의 사회복지와 교육전문가들은 ‘나 자신과 만나 원하는 것을 찾고, 그것을 실현할 계획을 수립해보는 것’에 집중하며 교육생들의 심리·정서적 자활역량 향상을 비롯해 취업률과 창업률 및 탈수급률 향상을 이뤄냈다. 이러한 성과를 통해 HRD프로그램대상을 수상한 한국자활복지개발원은 “우리의 존재 이유인 ‘저소득계층 자립 지원’을 위해 양질의 교육을 향한 투자와 노력에 계속해서 집중할 것.”이라고 다짐했다.▶HRD솔루션대상오픈플랫폼으로 온라인 교육 선도웅진씽크빅은 2021년에 글로벌 온라인 교육 오픈플랫폼 ‘Udemy’와 국내 사업 독점권 계약을 체결했고 동년 9월 한국에 정식 런칭했다. Udemy는 다량의 교육용 콘텐츠(21만 개 이상)를 약 180개국에 75개 이상의 언어로 번역해서 공유하고 있고, 5,700만이 넘는 사람들이 학습하고 있다. 웅진씽크빅은 한국 고객들을 위해 글로벌 콘텐츠 현지화(한글 자막 서비스/한국어 콘텐츠 제작), 국내 콘텐츠 글로벌화(국내 콘텐츠의 글로벌 진출/수익 극대화), 기업교육 서비스 Udemy Business(기업 맞춤형 B2B 구독 서비스/CSM 교육운영 지원) 등을 수행하며 HRD 분야에 큰 도움을 주고 있다.▶CHO대상HRD 생태계 활성화를 위한 다짐 | 김순기 포스코인재창조원 원장김순기 포스코인재창조원장은 1989년 포항종합제철 교육부에 입사해서 30여년 동안 인사, 노무, 행정 등에서 역량과 경력을 쌓아왔다.지금 김 원장은 포스코가 Next 50년 지속가능한 ‘친환경 미래소재 기업’으로 변신할 수 있도록 HRD 측면에서 지원하고 있다. 그는 “HRD 부서는 교육기능을 넘어 그룹 임직원과 이해관계자들의 주변 시야(Peripheral Vision)를 확대해줘야 한다.”라고 제언했다. 아울러 그는 “최근 후배 코칭과 미래 HRDer 육성에 관심을 두고 있는데 선배로서 HRD 생태계의 지속가능성을 높이기 위해 노력하겠다.”라는 계획도 공유했다.적성, 흥미, 가치가 일치하는 HRD | 진영심 KT 그룹인재개발실 실장진영심 실장은 작년과 올해에 대면교육을 경험과 실전 중심 장기적 학습 프로세스로 재설계해서 실행했고, KT의 AIVLE스쿨과 AICE 자격 프로그램의 수준/입지도 탄탄하게 다졌다. 그는 “현장성 높은 교육을 제때 제공하고자 노력하고 있으며, MZ와 시니어들의 조용한 퇴사 속에서 힘겨워하는 팀장들을 어떻게 지원할 것인지 고민하고 있다.”라고 말했다. 아울러 그는 “HRD는 조직과 직원의 성장을 도울 수 있으며, 새로운 시도를 할 수 있고, 보고 배울 수 있는 HRD 담당자들이 많아서 더욱 좋다.”라며 “앞으로도 좋은 사람들과 멋진 HRD 업계를 만들어 가고 싶다.”라고 밝혔다.▶명강사대상김경수 우리글진흥원 교수전문성과 지혜를 나누는 충실한 나날김경수 교수는 공공기관 대상 공문서&보고서 작성법, 슬기로운 공직생활 꿀팁, 악성민원 대처법, 퇴직예정자 대상 특강과 함께 사막과 오지를 누비며 얻은 삶의 지혜를 공유하는 강연을 펼친다. 김 교수의 생존전략은 많이 묻고, 많이 보고, 많이 생각하는 습관인 ‘3다多’를 지키는 것이며, 이에 더해 그는 ‘최후의 승리! 그것은 부단히 노력하는 자에게 주어지는 신의 은총이다’라는 글귀를 되뇌며 충실한 나날을 보내고 있다. 그는 “30년 공직생활과 전 세계를 여행하며 얻은 인사이트를 후배들에게 전수하는 것이 사명.”이라며 앞으로도 열정을 잃지 않으며 강의에 나설 것이라고 말했다.김문경 더키움그룹 박사 | 리더십 교육의 나침반 제시김문경 박사는 대기업 조직개발 컨설팅과 리더십 교육을 전문으로 코칭하고 강의한다. 동시에 대학에서 제자들을 양성하고 있고, 대한리더십학회 부회장으로서 산업정책연구원에서 HRD 연구에 힘쓰고 있다. 김 박사는 ‘조직은 결국 사람이 답’이라는 철학적 기반 위에서 IT, 제조, 유통, 건설 등의 업종에서 일하는 인재들과 리더들의 고민을 읽으며 그들과 함께 솔루션을 찾고 있다. 최근에는 『모두의 팀장』, 『모두가 플레이어』라는 서적도 출간했다. 그는 “명강사로 인정받아 영광이며, 안주하지 않고 탁월한 리더들이 배출되도록 돕는 연구, 강의, 저술 등에 더욱 정진할 것.”이라고 말했다.박서현 잇츠컬러 대표 | 사람과 기업을 위한 이미지 컨설팅박서현 잇츠컬러 대표는 성균관대학교 디자인대학원에서 패션학을 전공했고, 개인과 기업의 이미지를 분석하여 상황에 맞는 최상의 이미지를 만들어주고 관리해주는 이미지컨설턴트다. 주요 강의 주제는 이미지경영, 퍼스널 컬러, 패션 스타일링, 얼굴 이미지 연출 등이다. 박 대표는 “사명감을 갖고 일해왔고, 교육에서 만난 학습자들에게 남다른 애착을 가졌던 것이 수상으로 이어진 것 같다.” 라는 소감을 밝혔다. 아울러 그는 “발걸음이 닿는 곳이라면 어디든 책임감과 사명감을 가지고 방문해서 학습자들의 성장을 도모할 것.”이라며 앞으로의 일과 삶에 대한 마음가짐도 전했다.박윤희 윤에듀케이션 대표 | 쉽고, 깊고, 유쾌한 러닝 디자인박윤희 윤에듀케이션 대표는 학습자의 몰입을 이끄는 교수 설계를 연구하는 ‘러닝디자이너’로 알려져 있으며 기획 보고서와 전략 및 공문서, 리더십과 커뮤니케이션, 4차 산업과 챗GPT 등의 분야에서 강의 활동을 수행하고 있다. 박 대표는 ‘어려운 것은 쉽게, 쉬운 것은 깊게, 깊은 것은 유쾌하게’라는 철학에 따라 학습자들에게 재미와 의미가 모두 담긴 유쾌한 교육을 선사한다. 박 대표는 “강사라는 직업이 갖는 무게감을 실감하는 요즘이다.”라며 “성찰을 바탕으로 성실하게 가르치는 학습자의 길을 걸어가며 대한민국 HRD 발전에기여할 수 있도록 힘쓰겠다.”라는 소감을 밝혔다.안수현 디어빌리티그룹 대표학습자 위한 어빌리티 향상에 정진안수현 디어빌리티그룹 대표는 워크스마트, 비즈니스 매너, 강사양성과정, 디지털 역량 강화 등을 강의하며 HRD 담당자와 컨설턴트 경력을 적극 살리고 있다. 고려대 교육대학원 기업교육전공에서는 기업의 실시간 비대면 교육서비스 품질과 학습전이의 관계에서 상사지원의 조절효과를 연구했다.안 대표는 “명강사 타이틀에 걸맞게 항상 겸손한 태도로 콘텐츠 연구와 역량개발에 정진하여 많은 학습자에게 유용한 지식을 전할 것이며, 급변하는 사회적 패러다임 속에서 HRD가 나아가야 할 길을 선도적으로 고민하며 다양한 솔루션 제공에 힘쓸 것.”이라고 말했다.오지혜 위드오 에듀컨설팅 대표CS로 기업교육의 더 나은 내일에 기여오지혜 위드오 에듀컨설팅 대표는 사내강사로 커리어를 시작했고, CS에 대한 관심을 살리며 강사로서의 역량을 키워갔다. 그는 기업에 꼭 필요한, 내외부 고객을 만족시키는 CS에 리더십과 커뮤니케이션을 접목하며 쉽고 이해하기 편한 강의를 제공한다. 오 대표는 “더욱 많은 영향력을 미치는 강사가 되길 바란다는 의미에서 받게 된 상이라고 생각한다.” 라고 말했다. 이어서 그는 “강사들, 기업들, 학습자들이 다루는 주제는 다양하고 많지만, 소통 중심 학습을 통한 성장과 발전에의 열망은 공통적일 것.”이라며 CS를 키워드로 기업교육의 더 나은 내일을 위해 헌신할 것임을 밝혔다.이선경 위드인사이트 심리교육연구소 대표관점을 바꾸고 통찰을 일깨우는 심리교육이선경 위드인사이트 심리교육연구소 대표는 ‘WITH(함께하여) INSIGHT(새롭게 깨달음)’를 슬로건으로 관점을 바꾸고 통찰을 일깨우는 심리교육을 제공한다. 근거에 기반해서 교육생의 태도를 자극하고, 본질적 자아 성장과 조직문화 개선을 만드는 잡크래프팅 멘탈리티 강의가 대표적이다. 이외에도 이 대표는 MBTI, 스트레스, 긍정심리, 동기부여, 마음챙김, 갈등소통, 메타인지, 리더십, 부모교육 등에서 매년 1,000시간 이상 강연 중이다. 그는 “그간의 노력을 인정 받아 기쁘다.”라며 “더욱 많은 기업과 사람에 통찰과 성장을 위한 길을 제시하고자 정진할 것.”이라고 밝혔다.홍순미 모유119 육아상담소 대표가정과 지구를 지키는 예비부모 코칭첫 3년 동안 아이를 향한 부모의 정서적 영양분 공급은 평생건강과 웰빙의 토대다. 홍순미 모유119 육아상담소 대표는 건강하고 안전한 자궁 내 환경으로 태아 프로그래밍을 만들고, 출산이 트라우마가 아닌 행복한 첫 만남이 되도록 감성 출산법을 가르친다. 또한, 그는 과학적 근거가 있는 최상의 영아 식이인 모유수유를 실천할 수 있게 지지해주고, 행복한 육아를 코칭한다. 홍 대표는 “모유수유 실천으로 아기의 건강뿐 아니라 지구의 건강도 지킬 수 있다.”라고 말했다. 그는 “운전면허보다 더 중요한 부모면허증 취득을 코칭하는 ‘마음을 더하는 마더 강사’가 될 것.”이라고 다짐했다.황태옥 펀앤코리아 대표 | 삶을 숙제가 아닌 축제로황태옥 펀앤코리아 대표는 기업전문강사, 면접전문 감성스피치강사, 독서지도자강사이며 매주 월요일 아침에는 TBN경북교통방송 ‘웃으면 복이 와요’를 진행하고 있다. 또한, 그는 작가이자 시인이며 영화배우 경력도 갖고 있다. 어떤 일을 계획하면 바로 행동으로 옮기는 열정을 무기로 만들어낸 풍성한 삶이다. 그는 “이번 수상이 25년 강사생활 중 가장 행복한 시간이 아닌가 생각한다.”라고 돌아봤다. 나아가 그는 “앞으로 누군가에게 꽃과 나비, 별과 밤하늘, 나무와 그늘, 그리고 바람이 되고, 설렘도 줄 수 있는 희망강사가 되겠다.”라는 미래의 목표를 밝혔다.▶HRDer대상HRD Open Eco system을 향해류상진 CJ올리브네트웍스 DT Academy 부장CJ올리브네트웍스는 자기주도적 학습문화를 위한 프로그램 ‘오픈클래스(Open Class)’를 운영한다. 여기에서 류상진 부장은 DT Academy 구성원들과 함께 구성원과 조직의 성장을 지원하는 ‘오픈클래스 러닝클럽’, 리더를 위한 ‘오픈클래스_리더스클럽’을 운영하고 있으며, 사내 기술전문가의 역량을 전수하는 ‘오픈클래스_레벨플러스’도 준비 중이다. 그는 “데이터 기반 L&D를 지원하는 Open Eco system 구축이 목표.”라고 말했다. 해당 사례를 「HRD KOREA 2023」에서 발표했던 류상진 부장은 “Academy 구성원들에게 감사드리며 앞으로도 많은 도전에 나서고자 한다.”라고 밝혔다.HRD 키스톤을 녹인 퍼포먼스 컨설팅문충효 한독 CM&D팀 팀장문충효 한독 CM&D팀 팀장은 조직개발 프로그램 제공, 직무역량 진단 과정 운영, WOW(Way of working) 사례 도출에 힘을 쏟고 있으며 상황대응 리더십 교육 후 현업 적용과정을 성공적으로 운영 중이다. 아울러 그는 코치양성과정을 도입, 올해 2월 한독 코치 1기를 출범시켰고 성과 창출을 위한 컨설팅, 영업팀장들 대상 코칭과정 개발 등에서도 성과를 냈다. 「HRD KOREA 2023」에서도 발표했던 문충효 팀장은 “러닝 솔루션 및 퍼포먼스 컨설팅 제공과 조직문화 혁신에 힘을 쏟으며 한독 구성원이 마음껏 능력을 펼치고 성취감을 느낄 수 있도록 도울 것.”이라고 다짐했다.서비스 중소기업 HRD에의 헌신조현철 코엑스 인사총무팀 부장조현철 코엑스 인사총무팀 부장은 HR 박사로서 대학원 강의, 학술지 논문 게재, 전문지 기고, 각종 강의, 발표, 자문, 멘토링 등에 힘을 쏟았다. 특히 지난 20년 동안 사명감을 바탕으로 HR이 체계화되지 않은 전시컨벤션산업을 비롯한 서비스 중소기업 인재육성에 공헌해왔다. 조현철 부장은 “HR 전문가 풀과 시스템이 잘 갖춰진 대기업/공공기관과 달리 국내 중소기업은 HR의 모든 측면에서 부족한 점이 많다.”라고 말했다. 그런만큼 그는 “한국HRD협회를 비롯해 많은 HR/HRD 관계자가 서비스 중소기업 HR 시스템 발전에 관심과 노력을 기울여주길 부탁드린다.”라고 말했다.
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[PARTⅠ 2023 대한민국 HRD 변화와 성과] HRD Keystone & Topic
2023 대한민국 HRD 변화와 성과 기획·취재·정리: HRD 편집부나날이 변화하는 세상에서도 내일의 성장을 위한 변화와 혁신에 도전하고 그로써 유의미한 성과를 거둔 사람과 조직이 존재했다. 그 관점에서 ‘2023 대한민국 인적자원개발 대상’ 시상식은 역량개발의 중요성과 필요성을 널리 알린 우수기관들과 공로자들을 발견했고, 그들을 표창했다. 이제 대한민국 HRD는 모방을 넘어 창조에 나서야 하는 시점이다. 따라서 HRD 전문성과 우수성은 어떤 프로세스를 통해 인증받는지, 한국형 HRD 발전에 헌신한 우수기관들과 공로자들의 작년부터 올해 상반기까지 HRD 활동과 결과물은 어떠했는지 살펴보며 미래 HRD 향방을 가늠해보고자 한다▶PARTⅠ HRD Keystone & TopicPARTⅡ 2023 HRD AWARD WINNER취지와 목적, 프로세스와 키워드 중심 대한민국 HRD 大 축제 Review 어제, 오늘, 내일이 너무도 다른 일상이 계속되는 중이다. 그렇기에 인재와 HRD의 역할이 갈수록 커지고 있다. 이때 「2023 대한민국 인적자원개발 대상」은 앞으로 인재육성 패러다임이 어떻게 변화할지 확인할 수 있었던 귀중한 자리였다. 사람을 중심에 두고 경영하고 교육하는 우수기관들과 공로자들을 발굴해서 널리 알리는 일은 국가 경쟁력과도 직결된다. 따라서 취지와 목적, 프로세스와 주요 키워드 등을 중심으로 국내 HRD 분야 최고 시상식의 이모저모를 정리해보고자 한다.대한민국 인적자원개발 대상국내 HRD 발전과 저변 확대, HRD 관계자의 위상 정립, 앞선 교육문화 창달 등의 영역에서 남다른 노력과 성과를 쌓아온 공사 기업체, 교육기관, 연수원, 교육전문가에 수여하는 HRD 분야 최고의 상이다. 한국HRD협회는 HRD 분야의 우수한 사례를 발굴하고, 관계자들을 격려 및 홍보함으로써 더욱 우수한 HRD 프로그램이 만들어지도록 조력하며, 우수기관과 공로자 시상을 통해서는 HRD에 대한 소명감을 고취시키는 동시에 그들의 공로를 국가와 사회에 널리 알리고자 대한민국 인적자원개발 대상이라는 제도를 제정했다.올해로 30주년을 맞은 대한민국 인적자원개발 대상은 제정 이후 네 가지 목적을 잃지 않으며 시행되고 있다. 첫째로 사람이 희망, 교육이 미래, 인적자원개발이 전략이라는 가치를 기업, 국가, 사회에 확산한다. 둘째로 인적자원개발이 국가 산업으로 자리매김할 수 있도록 HRD의 중요성을 알리고 정보 공유를 통해 위상을 높인다. 셋째로 베스트 프랙티스(Best Practice) 발굴을 통해 한국적 HRD 모델과 프로그램 개발을 지원한다. 넷째로 인적자원개발 기관 및 종사자의 전문성과 커리어 개발을 통해 그들의 자부심을 고취시키고 소명의식도 고양시킨다.대한민국에 처음 HRD 개념이 도입된 이후 현재 다수의 HRD 전문가와 관계자가 있다. 그렇기에 한국HRD협회는 감사함, 즐거움, 책임감을 갖고 우수기관과 공로자들을 확정하고 있다. 올해는 2월에 「HRD포럼」 회원과 『월간HRD』 구독자 및 HRD 관계자들을 대상으로 설문조사를 시행했고, 추천의 목소리도 새겨들었다. 이후 3천여 조직과 2천여 강사로 후보군을 좁혔고 공모에 나섰다. 위 단계에서도 계속해서 추천을 받고 후보군에 속해 있는지 아닌지 점검했다. 4월부터 5월 12일까지는 두 차례 후보자 접수를 받았는데 많은 기업과 관계자가 높은 관심을 보였다. 그리고 나서는 HRD, 교육, 경영 등에서 전문성을 갖춘 인사들로 구성된 심사위원회가 엄정한 심사를 진행했다. 프로세스가 끝난 뒤에는 최종적으로 인적자원개발종합대상(공공 & 민간), HRD기관대상, HRD프로그램대상, HRD솔루션대상, 특별공로상, CHO대상, 명강사대상, HRDer대상 부문에서 우수기관들과 공로자들이 확정됐고 6월 20일 서울 강남구 섬유센터 17층에서 시상식이 열렸다. 기존 시상 부문은 크게 인적자원개발종합대상, 사람중심경영대상, 교육기관대상, 특별공로상, 교육프로그램대상, 교육솔루션대상, CHO대상, 연수시설대상, HRDer대상, 명강사대상 등으로 구분된다. 그러나 시대적 이슈나 흐름에 따라 유연한 확산, 축소, 변동이 있다.심사 내용을 정리하면 다음과 같다. 먼저 인적자원개발종합대상에선 HRD 철학과 방향성, 경영진의 관심과 투자, 연수시설 수준, 경영전략 및 HR 인프라와 HRD의 연계성, HRD 담당자들의 수준과 성과 등을 봤다. HRD기관대상에선 경영진과의 호흡, HRD 전략과 계획 및 인프라(제도 및 프로그램), 교육훈련 담당자들의 역량과 HRD 활동 성과 등을 주시했다. 다음으로 HRD프로그램대상은 프로그램 개발·운영·관리 프로세스, 프로그램 특장점, 담당자들의 전문성과 프로그램을 통한 성과 등을 확인했다. 이어서 HRD솔루션대상은 온라인 학습을 지원하는 플랫폼 및 콘텐츠 개발과 운영능력, WBT 시스템, 각종 기자재의 수준 등이 주요 항목이었다. CHO대상에선 현직 CHO들을 대상으로 HRD 전문성, CEO 및 경영진과의 연계, 리더십, 전략적 HRD와 업계의 미래를 위한 혜안 등을 확인했다. 이와 연계된 HRDer대상은 HRD 경력, HRD 프로그램 운영 및 관리능력, 향후 계획과 강의력 등을 점검했다. 그리고 명강사대상에선 강사들을 대상으로 강의 영역과 전문성, HRD와의 관련성, 교육자로서의 가치관, HRD 관계자들의 평가, 업계 동료들에게 주는 인사이트 등을 검토했다.마지막으로 특별공로상은 교육자로서의 사명감과 가치관, 국가 인재육성에의 공헌도, 자기 분야에서의 뚜렷한 성과와 평판, 후배들에게 미치는 인사이트 등을 고려해서 적합한 인물들에게 상을 올리기로 결정했다. "평생에 걸친 역량개발 실현은 이제 현실 과제로 자리했다.그런 만큼 ‘2023 대한민국 인적자원개발 대상’을 수상한우수기관들과 공로자들의 역량과 태도는 울림이 컸다."「2023 대한민국 인적자원개발 대상」은 16개의 우수기관과 16명의 공로자를 표창하며 마무리됐다. 기업과 사람을 기준으로 봤을 경우 개수가 같다. 시상식이 끝난 이후에는 이들에게 회사·개인 소개를 비롯해 작년부터 올해 대상 공모가 끝날 때까지 어떤 HRD 활동을 수행했는지, 소감은 어떤지, 앞으로의 활동을 어떻게 구상하고 있는지 등을 물어봤다. 각자의 무대가 다른 만큼 답변도 다채로웠다. 이때 『월간HRD』는 HRD의 현재와 미래에 관한 인사이트를 얻고자 총 32건의 답변서를 키워드에 기반해서 워드클라우드를 통해 정리해봤다.기업들의 HRD 중심 업무수행 현안과 앞으로의 계획기업들의 답변에선 다양성, 프로그램, 전문가, 육성, 교육, 개발이 가장 많이 노출됐다. 한 문장으로 정리해보면 ‘다양한 HRD 및 교육 프로그램을 개발해서 운영함으로써 전문가들을 육성하고 있고, 앞으로도 그럴 것’이라는 메시지다. 다양성의 경우 세상에 존재하는 많은 개념이 융합되고 있고, 비즈니스를 비롯해 각 영역에서 경계가 흐릿해지고 있는 시대상을 반영한 키워드이기도 하다. 이럴수록 진짜 전문가들이 많아야 한다. 폭넓은 지식과 기술을 갖춘 인재들도 물론 중요하고 필요하지만 기업들은 각자의 전문영역이 있다. 설령 새로운 비즈니스에 도전한다고 해도 기존의 경쟁력을 상실하면 위기에 처한다. 그렇기에 넓게 알면서도 확실한 전문성을 갖춘 인재를 키우기 위해 노력하고 있는 것이다. HRD 담당자들 역시 다양성의 진짜 의미를 통찰해야 하는 시점이다. 아울러 디지털, 리더, 플랫폼, 콘텐츠, 핵심인재, 역량, 자기주도학습 등 꾸준히 HRD 업계에서 강조되고 있는 키워드들도 노출됐다. 디지털 트랜스포메이션은 수많은 기업의 공통 과제다. 리더의 경우 보통 팀장급을 일컫고 있었다. 리더들은 젊은 세대와 기성세대 사이에서 조율자 역할을 하며 피로감을 느끼고 있는데 이들의 정신건강과 생산성을 고루 지원하고자 HRD 프랙티스를 운영하는 곳들이 많았다. 플랫폼과 콘텐츠의 경우 학습의 뉴노멀로 자리했다. 따라서 IT 역량에 강점이 있는 기업들이 아니더라도 저마다의 온라인 학습플랫폼과 콘텐츠의 양적, 질적 수준을 높이기 위해 전념하고 있었다. 핵심인재는 불확실한 경영환경에서 뛰어난 역량과 혜안을 바탕으로 조직을 이끌어줄 ‘리더’가 나타나길 바라는 마음에서 기업들이 집중하고 있었던 키워드다. 자기주도학습은 ‘HRD Conference’에서 수많은 HRD 관계자가 관심을 보인 개념이며, 실제 학습조직이나 학습동아리 혹은 HR 제도와 연계해서 많은 기업이 구현하고자 다각적인 노력을 기울이고 있다. 나날이 변화가 일어난다면 결국 끊임없이 주체적으로 학습할 줄 아는 역량만이 경쟁우위로 이어진다는 것을 인지하고 있기 때문이다. 그런가 하면 2020년부터 작년까지 어느 분야에서 어떤 주제로 설문조사를 하더라도 상위를 차지했던 키워드인 코로나19 팬데믹은 찾기 어려웠다. 비대면은 자주 언급됐지만 하이브리드는 노출 빈도가 거의 없었다. 온라인으로도 일과 학습이 가능해졌다는 것을 경험했고, 마스크 없는 일상을 되찾았기 때문인 것으로 여겨진다.개인들의 HRD를 향한 마인드셋과 미래를 위한 다짐16명의 공로자들은 1인 기업의 대표로서 강의에 나서는 이들도 있었고, 기업 소속 HRD 人으로서 일터에서 경쟁력을 발휘하는 이들이 있었다. 16명이 건넨 답변을 정리해본 결과 강의가 가장 많이 담겨 있었고 성장, 다양성, 교육, 코칭, 조직, 사람, 리더십, 일 등의 키워드가 눈에 띄었다. 명강사대상을 수상한 공로자들에게 강의는 곧 업이다. CHO대상과 HRDer대상 수상자들 역시 교육 프로그램을 기획, 개발, 운영하는 데 그치지 않고 직접 강의도 펼친다. 실제 기업 HRD 담당자들이 회사에서의 커리어를 정리한 이후 한 명의 강사로 자유롭게 활동하는 모습은 자주 볼 수 있다. 그리고 개인들은 다양한 주제를 바탕으로 양질의 강의와 교육을 진행할 수 있어야 경쟁력을 인정받는 만큼 다양성을 중시하고 있었다. 또한, 자기주도학습이 기업들의 답변에서 많이 언급되었던 것과는 반대로 코칭의 빈도수가 높았다. 코칭은 ‘개인이 지닌 능력을 최대한 발휘하여 목표를 이룰 수 있도록 돕는 일’을 뜻한다. 코칭은 기업 구성원이 자신만의 강점을 찾고 그것에 기반해서 스스로 생각해서 움직이는 주도적 인재를 키우는 데 큰 도움을 주는 행위다. 따라서 기업들의 관심사인 자기주도학습을 개인들은 코칭을 통해 지원하고 있다고 보면 될 것이다. 리더십의 경우 기업에서 여전히 많이 다루고 있는 현안인 만큼 개인들도 교육과정으로 만들어서 강의를 펼치고 있었다. 아울러 일에 대한 뚜렷한 가치관과 신념도 엿볼 수 있었다. 강의를 비롯해 각종 콘텐츠를 통한 교육은 더 나은 삶을 살기 위해 필요한 것들을 서로 가르치고 배우는 행위다. 그런 만큼 개인들은 전문성에 사명감을 더해 자신들의 존재 이유는 무엇인지 성찰하며 교육과 HRD라는 단어가 새겨진 길을 걷고 있었다. 또한, 기업들의 답변과 마찬가지로 코로나19 팬데믹과 하이브리드는 찾기 어려웠다. 이미 개인들은 온라인 협업툴을 통해 교류하고 강의하는 일상에 익숙해져 있기 때문이다. 그런가 하면 HRD는 응용학문이며 현업에서 전문적인 업무를 수행하는 이들의 역량을 개발하는 일이다. 신입사원부터 줄곧 HRD 업무를 담당하는 직장인들의 비율이 낮은 편에 속하는 이유다. 그렇기에 개인들은 현업에서 전문성을 갖춘 뒤 순환근무를 통해서나 개인의 흥미를 통해 HRD 개념을 접한 뒤 대학원에서 석사/박사 학위를 취득해서 활동하고 있다. 그리고 개인들은 사람에 대한 믿음을 바탕으로, 개인의 성장을 갈구하며 치열하게 노력하고 있었다.올해도 대한민국 인적자원개발 대상은 HRD 발전과 저변 확대, HRD 관계자 위상 정립, 앞선 교육문화 창달이라는 취지에 걸맞은 행보를 이어갔다. 집단지성이나 조직개발의 원천은 결국 전문성과 올바른 가치관을 지닌 사람이다. 더욱이 지금은 저출생·고령화 시대로 접어들며 젊은 인재들을 구하기 점점 어려워질 것으로 예상되며, 평생에 걸친 역량개발 실현은 현실이 됐다. 직업교육, 평생교육, 기업교육이 점점 활성화되고 있는 배경이다. 그런 만큼 한국HRD협회와 『월간HRD』는 앞으로도 인재와 HRD의 역할을 강화하는 우수기관들과 공로자들을 찾아 그들을 표창하고, 격려하고자 한다.
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디지털·인공지능 시대, 새로운 인재와 한국 HRD를 논하다 PART Ⅱ
디지털·인공지능 시대, 새로운 인재와 한국 HRD를 논하다일터의 디지털 전환 가속화, AI 기반 맞춤형 학습 구현, 생성형 AI ‘챗GPT’ 출현으로 말미암아 ‘인간 고유의 역량’에 대한 걱정과 고민이 많은 요즈음이다. 이런 상황을 주시한 한국HRD협회는 ‘디지털·인공지능 시대, 새로운 인재와 한국 HRD를 논하다’를 주제로 대한민국 인적자원개발 대 축제 「HRD KOREA 2023」을 개최했다. 그 일환인 ‘HRD Conference’에선 미래 기업에 필요한 인재의 상像과 그에 맞춰 인재를 채용·관리·육성하는 프로세스 변화를 통찰했다. 각계 HRD 전문가들이 모여 남다른 전문성과 귀중한 사례를 공유한 자리였던 만큼 그 내용을 정리하며 미래를 위한 전략과 방향을 모색해보고자 한다. PARTⅠ 대한민국 HRD 대 토론회 1부_디지털과 AI에 대응한 한국기업 인재의 조건 막간_한국 기업의 HRD 지표(KHRDI) 2부_HRD 전략과 기업교육 방향 조명 ▶PARTⅡ HRD CONFERENCE TRACK A_HRD Issues 사람과 기업 고유의 경쟁력은 무엇인가 TRACK B_HRD Strategy 경영·경제를 아우르는 기업들의 HRD 로드맵 TRACK C_HRD Practice 다양한 개념을 녹여내며 조직개발 지원 TRACK D_T&D Practice 역량개발을 위한 특화된 프로그램과 시도 TRACK E_HRD Solution 맞춤형 교육과 테크놀로지가 돋보이는 HRDer의 파트너TRACK A_HRD Issues: 사람과 기업 고유의 경쟁력은 무엇인가‘HRD Issues’를 다루는 A Track은 HRD 담당자들이 무엇에 주목해서 현재를 성찰하고 미래의 방향을 설정해야 하는지 학습할 수 있는 자리다. 올해는 크게 ‘호모 파덴스’, ‘HRD DT’, ‘질문’, ‘ISD’, ‘Engagement(몰입)’, ‘Purpose(목적)’, ‘역량과 의미’, ‘HRD와 HRM의 연계’를 키워드로 전문가들의 깊이 있는 강연이 펼쳐졌다. 8명의 발표자는 각자의 영역에서 연구하며 만든 결과물과 축적한 통찰력을 공유하며 대회 참가자들의 역량을 한 단계 높여줬다.인간 고유의 경쟁력과 그것을 높이기 위한 방법. A Track 연사들이 각자의 렌즈로 조명한 주제다. 먼저 이찬 교수는 챗GPT와 협업해서 만든 작업물을 보여주며 “기계는 ‘지적 능력’ 분야에서마저 인간보다 우위에 있음을 입증한 만큼 기계와 협업해서 공존하겠다는 마인드셋을 바탕으로 도구를 활용하는 인재를 키워야 한다.”라고 말했다. 아울러 그는 “세계적으로도 온라인 교육플랫폼에서 끊임없이 생성되는 데이터와 다채로운 콘텐츠에 기반한 개인 맞춤형 학습이 성행하고 있다.”라며 인재들은 ‘의미’와 ‘재미’를 중시하고 있다고 짚어줬다. 따라서 그는 도구를 활용해서 의미 있는 목표에 재미있게 도전하는 인간인 ‘호모 파덴스’ 육성이 HRD 담당자들이 수행해야 하는 과제라고 제안했다.---다음으로 이진구 교수는 ‘HRD DT의 현재와 미래’를 다뤘다. 그는 “HRD DT의 목적은 HRD 업무의 자동화와 효율화, 새로운 학습경험 극대화, 데이터 기반 의사결정, 교육의 성과 및 품질 개선.”이라고 짚어줬다. 여기에서 그는 “AI는 개인 맞춤형 학습, 적응형 학습, 교육커리큘럼과 학습자 관리, 업스킬링의 5가지 방향으로 활용할 수 있다.”라고 말했다. 이런 동향 속에 이진구 교수는 “이제 어디에서나 누구에게든 배울 수 있는 학습생태계를 구축하고 AI 기반 학습플랫폼의 성능을 높여서 지속적 역량개발이 가능한 경험을 선사해야 한다.”라고 HRD DT의 미래를 그려줬다.유영만 교수의 경우 저서 『삶을 질문하라』를 바탕으로 강연에 나섰다. 그는 “정답이 없는 시대는 새로운 문제를 제기하는 역량이 중요함을 뜻하며 이를 위한 시작은 질문.”이라고 말했다. 그는 “질문하는 습관을 갖추면 생각의 방향을 바꿀 수 있고, 기존의 개념들을 새롭게 조합할 수 있으며, 낯선 생각이 가능하고, 당연함을 부정해서 삶의 방향을 재점검하며, 진정한 자신을 찾게 된다.”라고 강조했다. 또한, 그는 청중들에게 “문제(problem)의 진짜 의미는 누군가를 혼내고 타박하는 것이 아닌 ‘풀어보렴’이라고 권하는 데 있으며, 질문할 줄 알아야 더 나은 일과 삶을 위한 실마리를 잡을 수 있다.”라는 메시지를 전해줬다. 이어서 임철일 교수는 ISD(Instruction System Development)를 위한 도구로서 챗GPT뿐만 아니라 다양한 생성형 AI를 활용한 결과물을 소개했고, 그로써 정리한 생성형 AI의 강점과 약점을 공유했다. 먼저 강점은 1차 가공된 답변을 제공하고, 반복되는 질문을 던지면 결과물을 개선해주고, 방대한 분야에서 누구나 동등하게 정보를 얻도록 해주며, 자료준비에 대한 부담을 줄여준다는 점이 있었고, 약점은 부정확하고 불분명한 정보를 그럴듯한 정답처럼 제시한다는 데 있었다. 따라서 임 교수는 “생성형 AI를 활용하고자 하는 분야에서 요구되는 역량을 먼저 갖춰야 하며, 지나치게 의존하고 때로는 맹신하는 태도를 지양해야 한다.”라고 강조했다. 그런가 하면 송해덕 교수는 대한민국 근로자의 직원몰입을 진단한 결과를 소개했다. 그는 작년 4월부터 12월까지 패널 모형 개발, 예비 패널 조사, 본 패널 조사, 패널DB 구축을 프로세스로 총 210개 기업과 1,713명의 응답을 분석했다. 그는 “성과와 우리성(We-ness)을 강조하는 우리나라 근로문화를 고려해서 ‘관계’와 ‘성과’에 집중했고, ‘친사회적행동’, ‘혁신행동’, ‘숙달접근 목표지향성’, ‘학습민첩성’, ‘상사신뢰’, ‘잡크래프팅’이 몰입에 많은 영향을 미친다는 점을 확인했다.”라고 말했다. 또한, 그는 “몰입은 인지적, 감정적, 행동적 에너지로서 구성원의 웰빙과 성과를 모두 촉진할 수 있는 강력한 동인인 만큼 앞으로 HRD 담당자들의 업무 성과에 큰 도움이 될 것.” 이라고 내다봤다.다음으로 윤정구 교수는 기업과 사람을 가슴 뛰게 만드는 동인인 ‘Purpose(목적)’ 을 조명했다. 윤정교 교수는 “기업의 새로운 함수는 ‘목표(필요) + 목적(충분)’이다.”라며 “협업을 위한 경계관리, 전문가의 민주적 놀이터, 역할의 목적과 책무성을 골자로 조직문화를 새롭게 설계해야 한다.”라고 말했다. 문명의 시작이 협업이었고, 규칙을 지키되 눈치 보지 않고 놀이하듯 일하는 전문가들은 눈부신 성과를 내며, 기업에 사회적 가치도 요구되고 있기 때문이다. 물론 그는 “문화가 아무리 중요해도 목적이 될 수는 없다.”라며 HRD 담당자들이 문화를 회사의 목적 달성을 위한 도구로써 조직개발에 활용하길 당부했다. 이어서 강단에 오른 박용호 교수는 “역량은 생애능력, 기본노동능력, 성공적 성과창출능력이라는 세 가지 관점에서 봐야 한다.”라고 설명했다. 생애능력은 시민양성이 목적이며 학교교육과 평생교육이 배경이다. 기본노동능력의 목적은 업무수행능력 확보에 있고, 배경은 직업교육이다. 성공적 성과창출능력은 개인 및 조직의 성과창출을 목적으로 하며, 심리학/경영학에 근거한다. 세 가지 관점은 공통적으로 실력實力을 뜻한다. 그는 “HRD 담당자들은 ‘역량개발’ 전문가인 만큼 누구보다 역량을 잘 이해/구분할 줄 알아야 하며, ‘의미’라는 프레임으로 HRD를 보는 경력개발의 비중이 무척 커졌다는 현실도 파악해야 한다.” 라고 제언했다.마지막으로 신범석 대표는 전통적인 아젠다인 ‘HRD와 HRM의 연계’를 다뤘다. 그는 “HRD와 HRM 모두 조직성과를 위한 ‘인재’를 다루기에 전략적 연계는 서로의 생존을 위한 과제.”라고 강조했다. 그는 역량진단/평가, 교육과 승진 연계, 핵심인재육성, 유연근무제와 학습활동 변화, MZ세대와 조직문화 변화, 경험설계 기반 HR, HR Analytics 순으로 발표를 진행했다. 그러면서 신 대표는 “인재들은 자신의 역량으로 만든 성과를 조직이 어떻게 진단·평가하고 있는지 정확하게 알길 원하며, 실효성 높은 교육과 유연한 일터를 원한다.”라며 HR 담당자들이 일터에서 만들어지는 문화와 데이터에 대한 통찰력을 키워야 한다고 제언했다.TRACK B_HRD Strategy: 경영·경제를 아우르는 기업들의 HRD 로드맵TRACK B는 ‘HRD Strategy’라는 명칭에 걸맞게 우리나라 기업들은 어떤 고민 끝에 한 해 HRD 농사를 좌우할 전략을 세워서 인재육성에 매진하고 있는지 일목요연하게 파악할 수 있는 자리다. 올해는 포스코, KT, 유한킴벌리, CJ, LG화학, LS, KIA, 농협이 참여했다. 아무리 급변하는 시대라고 해도 전략과 계획의 중요성은 여전하다. 방향이 명확하게 설정되어 있어야 뚜렷한 성과가 나올 수 있고 곳곳에서 이슈나 문제가 발생할 경우 유연한 대응이 가능한 까닭이다.TRACK B의 스타트를 끊은 김순기 원장은 “지속가능성은 기업의 뉴노멀이자 핵심역량으로 자리했기에 그와 연계해서 HRD 전략을 수립했다.”라고 말했다. 첫째, ‘Green 신성장 사업 경쟁력 강화’ 이며 미래 사업가 양성, 계열사들의 경쟁력 향상을 위한 컨설팅과 워크숍, 그룹 HRD 협의체 등의 활동이 이뤄지고 있었다. 둘째, ‘ESG경영 지원을 위한 변화관리’이며 기업시민, 다양성, 안전경영, 심리적 안전감을 담은 교육이 진행되고 있었다. 셋째, ‘임직원 성장을 위한 러닝메이트’이며 테크놀로지 기반 학습솔루션 지원이 중심이었다. 넷째, ‘HRD 분야 및 사회적 가치 창출 기여’이며 지역의 청년인재를 육성하는 체계와 가치를 담은 교육이 자리하고 있었다. 김 원장은 “앞으로도 조직의 지속가능성을 위해 HRD의 개념, 범위, Practice, 솔루션, 노력은 어때야 할지 고민하며 HRD 역량과 성과를 높여갈 것.”이라고 밝혔다.다음으로 진영심 실장은 “AI·Data· Cloud·SW개발, 인재 확보, 도메인 지식, 소요 시간과 비용, 개인의 재능과 의지가 기업의 미래를 위한 인재육성의 시작.”이라고 강조했다. 아울러 진 실장은 “프로젝트, 경험, 문제해결 중심 교육을 견지하며 KT 고유의 문제를 해결할 수 있는 자체 전문가를 키우고 있다.”라고 설명했다. 이는 KT가 실습 플랫폼, 과제발굴 방법론, AI코치, 자격인증, 교육을 프레임으로 실행하고 있는 AI/DX 교육 Practice에서 확인할 수 있었다. 이어서 진 실장은 “고성능 생성형 AI가 등장한 만큼 HRD는 소통, 실행, 속도에서 경쟁력을 높여야 한다.”라며 변화된 HRD 패러다임에 대한 관점도 공유했다.유한킴벌리는 Employee eXperience, ‘사원생애주기 전 과정에서 의미 있는 경험을 통해 회사와 구성원이 함께 성장하는 것’이 HRD 전략이자 철학이었다. 그에 맞춰 이재우 본부장은 “직무특성에 맞춘 전문교육을 확대 및 강화하고 있으며, 디지털 전환 관련 교육도 실행하고 있고, 리더십 역량을 높이고 있다.”라고 설명했다. 각 영역은 직무에서 전문성을 높이고, 급변하는 경영환경에 대응하며, 구성원의 마음을 사로잡아 일터의 건강성을 높이는 길이다. 나아가 이재우 본부장은 “신규입사자 온보딩, 성장계획 작성, 전사 멘토링을 통해 미래 세대에게 ‘다니고 싶은 일터’로 자리하고자 역량을 집중하고 있다.”라고 덧붙였다. CJ 의 경우 그룹 HR 전략 방향인 Talent(일류 경영자 양·질적 확대), System (HR 제도/시스템 고도화), Global(글로벌 인재 확보 및 제도/시스템 혁신), Culture(조직문화 혁신 & 변화관리 강화), Regulation(ESG/노무 대응체계 고도화)과 연계해서 다섯 가지 HRD 전략을 수립했다. 황설영 책임에 따르면 ‘CEO 후보군 육성 가속화’, ‘리더십 육성 파이프라인 고도화 & 개인 맞춤형 인터벤션 강화’, ‘성장/몰입 문화 조성’, ‘선제적 인재육성 전개 및 기반 내실화’였다. 황 책임은 전략에 맞춰 진행되는 프로그램들을 소개하며 “편의성과 실효성 높은 인재육성으로 그룹을 뒷받침해서 HRD 기능의 위상을 높이고자 한다.”라고 밝혔다.이어서 오승민 담당이 LG화학의 HRD 전략과 인재육성 계획을 공유했다. 핵심은 경영진의 리더육성 참여 확대, 일을 통한 육성 강화, 육성과 인사와의 연계, 리더십 펀더멘털 강화였다. 오승민 담당은 “좋은 리더가 있어야 구성원이 다니길 원하는 일터가 만들어지며, 일을 통한 교육과 관리가 성과 지향형 역량개발로 이어지는 법이다.”라고 강조했다. 여기에 더해 그는 ‘러닝 이노베이션’을 언급했는데 “일의 의미가 무엇인지 구성원이 스스로 깨닫게 해야 두려움 없이 오래, 동료들과 함께 일하고 그 일을 잘하기 위해 필요한 학습에도 전념하며 성과를 내는 인재들이 많아진다.”라며 HRD 혁신 방향도 짚어줬다.LS의 HRD 지향점은 ‘사업 성장과 혁신을 지원하는 Growth Partner’다. 이를 위해 이우섭 팀장은 “그룹 가치 정립/전파, 미래 성장을 이끌 리더 육성, 구성원의 지속적 역량개발 지원을 축으로 미래원의 기능을 강화하고 있다.”라고 말했다. 이어서 이우섭 팀장은 올해 중점 과제를 소개했다. 첫째는 ‘Vision 2030 실천 지원’이며 키워드는 애자일/양손잡이 경영 지원이다. 해왔던 일을 더욱 잘 해내고 안 해봤던 일에 도전하는 것이다. 둘째는 그룹 시너지 확대이며 다양한 컨퍼런스와 포럼이 개최되고 있었다. 셋째는 ESG경영 활동 및 시설 활용 제고로서 지역사회와 임직원의 건강과 행복을 돕는 활동이 전개되고 있었다.이후 강단에 선 황태성 책임은 “기아는 ID(개인의 학습과 성장), OD(전체 최적화), Culture(사고와 행동방식의 기준)를 통해 첫째로 통섭형 인재와 기업가형 리더를 육성하고, 둘째로 브랜드 목적 및 고객 중심 가치를 추구하는 사람/조직/문화를 만들고자 한다.”라고 설명했다. 첫 번째 영역에서는 ‘아카데미化’를 통해 구성원의 지식과 스킬을 직무의 경계를 뛰어넘어 강화하고 있었고, 개방형 플랫폼으로 교육을 뒷받침하고 있었다. 두 번째 영역에서는 리더십, 비즈니스, 매니지먼트에서의 종합적 역량개발을 지원하고 있었다. 이외에도 황 책임은 “온보딩의 수준을 높여 신규입사자 조기전력화에 집중하고 있다.”라고 설명했다.마지막으로 고은주 팀장이 농협은 어떤 HRD 전략과 계획을 세워서 실행하고 있는지 설명했다. 그는 농업(Agriculture), 농촌(Rural), 농협(Cooperative)을 Green, Program, Technology와 조합한 9가지 모델을 소개했다. 모델들은 치유농업, 6차 산업, 팜스테이, 생애주기교육, 농부체험 콘텐츠, 현장 및 사례 중심 교육, 빅데이터 교육, 플랫폼, 농업인 DT를 포괄하고 있었다. 고 팀장은 “농업은 첨단산업과의 연계를 통해 일자리 창출과 경제활성화로 이어질 것이 예상되는 만큼 전통과 현재, 사람다움과 테크놀로지에 고루 신경을 쓰며 HRD 수준을 높여가고 있다.” 라고 설명했다.TRACK C_ HRD Practice: 다양한 개념을 녹여내며 조직개발 지원TRACK C에서는 마이크로소프트, LG유플러스, 한화호텔앤리조트, 야놀자, GS리테일, 현대모비스, KT, 포스코인터내셔널의 ‘HRD Practice’가 소개됐다. 8개 기업은 각각 애자일, 코칭, 워케이션, 리더십, 디자인씽킹, 플랫폼, 전직지원제도, 리버스 멘토링을 녹여낸 Practice를 개발·운영하고 있었다. 소속된 기업이 다르면 비즈니스를 비롯해 구성원의 직무, 역량, 상황 및 일터의 분위기도 다르다. 그런 만큼 TRACK C는 HRD 현장의 다양성을 느껴볼 수 있는 자리였다.첫 발표자였던 이지연 매니저는 “MS는 전 직원의 AI 역량을 높이기 위해 학습문화, 학습플랫폼, 협업플랫폼을 조합했다.”라고 말했다. 학습문화는 모든 것을 아는 것보다 모든 것을 배우는 것이 중요하다는 ‘learn-it-all’, 학습플랫폼은 개인 및 조직이 다양한 형태로 학습할 수 있는 허브인 ‘Microsoft Learn’, 협업플랫폼은 직원경험이 최우선인 플랫폼 ‘Teams & Viva Learning’이 핵심이었다. 이때 이지연 매니저는 “학습에 대한 정의/이해, 학습시간 확보, 솔선수범/코칭, 동료학습, 명확한 계획과 적절한 관리를 골자로 직원들이 그들의 학습을 돕기 위해 마련된 플랫폼을 ‘애자일’하게 활용하도록 하고 있다.”라고 설명했다.이어서 강단에 선 박지영 코치는 ‘팀 코칭’을 집중적으로 다뤘다. 그는 “갈수록 시스템 중심으로 운영되는 회사에서 리더 혼자만의 힘으론 성과를 낼 수 없다.” 라고 말했다. 그런 차원에서 박 코치는 LG유플러스의 일대일 코칭(리더 대상)에 성과, 관계, 동기부여 등을 모든 구성원이 함께 논의하는 팀 코칭을 결합했다. 그 결과 LG유플러스의 여러 팀은 지식과 경험을 공유하며 함께 성장하는 곳이 ‘팀’임을 인식하며 집단지성을 발휘하고 있었다. 여기에서 박 코치는 “갈등이 없는 팀/조직이란 있을 수 없고, 모든 갈등은 드러내서 건설적으로 해결할 경우 학습과 성장을 촉진하며, 이를 위한 윤활유는 코칭.”이라는 메시지도 건넸다.한화호텔앤리조트는 회사의 인프라, 회복탄력성, 일하는 방식 변화, 워라밸 트렌드를 두루 통찰해서 직원들에게 여행지에서 즐기는 특별한 업무시간을 선사하고 있다. ‘워케이션’이 그것이다. 김선정 팀장과 박서연 사원은 “파일럿 테스트 이후 직원들의 피드백을 받아 수정· 보완했고, 워케이션 콘텐츠 협의체도 구성해서 하드웨어/소프트웨어를 강화한 다음 2022년 10월부터 지금까지 워케이션을 진행 중이다.”라고 설명했다. 두 발표자는 “현장실사/미팅, 벤치마킹, 기획/보고서 작성, 신규입사자 OJT 등에 워케이션이 활용되고 있고, 성과는 재택근무 이상으로 평가되고 있으며, 향후 ESG경영에 접목할 예정이다.”라고 말했다. 또한, 이들은 자사의 워케이션이 지역 활성화에 공헌함으로써 새로운 숙박 트렌드로 거듭나길 희망한다는 장기적 목표도 밝혔다.이어서 최혜은 실장이 야놀자의 리더십 프로그램 ‘LD@Y’를 소개했다. 그는 “조직이 급성장하면서 현재-미래를 이끌 리더 육성, 비전의 동기화, 건강하고 강력한 조직문화 조성이 필요했기에 ‘LD@Y’를 기획하게 됐다.”라고 말했다. ‘LD@Y’는 팀장·실장급 이상을 대상으로 4주-6주 동안 ‘Self Help’, ‘Collaboration’, ‘Communication’, ‘Problem Solving’ 순서로 진행되며 단계별로 심층 인터뷰, 리더십 역량모델링, 리더십 트렌드 점검, 1:1 코칭을 연계한 리더십 프로파일이 이뤄진다. 특히 최 실장은 “경영진이 ‘LD@Y’ 과정 개발과 특강에 직접 나서며 조직 성장을 위한 리더십 정립에 드라이브를 걸고 있다.” 라고 강조했다.다음은 GS리테일 차례였다. 발표를 맡은 김정화 매니저는 “인구 감소, 온라인 쇼핑 확대/경쟁 심화, 빠른 소비 트렌드 변화를 고려해서 디자인 씽킹 기반 온라인 해커톤, ‘클로버’를 개발했다.”라고 말했다. 클로버는 공감, 문제 정의, 아이디어 제안, 프로토타입 개발, 검증의 디자인 씽킹 프로세스를 충실하게 따른다. 여기에서 김 매니저는 “친목이 아닌 다양성과 문제해결을 중시한 팀에 가점을 부여했고, 프로토타입 개발에선 결과가 아닌 과정을 강조했고, 최소 5명 이상에게 피드백을 받도록 했다.”라고 강조했다. 또한, 그는 “실제 고객에게도 테스트를 받게 함으로써 Practice의 실효성과 가치를 높일 수 있었다.”라고 덧붙였다.이어서 송화신 책임과 강현택 매니저가 현대모비스의 임직원 성장지원 Practice를 공유했다. 현대모비스는 리더 육성, 직원경험, 전문가 육성을 골자로 ‘회사 전략과 Align하는 자기주도성장’ 구현에 전념하고 있다. 두 발표자는 학습동아리, SW리스킬링, 코칭지원센터를 설명한 다음 자기주도성장 가속을 위해 구축한 플랫폼을 소개했다. 해당 플랫폼은 영상 기반 참여형 플랫폼(모비 스콜라), 텍스트 기반 참여형 플랫폼(모비 위키)으로 구성되어 있다. 두 발표자는 “누구나 콘텐츠 개발이 가능하고, 커리큘럼 구성/콘텐츠 업로드가 용이하며, 학습 콘텐츠 니즈 확인을 비롯해 지식/업무 노하우 축적·공유가 가능하도록 설계했다.”라고 설명했다.그런가 하면 일곱 번째 Practice는 고령화 사회, 대규모 은퇴, 제2의 인생 준비, 기업의 재취업 지원에 대한 책임 증대를 관통하는 KT의 전직지원센터였다. 발표를 맡은 남현희 센터장에 따르면 이곳에선 경력 점검, 자기주도학습, 전직 성공 지원을 축으로 ‘내일 설계 휴직’, ‘전직 교육’, ‘퇴직자 사후관리’ 프로그램이 제공된다. 남 센터장은 “KT 구성원의 적성과 그간 쌓아온 경력을 집중 분석해서 ‘기다려지는 제2의 인생’을 설계할 수 있도록 돕고 있으며 오랜 근속에 감사함을 전하는 정년퇴직 워크숍도 성대하게 운영하고 있다.”라고 설명했다. 또한, 그는 “센터의 활동을 통해 누구든 겪을 시니어 역량개발이 활성화되길 바란다.”라는 희망도 전했다.마지막 순서는 포스코인터내셔널의 ‘리버스 멘토링’이었다. 서은아 사원은 “여러 세대가 즐겁게 협업하는 문화 조성을 위해 4개월 동안 임원 1명과 3명-4명의 사원/대리급으로 구성된 팀들이 5회 모임을 갖는다.”라고 말했다. 주제는 세대 공감을 다루는 ‘가치관 소통’, 업무 생산성 향상과 Smart Work를 논의하는 ‘디지털 리터러시’, 성장과 동기부여가 중심인 ‘비전 & 커리어’이며 액션플랜 작성이 필수다. 프로세스는 오리엔테이션, 팀별 활동 공유, 중간 피드백 설문, 수료식, 사내 공유, 최종 만족도 설문 순이다. 서은아 사원은 “자발적 참여, 소통 효과, 향후 프로그램 추천 의향에서 결과가 좋았고 코칭, 보고, 회의, 일하는 방식 변화 등에서 유의미한 목소리를 확인할 수 있었다.”라고 리뷰했다.TRACK D_ T&D Practice: 역량개발을 위한 특화된 프로그램과 시도T&D Practice를 다루는 TRACK D에는 특화된 프로그램과 도전성으로 내외부 구성원 역량개발을 세밀하게 지원하는 기업들의 사례가 모여있다. 올해는 우아한형제들, SK C&C, 삼성서울병원, 하나은행, 한독, Linkedin, CJ올리브네트웍스, 삼천리 8개 기업이 발표에 나섰다. 각 기업의 키워드는 온보딩, DX 변화관리, 미래 역량, 혁신과 디지털, 직무역량진단, 성장형 교육 설계, 자기주도학습, 계층별 교육이었는데 HRD 트렌드와 인재들의 니즈를 아우르고 있었다.일을 시작할 수 있는 상태를 만들어주는 것. 우아한형제들이 해석하는 온보딩이다. 첫 단추를 잘 꿰야 다음 여정이 순탄한 법이다. 성호용 팀장은 우아한형제들이 직원들 대상 ‘새로운 팀에 적응할 때 가장 중요하다고 생각하는 요소’를 조사한 결과를 공유했는데 ‘우리 팀의 히스토리’, ‘우리 팀의 일하는 방식’, ‘궁금한 것이 있을 때 편하게 불어볼 수 있는 사람’ 순이었다. 성 팀장은 “각 요소는 조직과 팀의 목표 및 역할과 책임, 그라운드 룰과 자주 사용하는 사이트/업무툴/용어, 좋은 선배의 중요성을 시사한다.”라고 풀어냈다. 언급한 부분들에 집중하며 우아한형제들은 입사1개월 온보딩 과정에 많은 신경을 기울이고 있었다.다음으로 김영옥 매니저는 SK C&C의 ‘DX 변화관리 프로그램’을 소개했다. 그는 “생성형 AI와 대화를 나누며 디지털 전환(DX)은 ‘디지털 기반 기업의 전략, 조직, 프로세스, 비즈니스 모델, 문화, 커뮤니케이션, 시스템을 근본적으로 변화시키는 경영전략’임을 실감했다.”라고 밝혔다. 계속해서 김 매니저는 “DX의 핵심은 데이터 기반 의사결정과 빠른 실행.”이라고 말하며 4가지 프레임(Mindset, Job&Skill, Culture, System) 기반 조직과 구성원의 변화를 지원하는 프로그램을 소개했다. 꾸준히 프로그램을 운영하는 과정에서 김 매니저는 “회사의 DX 전략 방향과의 연계, 전사적 협업(DX 추진팀, HRD, HRM, IT조직)으로 강력한 스폰서십 확보, 업무 및 과제와 연결된 교육이 중요함을 배울 수 있었다.”라고 회고했다.삼성서울병원은 미래의료 아카데미, ESG아카데미, 커리어 개발로 구성된 미래 역량 프로그램을 운영하고 있다. 미래의료 아카데미는 병원의 비전과 전략 이해, 기술 개념 이해, 현장 적용 인사이트 순으로 기본기를 쌓게 한 다음 심화과정을 제공하고 있었고 전문가 육성을 위한 대학원 지원도 이뤄지고 있었다. 다음으로 ESG아카데미는 지속가능경영을 위한 보고서 작성에 도움이 되는 이론과 실무 학습이 핵심이었고, 커리어 개발은 코칭 중심 자기주도적 성장과 발전을 견인하고 있었다. 한상만 팀장은 “3개 사례는 각각 기술, 인재, 문화를 아우르고 있으며 이를 결합해서 구성원의 창의성을 한 차원 끌어올리고자 한다.” 라고 설명했다.하나은행 인재개발부의 경우 3개 사례(혁신기업 OJT, KAIST 디지털 워리어, Digital HANA 路)를 발표했다. 혁신기업 OJT는 은행권 최초로 10개 스타트업에 6개월 동안 직원을 파견해서 일하는 문화와 방식을 배우도록 하며 주목받았다. KAIST 디지털 워리어는 ‘현업 병행 + 온라인 연수’, ‘현업 배제 + 집합연수(KAIST)’ 2개 모듈로 금융과 디지털 기술을 겸비한 인재를 키우고 있었고, Digital HANA 路는 은행권 최초의 K-Digital Training이다. 최종민 과장은 “하나은행은 급변하는 비즈니스와 DT 가속화를 주시하며 혁신/디지털 인재 육성에 사활을 걸고 있는 만큼 인재개발부 역시 그에 맞는 활동을 수행하고 있다.” 라고 짚어줬다.이어서 한독은 문충효 팀장이 실행과 성과로 연결되는 직무역량진단(WSP) 사례를 소개했다. WSP는 Winning Salesforce Program의 약자로 지식, 기술, 태도 중심 ‘이기는 영업력’ 개발이 목적이다. Time Line을 보면 콘텐츠 개발, 파일럿 테스트, 콘텐츠 교육, WSP 운영(재시험 포함) 순이었다. 문 팀장은 “구성원이 영업현장의 이슈와 본인의 역량 수준을 세밀하게 파악하고 그에 맞춘 교육을 받음으로써 철저하게 성과를 지향하는 HRD 활동을 수행하고 있다.”라고 설명했다. 그리고 문 팀장은 “팀 중심 R&R 설정, 평가 기준, 경영전략과의 연계를 고도화하며 WSP를 지속적으로 개선할 것.”이라고 밝혔다.다음으로 이동원 Linkedin 상무는 성장형 직원교육 프로그램 설계에 관한 강연을 펼쳤다. 먼저 그는 글로벌 데이터를 보여주며 Learning에의 투자가 경쟁사들보다 앞서가는 방법임을 강조했다. 아울러 그는 “즉각, 공식, 애자일, 통합 순으로 학습이 이뤄지도록 프로그램을 만들어야 하며 몰입, 시스템, 스킬 변화, 학습 범위, 데이터와 관련해서 역량을 발휘해야 한다.”라고 제언했다. 나아가 이 상무는 ‘How?’로 시선을 돌리며 “HRD 담당자들은 구성원이 적합한 역량개발 콘텐츠를 찾도록, 새로운 스킬 습득을 위한 스타트를 잘 끊도록, 학습이 귀중한 기회임을 인지하도록 곁에서 세심히 관리/자극해야 한다.”라고 강조했다.그런가 하면 CJ올리브네트웍스는 환경/기술 및 배우는 방식 변화와 구성원의 성장·경력개발에 대한 욕구를 읽고, On Demand와 On time 기반 학습민첩성을 길러주는 자기주도학습 프로그램 ‘오픈클래스(OPEN CLASS)’를 개발했다. 그중 류상진 부장은 러닝클럽(LEARNING CLUB)을 소개했는데 “과제해결형(업무/과제 적용), 역량개발형(신기술 학습/트렌드 캐치), 목표성취형(자격 및 인증 취득/시험)으로 구분해서 자유롭게 학습조직을 구성해서 함께 배우고 공유하며 성장하도록 지원하고 있다.”라고 설명했다. 류 부장은 “구성원은 비용, 시간, 학습목표 달성률 측면에서 만족감을 표했고, 앞으로 학습방법과 데이터, 플랫폼, 콘텐츠 큐레이션 등을 통해 CLASS를 ECOSYSTEM으로 발전시킬 계획.”이라고 밝혔다.마지막으로 삼천리는 계층별 교육의 효과성 향상에 집중했던 여러 시도를 공유했다. 각각 ‘현장 스케치(경영특강)’, ‘찾아가는 리더교육(학습 콘텐츠 정기 발송)’, ‘교육 레터(공감을 통한 교육으로의 연결)’, ‘삼나리: 삼천리에 나쁜 리더는 없다(리더십 습관 뉴스레터)’, ‘바로 써먹는 1on1 미팅 가이드(현업 적용 특강)’, ‘학습 퀴즈, 내부고객 인터뷰, 사후학습(몰입과 참여)’, ‘러닝 투게더(자율학습조직)’였다. 박희주 과장은 “직무(지식·스킬), 리더십·태도, 조직문화·IT 영역에서 ‘사원부터 임원까지 각자의 역할, 책임, 과제는 무엇이며 어떻게 해야 성과를 내도록 할 수 있는가?’를 성찰하며 내실을 다지고 있다.”라고 설명했다.TRACK E_ HRD Solution: 맞춤형 교육과 테크놀로지가 돋보이는 HRDer의 파트너TRACK E는 ‘HRD EXPO’에 참여한 교육기관 중 클라썸, 퍼브, 커넥트밸류, 패스트캠퍼스, 어세스타, 뉴인, 우리들HRD, 파놉토가 더욱 상세하게 자사의 플랫폼/솔루션을 소개하는 자리였다. 여기에 더해 발표자들은 HRD 현장과 밀접한 관계를 맺고 일하면서 축적한 경험과 이뤄낸 성과를 비롯해 느꼈던 점도 공유했다. 이제 사회적 거리두기도 해제된 만큼 교육기관들은 더욱 힘차게 전문성을 높여가며 HRD 담당자들의 동반자 역할을 충실하게 수행하고 있었다.클라썸은 11,000개 기관과 32개국에서 사용 중이며, 누적 투자금이 225억에 달하는 AI 기반 교육 및 지식 공유 플랫폼이다. 이채린 대표는 “기업들은 임직원의 적극적 참여 기반 생산성 향상을 희망하는데 이때 속도, 정확성, 편의성 중심 교육과 학습이 뒷받침돼야 한다.”라며 5단계 프로세스를 강조했다. 순서대로 ‘교육할 때부터 질문과 소통의 싹 틔우기’, ‘평상시에 질문하고 정보를 공유하는 분위기 만들기’, ‘사외 지식도 한 곳에 통합하기’, ‘통합된 지식으로 AI가 바로 답하며 현업에 도움 주기’, ‘데이터로 인사이트 얻으며 지속적으로 개선하기’ 였다. 각 단계에서 이 대표는 커리큘럼 설계, 콘텐츠 탑재, 소통, AI를 통한 질의응답, 임직원 참여도와 학습 데이터 합산/추출 등의 기능을 보여주며 HRD 담당자들의 이해를 도왔다.이어서 김수봉 퍼브 이사는 “러닝 플랫폼은 학습 예측, 콘텐츠와 커리큘럼 개발, 리더십 어드바이스, 경력개발 추천, 학습자 비교/분석, 학습 촉진 등에서 빠르게 발전되고 있다.”라고 진단했다. 나아가 그는 “더 나은 미래를 위한 Key는 2개 트랙(Citizen Data Scientist, Data Scientist)을 충실히 달리는 것.”이라고 강조했다. Citizen Data Scientist 트랙은 전 직군 공통으로 분석 Tool(엑셀, 파워BI, GA 등)에 대한 기본소양 함양이 핵심이었고, Data Scientist 트랙은 프로그래밍 언어를 토대로 데이터 수집/전처리/분석/모델링을 교육하고, HRD 공통교육을 더해 DT 전문가 겸 리더를 육성하는 것이 과제였다.다음으로 커넥트밸류의 발표에선 게이미피케이션을 녹여낸 프로그램 ‘엑지트’ 가 주목할 만했다. 양용훈 대표는 “불확실성이 일상인 경영환경에선 즐거움과 열정으로 새로운 것을 배우는 교육을 지향해야 한다.”라고 강조했다. ‘엑지트’는 몰입을 이끄는 세계관, 여럿이 함께 참여할 수 있는 게임 도구, 완성도 높은 교안, X세대와 MZ세대의 화합, 고객사에 적합한 커스터마이징이 포인트였고, 프로세스는 문제인식, 12가지 모듈로 소통/협업을 방해하는 요소 제거, 문제해결이었다. 특히 12가지 모듈은 조직활성화를 위해 극복해야 하는 태도(무관심, 불신, 왜곡, 편견, 방관, 오해, 대충, 독단, 무논리, 남 탓, 이기심, 비난)를 꿰뚫고 있었다.패스트 캠퍼스의 발표는 리스킬링과 업스킬링을 아우르는 ‘Cross-Skilling’이 키워드였다. T자형 인재육성에 디지털을 결합한 것인데 리스킬링은 디지털 기반 비즈니스 모델 혁신, 데이터 기반 의사결정 및 전략 도출, 고객 중심 사고/경험, DT 신기술 이해, 업종 내 산업/기술 동향 파악, 업무 자동화를 통한 프로세스 효율화, 일하는 방식의 애자일화를 아우른다. 업스킬링은 리스킬링에 깊이를 더하는 것이다. 새로운 스킬링 구현을 위해 이은지 본부장은 “순서대로 개인과 조직의 스킬 수준을 진단/평가하고, 향후 필요한 스킬의 우선순위/중요도를 분석하며, 커뮤니티를 중심으로 함께 배우는 학습경험을 제공해야 한다.” 라고 제언했다.그런가 하면 어세스타는 성격유형을 검사하는 ‘MBTI’와 대인관계에 영향을 미치는 욕구 수준을 검사하는 ‘FIRO-B’를 활용한 모바일 팀빌딩 플랫폼에 집중하고 있다. 사용자들은 MBTI와 FIRO-B 검사를 마친 다음 뒤 팀원/팀장 성장 보고서와 팀 분석 보고서를 받아볼 수 있다. 김명준 대표는 “성공하는 팀의 시작점은 상호 이해와 신뢰.”라며 “팀 중심으로 움직이는 회사에선 ‘팀원으로서의 나’, ‘함께 일하는 팀장과 동료’, ‘우리가 모여 일하는 팀’을 이해해야 시너지를 위한 출발선에 설 수 있다.”라고 강조했다. 또한, 그는 “앞으로 더욱 정확한 데이터 분석을 통해 팀빌딩 파트너로서의 위치를 공고히 할 것.”이라고 밝혔다.다음 발표자인 김수영 뉴인 이사는 ‘학습몰입’, ‘교육성과 측정’, ‘데이터’를 중심으로 참여자들과 교류했다. 코로나19 팬데믹 이후 온라인 교육의 비중이 커졌지만 몰입에의 어려움은 계속되는 상황에서 김 이사는 “뉴인의 터치클래스는 학습이 아닌 ‘콘텐츠 소비’라는 접근법과 그것을 독려하는 전략으로 교류 기반 몰입을 촉진한다.”라고 설명했다. 이어서 그는 “교육이 구성원의 성장과 회사의 발전에 기여하고 있는지에 대한 의문과 불신은 여전하다.”라며 “결국 답은 데이터에 있다.”라고 강조했다. 그는 접속 데이터, 콘텐츠 데이터, 학습 데이터로 구분해서 고객사의 교육 운영 프로세스를 수립하고 실적 향상 온보딩 프로세스를 적용한 사례를 소개하며 ‘왜 데이터인가?’에 대한 뉴인의 해답을 공유했다.바통을 넘겨받은 구희근 우리들HRD 대표는 “HRD 담당자는 구성원이 자신만의 바람직한 미래의 모습을 그리고 스스로를 점검·성찰해서 성장하도록 교육을 통해 돕는 데 있다.”라고 강조하며 먼저 ‘HRD컨설턴트’로서의 설계, 운영, 협력 사례를 소개했다. 설계에선 AS-IS, GAP, TO-BE, 그리고 운영에선 프로그램과 커리큘럼의 정확한 안내 및 꼼꼼하면서도 고객사를 배려한 공간조성이 돋보였고, 협력에선 상세한 설명과 자료 제공으로 고객사의 신뢰를 얻고 있었다. 다음으로 그는 ‘HRD업계 선배/동료’로서 “HRD를 통해 자신, 팀, 회사의 유산을 남기는 것에 욕심을 내야 한다.” 라며 HRDer가 지녀야 하는 마인드셋에 관한 제언도 건넸다.마지막으로 김병무 파놉토 대표는 “현재 교육과 학습의 중심은 영상(video)인 것이 현실.”이라고 진단했다. 유튜브가 대표적이다. 김 대표는 “영상 중심 교육은 텍스트 대비 ‘즉각적 인식’, 많은 내용을 기억하는 ‘시각적 회상’, ‘비용의 효율’, ‘동등한 학습 기회’ 측면에서 분명한 강점이 있다.”라고 설명했다. 이어서 김 대표는 여러 기관이 파놉토와 협업하며 성공적으로 구성원을 교육한 사례를 소개한 뒤 향후 행보를 밝혔다. 핵심은 시간/비용 절감, 통계 인사이트, 지식 공유, 회의록 관리, 사내 네트워킹 등을 통해 코로나19 팬데믹과 같은 재난이 다시 찾아오더라도 기업교육이 막힘 없이 이뤄지도록 지원하는 것이었다.
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디지털·인공지능 시대, 새로운 인재와 한국 HRD를 논하다 PART I
디지털·인공지능 시대, 새로운 인재와 한국 HRD를 논하다일터의 디지털 전환 가속화, AI 기반 맞춤형 학습 구현, 생성형 AI ‘챗GPT’ 출현으로 말미암아 ‘인간 고유의 역량’에 대한 걱정과 고민이 많은 요즈음이다. 이런 상황을 주시한 한국HRD협회는 ‘디지털·인공지능 시대, 새로운 인재와 한국 HRD를 논하다’를 주제로 대한민국 인적자원개발 대 축제 「HRD KOREA 2023」을 개최했다. 그 일환인 ‘HRD Conference’에선 미래 기업에 필요한 인재의 상像과 그에 맞춰 인재를 채용·관리·육성하는 프로세스 변화를 통찰했다. 각계 HRD 전문가들이 모여 남다른 전문성과 귀중한 사례를 공유한 자리였던 만큼 그 내용을 정리하며 미래를 위한 전략과 방향을 모색해보고자 한다. PARTⅠ 대한민국 HRD 대 토론회 1부_디지털과 AI에 대응한 한국기업 인재의 조건 막간_한국 기업의 HRD 지표(KHRDI) 2부_HRD 전략과 기업교육 방향 조명 PARTⅡ HRD CONFERENCE TRACK A_HRD Issues 사람과 기업 고유의 경쟁력은 무엇인가 TRACK B_HRD Strategy 경영·경제를 아우르는 기업들의 HRD 로드맵 TRACK C_HRD Practice 다양한 개념을 녹여내며 조직개발 지원 TRACK D_T&D Practice 역량개발을 위한 특화된 프로그램과 시도 TRACK E_HRD Solution 맞춤형 교육과 테크놀로지가 돋보이는 HRDer의 파트너---1부_디지털과 AI에 대응한 한국기업 인재의 조건: 질문하고, 학습하고, 협업하라‘HRD Conference’의 시작을 알린 대 토론회 1부의 주제는 ‘디지털과 AI에 대응한 한국기업 인재의 조건’이었다. 패널로 참여한 조동성 서울대학교 명예교수와 문국현 뉴패러다임인스티튜트 대표, 사회를 맡은 윤은기 한국협업진흥협회 회장은 각각 질문, 학습, 협업을 골자로 앞으로 어떤 인재가 세상을 바꾸고 경영을 선도할 것인지, 그런 인재로 거듭나려면 어떻게 생각하고 행동해야 하는지 경험과 성과가 녹아 있는 지혜와 통찰을 공유했다.선구자들의 사상과 철학은 당시에는 부정적인 시선을 받지만 결국 현재로 자리하며 많은 사람이 공감하고 따라간다. 그리고 세상의 많은 기법과 전략에는 수명이 있지만 인본주의는 다르다. 대 토론회 1부 진행을 맡은 윤은기 회장이 압축한 조동성 교수와 문국현 대표의 행보다. 조 교수는 학자로서 대한민국 경영학의 발전을 이끈 동시에 교육자로서 사회를 위한 대학의 모습과 인재의 자격을 늘 앞서서 고민하고 연구해왔다. 문 대표는 데이터 애널리틱스와 시스템 디자인을 선제적으로 기업경영에 도입했고, 평생학습문화 조성은 경영자의 임무임을 명심하며 임직원 역량개발에 각별한 관심을 기울였다. 윤은기 회장은 “두 패널이 주장하고 실현한 내용은 교육, 경영, HRD의 본질이다.”라며 이들에게 디지털과 챗GPT 중심 시대상 변화를 맞아 한국기업들은 어떤 인재를 주목하고 또 육성해야 하는지 듣는 발표를 청했다.좋은 질문을 던지는 역량이 경쟁력이다조동성 교수는 챗GPT에 대한 관심은 국내뿐 아니라 세계적으로도 뜨겁다는 현실을 짚어준 다음 특별한 상황을 묘사하는 4개 표현을 언급했다. 갑자기 뒤집히는 폭발점인 Tipping point, 갈림길에서 한쪽을 선택해야 하는 전환점인 Turning point, 기울기가 반대로 변화하는 변곡점인 Inflection point, 액체와 기체 그리고 고체가 하나로 합쳐지는 임계점인 Critical point가 그것이다. 그는 “챗GPT는 4개의 지점을 아우르는 거대한 트렌드.”라고 정리했다. 실제 윤석열 대통령이 챗GPT가 작성한 신년사를 보고 긍정적으로 평가한 뒤 사회에 챗GPT를 향한 긍정적인 분위기가 조성됐고(폭발점), 이것은 곧 국가 차원에서 챗GPT에 대한 열띤 학습으로 이어졌으며(전환점 & 변곡점), 전문가(생산자)의 영역인 AI와 달리 챗GPT는 일반인(소비자)들도 쉽게 활용할 수 있다(임계점). 이어서 조동성 교수는 “챗GPT는 경영학, 경제학, 심리학 등의 학문이나 반도체와 같은 전통적인 기술과 비교해서 반감기가 매우 짧은데 이는 다른 사람들보다 조금만 더 빨리 그것을 습득한 다음 일과 삶에서 잘 활용하면 앞서갈 기회.”라고 설명했다. 세계적으로 수많은 IT기업이 앞을 다투며 챗GPT로 대변되는 생성형 AI 사업에 뛰어들고 있는 것도 마찬가지 이유에서다. 이어서 조동성 교수는 최대 20개의 질문에 예/아니오 중 하나로 답하며 정답을 알아맞히는 수수께끼 놀이인 ‘스무고개’를 언급하며 “챗GPT는 현대판 스무고개로 비유할 수 있으며, 미래 인재는 ‘다양한 시각에서 적극적이고 체계적으로 질문을 던지며 해답을 찾아가는 사람.”이라고 강조했다. 그런가 하면 조동성 교수는 발표 이후 ‘챗GPT를 어느 정도 수준으로 배우며 활용해야 하는가?’라는 질문을 받았다. 이에 관해 그는 “생성형 AI는 아직 완성된 기술이 아니다.”라며 뚜렷한 가이드라인을 구하기 전에 직접 써보고 여러 시행착오를 경험함으로써 배움을 얻는 태도가 중요한 시점이라고 제언했다.기업과 사람의 가장 으뜸가는 습관은 학습이다문국현 대표는 1970년대에 이미 ‘테크놀로지 기반 속도’가 기업의 경쟁력임을 인지하며 데이터 애널리틱스와 시스템 디자인을 도입했다. 어려운 과제였지만 문국현 대표는 임직원들의 새로운 테크놀로지에 대한 학습 열의를 자극하며 당시 기준 디지털 전환에 성공했고 매출과 이익의 비약적 증가를 이뤄냈다. 유한킴벌리가 위기에서 벗어날 수 있던 비결이다. 이어서 그는 이번 발표 자료, 광고문, 축사, 시, 초청장, 안내장 등을 만드는 일에 챗GPT의 도움을 받았던 사례를 공유했고, 경제경영과 관련해서 던진 여러 질문에 챗GPT가 답한 결과물을 소개하며 “생산성을 크게 높여주는 도구를 활용하지 않을 이유가 없다.”라고 말했다. 이어서 그는 피터 드러커의 ‘세상의 흐름을 바꿔서 창조적 파괴를 해내려면 그것을 지원하는 평생학습능력이 있어야 하며, 그에 기반해서 회사의 새로운 미션을 발굴하고, 그 미션에 걸맞은 조직과 개인의 역량을 확보해야 한다’는 표현을 꺼내며 “기업의 으뜸가는 경쟁력은 모든 구성원이 빠르게 학습하고, 학습 자체를 즐기는 습관.”이라고 강조했다. 여기에서 문국현 대표는 “자발적 학습은 아무도 말릴 수 없고 이런 태도와 경영전략의 연계가 핵심인 만큼 이제는 탑다운 중심 조직적인 교육과 결별해야 한다.”라고 진단했다. 그런 차원에서 문국현 대표는 “현시대에 맞는 리더십 기반 구성원 리스킬링과 업스킬링에 집중해야 하는 시점.”이라고 강조했다. 또한, 문국현 대표는 ‘기억에 남는 에피소드는 무엇이었는가?’라는 질문을 받았는데 “많은 사람을 돕겠다는 마음으로 투명성, 신뢰성, 테크놀로지, 평생학습 기반 스피드 경영을 실현해서 모든 이해관계자의 화합을 이뤄낸 일이 여전히 생생하다.”라고 답했다. 또한, 그는 “아직도 내비게이션을 거부하고 지도를 보는 사람과, 디지털 전환을 꺼리는 기업이 있지만 코로나19 팬데믹을 봐도 알 수 있듯 변화를 무조건 반대하는 태도는 바람직하지 않다.”라는 제언도 건넸다.경계 없는 협업을 진흥하라두 패널의 발표를 경청하며 윤은기 회장은 “어떻게 하면 적극적인 태도로 체계적인 질문을 던지는 인재를 확보하고 육성할 것인지 고민해야 하며, 세상의 변화를 읽고 필요한 것들을 빠르게 주도적으로 학습해야 새로운 희망을 찾을 수 있다는 점을 확인할 수 있었다.”라고 정리했다. 아울러 그는 개인적인 경험을 들며 “챗GPT를 잘 활용하면 소중한 시간을 절약할 수 있고, 남는 시간은 사람다움을 더욱 갈고닦는 데 쓸 수 있다.”라고 설명했고 “젊을수록 디지털과 AI 중심 세상의 변화에 대응하기 쉬운 만큼 ‘젊은 사람이 스승’이라는 현실을 받아들여야 한다.”라고 강조했다. 따라서 윤은기 회장은 “AI와 인간의 협업, 기성세대와 젊은세대의 협업을 활성화하며 경계를 두지 않고 세상에 존재하는 모든 것에서 배움을 얻으며 성장하고 발전하는 태도를 갖춰야 한다.”라는 메시지를 전했고 그것을 마지막으로 대 토론회 1부의 막을 내렸다.막간_한국 기업의 HRD 지표(KHRDI): 시스템, 환경, 프로세스, 아웃풋 중심 한국 HRD의 현주소 진단과 미래 모색대 토론회 1부를 마친 이후에는 지난 5월 한국HRD협회와 고려대학교 HRD정책연구소가 함께 실시했던 ‘2023 한국기업 HRD 지표 조사’ 결과가 공표됐다. 해당 내용은 『월간HRD』 6월호 특집에서도 소개된 바 있다. 이번에는 시스템, 환경, 프로세스, 아웃풋 측면에서 설문조사 질문을 준비했던 고려대학교 HRD정책연구소를 이끄는 조대연 교수가 발표에 나섰다. 그는 도출된 데이터를 근거로 설문조사 결과에 담긴 한국 HRD의 현주소와 미래 방향을 짚어줬다.‘2023 한국기업 HRD 지표 조사’는 HRD 관계자들을 위한 Index 개발이 목적이었다. 내용은 첫째로 시스템 관점의 HRD 프로세스 확인, 둘째로 전략적 HRD 차원에서 경영전략과의 연계 및 지원 확인, 셋째로 도구의 신뢰도와 타당도 확인, 넷째로 경쟁력 수준 확인이었다. 분석 대상은 총 547건의 데이터 중 신빙성을 고려한 290건이었다.조사에는 공기업보다는 민간기업에서, 제조업보다는 비제조업에서, 1,000명 미만 기업보다는 1,000명 이상 기업에서, HRD 부서가 HRM 부서/기타 다른 부서와 혼재된 곳보다는 HRD를 전담하는 부서에서 일하는 HRD 담당자들이 많이 참여했다. 부서원 수는 3년 전과 비교해서 증가한 곳, 그대로인 곳, 감소한 곳 순으로 비율을 나타냈고, 연간 교육비는 그대로인 곳, 증가한 곳, 감소한 곳 순이었다.매거진에서 확인 가능한 내용들은 빠르게 설명한 다음 조 교수는 “현재 우리나라 HRD 수준은 크게 잘하지도 못하지도 않은 ‘중간 이상의 역량’을 발휘하고 있는 상태.”라고 진단했다. 다수 항목에서 평균점수가 3.5점 언저리에 있었기 때문이다. 또한, 그는 “조직의 형태, 업종, 종업원 수 등은 큰 영향력을 미치지 않았지만 HRD 전담부서가 존재하는 회사가 체계적인 활동을 하고 있었고, HRD 활동이 활성화되어 있고 체계적일수록 HRD 경쟁력이 높아진다는 점을 확인할 수 있었다.”라고 말했다."우리나라 민간/공공 HRD는 ‘중간 이상의 역량’을 갖추고 있으며,HRD 활동이 체계적이고 활성화될수록 분명 경쟁력이 높아진다.그러나 꾸준히 지적되는 문제점인 ‘평가’는 확실한 개선이 필요하다."그런가 하면 특이점도 있었다. 전략적 HRD(SHRD)는 통계적으로 큰 의미가 없었으며, 오히려 문제를 파악하고, 해결하고, 과정과 결과물을 평가해서 조직을 개선하는 역량이 HRD 경쟁력에 영향을 미친다는 점이었다. 이중 ‘평가’는 2점대 점수가 도출된 만큼 개선이 필요하다. 조대연 교수는 “HRD의 약점 중 하나인 ‘평가’가 여전히 발목을 잡고 있기에 더욱 많은 관심을 기울여야 하며 과거부터 주장했던 SHRD는 이미 실행하고 있는 현실임을 알 수 있었다.”라고 말했다. 마지막으로 그는 “앞으로도 주기적으로 설문조사를 실시해서 한국 HRD의 현주소와 미래를 더욱 세밀하게 살펴볼 계획.”이라고 밝혔다.2부_HRD 전략과 기업교육 방향 조명: 산업계와 학계의 시선에서 시대상 변화와 HRD의 상관성 통찰대 토론회 2부 주제는 ‘인공지능·챗GPT, 시대 HRD 전략과 기업교육 방향’이었다. 진행은 이진구 코리아텍 HRD학과 교수가 맡았고, 패널로는 김순기 포스코인재창조원장과 진영심 KT 그룹인재개발실장, 이찬 서울대학교 산업인력개발학 전공 교수, 조대연 고려대학교 교육학과 교수가 참여했다. 5명의 HRD 전문가는 시대상 변화가 HRD 담당자들의 업무에 구체적으로 어떤 영향을 미치고 있으며, 향후 집중해야 하는 과제는 무엇인지 논의하는 시간을 가졌다.지난 5월 열린 「ATD 2023」에선 구성원 역량개발에 필요한 스킬셋을 AI가 만들어주는 내용이 발표됐었다. 해당 컨퍼런스를 참관했던 이진구 교수는 “HRD 담당자들이 오랜 시간 구성원의 역량과 직무를 분석하며 수행해왔던 일들을 AI가 쉽게 대체하는 모습을 보면 변화가 실감된다.”라고 말했다. 그는 “향후 HRD 담당자들의 과업에 인공지능과 챗GPT가 미치는 영향은 더욱 커질 것.”이라고 전망하며 4명의 패널에게 각자 준비한 콘텐츠 중심 발표를 청했다.포스코와 KT의 HRD Strategy 그리고 Practice포스코인재창조원은 김순기 원장에 따르면 네 갈래로 AI와 협업하고 있다. 첫째로 트렌드 분석 및 교육기획, 둘째로 성과 모니터링 및 개선 지원, 셋째로 진로지도 및 피드백 개선, 넷째로 조직문화 설계와 정착 촉진이다. 큰 방향성을 공유한 다음 김순기 원장은 AI를 활용하는 사례를 소개했다. 첫째, 교육업무다. 교안과 콘텐츠 개발에선 배경/맥락에 대한 정보조사와 목차/세부 내용 작성, 교육결과 분석에선 수학적 분석모델 제안, 해외법인과의 소통에선 국가별 문화/정서를 반영한 메시지 작성과 콘텐츠 번역에서 AI의 도움을 받고 있었다. 둘째, 웹툰 제작이다. 김 원장은 “디자인을 전공하지 않은 HRD 담당자가 어렵지 않게 교육에 관련된 웹툰을 만들고 있고 향후 교재/안내자료 제작에도 AI를 활용할 계획.”이라고 밝혔다. 셋째, 교육플랫폼과 학습데이터 분석이다. AI가 플랫폼에 축적된 학습자 데이터를 분석해서 맞춤형 콘텐츠를 추천하는 방식이다. 넷째, 코딩이다. 김 원장은 “AI 덕분에 코딩 실습교육 시간을 단축했고 정확도도 높일 수 있었다.”라고 말했다. 다음으로 발표에 나선 진영심 실장은 “마차의 시대가 가고 자동차의 시대가 펼쳐졌을 때 운전면허를 취득해야 했던 것처럼 챗GPT도 직접 써보면서 장단점을 확인하는 일이 우선.”이라고 강조했다. 이어서 그는 KT의 사례를 담아 챗GPT 활용 방안을 짚어줬다. 첫째, 자료조사와 보고서 작성이다. 챗GPT는 다양한 정보와 아이디어 획득, 보고서 초안 작성, 과업 정리에 효과적이다. 둘째, 데이터 프로그램 영역이다. 진 실장은 “KT는 AI/소프트웨어 인력 양성에 집중하고 있는데 IT 배경이 없는 구성원에겐 배우고 활용하기 어려운 부분이 많은 것이 현실이지만 앞으로 챗GPT는 AI 역량 범용화/대중화 속도를 높여줄 것.”이라고 전망했다. 그런 만큼 KT는 올해 전사 대상 챗GPT 교육을 포함한 디지털 교육을 강화하고 있다. 마지막으로 진 실장은 “도구는 사람의 연장된 손과 같기에 그것을 손에 잡고 있는 사람의 손끝과 지식이 중요하다.”라고 말하며 HRD 담당자들이 챗GPT를 비롯한 각종 디지털 툴을 어떻게 바라봐야 하는지에 대한 제언도 건넸다.AI와의 협업을 통한 호모 파덴스 육성 그리고 Scaffolding이찬 교수는 “행정, 운영, 전략, 매니지먼트 영역에서 여전히 상당한 HRD 인력이 디지털 테크놀로지로 대체하기 쉬운 업무를 수행하고 있다.”라며 챗GPT를 경쟁을 통한 생존이 아닌 ‘협업을 통한 공존의 대상’으로 바라보며 성공적인 직무전환을 이뤄내야 한다고 제언했다. 여기에서 이찬 교수는 “HRD의 본질은 변하지 않는다.”라며 인간 고유의 역량을 높이는 일, 즉 ‘Talent Transformation’을 중심에 둬야 한다고 제언했다. 다음으로 이찬 교수는 HRD 담당자들에게 ‘호모 파덴스’ 육성을 강조했다. 도구를 만들고 활용하는 인간을 뜻하는 호모 파베르와 놀이와 같은 정신적 창조활동을 즐기는 인간을 일컫는 호모 루덴스를 합친 개념이다. 즉 호모 파덴스는 디지털 리터러시와 사람다움을 고루 갖춘 인재를 의미한다. 관련해서 이찬 교수는 조직개발론 수업을 예로 들었는데 “1차 시험에선 학생들이 직접 시험문제를 내도록 하고 있고, 2차 시험에선 학우들이 낸 시험문제 중 하나를 고른 뒤 챗GPT를 활용해서 풀어보도록 하고 있으며, 3차 시험에선 챗GPT로 완성한 답안 중 수정/보완해야 하는 부분이 무엇인지 찾고 근거를 제시하도록 하고 있다.”라고 설명했다. 다음으로 발표를 맡은 조대연 교수는 “챗GPT는 HRD 프로그램/전략/인터벤션을 서포트하는 방법인 method 수준으로 생각된다.”라고 진단했다. 계속해서 그는 “질문은 생각의 깊이와 범위를 확장시키며 성찰 기반 학습을 촉진하는데 이 지점이 챗GPT의 유용성.”이라며 비고스키의 이론을 기반으로 한 스캐폴딩(Scaffolding)을 언급했다. 스캐폴딩은 학습자에게 적절한 인지적 도움과 안내를 제공하여 학습을 촉진시키는 전략을 의미하는데 챗GPT를 스캐폴딩으로 바라봐야 한다는 시각이다. 포스코와 KT가 챗GPT를 HRD 업무의 효율성과 생산성 향상에 활용하는 사례를 보면 이해하기 쉽다. 이때 조대연 교수는 “마침표를 찍는 존재는 결국 사람임을 잊지 말아야 한다.”라는 본질을 강조했다. 그런가 하면 조 교수는 MS의 코파일럿(Copilot)을 예로 들며 “챗GPT가 매뉴얼에 따라 분석적 의사결정을 하는 부조종사, 즉 ‘Co’파일럿 역할을 해내며 직관적 의사결정을 하는 파일럿을 돕는다는 의미부여를 해볼 수 있다.”라는 의견도 전했다.패널들의 발표 이후에는 먼저 ‘챗GPT가 인간보다 우위에 있다면 어떻게 해야 하는가?’라는 질문이 던져졌다. 해당 질문에는 학계 패널이 답했는데 “챗GPT가 인간보다 우월하지 않으면 이용할 필요/이유가 전혀 없고, AI와 인간과의 협업이 무척 중요해진 세상.”이라며 긍정적인 현상이라고 진단했다. 다음 질문은 ‘챗GPT 발發 인재 채용/육성 변화를 어떻게 바라보는가?’였다. 여기에는 산업계 패널이 답했는데 “새로운 도구를 빠르게 배워서 활용하는 학습민첩성이 중요해질 것이며 도전, 창의, 혁신, 소통, 배려와 같은 굵직한 인재상은 변하지 않을 것.”이라고 전망했다. 질의응답까지 마친 다음 이진구 교수는 “챗GPT는 완벽한 도구가 아니고 기업의 보안에 악영향을 미치는 사례도 발생하는 만큼 앞으로 인간 고유의 전문성과 태도를 발전시킬 발판으로서의 활용법을 찾아야 한다고 생각된다.”라고 정리하며 대 토론회 2부를 마쳤다.
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2023 한국기업 HRD지표 조사
2023 한국기업 HRD지표 조사공동연구 및 조사고려대학교 HRD정책연구소, 사단법인 한국HRD협회데이터 취합 및 정리HRD 편집부대한민국 HRD는 태동 이래 수많은 관계자의 헌신과 노력에 힘입어 성장을 거듭해왔다. 그러나 여전히 위상 제고와 저변 확대를 위해 해내야 하는 과제가 많다. 그중 하나가 바로 급변하는 경영환경에서 현장에 적용할 수 있고 실효성 높은 데이터, 즉 Korea ‘HRD Index’ 개발이다. 테크놀로지 중심 세상에서는 양질의 데이터가 필수적이다. 그 차원에서 고려대학교 HRD정책연구소와 사단법인 한국HRD협회가 대대적으로 시행한 설문조사는 공공 및 민간 영역에서 HRD의 현재 수준을 검토하고 앞으로의 방향을 모색하는 데 귀중한 시작점이 될 것이다.Survey For Korea HRD Index고려대학교 HRD정책연구소와 사단법인 한국HRD협회는 ‘기본사항’, ‘기본현황’, ‘HRD 활동’, ‘경쟁력’을 4개 테마로 삼았고 그 안에 여러 영역을 만들어서 다양한 질문을 준비했다. 현장성과 실효성을 두루 갖춘 Korea ‘HRD Index’를 개발하기 위해서다. 두 기관은 지난 5월 10일부터 5월 26일까지 우리나라 HRD 관계자들을 대상으로 대대적인 설문조사를 시행했고 이번 조사에는 총 547명이 응답하며 큰 힘을 실어줬다. 그런 만큼 『월간HRD』가 정리해서 보도하는 설문조사 결과는 각계 HRD 부서와 담당자, 경영진까지 시사하는 바가 상당할 것이다.Ⅰ. Korea HRD Index 기본사항: 조직형태, 업종, 종업원 수어느 분야에서든 모든 설문조사의 시작은 대상자의 기본적인 정보 파악이다. HRD의 경우 민간기업이냐 공기업이냐에 따라 HRD 활동의 결이 다르고 투입 가능한 예산에도 차이가 발생한다. 그리고 제조업이냐 비제조업이냐에 따라 교육훈련의 배경/내용/성격/지향점에서 다른 부분이 있다. 또한, 종업원수가 어느 정도냐에 따라 교육장, 교육형태, 교육기간 등 HRD 담당자들의 세부 업무가 달라진다. 그에 따라 이번 설문조사의 첫 Step인 기본현황 파악은 ‘조직형태’, ‘업종’, ‘종업원 수’에 대한 질문으로 구성했다.설문조사 응답자들은 민간기업(72.2%)과 공기업(27.8%)에서 일하고 있었다. 이어서 그들이 소속되어 있는 기업의 업종을 구분해보면 비제조업이 63.6%, 제조업이 36.4%를 차지하고 있었다. 다음으로 종업원 수를 보면 1,000명 이상인 기업에서 일하는 이들이 73.5%, 500명 미만인 기업에서 일하는 이들이 20.3%, 999명-500명인 기업에서 일하는 이들이 6.2%였다. 아무래도 경영환경 변화의 영향을 상대적으로 크게 받는 민간기업, 그리고 제조업과 비교해서 제품과 서비스 유동성이 큰 비제조업, HRD 기능이 명확하게 존재하고 전담부서가 있는 규모가 큰 기업에서 일하는 HRD 담당자들이 많은 관심을 보였다.Ⅱ. HRD 기본현황: 부서형태, 부서원 수, 연간 교육비기업 HRD 부서는 단독으로 존재하기도 하지만 HRM 혹은 기타 부서와 혼합해서 업무를 수행하기도 한다. 여기에는 자체 연수원을 보유하고 있느냐 그렇지 못하느냐도 많은 영향을 미친다. 반면 아쉽게도 HRD 기능은 있지만 정작 담당하는 부서가 존재하지 않는 기업도 있다. 실제 1명 혹은 소수(약 2명)의 담당자가 HR의 모든 기능을 해내고 있는 기업도 있다. 또한, HR과 연관성이 없는 부서의 담당자가 교육이력을 바탕으로 HRD 활동을 하고 있는 사례들도 있다. 나아가 HRD 개념을 그저 임직원 교육의 일환으로 바라보는 기업들도 있다. 경영환경에는 대기업만이 아닌 다양한 규모와 형태를 가진 기업이 존재하며 변화에 민감하거나 그렇지 못한 기업도 존재하기 때문이다. 설문조사 응답자들이 속한 기업의 경우 HRD 전담부서가 67.8%, HRD + HRM 혼합부서가 21.8%, HRD + 기타 혼합부서가 10.4%를 차지하고 있었다.---부서원 수의 경우 크게 보면 5명과 9명 단위 부서가 가장 많았고 4명, 3명, 8명, 10명, 7명, 2명, 15명 등 천차만별이었다. 따라서 다른 답변들과 비교해서 정확한 데이터와 인사이트를 도출하기 어려운 부분이 있다.다음으로 부서원 변동에 관한 질문의 경우 답변은 ‘그대로(64.9%)’, ‘인원증가(22.7%)’, ‘감소(12.4%)’ 순으로 정리됐다. 경영환경이 급변하는 가운데서도 HRD 부서의 규모가 유지되거나 오히려 커졌다는 사실은 다행스럽다. 그렇지만 업계의 미래를 위해서는 양과 질 측면에서 역할 다변화를 통해 부서의 규모와 위상을 키워야 할 것이다.그런가 하면 연간 교육비의 경우 부서원 수를 묻는 질문보다 답변이 훨씬 다양했다. 또한, 민감한 질문인 만큼 ‘답하기 곤란하다’라거나 ‘정확한 산출이 어렵다’는 의견이 많았고 ‘내부 규정상 어떤 식으로든 공유하기 어렵다’는 의견과 ‘비영리 공공기관이라 연매출이 존재하지 않는다’, ‘특별히 산출하지 않는다’라고 답한 응답자도 있었다. 그런 만큼 굵직하게 구분해보면 0.01%가 눈에 띌 정도로 많았고 기타(0.05%, 0%, 0.001%, 0.1%, 0.005%, 0.0002%, 0.03%, 0.02%, 0.0001% 등) 순이었다. 이런 결과는 앞으로 HRD 부서가 해내야 하는 과제가 무엇인지 짚어준다. 바로 연간 교육비에 대한 정확한 데이터 산출이다. 정확한 비용을 추산해야 HRD 활동을 구체적으로 설명할 수 있다.이어서 연간 교육비 변화 추이에 관한 응답을 보면 ‘그대로(68.7%)’, ‘증가(19.6%)’, ‘감소(11.7%)’ 순이었다. 부서원 변동과 마찬가지로 일부 감소한 경우를 제외하면 기업들은 변함없이 교육비를 지출하고 있었고 오히려 교육비를 높인 기업도 있었다. 따라서 기존 교육비를 더욱 효율적이고 효과적으로 사용하는 방법을 생각해봐야 하며, 일부 사례를 참조해서 교육비를 높이기 위해서는 어떤 변화를 시도해야 하는지 고민해봐야 한다.Ⅲ. 최근 2년간 HRD 활동① 경영진의 HRD 마인드 및 지원‘교육은 백년지계’라는 말이 있다. 교육은 백년을 내다보고 세워야 하는 큰 계획이라는 뜻이다. 그만큼 뛰어난 인재를 육성하는 일은 결코 하루아침에 이뤄지지 않는다. 기업은 매년 신입사원을 채용하고 있지만 이들 중 다수가 오랜 시간에 걸쳐 각별한 관심과 노력을 바탕으로 육성해야 비로소 높은 수준의 역량을 발휘한다.경영환경이 급변하는 만큼 기업은 외부에도 시선을 돌리며 특정 직무에서 탁월한 성과를 입증한 경력사원도 채용하고 있지만 사람은 적응의 동물인 만큼 이들 역시 일하는 방식과 문화에 익숙해지기 위한 시간이 필요하다. 이때 지식, 역량, 태도의 고른 육성을 지원하는 HRD는 인재를 중심으로 경영진의 믿음직한 동반자가 될 수 있다.조직이 나아가야 하는 방향을 결정하고 그 방향에 드라이브를 걸며 투자할 권한이 있는 사람들은 경영진인 만큼 HRD의 성장과 발전은 HRD 담당자들의 역량뿐만 아니라 경영진에도 달려 있다. 따라서 HRD 활동을 살펴볼 첫 번째 영역은 ‘경영진의 HRD 마인드 및 지원’이며 이번 설문조사에서는 세부적으로 네 가지 항목을 준비했다.첫째로 ‘우리 조직의 경영진은 인재를 중요시하는 경영 방침을 제시하고 있다’ 항목에서는 ‘그렇다(34.6%)’, ‘매우 그렇다(23%)’, ‘보통이다(20.8%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11%)’, ‘그렇지 않다(10.6%)’ 순으로 데이터가 도출됐다. 긍정적인 답변이 과반수 이상이었지만 ‘인재’를 중시하지 않는다는 답변도 약 20% 이상을 차지하고 있었다. 그러나 인재가 갈수록 귀해지는 만큼 변화가 필요하다.둘째로 ‘우리 조직의 경영진은 인재개발의 중요성을 강조하고 있다’ 항목에서는 ‘그렇다(37.5%)’, ‘매우 그렇다(21.1%)’, ‘보통이다(19.4%)’, ‘그렇지 않다(11.5%)’, ‘전혀 그렇지 않다(10.4%)’ 순으로 응답이 나왔다. 첫 번째 항목과 비교해서는 근소하게 경영진이 HRD를 강조하고 있다는 점을 알아볼 수 있었지만 역시 약 20% 이상이 부정적인 의견이었다. 그런 만큼 HRD 활동이 왜 중요한지 입증할 필요가 있다.셋째로 ‘우리 조직의 경영진은 인재개발 활동을 적극적으로 지원한다’ 항목에서 응답자들의 의견은 ‘그렇다(32.6%)’, ‘보통이다(24.5%)’, ‘매우 그렇다(19.2%)’, ‘그렇지 않다(12.3%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.4%)’로 구분됐다. HRD 활동에 적극적인 지원을 받고 있다는 의견이 절반 이상인 점은 다행스러웠지만 역시 개선해야 하는 부분이 있었다.넷째로 ‘우리 조직의 경영진은 조직의 중장기 발전을 위해 인재개발을 지원한다’ 항목을 통해서는 ‘그렇다(31.3%)’, ‘보통이다(24.7%)’, ‘매우 그렇다(19.2%)’, ‘그렇지 않다(13%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.7%)’라는 의견을 확인할 수 있었다. 조직의 중장기 발전과 HRD를 연계하는 경영진이 절반 이상이었지만 그렇지 않은 이들도 제법 존재한다는 것을 알 수 있었다. 이는 그때그때의 경영 이슈에 맞춰 수행하는 HRD 활동이 다수 이뤄지고 있음을 시사한다.② 경영전략과 HRD의 연계기업의 모든 활동은 경영진이 수립한 전략에 따라 톱니바퀴처럼 돌아가야 한다. HRD 부서 역시 다른 부서와 마찬가지로 매년 전사에 공유되는 경영전략을 유심히 살펴보고 핵심이 무엇인지 통찰한다. 그후 작년을 돌아보는 것은 물론 한해의 HRD 전략과 계획을 세워 실행하고 더 나은 방향으로의 개선점을 찾는다. 그런 만큼 ‘경영전략과 HRD의 연계’ 영역에서는 세 가지 측면에서 항목을 준비했다.첫째, ‘우리 조직의 HRD 전략은 경영(또는 사업)전략과 연계되어 있다’ 항목이다. 답변을 보면 ‘그렇다(33.8%)’, ‘매우 그렇다(20.7%)’, ‘보통이다(20.3%)’, ‘그렇지 않다(14.1%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.2%)’ 순이었다. ‘그렇다’와 ‘매우 그렇다’를 합하면 과반수를 넘지만 경영전략과의 연계는 모든 부서의 지상과제다. 따라서 전사적 관점에서 HRD 활동을 바라보며 개선점을 찾아 실행해야 한다. 둘째, ‘우리 조직의 HRD는 전략적 파트너로서 경영진과 활발히 의사소통하고 있다’ 항목이다. 여기에서 응답자들은 ‘그렇다(31.5%)’, ‘보통이다(23.6%)’, ‘매우 그렇다(18.1%)’, ‘그렇지 않다(16.3%)’, ‘전혀 그렇지 않다(10.4%)’ 순으로 의견을 보냈다. 마찬가지로 ‘그렇다’와 ‘매우 그렇다’라는 답변의 합이 절반 이상이다. 그러나 HRD 위상 제고와 저변 확대 측면에서 더욱 활발한 소통이 요구된다. 각계의 HRD 전문가들이 과거부터 지금까지 꾸준히 입을 모아 CEO 전략적 파트너로 자리해야 한다고 제언하는 배경이다.셋째, ‘우리 조직의 HRD는 경영전략 방향 수립을 위해 지역, 국가, 글로벌 차원의 비즈니스 이슈 등 관련 환경과 조직 내 상황에 관한 정보를 수집한다’ 항목이다. 여기에서는 ‘보통이다(27.7%)’, 그렇다(27.3%)’, ‘그렇지 않다(17.8%)’, ‘매우 그렇다(15.9%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.4%)’ 순으로 답변이 구분됐다. 최근 2년간의 HRD 활동을 묻는 질문인 만큼 해당 답변은 부정적인 시선으로 보기 어렵다. 코로나19 팬데믹으로 인해 대면 소통 자체가 불가능한 시기가 있었기 때문이다. 특히 오프라인 교육이 주를 이뤘던 HRD 분야에서 코로나19 팬데믹은 그야말로 시련이었다. 그 가운데서도 HRD 담당자들은 온라인 테크놀로지를 활용해서 교육을 비롯해 글로벌 동향을 파악하는 데 전념하고 있었다.③ HRM과의 연계HRD 부서는 단독으로 존재하기도 하지만 HR 기능의 일부로써 업무를 부여받고 그것을 충실하게 수행할 때도 많다. 결국 ‘인재(HR)’와 관련한 활동을 하기 때문이다. 앞의 ‘HRD 기본현황’에서도 HRM 혹은 기타 기능과 혼합된 형태로 존재하는 HRD 부서도 상당했다. 그중에서도 이번 설문조사에선 기업 내에서 가장 업무가 겹치는, 그러나 관리 기능이 강한 ‘HRM과의 연계’에 집중했고 관련해서 세 가지 항목을 선정했다.먼저 ‘우리 조직은 인재개발(HRD 제도)과 인사제도가 연계되어 있다’ 항목에서는 ‘그렇다(34%)’, ‘보통이다(23.4%)’, ‘매우 그렇다(16.1%)’, ‘그렇지 않다(15%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.5%)’ 순으로 결과가 도출됐다.다음으로 ‘우리 조직은 교육 참여의 결과를 임직원 인사평가에 활용한다’ 항목에서는 ‘그렇다(23.4%)’, ‘보통이다(22.9%)’, ‘그렇지 않다(22.3%)’, ‘전혀 그렇지 않다(16.6%)’, ‘매우 그렇다(14.8%)’ 순으로 의견을 확인할 수 있었다. 해당 항목은 다른 항목과 비교해서 특별히 답변이 어느 한쪽으로 크게 기울어지지 않았다는 점에서 시사점이 많았다. 인사평가는 기업과 구성원 모두에게 매우 민감한 영역이기도 하지만 그만큼 교육과 인사평가가 잘 연동되지 않고 있다는 뜻이기 때문이다. 이는 교육의 수준을 지금보다 더욱 높여야 한다는 의미이기도 하다.이어서 ‘우리 조직은 성과에 대한 보상으로 능력개발의 기회를 제공한다’ 항목에서 응답자들은 ‘그렇다(29.3%)’, ‘보통이다(23.6%)’, ‘그렇지 않다(19.6%)’, ‘매우 그렇다(14.3%)’, ‘전혀 그렇지 않다(13.2%)’ 순으로 의견을 공유했다. 인사평가와 마찬가지로 보상은 구성원 입장에서, 세대를 불문하고 각별한 관심을 기울이는 부분이다. 월급과 마찬가지로 노동의 대가인 까닭이다. 능력개발 기회를 보상과 동등하게 생각하지 않는 이들도 있는 만큼 한쪽으로 크게 쏠린 답변은 도출되지 않았다.세간에 수시로 회자되고, HR/HRD 담당자라면 수도 없이 접했을 ‘인사가 만사다’라는 말처럼 HR은 조직의 지속가능성을 좌우한다. 그런 만큼 HRD 부서는 자율적인 업무수행도 중요하지만 HRM과의 원활한 연계가 필수적임을 인지하며 위 3개 항목에서 긍정적인 변화를 시도할 필요가 있다.④ HRD 중심 문제파악일터는 문제해결의 연속이다. 문제를 해결하는 것이 곧 높은 생산성이자 성과인 까닭이다. 이는 PBL이 계속해서 각광을 받는 이유이기도 하다. 이때 기업의 여러 부서는 조직의 미션, 비전, 핵심가치, 경영전략에 토대를 두되 각자의 시선에서 문제를 바라보고 해결방안을 제시한다. HRD 부서는 토대는 같더라도 ‘인적자원개발’이라는 렌즈로 문제를 파악해서 솔루션을 제시해야 한다. 그 관점에서 이번 ‘HRD 중심 문제파악’에선 6개 항목을 준비했다.첫째, ‘우리 부서는 조직이 직면한 국내외 비즈니스 환경변화에 적극적으로 대처하기 위한 미래 지향적 HRD 전략과 방향을 제시한다’ 항목에서는 ‘그렇다(31%)’, ‘보통이다(26.7%)’, ‘그렇지 않다(15.8%)’, ‘매우 그렇다(15.4%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.2%)’ 순으로 의견을 확인할 수 있었다. 테크놀로지의 급격한 발달에 따른 초연결/초융합 시대에선 외부 환경에 민감하게 반응하는 애질리티가 필수적이다. 과반수 이상이 미래 지향적인 점은 긍정적이나 여전히 적극성을 보이지 않는 조직도 존재한다는 부분은 성찰할 필요가 있다.둘째, ‘우리 부서는 개인, 팀, 조직의 문제 파악을 위해 설문, 면담 등 다양한 방법을 활용하여 자료를 수집한다’ 항목에서 응답자들은 ‘그렇다(34.4%)’, ‘보통이다(22%)’, ‘매우 그렇다(19.2%)’, ‘그렇지 않다(13.7%)’, ‘전혀 그렇지 않다(10.6%)’ 순으로 의견을 보냈다. 설문과 면담은 연구자들을 비롯해 기업 현장에서 일하는 HRD 담당자들이 많이, 자주 쓰는 방법이지만 만능약은 결코 아니다. 그렇지만 HRD 담당자들이 어떻게 준비하고 소통하느냐에 따라 개인, 팀, 조직을 아우르는 ‘일터’의 이슈를 최대한 상세하고 정확하게 파악할 수 있다. 설문과 면담에 담긴 목소리와 글에는 일부 부정적인 감정이 섞여있기도 하지만 진정성과 현실성도 분명 담겨있기 때문이다. 따라서 문제 파악을 위한 마인드셋 역시 가다듬어야 한다.셋째, ‘우리 부서는 수집된 자료를 체계적으로 분석하여 개인, 팀 또는 조직 수준에서 문제의 우선순위를 결정한다’ 항목에서는 ‘그렇다(30.6%)’, ‘보통이다(28.2%)’, ‘매우 그렇다(16.1%)’, ‘그렇지 않다(14.5%)’, ‘전혀 그렇지 않다(10.6%)’ 순으로 답변이 구분됐다. 자료의 수집과 분석 역시 과반수 이상이 중요성을 인지하고 있었다. 위 부분은 '생성형 AI'를 잘 활용한다면 실효성을 더욱 높일 수 있다.넷째, ‘우리 부서는 문제의 원인을 파악하기 위해 데이터에 기반한 분석 기법을 활용한다’ 항목에서 응답자들은 ‘그렇다(28.4%)’, ‘보통이다(27.8%)’, ‘그렇지 않다(18.3%)’, ‘매우 그렇다(13.9%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.5%)’ 순으로 의견을 공유했다. ‘그렇다’라는 응답과 ‘매우 그렇다’라는 응답을 합해도 과반수가 넘지 못한다는 점은 아직 높은 데이터 리터러시를 갖추지 못했다는 점을 시사한다. 그렇지만 위 부분 역시 현장과 학계의 전문가들을 통해 개선되고 있다.다섯째, ‘우리 부서는 조직의 성과를 개선하고 관리하기 위해 성과분석(바람직한 성과와 현재 성과의 차이에 대한 원인 분석 및 해결책 제안)을 실시한다’ 항목에서는 ‘그렇다(28.2%)’, ‘보통이다(27.8%)’, ‘그렇지 않다(18.5%)’, ‘매우 그렇다(14.1%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.4%)’ 순으로 참여자들의 답변을 정리할 수 있었다. 성과분석은 HRD 기능을 다소 부정적으로 보는 경영진이 늘상 의문을 표하거나 개선을 요구하는 부분이다. 그런 만큼 ‘그렇다’와 ‘매우 그렇다’ 라는 응답의 합이 과반수를 넘지 못하는 현실은 개선해야 한다.여섯째, ‘우리 부서는 구성원의 직무에 대한 이해를 돕기 위해 직무분석, 역량분석 등을 실시한다’ 항목에서는 ‘그렇다(29.9%)’, ‘보통이다(22.3%)’, ‘그렇지 않다(21.2%)’, ‘매우 그렇다(14.3%)’, ‘전혀 그렇지 않다(12.3%)’ 순으로 응답이 도출됐다. 글로벌 기업과 비교해서 국내기업에 부족하다고 진단되는 부분이 직무와 역량에 대한 정확한 분석이다. 그런 만큼 유관해서 HRD 담당자들은 전문성을 길러야 한다.네 번째, 다섯 번째, 여섯 번째 항목은 ‘HR/HRD 애널리틱스’ 혹은 ‘디지털 트랜스포메이션’으로 익숙한 데이터와 테크놀로지 기반 HRD 활동을 제대로 해내고 있는지를 확인하고 있다. 디지털 리터러시는 HRD 부서의 여전한 과제이며 성과, 직무, 역량 등을 신뢰성 높은 데이터에 기반해서 분석하고 인사이트를 얻는 일 역시 부족하다고 지적받는 부분이다. 그렇기에 긍정적인 응답이 다른 항목과 비교해서 30% 아래라는 수치를 나타냈다고 보인다. 그러나 HRD 디지털 전환이 계속해서 진행 중인 만큼 앞으로 변화할 가능성이 높다.⑤ HRD 중심 문제해결문제를 파악한 이후에는 맞춤형 해결 방안을 제시해야 한다. 문제파악에만 그칠 경우 의미가 없고 어떤 변화도 일어나지 않는다. 그런 차원에서 이어지는 영역이 ‘HRD 중심 문제해결’이며 세부 항목은 7가지다.첫째, ‘우리 부서는 우선순위(중요도)가 높은 문제 또는 경영진의 요구를 반영한 적절한 HRD 솔루션(개인개발, 조직개발, 경력개발 프로그램, 내부 컨설팅 등)을 제안한다’ 항목에서는 ‘그렇다(35.3%)’, ‘보통이다(25.5%)’, ‘매우 그렇다(14.8%)’, ‘그렇지 않다(13.9%)’, ‘전혀 그렇지 않다(10.4%)’ 순으로 답변이 구분됐다. 개인개발, 조직개발, 경력개발은 각각 학습, 성과, 의미라는 프레임으로 HRD를 바라보는 개념이다. 내부 컨설팅의 경우 조금 더 밀접하게 HRD 솔루션을 제공하는 활동이다. 그런 차원에서 ‘그렇다’와 ‘매우 그렇다’라는 응답의 합이 과반수에 살짝 미치지 못하는 현실을 넘어서야 한다.둘째, ‘우리 부서는 조직과 구성원의 문제해결을 위한 솔루션을 제안할 때, 조직 및 직무 디자인, 인력계획, 성과관리 시스템, 선발과 인사 등의 영역도 함께 고려한다’ 항목에선 ‘그렇다(31.5%)’, ‘보통이다(24.5%)’, ‘그렇지 않다(19.2%)’, ‘매우 그렇다(14.3%)’, ‘전혀 그렇지 않다(10.4%)’ 순으로 응답이 나왔다. 경영환경이 급변하면서 조직과 직무 재설계의 필요성이 커지고 있다. 코로나19 팬데믹 이후 근무시간을 유연하게 조정하는 제도나 기존 사무실에 구애받지 않고 몰입해서 업무를 수행하도록 돕는 스마트오피스 구축이 활성화된 동향을 보면 그렇다. 기존 사무공간을 전면 재설계한 기업들도 많다. 이런 변화에 맞춰 요구되는 작업이 인력계획, 성과관리 시스템, 선발과 육성 그리고 관리와 보상을 포괄하는 HR 기능 전반의 고도화다. HRD 담당자들 역시 이런 현안을 인지하며 업무를 수행하고 있었다.셋째, ‘우리 부서는 체계적인 절차에 따라 HRD 솔루션(프로그램 또는 내부 컨설팅)을 개발한다’ 항목에서 응답자들은 ‘그렇다(28.9%)’, ‘보통이다(26.2%)’, ‘그렇지 않다(18.7%)’, ‘매우 그렇다(14.3%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.9%)’ 순으로 의견을 표했다. HRD 솔루션의 경우 긍정적인 응답도 있었지만 개선이 필요하다는 점을 확인할 수 있다. 이때 유의해야 하는 것이 ‘Trial & Error’다. 프로토타입이 중요한 이유는 일단 결과물이라는 성과를 내고 그것을 다각도에서 분석하며 개선점을 찾음으로써 역량을 개발할 수 있기 때문이다. 프로토타입은 애자일 조직과 디자인 씽킹에서도 강조된다. 이런 관점에서 어떤 솔루션이든 일단 개발해보는 노력이 필요하다.넷째, ‘우리 부서는 효과적·효율적으로 HRD 솔루션(프로그램 또는 내부 컨설팅)을 운영하고 실행한다’ 항목에서는 ‘그렇다(28%)’, ‘보통이다(28.9%)’, ‘그렇지 않다(16.8%)’, ‘매우 그렇다(14.1%)’, ‘전혀 그렇지 않다(12.1%)’ 순으로 응답을 확인할 수 있었다. 앞선 HRD 솔루션 개발과 연계되는 항목이다. 그런 만큼 유사한 비율로 응답이 구분됐다. 효과성과 효율성 입증은 기업의 모든 부서에 주어지는 과제이며 기업의 경쟁력과 차별성에 기반한 지속가능성 향상과 직결된다. 인재육성에는 많은 노력, 투자, 시간이 요구되는 것이 현실이지만 그래도 효과성과 효율성은 중시해야 한다.다섯째, ‘우리 부서는 임직원들의 역량 개발과 성장을 위해 CoP(학습동아리)와 같은 여러 비형식적 학습활동을 활성화한다’ 항목에서는 ‘그렇다(25.6%)’, ‘보통이다(24.7%)’, ‘매우 그렇다(19.4%)’, ‘그렇지 않다(18.7%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.5%)’ 순으로 응답이 구분됐다. 비형식적 학습은 역량개발의 강력한 동인 중 하나다. 다양한 각도에서 조직이나 개인이 당면한 문제를 바라보게 해주는 까닭이다. 실제 학습동아리를 비롯해 학습조직은 조직의 성과와 혁신에 유의미한 영향을 미친다는 연구결과도 많다. 그렇지만 아무래도 최근 2년 동안은 코로나19 팬데믹 시기였던 만큼 활성화 비율은 높지 않았다. 물론 온라인을 활용한 기업도 많았지만 아무래도 오프라인 방식보다 효과가 떨어진다는 의견이 많았다.여섯째, ‘우리 부서는 인재육성리더(사내강사, 사내코치, 멘토, OJT 리더, 조직개발을 위한 change agent 등)를 육성하고, 이들이 적극적으로 활동할 수 있도록 지원한다’ 항목에서 응답자들은 ‘그렇다(28.9%)’, ‘보통이다(25.3%)’, ‘매우 그렇다(17.6%)’, ‘그렇지 않다(16.7%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.5%)’ 순으로 의견을 보냈다. 평생직장이 사라졌고 역량만 있다면 어디에서든 성공과 행복을 거머쥘 수 있는 시대다. 또한, 인재들은 성장할 수 있는 인프라, 보고 배울 수 있는 선배/동료/리더를 중요하게 생각한다. 그런 차원에서 인재육성을 실천하는 리더를 키우고 지원하는 활동은 개선될 필요가 있다.일곱째, ‘우리 부서는 최근 환경 변화와 트렌드(AI, ESG, 하이브리드, 마이크로러닝 등)를 반영하여 문제해결을 위한 시의적절한 HRD 프로그램을 개발한다’ 항목에서는 ‘그렇다(27.3%)’, ‘보통이다(26%)’, ‘매우 그렇다(17.4%)’, ‘그렇지 않다(17.4%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.9%)’ 순으로 응답했다. AI, ESG, 하이브리드, 마이크로러닝 등은 테크놀로지 중심 교육훈련 방식의 변화는 물론 기업과 인재의 ‘사회적 가치’를 포괄한다. 물론 트렌드 변화를 주시하며 소속된 회사에 맞는 인사이트를 뽑아내서 빠르게 대응하는 HRD 담당자들도 있지만 높은 애질리티를 보여주지 못하는 이들도 있었다. ⑥ HRD활동 평가평가에는 긍정적인 시선과 부정적인 시선이 공존한다. 어디에서 일하고 있는 누구든 간에 가지고 있는 역량이나 지금 처해있는 상황에 따라 평가가 반가울 때도, 즐거울 때도, 두려울 때도, 부담스러울 때도 있기 때문이다. 그렇지만 공통적인 부분은 존재한다. 평가는 더 나은 방향으로의 개선을 도모하고 현재를 성찰하는 데 있어 유의미한 지표가 된다는 점이다. 그런 점에서 평가는 매우 중요하며 ‘HRD활동 평가’ 영역에서는 네 가지 항목이 있다.첫째, ‘우리 부서는 HRD 프로그램의 질 관리를 위해 평가를 실시한다’ 항목에서는 ‘그렇다(31%)’, ‘보통이다(22.9%)’, ‘매우 그렇다(18.5%)’, ‘그렇지 않다(17%)’, ‘전혀 그렇지 않다(10.6%)’ 순으로 답변을 정리할 수 있었다. 시대가 변화하면 어떤 식으로든 일하는 방식과 문화가 바뀌기 마련이다. 학습도 결코 예외가 될 수 없다. 과거와 지금 학생들을 비롯해 직장인들이 일하고 학습하는 풍경을 비교해보면 큰 변화를 확인할 수 있다. 따라서 HRD 프로그램 질 관리를 위한 평가는 필수적이며 앞으로 비중을 더욱 높여갈 필요가 있다.둘째, ‘우리 부서는 HRD 프로그램의 (교육)목표에 따라 적절한 평가방법을 선택하여 수행한다’ 항목에서는 ‘그렇다(29.7%)’, ‘보통이다(28%)’, ‘그렇지 않다(16.5%)’, ‘매우 그렇다(15%)’, ‘전혀 그렇지 않다(10.8%)’ 순으로 응답이 구분됐다. 평가방법은 ‘교육과정’에 따라 기존의 것을 유지 혹은 변화시켜야 한다. 그런 점에서 한쪽으로 크게 치우치지 않고 있다는 점을 확인할 수 있다. 어떤 평가방법에든 장점이 있고 단점도 있다. 따라서 트렌드에 지나치게 휩쓸리지 않고 (교육)목표를 중시하며 평가방법을 선택해서 활용해야 한다.셋째, ‘우리 부서는 HRD 프로그램에 대한 니즈에 따라 평가수준(만족도, 학습성취도, 현업적용도, 경영성과 기여도)을 결정한다’ 항목에서 응답자들은 ‘그렇다(30%)’, ‘보통이다(26.4%)’, ‘그렇지 않다(17.8%)’, ‘매우 그렇다(15.6%)’, ‘전혀 그렇지 않다(10.3%)’ 순으로 각자의 의견을 보냈다. HRD 활동을 조직과 구성원의 니즈에 따라 수행하는 것이 보통이다. 답변 역시 마찬가지였다. 그러나 니즈에만 휩쓸리지 않도록 균형을 잡아야 한다는 점을 유의해야 한다. ‘맞춤형’의 부정적인 그림자를 볼 줄 알아야 한다는 뜻이다.넷째, ‘우리 부서는 HRD 프로그램이 조직성과 향상에 기여하는지 확인하기 위한 평가(ROI, 추세선 분석, 효과추정 등)를 실시한다’ 항목에서는 ‘그렇지 않다(28%)’, ‘보통이다(25.3%)’, ‘그렇다(20.1%)’, ‘전혀 그렇지 않다(15%)’, ‘매우 그렇다(11.5%)’라는 의견을 확인했다. 여타 항목과는 다르게 ‘그렇지 않다’ 라는 답변이 가장 많은 비중을 차지했다. ‘전혀 그렇지 않다’라는 답변과 합해보면 부정적인 의견이 상당하다. 이는 조직성과 향상과의 연계 측면에서 HRD 부서의 활동이 미흡하다는 의미로도 해석할 수 있다. 각성과 개선이 필요한 부분이다. 기업에서 HRD 기능이 존재하는 이유는 ‘성과와의 연계’다. 전략적 HRD가 언제나 강조되는 배경이다.⑦ HRD 프로세스를 위한 지원기업의 모든 부서의 활동은 하나의 큰 전략 아래 연계돼서 수행된다. HRD 부서의 경우 모든 부서의 구성원을 대상으로 그들이 높은 생산성을 발휘하는데 필요한 교육훈련 프로그램 개발과 운영을 비롯해 여러 활동을 수행하는 만큼 다른 부서와의 협업이 매우 중요하다. 그와 함께 HRD 담당자들 스스로의 역량개발을 위한 지원도 제때 원활하게 이뤄져야 한다. 일터에서 주어진 업무를 성공적으로 수행하는데 도움이 되는 HRD 프로그램을 만들어야 많은 학습자를 확보할 수 있고 그로써 HRD 경쟁력을 입증할 수 있기 때문이다. HRD 담당자들의 전문성이 부족하다면 조직 내 구성원의 역량개발을 활성화하는 일 자체가 불가능하다. 그런 차원에서 ‘HRD 프로세스를 위한 지원’이라는 영역과 그 안에 4개 항목을 준비했다.첫째, ‘우리 부서는 관련 부서(전략실, 기획실, 홍보팀 등)와 긴밀하게 협력하여 업무를 추진한다’ 항목에서는 ‘그렇다(31.3%)’, ‘보통이다(27.3%)’, ‘매우 그렇다(15.8%)’, ‘그렇지 않다(14.8%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11%)’ 순으로 답변이 도출됐다. 대체로 HRD 담당자들은 자신들의 업무와 관련된 부서와의 긴밀한 협력에 신경을 기울이고 있었다. 그렇지만 HRD의 위상 제고와 저변 측면에서 더욱 많은 노력이 필요하다.둘째, ‘우리 부서는 HRD 프로세스가 원활하게 진행될 수 있도록 모니터링 및 피드백을 실시한다’ 항목에서는 ‘그렇다(36.8%)’, ‘보통이다(23.4%)’, ‘매우 그렇다(16.1%)’, ‘그렇지 않다(13.4%)’, ‘전혀 그렇지 않다(10.3%)’ 순으로 응답을 확인할 수 있었다. 긍정적인 응답이 상대적으로 많은 비중을 차지했다. 교육과 학습 성격이 강한 HRD는 학습자들을 위한 편의성과 그들의 몰입이 필수적이다. 그런 차원에서 HRD 담당자들의 모니터링 및 피드백을 향한 노력은 잘 이뤄지고 있는 것으로 보인다.셋째, ‘우리 부서는 HRD 담당자의 전문성 향상의 기회를 꾸준히 제공한다’ 항목에서 응답자들은 ‘그렇다(34.2%)’, ‘보통이다(23.6%)’, ‘매우 그렇다(16.7%)’, ‘그렇지 않다(14.3%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.2%)’ 순으로 의견을 건넸다. 앞으로 기업에서 리스킬링(reskilling)과 업스킬링(upskilling)의 비중은 더욱 커질 것이다. 비즈니스가 급변하는 속도가 빨라지고 있기 때문이다. 그런 차원에서 HRD 담당자들은 지속해서 전문성을 높여가야 한다. 역량이 바뀌고 있다면 구체적으로 어떻게 변화하고 있는지, 어떤 역량을 어떻게 습득해야 하는지 방향을 정확하게 제시해줘야 하기 때문이다. 넷째, ‘우리 부서는 위 HRD 활동들을 위한 충분한 지원(우수한 HRD 전문 인력, 예산 등)을 확보하고 있다’ 항목에서는 ‘그렇다(28.4%)’, ‘보통이다(26.9%)’, ‘그렇지 않다(17.2%)’, ‘매우 그렇다(14.7%)’, ‘전혀 그렇지 않다(12.8%)’ 순으로 응답이 정리됐다. 인력이나 예산 측면에서 여전히 지원이 필요하다는 것을 알 수 있다. 이를 위해서는 HRD 부서 자체의 경쟁력을 높여야 함을 파악할 수 있다. 인력과 예산의 투입은 CEO를 비롯한 경영진이 각 부서의 상황을 검토한 이후 판단하기 때문이다.Ⅳ. 경쟁력① 인적자원 역량 경쟁력HRD 경쟁력은 크게 봤을 때 세 갈래로 나눠서 파악할 수 있다. 첫 번째는 인적자원 역량 자체의 경쟁력이며 설문조사에서는 다섯 가지 항목을 준비했다. 또한, 자세한 데이터가 도출되도록 하기 위해 여섯 가지 답안을 준비했고 그중 하나를 선택하도록 했다. ‘알 수 없음’이라고 답한 이들도 포함해서 결과를 살펴보면 다음과 같다. 물론 사람의 심리도 고려해서 응답을 분석해야 한다.첫째, ‘인적자원의 전반적인 역량’ 항목의 결과는 ‘동종업계 평균 수준(31.1%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 높음(24.9%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 높음(17.7%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 낮음(14.3%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 낮음(11.2%)’, ‘알 수 없음(0.9%)’으로 나타났다. HRD 담당자들은 자사의 인적자원 역량이 동종업계와 유사한 수준이라고 인식하고 있었다. 평균보다 많이 높다고 응답한 답변도 인상적이었다. 그러나 처음 언급한 것처럼 HRD 담당자들은 사람의 가능성과 교육의 힘을 믿고 있다는 점을 반드시 고려해야 한다.둘째, ‘우수인력의 확보’ 항목에서 응답자들은 ‘동종업계 평균 수준(27.8%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 높음(25.8%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 낮음(17.2%)’,‘동종업계 평균보다 많이 높음(15.6%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 낮음(12.6%)’, ‘알 수 없음(0.9%)’으로 의견을 건넸다. 여기에서는 많은 HRD 담당자가 동종업계 평균보다 높은 수준으로 우수인력을 확보하고 있음을 알 수 있었다. 매스컴을 통해서 흔히 접하는 채용난이나 구인난이 뉴스를 넘어 현실임을 알려준다. 셋째, ‘신뢰를 바탕으로 한 조직문화 구축’ 항목에서는 ‘동종업계 평균 수준(27.8%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 높음(22.5%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 높음(18.9%)’,‘동종업계 평균보다 조금 낮음(15.9%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 낮음(13.7%)’, ‘알 수 없음(1.1%)’라는 데이터를 얻을 수 있었다. 다니고 싶은 조직문화는 경영의 이슈 중 하나다. 회사가 일과 삶에서 전부를 차지하지 않는 만큼 기왕이면 다니고 싶은 곳에서 역량을 발휘하고자 하는 생각과 태도는 젊은 직장인들의 주된 관심사다. 그런 차원에서 HRD 담당자들은 성장, 성공, 행복 측면에서 건강한 조직문화 구축에 이바지하고 있었다. 넷째, ‘경영진의 리더십’ 항목에서는 ‘동종업계 평균 수준(25.6%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 높음(24.2%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 낮음(18.7%)’,‘동종업계 평균보다 많이 높음(16.5%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 낮음(14.1%)’, ‘알 수 없음(0.9%)’ 순의 결과가 도출됐다. 경영진이 발휘하는 리더십은 다니고 싶은 일터를 좌우하는 영역이다. ‘회사를 보고 입사했지만 리더 때문에 떠난다’는 말은 과거에도 그랬고 지금도 통용되는 문구다. 그러나 경영진의 리더십을 매우 높게 생각하는 HRD 담당자들의 비중은 예상과 달리 다소 낮은 수치를 보였다. 즉 HRD 차원에서 리더십 향상을 위한 프로그램의 질적 수준을 높여야 하는 상황이다.다섯째, ‘임직원 생산성’ 항목에서는 ‘동종업계 평균 수준(28%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 높음(27.8%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 낮음(15.6%)’,‘동종업계 평균보다 많이 높음(15.2%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 낮음(11.7%)’, ‘알 수 없음(1.6%)’ 순의 데이터가 확보됐다. HRD 담당자들은 대체로 동종업계 평균보다는 임직원 생산성이 높은 수준이라고 판단하고 있었다.이상의 데이터에는 ‘동종업계 평균’이라는 표현을 넣은 만큼 객관성과 주관성이 모두 영향을 미치고 있다. 그렇지만 다섯 가지 항목에서 동종업계 평균보다 낮다고 응답한 이들보다 높다고 응답한 이들이 많았다. 이는 소속된 조직에서 HRD 활동의 경쟁력, 매력, 가능성 등을 높게 보고 있으며 이를 위해 각자의 전문성과 애사심을 살려 업무에 충실히 임하고 있음을 보여준다.② 내부 프로세스 역량의 경쟁력HRD 담당자/조직의 경쟁력을 가늠하기 위한 두 번째 영역은 내부 프로세스 역량의 경쟁력이다. 관련해서는 세 가지 항목을 준비했다. 첫 번째 항목과 마찬가지로 여섯 가지 답변 중 하나를 선택하도록 했다. ‘알 수 없음’이라고 답한 이들도 포함해서 어떤 답변을 건넸는지 살펴보면 다음과 같다.첫째, ‘신제품(상품/서비스) 개발능력’ 항목의 결과는 ‘동종업계 평균 수준(27.5%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 높음(24.9%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 높음(16.3%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 낮음(15.9%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 낮음(12.5%)’, ‘알 수 없음(2.9%)’ 순으로 나타났다. HRD 부서 차원에서 상품이라고 하면 교육훈련을 비롯한 HRD 프로그램이나 교육과 학습 활동이 가능한 플랫폼, 그리고 각종 솔루션 등을 포함하며, 서비스는 HRD 활동을 조직 내외부에 널리 알리고 그것을 수행/관리하며 후속 조치를 제때 취해서 더 나은 방향으로 발전시키는 역량으로 생각할 수 있다. HRD 담당자들은 대체로 평균과 비슷하거나 높은 수준으로 신제품 개발능력을 갖추고 있다고 평가하고 있었다.둘째, ‘업무절차의 효율화 및 간소화’ 항목을 보면 응답자들은 ‘동종업계 평균 수준(32.8%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 높음(20.7%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 낮음(17.9%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 낮음(14.3%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 높음(13.2%)’, ‘알 수 없음(1.1%)’ 순으로 의견을 건넸다. 업무절차 역시 효율화 및 간소화 방향으로 나아가고 있다는 점을 알 수 있다. 물론 평균보다 조금 혹은 낮다고 답한 응답도 상당한 만큼 개선도 필요하다.셋째, ‘제품(상품/서비스)의 품질’ 항목에서는 ‘동종업계 평균보다 조금 높음(29.9%)’, ‘동종업계 평균 수준(26.7%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 높음(19.8%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 낮음(11.9%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 낮음(10.4%)’, ‘알 수 없음(1.3%)’ 순으로 답변이 구분됐다. 임직원 역량개발을 통한 조직 성과에의 직결에서 큰 비중을 차지하는 것이 품질이다. 제품의 품질은 비즈니스 현장에서도 고객의 만족도를 크게 좌우한다. 평균과 비슷하거나 이상이라고 판단하는 이들이 많은 만큼 HRD 담당자들의 ‘품질’에 대한 인지도는 상당히 높은 편이었다.③ 대고객 역량의 경쟁력설문조사의 마지막 영역은 ‘대고객 역량의 경쟁력’이다. 기업에는 고객이 존재한다. HRD 담당자들의 경우 대체로 내부에서 일하는 임직원이지만 점점 고객의 범위가 넓어지고 있다. 직업교육, 학교교육, 평생교육으로 역할과 범위가 확장되고 있기 때문이다. 이는 고객을 대하는 역량도 점차 높아져야 함을 뜻한다. 관련해서는 세 가지 항목을 준비했다. 또한, 앞선 두 개 영역과 마찬가지로 여섯 가지 답변 중 하나를 택하도록 했고 ‘알 수 없음’이라고 답한 이들도 포함해서 답변을 살펴봤다.첫째, ‘브랜드 이미지 향상 및 관리’ 항목의 결과는 ‘동종업계 평균 수준(26.7%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 높음(23.8%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 높음(20.5%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 낮음(15.9%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 낮음(12.3%)’, ‘알 수 없음(0.7%)’ 순으로 나타났다. 평균과 비슷하거나 그것보다 높은 수준으로 HRD 기능의 이미지를 관리하고 있음을 확인할 수 있다. 실상 브랜드 이미지는 고객의 관심, 참여, 애정으로 이어지는 동인이다.둘째, ‘주요 고객 유지율’ 항목에서 응답자들은 ‘동종업계 평균보다 조금 높음(28.9%)’, ‘동종업계 평균 수준(27.7%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 높음(20.9%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 낮음(10.8%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 낮음(9.7%)’, ‘알 수 없음(2%)’ 순으로 나타났다. 고객을 확보하는 것만큼 혹은 그 이상으로 중요한 것이 유지다. 기반은 고객과의 커뮤니케이션을 비롯한 HRD 활동의 수준이다. 위 영역에서도 긍정적이고 희망적인 신호가 감지됐다.셋째, ‘고객요구에 대한 신속한 대응능력’ 항목에서는 ‘동종업계 평균보다 조금 높음(28.9%)’, ‘동종업계 평균 수준(27.5%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 높음(19.8%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 낮음(11.5%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 낮음(10.1%)’, ‘알 수 없음(2.2%)’ 순으로 답변이 구분됐다. 완벽하게 똑같은 고객은 존재하지 않고 그들의 요구도 각기 다르다. 사람의 역량이 제각각인 까닭이다. 이때 확실하고 빠른 대응을 하지 못하면 신뢰도와 관심 모두 떨어진다. HRD 활동이 일터에 미치는 영향이 점점 커지고 있는 만큼 응답자들은 신속한 대응에 많은 신경을 기울이고 있었다.HRD 성숙도 향상을 위한 키워드‘한국HRD협회’와 『월간HRD』는 사람 중심 경영문화를 선도하고, HRD 저변 확대와 위상 제고에 전념하는 조직과 사람을 다양한 방식으로 크게 조명하고 격려해왔다. 그 과정에서 양질의 데이터를 추출하고 거기에서 인사이트를 얻는 설문조사도 주기적으로 주제를 잡아 실시한다. Korea ‘HRD Index’ 개발을 위한 ‘2023 한국기업 HRD지표 조사’도 그 일환이다.대한민국 HRD는 성숙도 향상을 위해 앞으로 수행해야 할 일들이 많다. 여기에서 HRD 성숙도란 한국표준협회미디어의 정의에 따르면 ‘조직에서 설정한 HRD 전략을 기반으로 하는 HRD 운영의 성숙 수준과 함께 HRD 활동을 원활하게 지원할 수 있는 역량과 인프라 기반 HRD 활동의 성과 수준’을 의미한다. 관련해서 산, 학, 연, 관의 HRDer들은 이번 설문조사 결과물과 함께 다음의 요소를 고려하면 개인으로서든, 조직으로서든 더 나은 방향으로 성장하고 발전하는 계기를 찾아낼 수 있을 것이다.첫째, Strategy(전략)이다. 세부 요인으로는 합리성, 부합성, 차별성이 있다. 조직이 처한 환경과 그에 따른 비즈니스 우선순위를 고려하고, 조직의 경영전략과 비전에 부합하는 동시에 다른 조직과 차별화된 우수성을 가진 HRD 전략을 수립해야 한다는 뜻이다.둘째, Operation(운영)이다. 세부적으로는 기준과 절차에 따라 교육 프로그램을 개발, 운영, 평가하는 학습개발, 인사제도와 연계된 경력개발 시스템을 바탕으로 구성원의 경력을 조직과 시대상에 맞춰 세밀하게 관리해주는 경력개발, 더 나은 조직으로 발전하기 위한 문화를 형성하고 그것을 지속적으로 진단하는 조직개발이 있다.셋째, Competency(역량)이다. 여기에서는 HRD 담당자들이 기본적인 소양과 소속된 부서에서 요구되는 업무수행에 필요한 직무역량을 모두 보유하고 있는지, 경영진과 부서장은 HRD 측면에서 구성원을 관리하고 지원하는 리더십을 갖추고 있는지 점검해야 한다.넷째, Infra(인프라)다. 세부적으로는 HRD 활동을 위한 시스템, 교육훈련 시설, 기자재를 보유하고 있는지 확인하는 하드웨어(Hardware), 인사제도와 연계된 다양한 HRD 제도와 이를 수행하기 위해 충분한 예산을 갖고 있는지 점검하는 소프트웨어(Softward), HRD 기능을 전담하는 조직과 인력을 보유하고 있는지 검토하는 휴먼웨어(Humanware)가 있다. 여기에서 故 권대봉 교수가 주창했으며 「HRD KOREA 2019」의 주제이기도 했던 키워드인 ‘휴먼웨어’를 조금 더 자세히 풀어내면 두 가지 기술을 포함한다. 하나는 하드웨어와 소프트웨어를 다루는 ‘자원의 활용기술’이고, 다른 하나는 타인과 잘 어울리는 ‘사람의 관계기술’이다.다섯째, Performance(성과)다. 세부 요인으로는 먼저 직원들이 HRD 활동을 통해 업무 역량이 향상되고 그것을 현업에 적용하는 학습개발성과가 있다. 그리고 HRD 활동을 기반으로 조직의 가치가 실현되고 건강한 조직문화가 만들어지는 조직개발성과가 있다. 성과는 수치로 나타낼 때가 많지만 그 이상으로 자신감과 뿌듯함, 화합을 아우른다는 점을 명심해야 한다. 유형의 힘만큼 무형의 힘도 일과 삶에서 매우 중요하다.이상의 다섯 가지 키워드와 세부 요인은 『월간HRD』가 한국표준협회미디어 HR사업부와 협업해서 보도한 지난 2021년 3월호 특집인 ‘HRD 성숙도 보고서’에서도 소개된 바 있다. 조직이 지속적으로 성장하기 위해서는 급변하는 경영환경에 유연하고 민첩하게 대응할 수 있는 성숙한 HRD 시스템을 갖춰야 하기 때문이다."‘2023 한국기업 HRD지표 조사’ 결과물은‘전략’, ‘운영’, ‘역량’, ‘인프라’, ‘성과’라는 키워드를 토대로데이터의 수집과 분석, 그에 따른 인사이트 활용이 더해진다면산, 학, 연, 관에 걸쳐 HRD 성숙도 향상의 시작점이 될 것이다."6월은 ‘인공지능·챗GPT 시대, 새로운 인재와 한국HRD를 논하다!’를 주제로 대한민국 인적자원개발 종합 대회이자 HRD 종사자들의 축제인 「HRD KOREA 2023」이 개최된다. 이번 대회에서는 ‘디지털과 AI에 대응한 한국기업 인재의 조건’과 ‘인공지능· 챗GPT 시대 HRD 전략과 기업교육 방향’을 논하는 대 토론회를 비롯해 HRD Issues, HRD Strategy, HRD Practice, T&D Practice, HRD Solution이라는 5개 트랙에서 다채로운 강연이 펼쳐질 예정이다. 또한, 이번 특집에서 정리한 ‘2023 한국기업 HRD지표 조사’ 결과물도 공식적으로 발표되며 대한민국 HRD 人들에게 공유된다.미래는 준비하는 자의 것이며, 생각하는데 그치지 않고 반드시 실천해야 성공이 따라온다. 데이터의 경우 선제적으로 수집, 분석, 활용하는 사람이 인사이트를 뽑아내며 앞서갈 수 있다. 그런 만큼 다양한 학습자료가 준비되어 있는 6월이 HRD 담당자들에게 도약의 시간이 되길 희망한다.
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사내 코칭 시대
테크놀로지가 일터에 점점 깊이 스며들며 그동안 사람이 해왔던 일들을 대체하고 있다. 이럴수록 사람은 더욱 사람다워져야 한다. 스스로 깊이 생각하고, 다양한 각도에서 문제를 바라보고, 주변 동료들과 소통·협력하며, 새롭고 더 나은 해결방안을 제시하는 역량을 갖춰야 한다. 이러한 사람 고유의 역량 발견과 개발을 돕는 툴이 바로 ‘코칭’이다. 그런즉 코칭전문기관의 진단과 코칭을 도입해서 적극적으로 활용하고 있는 기업들의 사례를 살펴보며 ‘사내 코칭 시대’를 열기 위한 길을 모색해보고자 한다.인코칭 Partner for Great Work Place한독 사람을 키우는 코칭 문화 조성SK텔레콤 리더십육성의 윤활유서울아산병원 자발성을 통한 변화 인식과 실천삼성서울병원 Next Level을 위한 Aha Moment 선사기업과 사람의 성장, 성과, 행복을 돕는코칭을 통한 HRD의 경쟁력 향상지난 2016년 세계경제포럼은 미래 인재의 핵심 역량을 ‘4C’, 창의성(Creativity), 비판적 사고(Critical thinking), 의사소통(Communication), 협업(Collaboration)으로 정의했다. 일터 자동화 흐름이 거세진 가운데 더욱 중요해진 ‘사람다움’을 관통한다. 이럴수록 ‘코칭’에 주목해야 한다. 코칭은 대화를 통해 사람이 잠재력을 발견하고 개발해서 꿈과 목표를 이뤄내는 여정에 힘을 실어준다. 사람이 모여 일하는 곳은 기업이다. 그러니 HRD 담당자들은 ‘사내 코칭 시대’를 열어 기업과 사람의 성장, 성과, 나아가 행복을 지원해야 한다.『월간HRD』는 ‘사내 코칭 시대’를 열기 위해 코칭전문기관을 비롯해 사내에 코칭을 도입해서 활용하고 있는 조직의 HRD 담당자들과 인터뷰를 진행하며 이번 특집을 준비했다.먼저 코칭전문기관 ‘인코칭’은 그간 구축한 데이터와 개발한 프로그램들을 중심으로 코칭의 본질과 효용성, 기업들이 코칭에 주목하는 배경, 비즈니스 코칭을 제공하는 방식, 사내 코칭의 성패를 가르는 기준, 사내 코칭 활성화를 위한 방안 등을 짚어줬다.다음으로 ‘한독’은 HRD 프로세스에 코칭을 녹여내며 ‘코칭을 위한 코칭’이 아닌 ‘HRD를 위한 코칭’을 시행하고 있다. 특히 전사에 사람에 대한 호기심과 코칭을 받는 것은 각각 개인 역량개발에서 중요한 태도/기회임을 강조하며 코치형 리더/인재를 육성하고 있었다. SK텔레콤의 경우 수평적 소통에 기반해서 조직의 성과와 행복지수를 두루 높이는 리더십육성에 코칭을 집중적으로 활용하고 있다. 비즈니스, 직무, 인재의 다양성이 커진 만큼 신임팀장들의 온보딩을 돕고, 역량과 성과 측면에서 리더들의 고민 해결도 돕기 위해서다.서울아산병원은 오래전부터 코칭을 도입했던 만큼 본질과 방향을 성찰하며 구성원이 일터에서 성장, 성과, 행복을 체감하고 여가생활 만족도도 높일 수 있는 코칭을 지향하고 있다. 또한, 꾸준히 사내코치를 육성하며 경력개발 중심 HRD 트렌드에도 대응하고 있었다. 마지막으로 삼성서울병원에선 13명의 사내코치들이 구성원을 1:1로 코칭해서 그들이 커리어에서의 Next Level을 위한 Aha Moment를 경험하도록 하며 목표로 하는 미래를 향한 생각과 태도 변화를 성심껏 돕고 있었다.다음으로 이어지는 상세한 내용이 사내 코칭 활성화를 위해 HRD 담당자들은 어떤 전략과 계획을 세워야 하며, 집중해야 하는 과업과 갖춰야 하는 역량은 무엇인지 통찰하는 데 도움이 되길 희망한다. 코칭은 HRD 경쟁력 향상을 돕는 유용한 툴이다.더 나은 생각과 행동, 배움을 촉진하는Partner for Great Work Place코칭이 한국에 들어온 이후 20년이 흘렀다. 오랜 시간이 지난 만큼 코칭 시장의 규모도 커졌고, 코치들과 코칭펌들의 전문성과 위상도 높아졌다. 코칭은 스스로 생각하는 힘을 길러주고 올바른 파트너십을 맺도록 돕는 기제이기에 ‘티칭에서 코칭으로’의 교육 패러다임 변화에 맞춰 많은 기업의 관심을 받고 있다. 그렇다면 기업들은 왜 코칭에 주목하고 있고, 기업들의 코칭 활용 수준과 현황은 어떠하며, 코칭은 기업에 어떤 도움을 주는가. 이에 관해 김재은 인코칭 대표는 데이터와 통찰력에 기반해서 자세한 답변을 건네며 왜 코칭이 ‘Great Work Place’를 향한 여정의 동반자인지 짚어줬다.---코칭의 본질과 효용성을 짚어달라.정보나 지식 이상의 ‘지혜’ 습득에 있다. 코칭이 스스로 생각하는 힘을 길러주고 올바른 파트너십을 맺도록 돕는다는 것은 이미 널리 공인되었다. 전자는 창의력과 비판적 사고력을 관통하며 후자는 협업과 소통을 아우른다. 즉 코칭은 미래 인재들의 핵심역량을 높여주며 이를 바탕으로 더 나은 일과 삶을 맞이하도록 안내한다. 그러니 인코칭의 슬로건이자 많은 기업의 지향점인 ‘행복하고 건강한 조직문화’를 만들어서 뛰어난 인재들이 알아서 찾아오고, 또 오래 머무르는 일터로 진화하기 위한 기제는 코칭이라고 할 수 있다. 기업들이 점점 코칭에 주목하는 배경은 무엇이라고 보는가.리더든 구성원이든 기본적인 교육을 받은 다음에는 무엇을 잘하고 있고, 못하고 있는 부분은 무엇이며, 어떤 변화를 시도해야 하는지 성찰하고, 그것을 실행하며 생산성을 높여야 한다. 즉 처음에는 티칭이, 이후에는 코칭이 필요하다. 그리고 비즈니스의 성격이나 회사의 규모에 관계 없이 젊은 리더의 비중이 커지고 있다. 이들에겐 자신들보다 나이가 많은 팀원이나 ‘디지털 네이티브’인 Z세대와 어떻게 소통해야 하는지, 효과적인 구성원 동기부여 방법은 무엇인지, 의사결정권자로서 받는 압박감을 어떻게 이겨내야 하는지 등 고민거리가 산적하다. 말씀드린 문제는 지식, 정보, 기술이 아닌 지혜로 해결할 수 있다. 여기에 더해 코로나19 팬데믹 이후 세계적으로 재택근무가 성행했는데 이때 기업들은 ‘좋은 질문은 뭔지’, ‘질문은 어떻게 해야 하는지’, ‘어떻게 하면 좋은 피드백을 주고받으며 함께 성장할 수 있는지’ 등에 각별한 관심을 갖게 됐다. 커뮤니케이션이 중요하다는 것을 체감했기 때문이다. 역시 코칭을 통해 해결할 수 있는 부분인 만큼 작든, 크든 코칭을 경험하고 도입하는 기업들이 많았고 당시 좋은 경험과 효과를 맛본 기업들이 지금도 코칭을 적극 활용하고 있다. 인코칭의 경우 작년에만 7,500명이 넘는 직장인들이 코칭을 배웠고 올해도 흐름이 좋다. 국내의 비즈니스 코칭을 제공하는 회사와 코치들을 포함시키면 지난 2년 동안 수많은 직장인들이 코칭을 접한 셈이다. 따라서 코치/코칭펌들에게 코로나19 팬데믹은 위기인 동시에 기회였다고 볼 수 있다.어떤 프로세스로 비즈니스 코칭을 제공하시는가.우리나라 문화의 독특성을 먼저 말씀드리겠다. 과거보다 많이 나아졌지만 질문과 칭찬을 어려워하거나 낯설어하는 분위기가 여전하다. 북미지역과의 큰 차이점이다. 따라서 인코칭은 경청을 우선순위에 두고, 조금씩 좋은 질문을 던지고 발전적 피드백을 건네는 방향으로 생각과 행동 변화를 돕는다. 형태는 1:1 코칭, 그룹코칭, 팀코칭을 두루 활용하고 교육, 진단, 특강, 육성 서비스도 제공한다. 장소는 인코칭 내 교육장, 코칭 대상자들이 소속된 기업의 회의실이나 교육장, 제3의 장소 등이다. 시간의 경우 회차당 기본 1시간을 잡긴 하지만 리더들의 열띤 관심과 호응 속에 시간이 길어질 때도 종종 있다(웃음). 인코칭의 대표적인 프로그램들도 소개해달라.먼저 파트너십 계약을 통해 국내에 독점으로 제공하는 ‘SuccessFinder’가 있다. 높은 성과를 내는 리더들의 핵심역량을 분석해서 85개 행동특성, 26개 행동역량, 35개 커리어테마를 도출한 신뢰도와 타당성이 매우 높은 글로벌 리더십 진단 툴이다. 크게 보면 ‘문제해결(Solving Problems)’, ‘업무수행(Getting Work Done)’, ‘대인관계(Working with Others)’, ‘동기강화(Motivation & Drivers)’, ‘자기경영(Self-management)’ 이라는 역량 카테고리가 있다. 해당 툴에서는 다양하고 특이한 질문들을 많이 던지며 세밀하게 역량, 성향, 강점 등을 분석해준다. 그 결과에 기반해서 리더들에게 양질의 의사결정, 구성원 육성과 피드백, 소통과 협업, 업무부여, 채용, 성과관리, 인사배치 등을 돕는 코칭을 제공한다. 기업의 리더들만이 아니라 구성원들, 나아가 직장에 다니지 않는 사람들에게도 더 나은 내일을 위한 일과 삶 변화에 아주 유용하다. 다음으로 어느새 171기가 참여하고 있는 인코칭의 Best Seller인 ‘Coaching for You’가 있다. ‘조직 내 코치형 리더 육성’이 목적인 만큼 CEO 및 임원/팀장급 리더가 대상이며, 프로세스는 이해(understand), 발전(develop), 강화(train), 유지(sustain) 순이다. 이외에도 다양한 프로그램을 제공하고 있고, 고객사들의 만족도가 높다.사내 코칭의 성패를 가르는 특별한 기준이 있는가.코칭업체 선정, 소통의 창구, 판단의 기준, 코칭에 대한 확신, 프로젝트 설계, 추진 프로세스, 코칭 목적 및 신뢰, 내부 협업, 보고서, 공동의 결과, 사내문화, 확산, 유지가 있다. 말씀드린 기준을 바탕으로 전문성과 사명감을 비롯해 회사의 정체성과 방향성을 잘 이해하는 코치/코칭회사를 엄정하게 선정해야 하며, HR/HRD 담당자들이 코칭을 받는 인원과 코치/코칭회사 사이에서 가교 역할을 잘 해내야 한다. 일단 코칭을 시작했다면 코치/코칭회사를 믿어야 하고, 코칭이 잘 진행되고 있는지 적절히 모니터링하며 필요한 지원과 독려를 해야 한다. 특히 코칭은 장기적으로 진행해야 효과가 있고, 비용이 발생하기에 꼼꼼히 피드백해야 한다. 기준을 잘 준수하는 기업들은 자연스럽게 사내 코칭 문화를 조성하며 성과, 성장, 행복을 맛보고 있다. 사내 코칭 시대를 열기 위한 제언 부탁드린다.HRD의 임무인 ‘CEO의 전략적 파트너’ 와 일치한다. 리더(CEO/임원진)가 코칭의 힘을 체감하고 확신해야 사내 코칭이 활성화된다. 이때 HRD 담당자들은 할 일이 산더미이고, 그 일들은 어렵고 무거운 책임이 따르고, 그래서 외로움과 압박감을 느끼는 리더들에게 ‘코치는 당신들이 잘 되길 바라며 이를 위해 비밀도 엄수하고 다각적 도움을 주며 역량 향상을 돕는 파트너’임을 강조해야 한다. 이와 함께 HRD 담당자들이 사전에 코칭 역량을 습득해서 꾸준히, 상세하게 코칭의 중요성과 필요성을 알리면 코칭과 HRD 모두에 밝은 미래가 있을 것으로 확신한다. 방법이 아닌 본질을 보며사람을 키우는 코칭 문화 조성기업에서 HRD의 본질은 조직의 방향성에 맞춰 구성원의 역량을 높이며 일하는 방식과 성과가 개선되도록 하는 것이다. 이를 위해 워크숍, 특강, 교육훈련, 퍼실리테이션 등 다양한 인터벤션 툴이 활용된다. 그중 하나가 바로 ‘코칭’이다. 한독의 경우 코칭은 ‘Why?’를 중심으로 일과 삶의 여러 부분에서 생각하고 성찰하는 힘을 길러주며 경청, 존중, 공감, 피드백을 통해 자신과 타인의 더 나은 행동을 위한 변화를 촉진한다는 점에 주목해서 코치형 인재를 키우고 있다. 특히 한독은 ‘코칭’을 따로 떼어서 운영하지 않고 HRD Practice에 녹여내며 자연스럽게 사내 코칭 문화를 확산시키고 있다.기업에서 구성원에게 제공되는 교육은 현업에서의 생각과 행동 변화를 통한 성과 창출로 이어져야 한다. 이런 본질을 통찰한 한독은 코칭을 떠올렸다. 코칭은 스스로 생각하고 성찰하며 해답을 찾는 능력을 길러주는데 한독의 HRD 방향성과 결이 같다.한독의 김은주 상무와 문충효 팀장에 따르면 리더(팀장급 이상)의 60% 이상은 이미 코칭을 경험했다. 새롭게 팀장/임원 역할을 맡게 된 인원들은 ‘소프트랜딩’ 차원에서 필수로 코칭을 받는다. 또한, 한독에는 'Situational Leadership', 현업적용도 향상을 위해 여러 상황에 대응하는 리더십을 교육받는 프로그램이 있는데 여기에 참여하는 인원들도 코칭이 필수다. ‘Why?’를 중심으로 다각적 생각과 성찰을 거듭하며 경청, 존중, 공감, 피드백을 바탕으로 타인과 소통하는 태도를 만들어주는 코칭의 특성은 MZ세대가 요구하는 리더십 체화에 효과적이기 때문이다. 팀장 이하 구성원의 경우 의무가 아닌 니즈에 따라 코칭이 제공된다. 한독 연구개발본부 R&D센터에서 진행되는 멘토/멘티 과정에서는 멘토들이 역할을 잘 수행할 수 있도록 사내코치들이 코칭을 맡기도 한다. 훌륭한 사외코치도 초빙하지만 중심은 사내코치다. "코칭은 스스로 생각하고 질문하고 성찰하며 해답을 찾는사람 고유의 능력 개발과 향상에 매우 효과적이다.또한, 경청, 존중, 공감, 피드백을 체화시켜 주는 만큼한독은 코칭을 HRD에 녹여내며 코치형 인재를 육성하고 있다."회사가 구성원에게 바라는 점, 구성원이 회사에 바라는 점을 누구보다 잘 알고 있는 만큼 코치로서의 자격을 갖추면 큰 역할을 해낼 수 있기 때문이다.한독의 코칭 Practice를 살펴보면 코칭이 시작되기 전 킥오프를 통해 어떻게 코칭을 받게 될 것인지 안내한다. 1회성 코칭은 없으며, 커리큘럼은 리더로서 갖춰야 하는 여러 역량에 맞춰 정해지고 디자인 워크숍을 통해 코치와 코칭을 받는 이들이 모여서 ‘어떻게 하면 조직을 긍정적으로 변화시킬 수 있을 것인지’ 토론하며 주제를 잡기도 한다. 팀장 대상 코칭에서는 한독이 자체 제작한 교재가 활용된다. 코칭은 정형화할 의무가 없는 만큼 한독은 1:1 코칭, 그룹코칭, 팀코칭을 상황에 맞춰 적절히 운영하며 코칭 대상자들이 개인별 변화가 요구되는 포인트를 스스로 정확하게 찾아내도록 돕는다. 그런가 하면 영업팀장들에게는 별도의 코칭이 제공된다. 감정노동이 심할 수밖에 없는 까닭에 일터만이 아닌 삶터에서 포괄적인 관점을 갖추고 더 나은 내일을 맞도록 돕는 것이다. 특히 한독은 ‘코칭’을 따로 떼어서 운영하지 않고 HRD 활동 전반에 녹여냈다.코칭은 ‘나는 누구인가?’라는 질문을 던지며 스스로를 정의하고, 왜 생각과 행동 변화가 필요한지 통찰하며, 자신만의 개선점을 찾아 그것을 실천하도록 돕는다. 그렇기에 일터에서 겪는 여러 상황에서 쉽게 흔들리지 않게 되며, 마음의 근력을 뜻하는 ‘회복탄력성’도 높아진다. 이는 한독이 오랜 경험과 사례를 통해 코칭의 힘과 영향력을 실감하는 지점이기도 하다. ‘Why?’를 질문하며 스스로 납득해야만 최선을 다해 일하는 MZ세대에게 코칭은 적합하고 유용한 HRD 툴이다. 그렇기에 한독은 사내에 코칭 문화를 더욱 확산시키고자 한다. 구체적으로는 리더들이 코칭을 자연스럽게 받아들이는 인프라와 문화 조성에 앞장서고 있으며, 전문적으로 사내코치를 육성하고 있고, ‘회사에서 코칭을 받는 것은 귀중한 기회’임을 전사에 인식시키고 있다. 무엇보다 한독은 사내코치들에게 ‘사람에 대한 호기심’을 잃지 말고 ‘사람을 위한’ 고정관념 없는 질문을 코칭 대상자들에게 던지며 전문성과 사명감이 깃든 코칭을 제공하도록 강조하고 있다. 기업은 사람이 모여 이뤄진 곳이기에 결국 사람을 중심에 둬야 성과와 성장이 따라오기 때문이다. 경영환경 변화에 적합한리더십육성의 윤활유기업의 인재육성 방향은 대규모 일방향 집체교육에서 소규모 개인 맞춤형으로 빠르게 변화하고 있다. 또한, 테크놀로지의 발달로 쉽고 빠르게 양질의 지식과 정보를 얻을 수 있게 됐고 세대 변화도 가속됐다. 따라서 수평적 소통에 기반해서 조직의 성과와 행복지수를 두루 높이는 리더십육성이 중요해졌다. SK텔레콤 리더십육성팀이 코칭에 주목한 배경이다. 무엇에든 장점이 있으면 단점도 있다. 그렇기에 SK텔레콤 리더십육성팀은 ‘하이드리드’ 방식으로 코칭과 교육의 장점을 적절하게 융합했고, 자발성이 없다면 어떤 HRD 활동도 효과가 없다는 점을 명심하며 코칭 Practice를 운영하고 있다.전문성, 다양성, 포용성이 중시되면서 과거의 연공서열제는 종막을 향해 가고 있다. 실제 팀원들보다 나이가 어린 리더, 유리천정을 뚫어낸 여성 리더가 많아지고 있다. 또한, 초연결·초융합 시대인 만큼 기업의 비즈니스와 직무도 다채로워지고 있다. 그래서 ‘나는 누구인가?’, ‘나는 어떤 상황에 놓여 있는가?’, ‘나는 어떻게 문제를 해결해야 하는가?’, ‘생각과 행동에 어떤 변화가 필요한가?’ 라는 질문을 던지는 리더들이 많아지고 있다. SK텔레콤 리더십육성팀은 이런 ‘리더’들의 고민을 해결해줄 수 있는 것이 ‘코칭’이라고 판단했다. 그렇기에 리더십육성에 코칭을 녹여냈다. ‘신임팀장코칭’이 그중 하나다."정체성, 삶의 방식, 향후 경력개발 로드맵을 비롯해나이가 많거나 성별, 배경, 이력 등이 매우 다양한 팀원들과의 커뮤니케이션 방법을 고민하는 리더가 많다.이들을 위해 SK텔레콤 리더십육성팀은 코칭을 활용한다."새롭게 팀장 즉 ‘리더’의 역할을 맡게 되면 ‘온보딩’이 필수다. 윤소겸 매니저에 따르면 먼저 신임팀장들은 2박 3일 동안 집체교육을 받는다. 이후 ‘자발성’을 기준으로 신청자들에 한해 그룹코칭을 제공하고 있다. 윤소겸 매니저는 “신임팀 장들 전체를 대상으로 하는 집체교육에서는 ‘팀장’이라는 역할에 대한 큰 그림을 그려보도록 하고, 다른 팀장들과 네트워킹을 하면서 지경을 넓히도록 하며, 코칭으로 넘어가면 개인적인 고민과 니즈를 다룹니다.”라고 설명했다. ‘나보다 나이가 많은 팀원을 어떻게 대해야 할까?’, ‘팀에 여성인재가 많은데 이들과 어떻게 소통해야 할까?’, ‘팀장으로서 어떻게 역량/경력을 개발해야 하는가?’ 등의 이슈를 뾰족하게 짚고 코치들과 대화를 나누면서 변화점을 스스로 찾아내는 것이다. 물론 2년차 팀장들의 경우 신청자들을 대상으로 1:1 코칭이 제공된다.코로나19 팬데믹이 상황이 심각했을 때는 온라인 코칭을 진행했지만 지금은 회의실과 교육장을 활용해서 오프라인 코칭을 진행하고 있으며, SK그룹 내에서 전문적인 코치양성과정을 밟은 사내코치들도 있지만 사외코치들의 비중이 크다. 이외에도 내부에서 임원으로 승진했거나 외부에서 영입된 임원들에게도 신청자에 한해 코칭이 제공되며 작년에는 리더를 앞두고 있는 핵심인재들을 비롯해 많은 리더가 코칭을 받았다. SK텔레콤 리더십육성팀은 코치/코칭펌들의 제안서를 받고 레퍼런스를 보며 회사에 특화된 코칭을 해줄 수 있는지 검토하며, PT를 진행하기도 한다. 또한, 리더십육성팀은 코칭은 ‘소프트스킬’인 만큼 코칭을 아예 접해보지 않았던 구성원을 ‘고객군’으로 만들어서 데모코칭을 받아보게 하며 만족도와 효과성을 진단하기도 한다. 이렇게 여러 방법으로 검증을 마치면 최종적으로 코칭 서비스를 제공하게 될 코치/코칭펌을 선택한다.코칭 Practice를 보면 그룹코칭은 2주 간격이며 6회가 평균이다. 희망자에 따라 횟수에 변동이 있고, 팀장들의 경우 3주에 1번 코칭에 참여할 때도 있다. 올해는 신임팀장들이 4월부터 그룹코칭을 받기 시작했고 8월-9월에 마무리될 예정이다. 그룹코칭은 약 2시간-2시간 30분 동안 진행하며 개인코칭은 약 50분-1시 간이 소요된다.SK텔레콤 리더십육성팀은 코칭에 관해 잘 모르는 신임팀장들이나 리더들이 있는 만큼 처음에는 코칭이 무엇이며, 어떤 부분에서 효용성이 높고, 그간 어떤 사람들이 코칭을 받았는지 설명한다. 신청을 받은 이후에는 리더십육성팀이 직접 신청자들의 상위 리더들에게 소식을 알리며 일정과 마음의 부담 없이 코칭을 받을 수 있도록 한다. 또한, 리더십육성팀은 코칭을 받는 인원들이 코칭을 마치면 상위 리더에게 코칭의 효과에 관해 직접 설명하도록 할 예정이다. 물론 리더십육성팀 자체적으로도 개별 인터뷰나 설문조사를 통해 코칭의 효과를 정량적, 정석적으로 체크하고자 한다. 기업의 HRD Practice는 하나의 트렌드에 그치면 곤란하다. 꾸준히 성과와 연계돼야 한다. 그런 만큼 SK텔레콤 리더십육성팀은 회사의 리더십 이슈와 코칭의 효과를 지속해서 점검하며 사내 코칭의 수준을 높여가고자 한다. 내 안에 나와 만나는 시간자발성을 통한 변화 인식과 실천‘하늘은 스스로 돕는 자를 돕는다’. 자발성이 성장과 성과에 얼마나 중요한 요인인지 알려준다. 이런 자발성을 효과적으로 자극하는 것이 코칭이다. 서울아산병원이 오래전부터 코칭을 활용하고 있는 배경이다. 그런가 하면 병원은 수많은 직종이 존재하고 다양한 사람이 각자의 전문성을 바탕으로 일하며, 1년 365일 사람의 생명을 지키는 특수한 조직이다. 따라서 서울아산병원은 조직에 대한 이해도와 애착을 바탕으로 스트레스 감소, 업무에의 몰입, 일터에서의 성장과 행복, 여가에의 만족 등을 고루 이뤄내는 코칭을 지향하며, 꾸준히 사내코치를 육성해서 경력개발이 중요한 트렌드에도 대응하고자 한다.서울아산병원은 오랜 시간 코칭의 본질과 방향을 성찰해왔다. 전 아카데미 팀장으로 병원 내 코칭 교육 활성화를 주도하고 직급별 역량교육체계를 구축한 오성규 실장과 안지영 차장은 코칭과 기업교육의 차이는 ‘자발성’과 ‘변화의 체감과 실천에의 연계’라고 짚어줬다. 기업에서 시행되는 교육은 HRD 담당자들이 조직의 목표와 필요에 따라 설계하기에 자발성 측면에서 아쉬운 모습을 보일 때가 많고, 그로 인해 ‘학습전이’가 이뤄지지 않는 경우도 다수다. 그러나 코칭은 진정한 자신과 만나는 시간을 가지며 그 속에서 자신만의 역량과 잠재력을 찾고, 변화를 계획하고 그것을 실천하며 성장을 이루기에 기업교육의 단점을 보완해준다. 특히 코칭의 강점인 ‘주체적으로 살아가는 태도 형성’은 스트레스 감소, 업무에의 몰입, 일터에서의 성장과 행복, 여가에의 만족, 동료들과의 건강한 관계 맺기 등에 도움이 되는 만큼 서울아산병원은 코칭 활용도 향상에 집중하고 있다. 병원은 육체적, 정신적으로 매우 힘들고 특수한 조직인 까닭이다."코칭의 강점인 ‘자발성’과 ‘변화의 체감과 실천에의 연계’는스스로 납득해야 최선을 다해 일하는 MZ세대의 성향과 맞고기업 HRD Practice의 지향점인 ‘학습전이’를 관통한다."서울아산병원의 코칭은 주로 중간관리자인 ‘신임 유엠’과 조직의 허리에 해당하는 과장 2년차 인원들에게 제공된다. 신임 유엠은 처음 직책자가 됐고, 많은 조직원을 각자의 목표에 맞게 성장시키고 나아가 행복한 삶을 살 수 있도록 지원해야 하는 사람이기에 필수로 코칭을 받도록 하고 있다. 과장 2년차 인원들은 서울아산병원의 시니어와 주니어를 연결하는 커뮤니케이터들이다. 따라서 원활한 소통과 긍정적 조직문화의 핵심인 ‘열린 자세로 질문하고 경청하는 역량’을 갖추도록 코칭을 제공하고 있다. 아울러 대리직급 중 신청자에 한해 코칭솔루션을 이러닝으로 교육하는 ‘과장 준비과정’ 도 있는데 196명이 이수했다. 신규간호사들은 입사 후 6개월이 되면 그룹코칭을 필수적으로 받고 있다. 서울아산병원은 1:1 코칭, 그룹코칭, 팀코칭을 병행하는데 오리엔테이션 이후 목표와 계획을 수립·실천한 다음 코치와 코칭 대상자가 만나서 리뷰하며 종료된다.그런가 하면 서울아산병원은 수많은 직종이 존재하고 다양한 사람이 각자의 전문성을 바탕으로 일하는 조직의 특수성을 고려해서 사내코치도 육성하고 있다. 최근에는 22명을 육성했고 코치자격증을 취득한 인원도 많다. 서울아산병원은 중장기적으로 코치자격이 있는 사람이 사내코치로 활동하도록 할 계획이다.이어서 오성규 실장과 안지영 차장은 사내 코칭 활성화를 위해 갖고 있는 생각을 풀어냈다. 역시 최우선 과제는 경영진이 코칭을 체험하도록 하는 것이다. 경영진이 스스로 생각하고 깨닫고 변화를 실천하고, 피드백도 받으면서 자신의 잠재력을 발견하고 성장하는 체험을 했을 때 사내에 코칭 파급 효과가 가장 클 것이라는 설명이다. 이를 위해선 구체적으로 코칭이 어떤 강점을 갖고 있는지 설명해야 하는 만큼 HRD 담당자들의 코치자격증 취득도 좋은 방법이라는 제언을 건넸다. 특히 오 실장은 업종을 막론하고 젊은 세대의 비중이 많아지는 점에 주목하며 다음의 의견을 전했다.“젊은 직원을 코칭하면서 ‘자신감 있고 말을 잘한다’고 인정받는 MZ세대도 조직 내 커뮤니케이션에 고민이 많다는 사실을 발견했습니다. 누구보다 당당한 그들도 자신의 고민을 들어줄 누군가를 찾고 있으며 이해받기를 간절히 원합니다. 코칭은 보이지 않는 것을 보려는 마음에서 시작되며 수평적 관계에서 상대방의 이야기를 경청하는 것입니다. 더불어 자신을 객관적으로 살피고 문제의 본질을 스스로 찾는 것은 실천 가능한 계획과 올바른 목표 수립의 뿌리입니다. 나아가 자신만의 성공경험으로 문제해결역량을 키우는 것이고, 이는 사람중심의 가치를 기반으로 한 기업의 경쟁력이죠. 코칭의 본질은 상대방 존중이며, 믿고 들어주는 경청입니다.” 1 on 1 커리어코칭에 집중하며Next Level을 위한 Aha Moment 선사‘우리는 생명존중의 정신으로 최상의 진료, 연구, 교육을 실현하여 인류의 건강하고 행복한 삶에 기여한다’. 삼성서울병원의 미션이다. 이에 맞춰 인재개발팀은 다양한 HRD 활동을 수행하고 있다. 올해 상반기부터는 13명의 사내코치가 삼성서울병원의 모든 구성원을 뜻하는 ‘케어기버(CAREGIVER)’의 커리어를 1:1로 코칭하는 Practice를 운영 중이다. 사내코치들은 케어기버들이 일과 삶에서 바라는 미래를 그리고, 현재를 성찰하며, 변화의 방향을 잡고, 실천 의지를 바탕으로 작은 성공을 축적하는 과정에서 ‘아하 모멘트(Aha Moment)’를 경험하며 성과, 성장, 행복을 얻도록 열과 성을 다해 돕고 있다.삼성서울병원 인재개발팀은 2017년부터 경영진(원장단) 대상 리더십 1:1 코칭을 운영하며 생각과 태도 변화를 촉진하는 코칭의 힘을 경험했다. 그 가운데 사회·경제의 불확실성이 점점 높아지면서 세대, 직종, 직급 등을 막론하고 구성원의 경력개발에 대한 니즈가 강해지고 있고, 나다움을 중시하는 사회상과 맞물리며 개인 맞춤형 교육을 요구하는 목소리도 많아진 현실을 마주하게 됐다. 차별화된 경력이 성장, 건강, 행복으로 이어지는 길로 자리한 까닭이다. 그에 따라 인재개발팀은 삼성서울병원의 모든 구성원인 ‘케어기버(CAREGIVER)’를 위한 ‘1:1 커리어코칭’의 필요성을 인지했고 경영진의 전폭적인 지원을 받아 2년 동안 13명의 ‘사내 커리어코치’를 육성했다. 여기에는 인재개발팀의 한상만 팀장과 전성환 코치도 포함되어 있다."삼성서울병원 인재개발팀은 불확실성이 일상인 시대에맞춤형 경력/역량개발에의 갈증이 커진 현실을 통찰했다.그에 따라 트레이닝을 받은 13명의 사내 커리어코치가철저한 1:1 커리어코칭을 제공하는 Practice를 운영 중이다."커리어코치들은 기본교육과 실습을 거친 뒤 케어기버들이 일터에서 겪는 다양한 사례를 찾아 CMOE 코칭&컨설팅과 커리어코치협회에 전달했고, 그곳의 전문코치들에게 트레이닝을 받았다. 이후 KAC 코칭자격증을 취득하며 준비를 마쳤고 올해 상반기부터 케어기버의 자기주도적 전문성 개발과 성과 향상을 1:1로 코칭하고 있다.커리어코치들은 4회(3회 코칭 + 1회 팔로업코칭)에 걸쳐 2주-3주 간격으로 회차당 약 1시간 동안, 병원 특성상 시간과 장소에 국한되지 않고 신청자들 33명에게 코칭을 제공한다. 오전 8시에 코칭 신청자를 모집을 시작했는데 1분만에 접수마감 공지를 올리게 된 에피소드는 개인 맞춤형 경력개발에의 강력한 갈증을 증명한다. 이는 그룹코칭이나 팀코칭 없이 무조건 ‘1:1 코칭’을 원칙으로 잡은 이유이기도 하다.인재개발팀은 3가지 측면에서 사내 커리어코칭의 효과를 체감하고 있다. 첫째, 그동안의 커리어 여정을 정리해보며 진정 원하는 삶이 무엇인지 그려보는 것이다. 둘째, 어떤 변화가 필요한지 생각하며 조금 더 자세한 방향을 잡고 실천 의지를 다지는 것이다. 셋째, 교육 수강, 자격증 취득, 대학원 진학, 부서장 면담(희망하는 업무/부서로의 전환 등)처럼 작은 성공을 축적해보는 것이다. 여기에서 커리어코치들은 대화를 통해 코칭을 받는 케어기버들과 함께 답을 찾으며 동반성장도 실현하고 있다.인재개발팀은 하반기에도 사내 커리어코칭을 운영할 계획이다. 먼저 상반기에 코칭을 받는 케어기버들의 ‘익명성을 보장한 후기’를 받아서 코칭의 강점과 효과를 사내에 널리 알리고자 한다. 또한, 수요가 많아지면 그만큼 공급도 따라가야 하는 만큼 사내 커리어코치를 늘릴 생각을 갖고 있다. 마지막으로 한상만 팀장과 전성환 코치는 사내 코칭 도입과 관련해서 다음의 제언을 건넸다.“구성원의 성장을 성심껏 돕겠다는 마인드셋 내재화가 시작입니다. 그리고 커리어코칭을 시행하고자 한다면 HRD 담당자들의 ‘경력개발’에 대한 이해도가 높아야 합니다. 또 HRD 담당자들이 먼저 코칭의 효과를 경험하면 좋겠습니다. 컨퍼런스/세미나에 직접 다녀보고, 교육도 받고, 자격증도 취득해보면 금상첨화겠죠. 준비를 마쳤다면 경영진이 먼저 코칭의 힘을 느껴보도록 해야 합니다. 바텀업보다는 탑다운이 빠른 확산에 효과적입니다. 코칭은 요즘처럼 불확실성이 팽배한 시대에 HRD 담당자들 스스로의 경력개발에도 도움이 될 것입니다.”
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챗GPT와 인간역량개발의 상관성
챗GPT가 세계적으로 열풍을 일으키면서 국내에서도 산, 학, 연, 관을 막론하고 챗GPT 활용에 박차를 가하고 있다. 챗GPT는 방대한 데이터를 학습하며 인간처럼 생각하고 글을 쓰고 그림을 그리며 다양한 자료도 빠르게 읽고 요약해준다. 그야말로 이제는 ‘기계가 대체할 수 없는 사람만의 역량은 무엇이며 그것을 어떻게 개발하고 활용해야 하는가’를 깊이 고민해야 하는 시점이다. 그런 차원에서 ‘챗GPT와 인간역량개발의 상관성’을 주제로 나눴던 전문가들과의 대담을 정리하며 인사이트를 얻고자 한다.AI와의 대화법 & AI 윤리와 철학: 안성진 성균관대학교 컴퓨터교육과 교수AI Awareness & 한계 없는 상상력: 김민정 단국대학교 교직교육과 교수Starting Point for Deep Dive: 차경진 한양대학교 경영대학 교수비판적 사고를 통한 성과와 배움: 김지현 SK경영경제연구소 부사장AI와 공존하는 삶을 맞아 던지는 질문사람에게 필요한 역량은 무엇인가지자불혹知者不惑. 지혜로운 사람은 이치에 밝기에 어떤 사물에도 미혹迷惑되지 않는다는 뜻이다. 챗GTP가 그동안 사람이 해왔던 일들을 손쉽게 해내며 영향력을 키워갈수록 잊지 말아야 하는 것이 지혜다. 모든 도구는 사람을 보조하기 위해 존재하며, 그 도구의 성능이 좋을수록 ‘어떻게 하면 잘 활용할 수 있는가?’를 물으며 꼭 필요한 곳에 올바로 활용해야 한다. 그런 점에서 챗GPT는 인간역량개발에 많은 시사점을 던지고 있다."모든 도구는 활용하는 사람의 역량에 따라위협이 되기도 하고, 도움이 되기도 한다.그런 측면에서 어떤 질문에든 답하는 챗GPT는인간역량개발의 본질과 방향에 큰 시사점을 던진다."챗GPT로 인해 ‘이제 사람은 어떤 역량을 개발해서 발휘해야 하는가?’에 대한 고민과 논의가 거듭되고 있다. 관련해서 『월간HRD』는 학계와 산업계에서 활동하고 있는 4인이 전문가와 만나 대담을 나눠봤다.먼저 안성진 성균관대학교 컴퓨터교육과 교수는 ‘AI와의 대화법 & AI 윤리와 철학’을 골자로 AI와 대화하며 맞춤형 역량개발 방법을 찾는 역량을 길러야 하며, 사람을 위한 도구와 기술의 효용성과 가치를 올바로 정립하는 AI 윤리를 꾸준히 교육해야 한다고 제언했다.다음으로 김민정 단국대학교 교직교육과 교수는 챗GPT의 기능과 답변을 다각도로 검증해야 하고, 문제/프로젝트 중심 교육에 적절히 활용해야 하며, 교육 관계자라면 명확한 교육관과 윤리의식으로 챗GPT를 바라봐야 하고, 앞으로 사람만의 한계 없는 상상력이 더욱 중요해졌다고 진단했다.이어서 차경진 한양대학교 경영대학 교수는 ‘위기는 기회다’라는 말처럼 챗GPT는 단순하고 반복적인 업무수행에 드는 시간을 대폭 줄여주는 만큼 사람이 더욱 사람다워지도록 돕는 도구라고 설명했다. 경험, 지식, 기술의 폭을 넓히고 깊이를 더하며 더욱 창의적인 역량을 높이고 발휘하기 위한 도구로써 챗GPT를 활용해야 한다는 시선이다.그리고 김지현 SK경영경제연구소 부사장은 속도가 생명인 경영환경에서 빠르고 질적 수준이 높은 의사결정과 맞춤형 고객·직원경험을 챗GPT가 어떻게 지원하는지, 교육에서는 어떻게 챗GPT가 활용될 수 있는지 다양한 사례를 중심으로 설명했다.4인의 전문가는 각자의 관점과 방식으로 챗GPT를 분석했고, 공통적으로 ‘챗GPT는 거짓말을 아주 잘하는 만큼 비판적 사고를 통한 성찰과 검증이 필수적이다’라며 사람의 역량을 강조했다. 이들이 상세하게 풀어낸 의견은 다음 페이지부터 확인할 수 있다.---안성진 성균관대학교 컴퓨터교육과 교수AI와의 대화법 & AI 윤리와 철학챗GPT는 인간역량개발에 어떤 점을 시사하고 있는가. 앞으로 끊임없이 논의될 거대한 아젠다에 관해 안성진 성균관대학교 컴퓨터교육과 교수는 문제의 파악과 이해, 결과물의 세밀한 검증, 새로운 변화에의 빠른 대응 등을 꼽았다. 그는 “사람은 결국 AI와 함께 살아가야 합니다.”라고 전망하며 앞으로 교수자들은 학습자들에게 ‘AI와 대화하며 맞춤형 역량개발 방법을 찾는 역량’을 길러줘야 한다고 제언했다. 아울러 그는 “모든 도구와 기술의 효용성과 가치는 그것을 쓰는 사람에 달려 있습니다.”라며 모두가 지혜를 모아 사람을 위한 AI 윤리와 철학을 정립해야 하는 시점이라고 강조했다.챗GPT의 기능과 영향력을 어떻게 진단하시는가.교수들 사이에서도 반향이 크고, 학생들은 굉장히 신기해한다. 물론 위험성은 여전히 존재한다. 챗GPT는 거짓말을 기가 막히게 한다. 사람의 질문에 답하는 내용 중 사실이 아닌 부분들이 꽤 존재한다. 따라서 100% 신뢰하기 어렵다. 최근 출시된 4.0 버전은 신뢰성 문제를 40% 정도 개선했다고 하지만 아직도 거짓말을 한다(웃음). 물론 도구로서의 가치는 크다. 쓸만하고 유용한 기능이 많아서 흥미롭게 보고 있다. 영향력에 관한 부분은 챗GPT의 중심에 있는 AI를 바탕으로 답변하겠다. 우리는 2017년에 이세돌 바둑기사와의 대국에서 승리한 ‘알파고’를 통해 AI가 중요하다는 것을 체감했다. 2020년 AI 챗봇 ‘이루다’를 통해서는 AI 윤리가 필요함을 느끼게 됐다. 그리고 지금 챗GPT를 통해서는 ‘AI가 인간의 지능을 넘어서는 기점’인 싱귤래리티(Singularity)가 먼 미래가 아님을 알게 됐다.‘AI시대’에서 사람에게 필요하고, 사람이 갖춰야 하는 역량은 무엇인가.사람은 문제를 접하면 무엇을 해야 하는지 생각하며 다양한 도구를 활용해서 그 문제를 해결해왔다. 여기에서 중간과정이 대폭 생략될 것이다. 챗GPT를 통해서 말이다. 어려운 문제를 던져도 빠르게 답하기 때문이다. 따라서 ‘문제를 인식하고 이해하는 역량’이 중요해졌다. 다음으로 ‘AI와 대화하는 방법’을 습득해야 한다. 챗GPT는 웬만한 책 분량의 글도 요약해준다. 그러니 ‘챗GPT에게 어떻게 잘 지시할 것인가?’를 깊이 있게 고민해야 한다. IT 업계에서는 고객의 요구사항을 반영해서 빠르게 만들어내는 기술인 ‘프롬프트 엔지니어링(Prompt Engineering)’이 각광을 받고 있는데 여기에서 ‘Prompt’는 정확하게 지시해서 원하는 결과가 도출되도록 하는 개념이다. 낯설어 보일 수 있지만 기업에서 리더가 정확하게 지시해야 구성원이 생산성을 발휘하는 것과 맥락이 같다. 그리고 결과물을 정확하게 검증하는 역량이 굉장히 중요해질 것이다. 챗GPT는 여전히 거짓말을 하며 보완됐다고는 해도 래퍼런스 문제가 있기 때문이다.앞으로 교수자들은 무엇을 어떻게 가르쳐야 한다고 보는가.‘AI+X’로 말씀드리면 X가 도메인(분야)이다. AI는 기계공학, 행정학, 경영학, 교육학, 심리학 등 어느 분야에서든 활용될 수 있다. 따라서 ‘어떻게 활용할 것인가?’를 질문해야 한다. 부동산학과에서 사용자 계약을 교육하는 상황을 가정하겠다. 챗GPT-4.0은 월세계약서를 카메라로 찍어서 올리면 그것을 보며 세부 조항들을 짚어준다. 따라서 계약을 어떻게 해야 하는지 가르치고 배우기 쉽다. 그렇다면 남은 과제는 분명하다. 바로 결과물 검증이다. 저에게 ‘당신은 챗GPT를 어떻게 수업에 활용할 것인가?’ 라고 묻는다면 제가 던진 문제를 학생들이 잘 이해했는지, 챗GPT에 어떻게 질문했는지, 그에 따른 결과물은 잘 검증했는지 볼 것이다. AI 리터러시를 향상시킨다고 보면 될 것이다. 사람은 결국 AI와 함께 살아가야 한다. 그러니 미래교육에서는 AI에게 정확하게 지시하고, 그에 따른 결과물을 검증하는 방법과 태도를 가르쳐야 한다.일터에서는 챗GPT를 어떻게 바라봐야 하는가.새로워 보일 뿐 항상 있었던 변화의 일환으로 봐야 한다. 과거 직장인들은 손으로 보고서를 작성했고, 주판으로 계산했다. 지금은 키보드를 쓰고 계산기를 두드린다. 훌륭한 도구는 일하는 방식을 바꾼다는 뜻이다. 글을 쓸 줄 몰라서, 사칙연산을 몰라서 키보드나 계산기를 쓰는 것이 아니지 않은가. 마케팅 관련 그래프를 제시해도 챗GPT는 그것을 분석해준다. 온종일 자료를 들여다보며 분석할 일을 알아서 빠르게 해주며 업무 생산성을 대폭 높여주는데 사용하지 않을 이유가 없다. 익숙하지 않다고 멀리하는 태도가 오히려 위험하다.교육과 학습에의 챗GPT 활용 방안을 정리해달라.‘도구에 대한 이해’, 그리고 ‘한계점에 대한 직시’다. 세계적인 온라인 교육 플랫폼 ‘칸 아카데미’를 예로 들어 말씀드리면 챗GPT-4.0 기반 Student Customized Tutor 기능을 갖추고 있다. 학습자가 무엇을 알고 있고, 모르는 부분이나 필요한 교육은 무엇인지 정확하게 파악해서 학습 로드맵을 제시해주는 ‘Personalized Learning’이 구현되는 것이다. 결국 미래사회는 나에게 딱 맞는 AI비서가 하나씩 존재할 것이다. 영화 아이언맨의 자비스를 떠올리면 된다. 그러니 나만의 AI를 잘 훈련시키는 역량을 길러줘야 한다. 그 과정에서 새로운 비즈니스가 만들어질 것이다.모든 도구와 기술의 효용성은 그것을 쓰는 사람에 달려있다. 그런 만큼 사람을 위한 AI 윤리와 철학을 짚어주시면 감사하겠다.‘누가 윤리적이어야 하는가?’라는 질문을 던지고 싶다. AI를 만드는 사람이나 기업일까, AI를 쓰는 사람일까, 아니면 AI 자체일까. 관점의 다양성을 인지해야 한다. 그리고 윤리는 원래 비즈니스에 저해된다. 돈을 더 들이거나 성능을 떨어뜨려야 하기 때문이다. 그런데 AI 비즈니스에서는 윤리적 문제가 해결되지 않으면 판매 자체가 불가능하다. 자율주행차의 윤리적 문제가 해결되지 않으면 사람의 생명이 위험하다. 개인정보가 여과 없이 노출된다면 AI 자체를 이용하지 못한다. 이루다를 떠올려도 된다. 말씀드린 부분에서 핵심은 통제성과 선택권이다. 사람이 AI를 통제할 수 있어야 하며 금융권을 예로 들면 사람과 상담할 것인지, AI 챗봇과 상담할 것인지 선택할 수 있도록 해야 한다. 유럽에서는 이미 논의 중인 부분이다. 그러니 우리도 지혜를 모아 올바른 AI 윤리와 철학을 정립해야 한다. 김민정 단국대학교 교직교육과 교수AI Awareness & 한계 없는 상상력“올바른 AI Awareness에 기반한 교육과 학습이 요구됩니다.” 챗GPT로 대변되는 AI시대를 바라보는 김민정 단국대학교 교직교육과 교수의 시선이다. 그가 말하는 ‘AI Awareness’는 비판적 사고를 통한 검증, 문제/프로젝트를 해결하는 교육에의 적절한 활용, 편의성 향상에 취하지 않는 자신만의 명확한 교육 목표, 올바른 윤리의식을 포괄한다. 또한, 그는 과거부터 축적된 데이터를 바탕으로 학습하며 미래를 예측하는 AI와 전혀 다른 내일을 맘껏 상상하고 그것을 실현하는 인간의 힘을 비교하면서 앞으로 발전시켜야 하는 역량이 무엇인지도 짚어줬다.챗GPT의 신뢰도는 어느 정도라고 보시는지 궁금하다.세계적인 언어학자 노엄 촘스키(Noam Chomsky) MIT 명예교수는 챗GPT를 ‘첨단기술 표절 시스템(high-tech plagiarism system)’이라고 평가했고 ‘기계가 인간의 뇌를 추월하는 날은 아직 동도 트지 않았다’라고 지적했다. 너무나도 공감하는 부분이다. 챗GPT는 읽기, 쓰기, 정리 등 그동안 인간이 하던 노력을 쉽고 빠르게 대신해준다. 분명 뛰어난 성능을 가지고 있다. 그리고 챗GPT의 답변을 얼핏 보면 굉장히 그럴듯하다. 하지만 세밀하게 파고들면 틀린 내용을 말할 때가 많고 표면적인 부분만을 짚어주는 경우도 다수다. 또한, 챗GPT가 참조했다고 설명한 논문이나 자료를 찾아보면 존재하지 않을 때도 있다. 말씀드린 기능은 분명 개선되기야 하겠지만 아직 갈 길이 멀다고 보인다.챗GPT의 올바른 활용을 위한 First Step을 말씀해달라.AI의 속성을 알아야 한다. 그것은 AI는 계속해서 데이터를 축적하며 그것을 기반으로 ‘학습’한다는 점이다. 따라서 기록의 위험성을 알아야 한다. 챗GPT에 계속 개인적이고, 엉뚱하고, 이상한 질문만 하다가 갑자기 전문성을 요구하는 질문을 던지면 원하는 대답을 얻지 못한다. 로그인을 한 다음 사용자가 챗GPT와 나눴던 대화는 왼쪽 창에 나열되며 하나의 기록이 된다. 챗GPT는 그것 역시 분석해서 사용자가 어떤 부분을 주로 궁금해하고 좋아하는지 예측하기 때문이다. ‘챗GPT는 거짓말을 아주 잘하고, 편견을 갖고 있다’라는 부정적인 평가가 나오는 이유이며, AI를 이해하는 과정에서 처음부터 AI 윤리에 대한 교육이 같이 이뤄져야 하는 이유다. 또한, 사람은 어떻게 챗GPT에 질문을 던져야 하는지 훈련해야 한다. 여기에서 질문은 포털사이트에서 정답이 나와 있는 내용을 검색하는 것보다 고차원적인 행위다. 예를 들어 역사에 관련된 지식과 정보를 얻고자 하면 챗GPT에 ‘역사학자의 입장에서’라는 ‘act as~’를 꼭 설정해줘야 한다. 그래야 사용자가 원하는 내용과 엇비슷한 답변이 나온다. 정리하면 앞으로 사람에게는 AI Awareness가 필수적이다.AI와 차별화되는 사람만의 역량은 무엇이라고 보시는가.지난 역사를 돌아보면 확인할 수 있다. 놀라운 혁신은 언제나 한계에 굴하지 않고 남다른 상상력을 마음껏 발전시키고 그것을 발휘한 몽상가들이 일으켜왔다. 노엄 촘스키가 인간의 뇌를 복잡하면서도 정교하고 창조적이라고 평가한 이유는 언급한 속성을 통해 존재하지 않았던 새로운 것을 만들어내는 동력이기 때문이다. 그런데 AI는 과거의 데이터에 기반해서 추론한다. 상상이 아니라 예측이다. 그러니 챗GPT가 도출한 결과물을 비판적 사고를 통해 검증하고, 그것을 바탕으로 고차원적 상상을 해보고, 그 결과물을 실행하는 것이 여전히 사람 고유의 역량임을 알 수 있다.말씀하신 역량을 개발하려면 어떤 교육이 필요한가.꾸준하게 지적됐던 단순 암기식 교육과 결별해야 한다. 물론 과거부터 PBL(문제/프로젝트 중심 학습)이 강조됐었지만 이제는 활성화시켜야 한다. 현대사회가 현장의 다양한 문제를 해결하면서 자기만의 사고력을 계발하는 학습을 요구하고 있기 때문이다. 이러한 기조를 챗GPT와 연결지어보면 학습자들에게 특정한 주제를 주고 그것에 관해 챗GPT와 대화를 나눈 다음 교육을 시작할 수 있다. 교육 중에는 학습자들이 ‘주제에 관해 학습하기 위해 챗GPT에 어떤 질문을 던졌는지’. ‘어떤 답을 얻었는지’, ‘어떤 점이 타당하거나 그릇된다고 생각하는지’, ‘시사점은 무엇이라고 생각하는지’ 등을 토론하게 하는 것이다. 기업에서든, 학교에서든 학습자들이 챗GPT로 모든 것을 해결하려는 태도가 걱정된다면 그것을 써본 다음의 단계에서 학습을 시행해야 한다. 구더기 무서워 장 못 담그는 일은 없어야 한다.학습자 역량개발용 콘텐츠 측면에서 챗GPT는 어떤 강점이 있는가.우선 교수자들이 교육과정 운영을 위한 콘텐츠 개발에 드는 시간이 대폭 절감됐다. 먼저 그동안 시행했던 수많은 교육과정을 빠르게 정리해서 이번에는 어떤 콘텐츠를 개발해야 하는지 파악할 수 있다. 그리고 맥락만 짚어주면 그림도 그려주기 때문에 다채롭게 콘텐츠를 꾸미는 작업에서 받는 스트레스와 부담도 상당히 줄어들 것이다. 말씀드린 과정에서 교수자들에게 꼭 당부드리는 부분이 있다. 계속해서 말씀드리는 비판적 사고, 그리고 교육자로서 자신만의 목표(goal)다. 교수설계의 편의성이 매우 높아졌다고 해서 그것에 취하면 안 된다. 여러모로 챗GPT는 교수자의 노력, 전문성, 철학과 신념이 무척 중요해졌다는 점을 알려주고 있다.마지막으로 교육과 학습 패러다임 변화에 대한 관점 공유 부탁드린다.AI의 속성을 정확히 이해해서 활용하는 사람과 그렇지 못한 사람의 격차는 더욱 커질 것이다. ‘how to’에 대한 역량 차이를 말한다. 위 부분은 교수자들이 좁혀줘야 한다. 역량의 빈익빈 부익부가 더욱 커질 것이라고 이해하면 쉬울 것이다. 개인적으로 우려되는 부분이다. 그리고 ‘how to’보다 중요한 것이 있다. AI의 본질을 명확하게 알려줘야 한다. ‘AI 윤리’ 교육을 처음부터 함께 해줘야 한다고 말씀드렸는데 가까운 과거로 돌아가 보면 코로나19 팬데믹이 한창 기승을 부렸을 때 체온을 측정하는 사진을 AI에게 학습시킨 사례가 있었다. 이때 AI는 흑인이 체온측정기를 들고 있는 사진을 보고 총을 들고 있다고 오판했으며, 백인이 들고 있는 사진에서는 정확하게 체온측정기를 인식했다. 흑인들이 총을 들고 있는 사진을 많이 봐서 만들어진 편견이다. 그러니 각계의 교육담당자들은 올바른 AI Awareness에 기반해서 챗GPT를 교육과 학습에 활용해야 한다. 차경진 한양대학교 경영대학 교수Starting Point for Deep Dive코로나19 팬데믹이 인류를 크게 위협했을 때 ‘위기는 기회다’라는 말이 유행했었다. 위 문구는 여전히 유효하다. 동인은 바로 챗GPT다. 단순하고 반복적인 일을 하는데 드는 시간을 대폭 줄여주기 때문이다. 따라서 확보한 시간을 경험, 지식, 기술의 폭을 넓히고 깊이를 더하면서 챗GPT가 대체될 수 없는 존재로 거듭나는 데 써야 한다. 이는 차경진 한양대학교 경영대학 교수가 전문성과 사명감을 바탕으로 교육, 강연, 연구 등에 챗GPT를 적극 활용하는 이유다. 그는 “챗GPT는 사람이 더욱 사람다워지도록 돕는 도구입니다.”라며 유용한 도구가 기업은 물론 사람의 역량개발에 어떤 점을 시사하는지 진단했다.챗GPT의 편의성과 전문성에 대한 평가 부탁드린다.챗GPT와 같은 생성AI는 이미 존재했었지만 확연하게 달라진 부분이 있다. 챗GPT는 사람이 하는 말의 문맥을 잘 이해한다. 따라서 기업에서든, 학교에서든 업무의 효율성이 크게 향상될 수 있다. 예를 들어 기업은 DB와 챗GPT를 연동해서 수많은 고객의 니즈를 빠르게 분석할 수 있다. 고객을 위한 상품 추천에서도 손이 덜 가게 된다. 인력 낭비가 줄어드는 것이다. 저의 경우 최근에 고객 데이터 크롤링을 하고 있는데 챗GPT의 도움을 받고 있다. 과거에 자료를 모으기 위해 몇 날 며칠을 고생했던 것을 생각하면 놀라운 변화다. 그리고 MS가 이번에 선보인 ‘코파일럿’의 경우 명확한 프레임과 데이터를 주면 PPT, 그래프, 보고서를 빠르게 만들어준다. 그렇지만 전문성의 경우 특정 분야의 전문가와 비교하라고 하면 약 70% 수준이라고 생각된다. 챗GPT가 답하는 내용을 깊이 들여다보면 표면적인 수준이거나 잘못된 정보일 때가 상당하다. 래퍼런스 체크에서 특히 그렇다.일상(교육, 강연, 연구 등)에서 챗GPT를 어떻게 활용하고 계신가.먼저 교육을 말씀드리면 저는 학생들에게 어떤 과제를 줄 때 챗GPT의 모범답안을 함께 준다. 그리고 챗GPT를 활용하되 모범답안보다 나은 결과물을 만들어낼 수 있어야 한다고 강조한다. 이유는 간단하다. 챗GPT를 활용하지 못하면 결국 챗GPT에 대체되는 사람이 되기 때문이다. 그러니 챗GPT보다 똑똑한 인재를 키워야 한다. 교육자로서의 사명감이기도 하다(미소). 그리고 요즘 기업 대상 강연을 많이 다니는데 챗GPT는 특정 회사에 맞는 컨설팅을 제공할 때 도움이 된다. A라는 회사를 예로 들면 어떤 비즈니스를 전개하는지, 현재 이슈와 문제는 무엇인지 쉽게 파악할 수 있다. 과거에는 강연 전에 반드시 미팅을 해야 했지만 지금은 챗GPT로 얻은 정보에 기반해서 빨리 포인트를 찾고 궁금한 부분을 원격으로 그 회사에 물어보며 강연을 준비하면 된다. 연구의 경우 20명이 넘는 랩실 학생들에게 챗GPT로 연구주제와 관련된 선행연구와 이론을 정리해보라고 한 다음 그것을 전문적으로 분석해서 피드백을 준다. 또한, 저는 현재 디지털 플랫폼 거버넌스를 연구하고 있는데 말씀드린 주제에 관한 이론과 연구를 정리하는 데 소모되는 시간과 노력이 대폭 절감됐다. 정리하면 단순하고 반복적인 일에 치이지 않고 몰입할 수 있게 됐다. 하나의 문구로 표현한다면 ‘Starting Point for Deep Dive’다.챗GPT는 검색과 어떤 부분에서 차이가 있는가. 직업세계에 시사하는 부분도 짚어달라.다양한 관점에서 생각지 못했던 답을 준다. 데이터에 기반해서 어떤 단어, 문장, 개념을 선택해야 사람이 좋아할지 학습하고 예측하면서 말하기 때문이다. 사람의 경험과 지식에는 한계가 있는 만큼 생각의 폭을 확장하는 데는 도움이 된다. 토론과 브레인스토밍을 하는 이유와도 같고, 그래서 정답이 분명한 문제는 검색엔진에서 찾아봐야 한다. 일례로 특정한 프레임워크 없이 제 이름을 챗GPT로 검색하면 다른 학교의 교수님이 나온다(웃음). 이어서 직업세계로 넘어가면 챗GPT는 래퍼런스 체크에서 오류가 제법 많기에 프롬프트 엔지니어(Prompt Engineer)가 각광을 받고 있다. 프롬프트엔지니어는 명령어 해석, 명령어 실행, 에러 처리, 기능 개발 등의 작업을 수행한다. 쉽게 말해 챗GPT가 정확한 답을 하도록 안내하는 사람이다. 예를 들어 기업이 벚꽃 시즌에 적합한 광고문구를 만든다고 하면 그 기업의 과거 광고 스타일을 보고 지금 그 기업의 정체성과 방향성에 맞는 광고문구를 만들도록 챗GPT에 명령하는 사람들이다. 고객과의 접점에서는 거짓 정보가 용납되지 않기 때문에 챗GPT의 영향력이 커질수록 프롬프트 엔지니어 확보와 육성은 중요해질 수밖에 없다. 챗GPT 발發 일터 패러다임 변화를 어떻게 전망하시는가.수많은 장표를 만들며 회의를 준비하고, 온종일 보고서와 공문을 비롯해 여러 자료를 작성하느라 애를 먹고 스트레스에 시달리던 모습은 사라질 것이다. 챗GPT가 대신해주기 때문이다. 불안하다면 지금까지 쌓은 데이터를 입력해서 회의자료, 보고서, 공문을 작성해달라고 한 다음 그것을 면밀하게 검증해서 수정하면 된다. 명확한 가이드라인을 주면 양질의 기사도 작성해주는 것이 현실이지 않은가. 따라서 일터에서는 전문성을 갖춘 고급 인력만 살아남는 방향으로 직무의 세부 역할이 바뀔 것으로 본다. 제가 학생들을 챗GPT보다 똑똑한 인재로 육성 하고자 하는 것과 결이 같다. 사람다움 측면에서 교수자들에 대한 제언 부탁드린다.학습자들이 챗GPT로 제출한 과제와 그러지 않고 제출한 과제를 구분하는 혜안을 갖춰야 한다. 그리고 자료를 요약하거나 찾는 과제는 부여하지 말아야 하고, 가르칠 것이 없다고 토로하는 태도는 지양해야 한다. 계산기가 만들어졌지만 여전히 수학을 가르치지 않는가. 즉 유용한 도구를 활용해서 생각하고 응용하며 고차원적인 문제를 해결하는 과제를 부여해야 한다. 저는 대학원 수업에서 논문을 쓰는 법을 가르칠 때 어떻게 하면 챗GPT로 빨리 참고문헌을 찾아서 논문을 쓸 수 있는지 알려준다. 인용문은 여전히 사람이 더 잘 쓸 수 있다. 새로운 도구에 대해 잘 모른다고 해서 두려움이나 거부감을 가지면 곤란하다. 만능약으로 간주하지 말고 올바른 활용법을 익혀서 사람이 더 사람다워지기 위한 자양분으로 삼아야 한다. 특히 챗GPT는 그동안 손이 부족해서 미뤄뒀던 일들을 해내며 성과를 만들어내고 각별한 인사이트를 얻을 수 있는 시간을 줬다. 여러모로 기업과 사람에 큰 기회라고 인지하길 바란다. 김지현 SK경영경제연구소 부사장비판적 사고를 통한 성과와 배움“일을 위한 일을 줄여주며 비판적 사고를 통한 성과와 배움을 가능하게 하는 제법 유용한 파트너가 바로 챗GPT입니다.”김지현 SK경영경제연구소 부사장의 진단이다. 경영환경에서는 빠르면서도 질적 수준이 높은 의사결정을 해야 하며, 맞춤형 고객경험을 제공해야 한다. 이러한 부분을 지원하는 기술이 챗GPT다. 또한, 김지현 부사장은 보조교사, 버추얼 튜터, 나만의 디지털 트윈을 예로 들며 교육에 챗GPT를 활용하기 위한 방안도 제언했다. 특히 그는 “사람도 거짓말을 잘합니다.”라며 왜 갈수록 비판적 사고가 중요해지는지 짚어줬다.어떤 부분에 집중해서 챗GPT를 바라보고 계시는가.개인적으로 GPT보다는 ‘챗(Chat)’을 흥미롭게 보고 있다. 그동안의 챗봇은 TO(Task Oriented), 즉 목적성 대화였다. 사람이 일방적으로 무엇인가를 부탁하고 문제점을 말하며 도움을 요청하는 방식이었다. 하지만 챗GPT는 LLM(Large Language Model) 기술이 접목됐다. 이를 통해 사람이 던지는 질문의 문맥을 파악해서 그 사람의 니즈를 아우르는 답변을 건네며 양방향 소통을 실현하고 있다. 여러모로 대화의 질이 좋아졌다. 정리하면 챗GPT는 대화형 인터페이스, Conversational UI가 폭발적으로 성장하고 대중화될 계기를 만들어줬다고 본다.챗GPT는 부사장님의 일상에 어떤 변화를 일으켰는가.기고를 작성할 때 주제와 아이템을 추천해준다. 보고서를 작성할 때는 전략적 인사이트를 중심에 두고 챗GPT와 이야기를 주고받는다. 예를 들어 메타버스라는 기술로 인한 비즈니스 전망을 물으며 다각적으로 비판도 해달라고 한다. 토론을 통한 배움을 목적으로 제 생각을 다듬고, 논리적으로 빈약한 부분을 채우며, 명확한 근거를 찾고 있다. 확실한 가이드라인을 주면 제법 괜찮은 답을 주기 때문이다. 물론 ‘아무말 대잔치’ 수준일 때가 많기 때문에 비판적 사고를 필수 전제로 소통하고 있다(웃음). 그런가 하면 저는 예전부터 소설을 쓰고 싶었는 데 도통 쉽지가 않았다. 하지만 지금은 챗GPT에게 미션을 주며 문장을 짓게 하고, 저는 그것을 읽고 보완한 다음 다시 저만의 문장을 쓰는 방식으로 활용하고 있다. 누구나 쉽게 써볼 수 있다는 점은 챗GPT의 강력한 경쟁력이다.산업계에서 활동하시는 만큼 챗GPT가 경영환경에 주는 시사점이 듣고 싶다.먼저 일터를 보겠다. 문서를 작성하고 꾸밀 때 드는 시간이 획기적으로 절감된다. MS 오피스에 탑재된 코파일럿이 대표적이다. 물론 가장 도움을 얻을 수 있는 영역은 엑셀이다. 엑셀은 수많은 직장인이 쓰고 있지만 워낙 함수가 많고, 사용법도 복잡하다. 어지간한 전문가가 아닌 이상 엑셀의 수많은 기능 중 10%밖에 쓰지 못한다. 그렇지만 챗GPT로 인해 나머지 90%에 달하는 기능을 활용할 수 있게 됐다. 그리고 회사에는 수많은 데이터가 있다. 이메일, 메시지, 인트라넷에 올린 게시물, 회의록, 보고서, 인사시스템에 쌓여있는 HR 데이터 등이 그렇다. 이것이 LLM 엔진으로 들어가서 활용될 수 있다. 예를 들어 ‘지난 1년 동안 회사에서 A라는 프로젝트에 관여했던 사람은 몇 명이고, 그중 회의록에 기반해서 가장 합리적인 의사결정을 했던 사람은 누구인지 10명만 추려보세요’라는 질문을 던질 수 있다. 경영진 입장에서는 정보와 인사이트 도출이 쉬워지기에 의사결정의 질과 속도를 높일 수 있다. 물론 핵심인재들이 모여서 회의하고 정리해서 작성한 보고서에 비하면 품질은 떨어질 것이다. 그러나 결과물이 즉각적으로 도출된다는 점을 조명해야 한다. 다음으로 고객과 관련해서는 그들이 원하는 형태의 모든 것을 추려서 제시해줄 수 있다. 넷플릭스가 다른 플랫폼보다 이용하기 편한 이유는 카테고리 정리에 있다. 단순히 영화, 다큐멘터리, 드라마 등을 넘어 ‘좀비물과 결합된 SF영화와 유사한 드라마’, ‘30대 여성이 주인공이며 악당을 물리치는 영화’, ‘20대 남성과 30대 여성이 주인공인 전쟁 멜로’처럼 별의별 방식으로 콘텐츠를 구분한다. 이러한 방식의 맞춤형 제품 추천이 챗GPT에 명령만 잘한다면 매우 쉬워진 것이다. 챗GPT가 없다면 매우 많은 시간과 노력이 드는 고된 작업이다.일을 위한 일을 줄여준다고 이해해도 되겠는가.맞다. 그리고 제가 챗GPT를 ‘아무말 대잔치’ 수준일 때가 많다고 말씀드렸는데 완전히 동떨어진 답을 주지는 않는다. 그동안 축적한 데이터를 기반으로 하기 때문이다. 사실 챗GPT와 같은 서비스는 답할 것이 없다면 만들어서라도 답해야 하는 메커니즘을 갖고 있다. 그래서 거짓말을 잘한다는 인식이 생긴 것이다. 하지만 여기에서 우리가 스스로에게 던져봐야 하는 질문이 있다. ‘그러면 사람은 거짓말을 하지 않는가?’이다. 유튜브와 각종 포털사이트에는 가짜 뉴스가 넘친다. 사람이 검색해서 나온 결과물 중에도 거짓말이 많이 들어가 있다. 챗GPT의 잘못이 아니다.교육에서 챗GPT의 활용 방안은 무엇인지 짚어달라.첫째, 교수자를 돕는 보조교사다. 원래 챗GPT는 직접 고객에게 상담 서비스를 제공하는 것이 아니라 상담사를 보조해주는 것으로 유용하다. 챗GPT는 교수자가 학습자들의 질문에 답하고 강의하고, 상담해주는 과정에서 필요한 자료를 빨리 정리해서 제공해줄 수 있다. 둘째, 버추얼 튜터(Virtual Tutor)다. 전문가나 전문교육기관에서 배우고 싶은 영역이 있을 때, 회사에서 특정 분야의 전문가와 빨리 간단한 대담을 나누고 싶지만 여건이 마땅하지 않을 때 대체재로서 쓸만하다. 셋째, 나만의 디지털 트윈이다. 나를 대신하는 AI라고 생각하면 된다. 저의 경우 그동안 쓴 글, 강의한 영상, 많은 사람과 인터뷰하거나 대화를 나눈 결과물이 인터넷에 많이 있다. 이것들을 학습한 챗GPT가 저의 가이드라인에 따라 글을 써주고, 강의해주고, 인터뷰를 진행해주고, 많은 사람과 대화도 나눠줄 수 있다. 따라서 챗GPT는 온라인교육에 혁신을 일으킬 수 있다. 물론 거듭 말씀드리는 부분이지만 비판적 사고가 전제돼야 한다. 챗GPT가 정답처럼 보이는 답을 준다고 해서 곧이곧대로 받아들이면 아무런 발전이 없다. 뭐가 잘못됐는지, 근거는 있는지, 있다면 무엇인지, 없다면 어떻게 찾아서 보완해야 하는지 등을 끊임없이 분석해서 인사이트를 얻어야 한다. 사람은 다양한 각도로 생각과 고민을 반복하면서 더 나은 삶을 살 수 있는 존재인 까닭이다. "챗GPT 발發 일과 삶 패러다임 변화의 중심에는‘테크놀로지’와 그것을 올바로 활용하는 ‘사람다움’이 있다.이러한 사람다움은 문제해결능력, 윤리의식, 효율성을 비롯해성찰하고 비판하며 더 나은 내일을 여는 역량을 아우른다."현지시간으로 지난 3월 14일 OpenAI는 챗GPT-4.0을 공개했다. 기존의 챗GPT-3.5와 비교해서 성능이 더욱 좋아졌다. 구체적으로 챗GPT-3.5가 미국의 변호사시험에서 하위 10%의 성적을 받았는데 챗GPT-4.0은 상위 10%의 성적을 기록했다. 1번의 대화에서 처리할 수 있는 단어도 챗GPT-3.5는 8천 단어였지만 챗GPT-4.0은 6만 4천 단어까지 처리할 수 있다. 또한, 챗GPT-4.0은 채팅창에 이미지를 제시하면 그 이미지를 분석할 수 있다. 예를 들어 재료 사진을 보여주고 어떤 요리를 만들 수 있는지 물어보면 레시피를 추천해준다.챗GPT로 인해 규모, 국적, 분야를 막론하고 수많은 기업이 ‘생성 AI’에 각별한 관심을 기울이고 있으며, 업무와 비즈니스에 활용하고 있거나, 활용 방안을 검토하고 있다. 교육계도 마찬가지이며, 직업세계에도 큰 변화가 예상된다. 중심에는 역시 급격히 발달하고 있는 테크놀로지가 있다. 하지만 챗GPT 발發 패러다임 변화에서 HRD·교육 담당자들이 경쟁력을 발휘할 수 있는 부분은 분명 존재한다. 하나의 굵직한 키워드로 요약하면 결국 ‘사람다움’이며 앞서 있었던 4명의 전문가 인터뷰를 바탕으로 정리해보면 다음과 같다.첫째, 일과 삶에서 발생하는 문제들은 무엇이 있는지 인식하고, 그것을 정확하게 이해한 다음 자신이 해낼 수 있는 부분과 테크놀로지의 지원을 받아야 하는 부분을 구분한 후 후자를 명확한 하나의 질문으로 표현해내는 능력이다. 이것은 프롬프트 엔지니어링의 핵심이며, AI와 대화하는 역량을 키워야 한다고 각계에서 강조하는 이유다.둘째, 사람이 AI를 통제할 수 있어야 하며 선택의 주체는 역시 사람이어야 한다는 점과 사람이 테크놀로지를 활용하며 쌓이는 데이터는 꾸준히 기록되고 AI는 그것을 학습해서 답을 건넨다는 점 등을 인지한 가운데 ‘누가 윤리적이어야 하는가?’를 고민하며 올바른 AI 윤리와 철학을 정립하고 이것을 교육의 A to Z에 녹여내는 것이다.셋째, 일을 위한 일을 줄이는 역량과 태도다. 그동안 단순하고 반복적인 일들을 많이 해왔다면 그것들을 줄이고 체계적인 카테고리를 설정해서 수많은 일을 분류하며, 일터에서든 삶터에서는 자신의 효율성, 생산성, 가치를 높일 방법을 찾아야 하는 시점이다. 지금은 과거에 손이 부족해서 미뤄뒀던 일들이 있다면 그것들을 해낼 수 있는 상황이다.넷째, 성찰하고 비판하며 지혜를 축적하고 더 나은 솔루션을 찾아내는 사고력을 키워야 한다. 챗GPT는 편견이 있고, 거짓말을 잘한다고 말하지만 챗GPT가 학습하는 내용은 그동안 사람이 일하고 살아가며 축적해온 데이터다. 사람도 거짓말을 한다. 그렇기에 유튜브와 각종 포털사이트에 가짜 뉴스가 넘치는 것이다.앞으로의 일터는 전문성을 갖춘 고급 인력만 살아남는 모습으로 점차 바뀌어 갈 것이다. 이러한 변화에 적응하지 못하면 직업세계에서 생존할 수 없다. RPA와 챗GPT로 대변되는 테크놀로지에 대체될 것이기 때문이다. 따라서 HRD· 교육 담당자들은 사람다움을 중심에 두고 테크놀로지를 올바로 이해하고 유용하게 활용하는 인재를 육성해야 한다.아직 챗GPT는 오류가 많고 발전이 필요하다는 진단이 많다. 이것은 곧 테크놀로지를 자양분으로 삼아 사람이 더 사람다운 역량을 키우고 발휘할 수 있는 시간이 있다는 뜻이다. 코로나19 팬데믹이 한창 기승을 부렸을 때 유행했던 표현이 ‘위기는 곧 기회’였다. 여전히 인간역량개발에서 유효한 문구다.
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[직업의식과 가치관 교육] 성장과 행복 가득한 직장생활 디자인
일체유심조一切唯心造. 모든 것은 마음먹기에 달렸다는 뜻이다. 높은 의식과 가치관을 지닌 구성원은 기업에서 다양한 상황을 이겨내며 탁월한 성과를 내고, 동료들의 존경도 받으며 성장한다. 이런 마음가짐은 일터의 건강성 하락, 온·오프라인 결합에 따른 형태 변화, 빠른 세대 교체와 맞물리며 더욱 중요해졌다. 지금 다니는 회사와 업무에의 몰입, 동료들과의 소통과 협업이 더욱 어려워졌기 때문이다. 따라서 HRD 담당자들이 직무교육만큼 집중해야 하는 과제, 그것은 구성원의 마인드셋을 바로 세우는 ‘직업의식과 가치관 교육’이다.PARTⅠ왜 직업의식과 가치관인가: 일터의 본질을 꿰뚫는 교육적 혜안▶PARTⅡ직업의식과 가치관 교육의 역할과 방향: 성장과 행복 가득한 직장생활 디자인의식과 가치를 일깨우는 교육으로성장과 행복 가득한 직장생활 디자인의식과 가치는 사람의 생각과 행동의 방향을 결정한다. 기업 구성원에게는 직장생활의 이정표와도 같다. 직업의식과 가치관이 흐릿해지면 기업은 성과를 얻지 못하고, 구성원은 삶의 질을 높이지 못한다. 성장과 행복을 갈구하지만 정작 역방향으로 주행하게 되는 것이다. 이때 HRD 담당자들은 직업의식과 가치관을 바로 세우기 위해 무엇을 해야 하는지 고심해야 한다. 직장을 ‘잠깐 머무르며 돈을 벌고 경력을 쌓는 곳’으로 보는 시선이 점점 많아지는 상황에서 지속가능경영을 위한 출발점은 직업의식과 가치관이다."사람의 생각과 행동의 방향을 결정하는,의식과 가치는 올바른 직장생활의 이정표와 같다.높은 의식과 남다른 가치관이 형성되어 있어야만기업은 성과를, 구성원은 행복을 얻을 수 있다."직장생활 전반에 대한 인식이 바뀌고 있다직장생활은 자아를 실현하는 수단 중 하나다. 그러나 이렇게 생각하기 좀처럼 쉽지 않은 요즈음이다. 일단 취업을 위해 과거보다 훨씬 많은 시간과 노력을 들여야 한다. 종합 리서치기업 마크로빌엠브레인을 비롯해 다양한 기관들이 직장을 구하게 된 계기를 묻는 설문조사를 시행했을 때 ‘우연히’, ‘행운이 따라서’, ‘상황에 맞춰 최선의 선택을 내리는 과정에서’라고 응답하는 직장인들이 많다. 개인의 역량과 노력만으로는 원하는 직장을 구하기 매우 어렵다는 뜻이다. 그러니 직장을 보는 시선이 좋지 않을 수밖에 없다. 그리고 고생 끝에 직장을 구했다고 해도 일터 자동화 기조가 거세고 경제와 경영환경마저 녹록하지 않기에 직무능력을 수시로 점검하고 발전시켜야 한다. 이제는 평생직장도 사라져서 적시에 적절하게 경력을 전환해야 고용노동시장에서 경쟁력을 인정받으며 오래 생존할 수 있다. 그래서 저연령대 직장인들의 경우 회사를 ‘잠깐 머무르며 돈을 벌고 경력을 쌓는 곳’으로 바라보는 경향이 강하다. 각종 요인이 맞물리며 드리워진 부정적인 그림자다. 즉 조금의 안정과 여유를 취할 겨를조차 없어지고 있는 셈이다. 그렇지만 오히려 이런 상황일수록 기업에서 구성원의 직업의식과 가치관을 바로 세우기 위한 교육이 필요하다.---공통교육은 GWP의 핵심이다직업의식과 가치관은 기업의 모든 구성원이 직장생활 내내 발휘해야 하는 기본소양이다. 그래서 공통교육에 속한다. 하지만 지난 2018년 7월 1일부터 주52시간 근무제가 시행된 이후 기업에서 시행하는 공통교육이 확연하게 줄어들었다. 교육을 받는 시간도 근무하는 시간에 포함되기 때문이다. 그래서 기업들은 오프라인 교육장 활용도를 줄였고, 온라인 콘텐츠에 공통교육을 많이 담아냈지만 눈앞에 보이는 업무를 수행하는 데도 시간적으로 빠듯한 상황에 온라인 교육콘텐츠에 몰입하기란 어렵다. 실제 한번에 몰아서 여러 콘텐츠를 들으며 학습하거나, 건성으로 듣는 교육생들도 존재한다. 그들의 잘못만이 아니다. 어려운 상황들이 겹치며 만들어진 현상이다. 그러나 분명 개선이 필요하다. 그래서 온라인 콘텐츠의 수준을 높이거나 적절히 오프라인 교육을 결합한 공통교육을 시행하는 사례가 많이 만들어지고 있다.미국의 경영컨설턴트 로버트 레버링 박사는 뛰어난 성과를 올리는 기업들에는 ‘어떤 조직문화가 형성되어 있는지’ 연구했다. 그는 결과물을 1998년 경제전문지 포춘에 발표했다. 일하기 좋은 기업, ‘Great Work Place(GWP)’다. 포춘지는 매년 신년호에 GWP 기업들을 선정해서 ‘포춘 100대 기업’을 발표한다. 여기에서 GWP를 위한 요소를 보면 ‘자부심(Pride)’, ‘즐거움(Fun)’, ‘신뢰(Trust)’가 핵심이다. 구성원이 이곳에서 일하는 것에 큰 자부심을 느끼고 있으며, 일하는 것이 매우 즐겁고, 회사와 동료들을 신뢰할 수 있다는 마음이다. 모두 직무수행능력 이전의, 직장인으로서 필수적으로 갖춰야 하는 마인드셋이다. 올바른 생각이 올바른 행동으로 이어지는 법이다. 연령층과 직급이 낮을수록 3년이나 5년 미만의 직장생활을 예상하기도 하지만 관점을 달리해야 한다. 마음먹기에 따라 3년이나 5년은 10년 이상의 충실한 시간이 될 수 있다. 따라서 신입사원 입문교육은 물론 기존 구성원, 직급과 역할이 바뀌는 이들을 위한 교육과 임원들을 위한 교육 등에서 직업의식과 가치관을 비중 있게 다뤄야 한다.업의 본질 중심 소명의식과 바람직한 윤리풍토직업職業의 정의를 보면 ‘생계를 유지하기 위해 자신의 적성과 능력에 따라 일정한 기간 동안 계속하여 종사하는 일’이라고 서술되어 있다. 조금 더 자세하게 보면 직職은 직분이나 직책 또는 벼슬을 뜻하며, 업業이 바로 적성과 능력에 따라 해야 하는 일을 의미한다. 따라서 직업의식과 가치관 교육은 업의 본질을 일깨우는 것에서부터 시작해야 한다. 이와 관련해서 유명한 사례가 미국 대통령과 미국 항공 우주국(NASA) 청소부와의 대화다. 대통령은 “당신은 무슨 일을 하고 있나요?”라고 물었고, 청소부는 “사람을 달에 보내는 일을 돕고 있습니다.”라고 답했다. 강한 소명(calling)이 스며 있는 답이다. 소명은 삶에 의미와 목적을 부여하며 자신이 수행하는 일이 더 나은 사회를 만드는 것에 기여하고 있다고 믿는 마음이다. 따라서 직업과 소명의 본질을 중심으로 직업의식과 가치관 교육을 시행하며 구성원의 인식을 바꿔야 한다. 연구에 따르면 소명의식은 직무, 직업, 삶에 대한 높은 만족도로 이어진다. 자신을 시키는 대로 일하고 주어진 일을 묵묵히 수행하는 톱니바퀴가 아닌 1명의 가치 있는 인재로 여기기 때문이다. 지금처럼 회사를 경력개발을 위해 필요한 기간 만큼 일하는 곳으로 바라보는 시점에 꼭 필요한 마인드셋이다. 긍정적인 부분은 젊은 직장인들 역시 기성세대와 마찬가지로 승진은 풍부한 전문성, 뛰어난 업무능력, 회사의 비전과 목표에 대한 이해도를 갖춰야 가능한 것으로 바라보고 있다는 점이다. 또한, 이들은 기업의 리더인 임원을 대체로 ‘뛰어난 성과를 내고 그것을 입증한 사람’, ‘회사 내에서 존경과 인정을 받는 사람’으로 바라보고 있었다. 그러니 HRD 담당자들은 일부 부정적인 모습이나 상황에 굴하지 않고 재미, 의미, 흥미를 담은 직업의식과 가치관 교육용 콘텐츠를 개발해서 운영해야 하며, 교육장에서든 자택에서든 실습이 이뤄지도록 독려하고 확인해야 한다. 그저 잠깐 듣고 그치는 교육은 효과가 없다. 아울러 HRD 담당자들은 조직에서 리더가 책임과 즐거움이 함께 숨쉬는 자리가 되도록 하는데 도움을 줘야 한다. 최근 너무 많은 책임을 짊어져야 한다는 이유로 리더 역할을 꺼리는 젊은 구성원이 많다. 그러나 최고의 조직은 뛰어난 리더를 많이 보유하고 있는 곳이다. 따라서 HRD 담당자들은 리더교육은 물론 직무재설계를 통해 업무나 교육 차원에서 ‘리더’를 바라보는 인식을 긍정적으로 만들어야 한다.또한, 직업의식과 가치관 교육은 바람직한 윤리풍토와 맞물려 시너지 효과를 일으키도록 해야 한다. 국내외 기업들이 부도덕한 행동으로 사라졌거나 이미지에 심각한 타격을 입는 사례를 살펴봐도 올바른 의식과 가치가 얼마나 중요한지 알 수 있다. 더욱이 지금은 초연결 시대다. 하나의 기업이 하나의 비즈니스에만 전념할 수 없는 상황이고, 일터에서도 구성원 서로가 소통하고 협업해서 성과와 가치를 창출해야 한다. 따라서 HRD 담당자들은 근묵자흑近墨者黑, 유유상종類類相從, 맹모삼천지교孟母三遷之敎 등의 문구가 시사하는 바에 유념하며 조직개발에도 신경을 기울여야 한다. 그릇된 생각과 행동을 하는 구성원은 조직 전체에 피해를 주며, 뛰어난 인재는 자신과 수준이 비슷한 인재와 어울리는 법이고, 환경은 사람의 삶에 지대한 영향을 미친다. 이러한 바람직한 윤리풍토 조성은 직장 내에서 깊이 있는 인간관계 형성을 꺼리는 트렌드도 극복할 수 있게 해줄 것이다. 불필요하고 위계적인 모임은 자제해야 하겠지만 집단지성 발현을 위한 학습조직은 개인과 조직의 성장과 성과에 도움이 된다. 특히 최근 세간의 화제인 챗GPT만 봐도 윤리가 얼마나 중요한지 알 수 있다."직업의식과 가치관을 교육하는 ‘공통교육’은기업의 모든 구성원을 대상으로 꾸준히 시행돼야 한다.뛰어난 역량을 갖춘 인재를 확보했거나 육성했어도그들의 마음가짐이 올바르지 못하면 성과를 내지 못한다."조직의 미래와 맞물리는 의식과 가치기업의 여전한 과제는 디지털 전환이다. 디지털 기술은 코로나19 팬데믹이 창궐하며 생산, 소비, 유통, 판매 등의 과정에서 비대면의 비중이 커지면서 더욱 중요해졌다. 국가 차원에서 디지털 전환을 지원하고 있는 동향은 취업을 준비하는 학생들은 물론 직장인들도 잘 알고 있다. 실제 직급과 역할을 막론하고 디지털 중심 일터 변화에 대응하고자 하는 노력이 여기저기에서 많이 이뤄지고 있다. HRD 담당자들 역시 관련한 교육과정을 만들어서 운영하고 있다. 바로 여기에서 주목해야 하는 부분이 있다. 디지털 전환은 미래에 산업계에 합류할 인재들은 물론 현 직장인들이 회사의 미래 경쟁력을 가늠하는 바로미터라는 점이다. 몸을 담고 있는 회사가 비전이 있다고 판단하면 일에 대한 자부심이 생긴다. 또한, 이곳에서 역량을 개발하기 위한 노력에 전념하게 된다. 따라서 미션과 비전은 직업의식과 가치관을 바로 세우는 작업에서 유의미한 영향력을 발휘하는 지표다. 회사의 정체성과 방향성 설정 혹은 재정립에 HRD 담당자들이 공을 들여야 하는 이유다.성장과 행복이 공존하는 일터를 향해직장인들이 갈망하는 삶에는 성장과 행복이 존재한다. 성장해야 노동시장에서 경쟁력을 높일 수 있고, 그럼으로써 한 번뿐인 삶을 성공적으로 행복하게 보낼 확률이 커진다. 따라서 HRD 담당자들은 직무능력개발교육과 공통교육 모두 고르게 시행해야 한다. 뛰어난 역량을 갖춘 인재를 육성했지만 정작 그 사람이 이직하거나, 불성실한 모습을 보이며 개인의 업무수행이나 동료들과의 협업에 최선을 다하지 않는다면 의미가 없다. 반대로 올바른 의식과 가치를 갖고 있다고 해도 직무능력이 우수하지 못하다면 회사의 성과 창출에 큰 도움을 주지 못한다. 사회상을 고려했을 때 앞으로 개인의 성장과 행복을 원하는 직장인은 더욱 많아질 것이다. 그러니 HRD 담당자들은 교육을 비롯한 다양한 방법을 활용해서 ‘성장할 수 있고 행복해질 수 있는 회사’를 만드는 데 공헌해야 한다. 회사는 결국 구성원이라는 사람이 모여 일함으로써 존재하는 곳이기 때문이다. [참고 자료]직장인의 소명의식과 삶의 만족의 관계: 일 자유의지와 소명수행의 매개효과, 오소진, 김태선, 한국상담학회(2022)윤리풍토가 조직몰입과 조직시민행동에 미치는 영향, 최승일, 이영균, 한국공공관리학회(2022)직장생활 전반 및 직업 소명의식 관련 인식 조사 (일부 문항 Tracking), 마크로밀엠브레인 트렌드모니터, 마크로빌엠브레인(2020)성인 직장인의 소명의식이 삶의 만족에 미치는 영향: 소명수행 의식, 삶의 의미, 일의 의미, 직업 만족의 매개 효과, 장진이, 이지연, 한국상담학회(2014)
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[직업의식과 가치관 교육] 왜 직업의식과 가치관인가
일체유심조一切唯心造. 모든 것은 마음먹기에 달렸다는 뜻이다. 높은 의식과 가치관을 지닌 구성원은 기업에서 다양한 상황을 이겨내며 탁월한 성과를 내고, 동료들의 존경도 받으며 성장한다. 이런 마음가짐은 일터의 건강성 하락, 온·오프라인 결합에 따른 형태 변화, 빠른 세대 교체와 맞물리며 더욱 중요해졌다. 지금 다니는 회사와 업무에의 몰입, 동료들과의 소통과 협업이 더욱 어려워졌기 때문이다. 따라서 HRD 담당자들이 직무교육만큼 집중해야 하는 과제, 그것은 구성원의 마인드셋을 바로 세우는 ‘직업의식과 가치관 교육’이다.▶PARTⅠ왜 직업의식과 가치관인가: 일터의 본질을 꿰뚫는 교육적 혜안PARTⅡ직업의식과 가치관 교육의 역할과 방향: 성장과 행복 가득한 직장생활 디자인경험과 통찰력을 바탕으로일터의 본질을 꿰뚫는 교육적 혜안숨가쁘게 돌아가는 일터에 익숙해지면 큰 그림을 그리기 어렵다. 그러나 먹고 살기 위해, 집을 짓는 게 직업이라서, 위대한 성전을 짓고자 일하는 3명의 목수 이야기처럼 멀리 보며 열과 성을 다해, 왜 일하고 있는지 자문하며, 큰 뜻을 갖고 일해야 성공적이고 행복한 삶을 살 수 있다. 이러한 본질은 일터에서 높은 의식과 남다른 가치관의 힘을 체험한 인물들의 혜안을 들으면 생생히 이해할 수 있다. 그런 차원에서 『월간HRD』는 여전히 기업의 경영과 교육에 인사이트를 주고 있는 선배들과의 인터뷰를 준비해봤다."정신없이 숨가쁘게 돌아가는 일터에서큰 뜻을 품으며 멀리 보고 일하기란 어렵다.이런 상황에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아주는 것이직업의식과 가치관의 힘을 체험한 선배들의 제언이다."기업의 성패를 좌우하는 것은 무엇일까. 바로 구성원의 생각과 태도를 결정하는 직업의식과 가치관이다. 그래서 기업은 공들여서 미션, 비전, 핵심가치를 비롯해 일터에서 지켜야 하는 준칙을 설정하고, 건강한 조직문화를 조성하는 데 집중한다. 기업에 성과를 가져다주는 존재는 일하는 구성원인 까닭이다. 실제 과거부터 지금까지 경영환경을 선도하는 기업들은 직업의식과 가치관 교육을 꾸준히 시행해왔다. 어느 분야에서든 교육은 사람의 생각과 태도 변화를 이끄는 기제이기 때문이다.코로나19 팬데믹 이후 일터의 모습이 확연하게 바뀌고 있다. 비즈니스 성격에 따라 재택근무 비중이 높은 기업도 많다. 그런데 여기에서 기업의 걱정거리가 있다. ‘과연 구성원이 회사의 정체성과 방향성을 인지하며 최선을 다해 일하고 있을까?’이다. 지금은 과거와 비교했을 때 회사의 성공보다 개인의 윤택한 삶을 중시하는 구성원이 많아졌다. 그래서 팬데믹 감소세에 따라 많은 기업이 사무실 출퇴근을 요구하고 있다. 그러나 한번 편의성을 맛보면 과거 그대로의 모습으로 회귀하기 어렵다. 따라서 구성원이 어느 장소에 있더라도 기업의 일원으로서, 한 번뿐인 인생을 사는 사람으로서 기업과 자신의 행복과 성공을 위해 최선을 다하도록 해야 한다. 이때 필수적인 것이 직업의식과 가치관 교육이다.『월간HRD』는 기업의 CEO로 활동했으며 CHO 역할도 경험해봤고 지금은 더 나은 세상을 위한 감사나눔운동에 헌신하고 있는 손욱 행복나눔125 명예회장, 기업에서 CHO로 오랜 기간 일했기에 기업교육의 본질과 흐름을 꿰고 있는 천동욱 렉스아카데미 대표와 대담을 나눠봤다. 이들은 각각 일터에서 올바르면서도 탁월한 성과를 만들어주는 생각과 태도, 기업에서 직업의식과 가치관 교육이 중요했고 앞으로도 필요한 이유와 시대 맞춤형 운영 방안을 중심으로 깊이 있는 메시지를 전해줬다.손욱 행복나눔125 명예회장감사와 나눔을 실천하는 생각과 태도세계적으로 많은 기업이 성과와 함께 성장과 행복을 조직문화 키워드로 삼고 있다. 이런 동향을 아우르는 개념이 손욱 행복나눔125 명예회장이 강조한 널리 인간을 이롭게 하는 ‘홍익인간弘益人間 정신’이다. 회사라는 공동체에서 감사와 나눔을 체화하며 동료들의 자아실현을 돕는 이들이 가득하면 그로써 자연스럽게 Great Work Place가 만들어질 것이다. 아울러 손욱 회장은 리더로서 축적한 경험을 바탕으로 "젊은 직원들의 긍정적인 면을 주시해서 이들이 회사의 정체성을 인지하며 일하고, 방향성에 걸맞은 역량개발에 전념하도록 생각과 태도를 잘 잡아줘야 합니다."라고 짚어줬다.직업의식과 가치관은 어떤 의미를 갖고 있는가.직장인들의 생각과 태도를 결정한다. 어떤 생각과 태도를 갖고 일하느냐에 따라 몰입의 농도, 성과의 질이 달라진다. 즉 직업의식과 가치관은 기업의 성패를 좌우하는 개념이며 크게 봤을 때 조직문화와 연결된다. 많은 사람이 함께 일하고, 가르치고, 배우며 형성되는 것이 문화인 까닭이다. 기업이 미션, 비전, 핵심가치, 행동준칙, 교육 등에 공을 들이는 배경이다. 전략과 문화가 만나면 항상 문화가 이긴다. ---현재 기업에서 직업의식과 가치관은 어떻게 변화하고 있다고 보시는가.재택근무가 일상으로 자리한 시점에 직업의식과 가치관은 더욱 중요해졌다. 누군가의 관리 없이 회사의 정체성과 방향성을 인지하며 업무에 몰입하고 동료들과 소통하며 성과를 내야 하기 때문이다. 이때 젊은 직장인들(MZ세대의 일부)을 다소 부정적으로 보는 시선이 있는데 벗어나야 한다. 20년을 한 세대라고 하면 우리나라는 해방 이후 4번이나 세대가 바뀌었다. 그전에도 오랜 세도정치로 인해 정상적인 나라의 모습은 아니었다. 탑다운의 어두운 그림자였다. 그러다가 바텀업으로 도전, 창의, 혁신, 자유 등을 발휘하는 우리 민족 본연의 모습을 되찾고 있는 것이다. 여기에서 홍익인간 정신을 강조하고 싶다. 매슬로우의 인간 욕구 5단계 이론을 보면 최상위 욕구는 자아실현이다. 그런데 만약 자리는 1개인데 100명이 그 자리를 원한다면 어떻게 되겠는가. 온갖 갈등과 다툼이 생기며 사회가 망가질 것이다. 그래서 매슬로우 학파는 1990년대에 8단계로 욕구를 다시 구분했고, 최상위 욕구를 다른 사람의 자아실현을 돕는 것으로 바꿨다. 이는 널리 인간을 이롭게 하는 홍익인간 정신과 일치한다. 홍익인간은 고대부터 우리 민족의 DNA였고 성장과 행복을 중시하는 근래 기업문화와 결이 같다. 따라서 현대사회는 우리나라 기업들에 호재다.과거 기업의 리더로 활동하던 시절 직원들에게 어떤 의식과 가치관을 강조하셨는가.항상 ‘Why?’를 강조했다. 누구든 일터에 익숙해지다 보면 근본 목적을 잊어버릴 때가 많다. 따라서 ‘우리가 누구인가?’, ‘우리는 왜 이곳에서 일하는가?’, ‘우리의 목적은 무엇인가?’를 항상 생각하도록 했다. 눈앞의 업무에 몰입하는 부분 최적화를 넘어 멀리 보는 전체 최적화를 지향한 것이다. 제가 제일 좋아하는 책이 일본의 경영 컨설턴트 사토 료가 저술한 『원점에 서다』이다. 여기에서 원점은 회사와 직원이 함께 갖춰야 하는 올바른 직업의식과 가치관, 즉 목적이다. 다음으로 ‘책을 가마니로 읽어야 한다’ 라고 수시로 말했다. 저는 과거 삼성에서 엔지니어로 일하다가 기획실로 발령을 받았었다. 그때 기획은 비전과 장기적 목표를 달성하기 위한 전략을 제시해서 조직을 변화시키는 일이라는 점을 강조했고, ‘전략’, ‘기획’, ‘참모’ 등과 관련한 수백 권의 책과 당시 선진국(일본, 미국, 유럽 등)에서 발행된 많은 보고서를 읽었으며 기획실 구성원을 비롯해 각 사업부와 머리를 맞대서 10년 비전을 담은 마스터플랜을 만들어 보고했다. 당시 사장님께서는 약 1달 동안 매일 같이 계획서를 읽으며 감탄하셨다. 결국 삼성은 당시 가전제품에서 최고 회사였던 일본의 마쯔시다를 넘어설 수 있었다. 이외에도 과거 경북 포항 영일만 일대에서 원유 발견 여부로 떠들썩했던 사건을 보면 왜 수많은 책과 자료를 읽고 양질의 정보를 수집하며 진정한 프로페셔널이 돼야 하는지 잘 알 수 있다.CHO로 활동하셨을 때 직업의식과 가치관 교육 부분에서 어떤 제언과 당부를 하셨는지 궁금하다.삼성인력개발원 원장으로 일하던 시절 리더육성이 화두였다. 여기에서도 저는 ‘Why?’와 ‘책을 가마니로 읽어야 한다’를 강조했다. 전자는 ‘한국형’을 중시하는 의식과 직결된다. 외국의 다양한 리더십 이론은 분명 훌륭하다. 그러나 외국과 우리나라는 문화, 풍토, 사람 등이 다르다. 리더십도 다르다는 뜻이다. 매년 포춘지에서 GWP(Great Work Place)라고 불리는, 기업문화가 가장 우수한 100대 기업을 선정하는데 국내 회사는 잘 선정되지 않는다. GWP의 3요소인 신뢰, 자부심, 즐거움을 보면 공감은 가지만 그들의 기준과 우리의 기준은 다르기 때문이다. 이것이 제가 ‘한국형 리더십’을 연구하고 우리만의 감사와 나눔을 아우르는 홍익인간 정신에 각별한 관심을 두게 된 이유다. 후자는 6시그마다. 수많은 연구와 학습을 통해 직원들의 특성, 그들에게 기업이 요구하는 역할, 교육의 효과성, 앞으로 필요한 교육 등을 통계적으로 상세하게 분석했다. 뭐든 전문성을 추구하는 가치관을 바탕으로 업무에 임해야 한다.마지막으로 직업의식과 가치관 교육의 발전 방향을 짚어달라.현재 기업경영의 키워드인 ESG를 보면 탑다운 중심의 전략경영이다. 그러나 앞으로 E는 Environment를 넘어 자연과 함께하는 ‘맘(Emotion, 열린 소통)’, S는 Social을 넘어 공동체를 사랑하는 ‘삶(Society, 행복 공동체와 사회적 자본)’, G는 Governance를 넘어 하늘을 뜻을 올바로 아는 ‘앎(Gratitude & Giving, 긍정심리자본)’으로 봐야 한다. 이는 바텀업 방식의 마음경영이다. ‘맘’은 열린 토론문화(화백제도), ‘삶’은 윤리, 도덕, 정직, 준법, ‘앎’은 1일 5감사, 1만 번 감사, 1일 1선행, 1만 번 선행으로 구현할 수 있다. 말씀드린 개념의 기저에는 홍익인간과 함께 ‘세상에 있는 동안 다스려 깨우치게 한다’는 뜻인 재세이화在世理化가 있고, 다른 사람의 자아실현과 행복을 돕는 인재상이 있다. 이런 마음경영의 핵심을 HRD 담당자들은 직업의식과 가치관 교육에 담아내야 한다. 이를 통해 HRD로 GWP를 향한 길을 개척할 수 있을 것이다. 천동욱 렉스아카데미 대표직업職業과 기업교육의 본질 통찰직업의식과 가치관 교육은 과거 기업에서 꾸준히, 자주 시행됐었지만 경영과 사회가 변하면서 비중이 점점 줄어들었다. 지금은 재택근무나 스마트오피스를 봐도 알 수 있듯 구성원이 어디에서든 회사의 정체성과 방향성을 인지하며 업무를 수행해야 하는 상황이다. 이때 원활한 소통, 높은 생산성의 기반이 될 수 있는 것이 직업의식과 가치관 교육이다. 그런 차원에서 기업에서 실무자이자 리더로서 교육을 담당했던 천동욱 렉스아카데미 대표와의 인터뷰는 시사점이 많았다. 그는 본인의 경험과 전문성에 기반해서 직업의식과 가치관 교육의 과거, 현재, 미래는 물론 향후 HRD 담당자들의 과제를 짚어줬다.과거 기업에서 직업의식과 가치관을 교육했던 배경과 방법이 궁금하다.모든 직원 대상 ‘WSTC(Workmanship Training Course)’라는 근로정신 함양 과정이 성행했었다. 직원들은 가정의 부양이나 생존(경제적 이유), 사회생활 경험(사회적 이유), 개인의 성장이나 품격 제고(심리적 이유) 등 다양한 목적으로 회사에 들어온다. 말씀드린 3가지 이유는 균형을 이뤄야 한다. 경제적 이유만으로 일하면 고단하고 힘들며, 사회적 이유만으로 일하면 성실함은 보이겠지만 결국 일이 짐이 되며, 심리적 이유만으로 일하면 개인만을 중시하기 때문이다. ‘생활의 달인’ 프로그램을 보면 수많은 달인이 나온다. 이들은 자기 분야의 장인으로서 독창성을 발휘하고, 성과도 내며 즐겁고 행복하게 살아간다. 이것이 직업職業의 본질이다. ‘직’은 하는 일, ‘업’은 마음가짐이다. 어떤 일을 어떤 마음으로 하느냐가 정말 중요하다. 그래서 기업들은 창업주의 자서전이나 회사의 역사를 바탕으로 직원들을 교육하며 회사의 정체성과 방향성은 무엇인지, 어떤 마음가짐을 가져야 하는지, 이곳의 구성원으로서 무엇을 해야 하는지, 어떻게 일하고 성장하며 독창성과 생산성을 발휘해야 하는지 등을 질문하고 그들이 ‘회사와 나’ 를 위한 해답을 찾도록 했다.직업의식과 가치관 교육이 조금씩 줄어들고 있는 이유는 무엇인가.하나하나 살펴보면 우리나라가 선진국으로 거듭나는 과정에서 직업은 책임과 의무를 넘어 재밌어야 한다는 기조가 MZ세대를 중심으로 강해졌다. 아울러 일을 빨리 끝내고 퇴근해서 여가를 즐기는 형태의 삶도 팽배해졌다. 여기에 더해 주52시간 근무제가 시행됐다. 경영은 성과가 핵심인데 일하는 시간이 줄어들었기에 근무에 포함되는 교육시간도 자연스럽게 줄었다. 특히 공통교육이 많이 없어졌는데 직업의식과 가치관 교육은 공통교육에 속한다. 그런데 이런 상황에서 깊이 생각해봐야 하는 부분이 있다. 누구든 즐거워야 행복할 수 있고 마음에 여유도 생겨서 다양한 각도에서 일을 바라보며 창의성을 발휘할 수 있고 성과도 낼 수 있다. 그러지 않고 불안, 걱정, 초조, 근심, 결핍이 강하면 쫓기면서 일하기에 모두가 피곤해지고 성과도 나오지 않는다. 따라서 HRD 담당자들은 사회상 변화에 기업교육이 제대로 대응하지 못한 것은 아닌지 성찰해야 한다.직업의식과 가치관이 매우 중요해진 시점에서 기업의 교육부서는 무엇을 해야 하는가.국내외 유수의 기업들은 상황에 따라 비중의 차이가 있을지언정 꾸준히 하고 있을 5단계의 ‘Logical Level for Change’ 에 더욱 신경을 기울여야 한다. 아래부터 위로 ‘환경’, ‘활동’, ‘역량’, ‘마음가짐’, ‘정체성’ 순이다. 각각 ‘어디에서 일하고 있는가?’, ‘무슨 행동을 하고 있는가?’, ‘일을 더 잘하려면 어떻게 지식, 기술, 태도를 개발해야 하는가?’, ‘어떤 마인드셋을 가져야 하는가?’, ‘나는 누구인가?’라는 질문이 핵심이다. 질문들에 대한 답을 포괄하는 하나의 문장을 만드는 것이 최종 목적이다. 개인에게든, 팀에게는 이 문장은 정체성이자 방향성이다. 그리고 이 문장은 많은 사람 앞에서 선서하도록 하는 것이 좋다. 지켜야 하는 약속이 되기 때문이다. 저는 현재 적을 두고 있는 렉스아카데미에서 ‘Logical Level for Change’를 통해 택시 드라이버들이 자신의 정체성과 방향성을 인지하며 고객들에게 고품격 서비스를 제공하도록 교육한다.현시점에 효과적인 직업의식과 가치관 교육용 콘텐츠에 관해 짚어달라.콘텐츠의 타겟은 팀장, 목적은 고객가치여야 한다. 우리나라 기업은 팀장이 위아래를 오가며 기업을 이끈다. 바텀업도 아니고 탑다운도 아니다. 팀장들이 스트레스에 시달리고 인재들이 팀장 역할을 맡길 꺼려하는 이유다. 세부 커리큘럼은 Task Cycle을 제안한다. 키워드는 ‘why?’, ‘outcome’, ‘process’, ‘value add stream’이다. 팀장들은 구성원을 리드하지만 임무는 회사의 고객에게 가치를 제공하는 것이다. 따라서 고객가치를 규명하며 목적의식을 세우도록 해야 한다. 목적의식이 있어야 주인의식이 생긴다. 다음은 고객에게 좋은 평가를 받는 outcome이다. 이렇게 목적과 결과물이 나왔다면 프로세스를 정립하도록 해야 한다. 회의방법, 일하는 방법, 고객이나 구성원 수요조사 방법 등이 있을 것이다. 또한, 회사에서 모든 일은 연결되어 있기에 프로세스를 다양한 부서의 업무와 연계시켜보도록 해야 한다.마지막으로 기업의 교육담당자들이 견지해야 하는 기본기에 관해 말씀 부탁드린다.기업교육의 본질은 구성원을 더 나은 인재로 변화시키는 것이다. 모르는 지식과 기술이 있다면 알게 하고, 바람직하지 않은 일은 하지 말도록 하며, 지금 할 수 없는 일도 결국에는 해내도록 지원하는 것이 기업교육임을 알아야 한다. 그리고 사람의 역량은 제각각이다. 따라서 교육담당자들은 교육생들을 긍정적으로 보며 존중하고 배려하는 너그러움을 갖춰야 한다. 다그치거나 부정적으로 보면 누구든 교육에 성실하게 임하지 않는다. 그리고 교육담당자는 제일 먼저 교육과정을 접하는 사람이기에 누구보다 그 교육과정을 잘 알아야 한다. 교육과정의 이름만 알고 정작 내용은 자세히 모르는 사람들이 있는데 곤란하다. 본인도 잘 모르면서 교육을 들으라고 홍보하는 것은 앞뒤가 맞지 않는다. 그리고 경영진 입장에서 교육의 존재 이유를 찾아내야 하며, 교육이 일보다 가치가 있도록 해야 한다. 그러면 누구든 알아서 찾아와서 교육을 듣는다. 교육의 위상은 전문성과 가치를 통해 높아지는 법이다. 그리고 교육의 효과를 데이터화해서 보고할 수 있어야 한다. 그래야 교육에 대한 관심과 투자가 커진다. 많은 교육담당자가 본질, 역할, 책임을 명심해서 기업교육 활성화를 이뤄내주길 응원한다.
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[HRD 테크] 맞춤형 인적자원개발을 위한 HRD 솔루션 이해와 활용
테크(Technology)는 디지털 전환과 코로나19 팬데믹으로 인해 발전이 가속되고 있다. HRD에도 테크의 중요성과 필요성은 점점 커지고 있다. 이때 HRD 담당자들은 ‘인문과 기술의 융합으로 더 나은 가치를 만들어내는 것’이라는 본질을 유념하며 조직에 맞는 HRD 테크를 도입해야 한다. 그래야 각종 HRD 솔루션(하드웨어와 소프트웨어)을 적절하게 활용하며 시대 맞춤형 인적자원개발을 해낼 수 있을 것이다.PARTⅠHRD 테크의 본질과 방향: 인문과 기술의 융합으로 성과와 가치 창출PARTⅡ다채로운 HRD 테크 사례와 시사점: HRD 솔루션(하드웨어와 소프트웨어) 조명PARTⅠ인문과 기술이 융합된 인재육성HRD 테크의 본질과 방향과거부터 사람은 살아가며 여러 문제가 발생하면 기술을 통해 해결해왔다. 또한, 창의성을 발휘해서 그 기술을 더 효과적으로 활용하거나 오히려 발전시켜왔다. 즉 기술은 사람의 역량을 높여주고, 삶을 이롭게 하는 중요한 수단이다. 따라서 Technology는 ‘인문과 기술의 융합으로 더 나은 가치를 만들어내는 것’이어야 한다. HRD에도 기술이 점점 빠르게, 깊이 녹아드는 상황일수록 견지해야 하는 HRD 테크의 방향성이다."과거부터 지금까지 사람은 문제가 발생하면기술을 개발하고 발전시키며 해결해왔다.즉 기술은 삶을 이롭게 만들어주고사람의 역량도 높여주는 중요한 수단이다."세계 최대 IT 전시회 「CES 2023」이 지난 1월 8일 막을 내렸다. 주제는 ‘기술로 인류가 직면한 문제를 해결한다(Human Security for All)’였다. 기술 트렌드로는 Hyper-Connected(초연결), Ultra-sustainable(초지속), Metaverse(메타버스), Automobility(모빌리티), New-healthcare(新 디지털 헬스케어), for human(인간안보)이 제시됐다. 각각의 핵심은 ‘기존 제품과 서비스의 연결을 통한 고객경험 극대화’, ‘ESG 중심 지속가능성에 집중’, ‘가상현실의 가능성 제고’, ‘모빌리티 범위의 확장’, ‘기술의 궁극적 지향점은 인간’이다. 압축하면 ‘H.U.M.A.N for human’, 기술은 인류를 위해 존재해야 함을 강조한 것이다.머나먼 과거에 존재했던 호모 사피엔스는 돌, 뼈, 동물의 뿔 등을 이용해서 도끼, 망치, 칼, 창, 활과 화살은 물론 악기, 장신구, 밧줄, 그물, 램프, 은신처 등을 만들었다고 전해진다. 생존을 돕는 도구를 만든 것이며 기술의 시초라고 볼 수 있다. 문자를 발명해서 지식을 전수하고, 책을 만들어서 많은 사람이 지식을 공유할 수 있도록 한 것도 기술이다. 한편 도구와 기술 그 자체도 인간의 역량을 발전시켰다. 도끼, 망치, 칼, 밧줄, 악기, 책 등은 과거와 현재의 모습이 다르다. 어떻게 하면 더 편리하게 쓸 수 있을지 고민하며 개량했기 때문이다. 따라서 기술은 인간이 마음대로 통제할 수 있고, 인간과 무관하며, 가치 중립적이고, 인간을 소외시킨다는 관념에서 벗어날 필요가 있다. 일례로 로봇(robot)의 어원은 ‘노예의 노동’이다. 그러나 현재 로봇은 하나의 비즈니스로 투자가 커지고 있으며, 인공지능(AI)과 결합해서 여러 점포의 일손 부족 문제를 해결해주고 있고, 의료계에도 힘이 되고 있다. 『월간HRD』가 만났던 로봇공학자 데니스 홍 교수와 한재권 교수 모두 ‘테크놀로지의 이상은 인간을 이롭게 도와주는 것’이라고 강조했다. 따라서 Technology는 ‘인문과 기술의 융합으로 더 나은 가치를 만들어내는 것’이어야 한다.---인문은 ‘인간과 관련된 근원적 문제, 사상, 문화 등’을 말한다. 눈에 보이지 않기에 정의하거나 분석하기 매우 어렵다. 그런데 인문이 기술과 융합되면 새롭고 창의적인 제품과 서비스 개발에 효과적이다. 기존과 다른 접근법을 떠올리게 해주기 때문이다. 지난 2010년 아이패드를 발표했던 스티브 잡스는 “애플은 언제나 인문학과 기술이 만나는 지점에 존재해왔다.”라고 말했다. 실제 그는 항상 기술이 궁극적으로 인간의 생각, 가치, 인격 표현을 위한 도구가 돼야 한다는 주장을 펼쳐왔다. 애플 외에도 인텔, 구글, IDEO, 다이슨 등 많은 글로벌 기업은 인문학의 중요성을 인지하며 IT 인력 외에도 디자이너, 인류학자, 심리학자, 소설가 등을 영입해서 다양한 각도로 비즈니스를 발전시키고 있다.조직으로 넘어가면 디지털 트랜스포메이션과 코로나19 팬데믹이 결합하며 혁명적 변화가 일어나고 있다. 노동력 차원에서는 정규직과 일부 전문 계약직 근로자 외에 로봇/AI, 프리랜서, 플랫폼을 통해 일하는 긱 노동자, 특정 프로젝트에만 참여해서 일하는 크라우드 노동자가 생겨났다. 일 차원에서는 무인화, 자동화, 원거리 협업, 중단되지 않은 작업 등이 이슈다. 일터 차원에서는 메타버스 사무실, 모바일 근무, 재택/유연근무 등이 만들어졌다. 이런 현상의 기저에는 사람이 조금 더 안전하고 편리하게 일할 수 있도록 돕는 기술이 있다."HRD 테크의 방향성은 사람다움을 구현하고조직의 성과 창출도 지원하는 인재육성이어야 한다. HRD는 조직 구성원을 실력과 인성 모두 뛰어난‘인재’로 성장시키는 기능이기 때문이다."나아가 조직에서 전통적으로 경험과 감을 무기로 기능했던 HR도 변화하고 있다. 굵직하게는 인재확보, 직원 성장, 성과 창출, 직원 몰입 분야에서 기술이 도입되고 있다. 조직에 맞는 인재를 찾아내서 채용하고, 맞춤형 경력 관리와 교육으로 인재를 성장시키며, 적재적소에 인재를 활용하며 성과를 창출하고, 수시로 조직문화의 건강성을 점검하고 과학적으로 구성원의 마음을 헤아려서 최적의 웰빙으로 그들의 행복도와 몰입도를 높이는 식이다. 여기에서 HRD 관계자가 주목해야 하는 부분은 교육이다. 평생직장이 사라지며 역량·경력개발이 중요해졌고 자연스럽게 구성원 맞춤형 교육이 강조되고 있다. 비대면 온라인 교육의 효과성 제고는 여전한 과제이며, 과거보다 복잡한 업무 환경에 놓은 리더들을 위한 교육도 화두다. 아울러 현존하는 기술의 반감기가 짧아지고 있으며, 앞으로 등장할 기술의 반감기는 더욱 짧아질 것이고, 고령화와 경제활동인구의 점진적 감소도 현실이기에 리스킬링과 업스킬링의 시급성이 커졌다. 또한, 우수한 인재를 구하기 매우 어려운 노동시장도 기업교육에 대한 요구를 강화시키고 있다. HRD 테크가 필수적인 상황이다. 그러나 아무리 기술의 비중이 커지고 있다고 해도 HRD 관계자라면 인문과 기술의 균형을 맞춰야 한다. HRD는 조직 구성원을 실력과 인성 모두 뛰어난 인재로 성장시키는 기능인 까닭이다. 즉 HRD 테크의 방향성은 사람다움을 구현하는 동시에 조직의 성과창출도 지원하는 인재육성이어야 한다.PARTⅡ하드웨어와 소프트웨어로 조명하는 다채로운 HRD 테크 사례와 시사점테크놀로지는 일상에서도 자주 사용하는 개념인 하드웨어와 소프트웨어로 나눠볼 수 있다. 하드웨어는 PC, 스마트폰, 노트북, 태블릿PC, 로봇 등을 포괄하는 일종의 몸체와 같다. 소프트웨어는 하드웨어가 특정 목적에 맞춰 동작하도록 해주는 기관이자 프로그램이다. 매뉴얼인 것이다. 이런 식으로 HRD 테크를 살펴보면 인간역량개발을 지원하는 다채로운 솔루션 활용 방안에 대한 통찰력을 얻을 수 있을 것이다.HRD 테크 하드웨어교육 프로그램/콘텐츠가 탑재·운영되는 플랫폼/시스템 - 교육이 필요한 구성원 탐색- 경력·역량개발 로드맵 추천- 하이브리드 HRD를 위한 인프라 구축- HRD 활동의 효율성과 편의성 지원소프트웨어플랫폼/시스템에서 운영되는 교육과정/콘텐츠 - 마이크로러닝 중심 교육 Practice- 지식과 기술, 경험을 공유하는 학습- 실효성 높은 직원 온보딩- 리더를 위한 맞춤형 코칭과 피드백교육 패러다임 변화에 대응하고 있는 HRD 테크디지털 전환과 코로나19 팬데믹은 HRD 패러다임을 바꿨다. 국내외 많은 기업이 자체 학습플랫폼을 구축해서 그 안에 기존 오프라인 교육과정을 온라인 콘텐츠화해서 탑재했고, 플랫폼을 중심으로 수시로 새로운 콘텐츠를 만들거나 외부의 콘텐츠를 끌어오고 있다. 아울러 빅데이터와 AI를 통해 학습자의 교육이력을 상세하게 기록 및 분석하고 그 결과물을 통해 맞춤형 학습과 교육이 이뤄지도록 하고 있다. 메타버스나 VR과 AR은 가상공간에서의 생생한 체험형 교육을, 게이미피케이션은 즐거운 몰입을 통한 높은 학습성과를 지원하고 있다. 이외에도 사례는 많다. 다채롭고 수준 높은 HRD 솔루션이 많이 개발됐기에 만들어진 결과물들이다. 솔루션(solution)은 ‘사용자 요구에 적합하면서도 특정한 형태의 컴퓨터 소프트웨어 패키지나 응용프로그램과 연계된 문제를 처리해 주는 하드웨어 또는 소프트웨어’를 뜻한다. 솔루션은 하드웨어와 소프트웨어를 아우르고 있기에 헷갈릴 때가 많다. 따라서 HRD 테크를 상위 개념으로 놓은 다음 하드웨어와 소프트웨어로 구분하고, 연구자료나 서적 및 한국HRD협회와 『월간HRD』가 조명했던 여러 사례를 중심으로 각종 국내외 HRD 솔루션을 정리해보고자 한다.하드웨어, HRD 테크의 중심지하드웨어는 프레임이다. 신체를 이루는 연골, 뼈, 근육 조직들을 떠올리면 된다. HRD 테크에서는 각종 교육 프로그램/콘텐츠가 탑재·운영되는 플랫폼이나 시스템인데 교육이 필요한 구성원 탐색, 경력·역량개발 로드맵 추천, 하이브리드 HRD를 위한 인프라 구축, HRD 활동의 효율성과 편의성 지원 등에서 경쟁력을 발휘하는 HRD 솔루션(업체 포함)들이 있다.첫째로 탐색 차원에서 HRD 담당자들은 신입사원 입문교육, 승진자교육, 법정의무교육 등과 같은 필수교육을 제외하고는 교육이 필요한 구성원을 찾아야 한다. 만약 ‘A’라는 교육과정에 그 교육을 들을 필요가 없는 사람이 참여하면 기업과 구성원 모두 손해다. 이때는 HRM 차원에서 지원자 검증을 지원하는 솔루션을 주목할 필요가 있다. 커리어빌더(CareerBuilder), 다이스(Dice), 인디드(Indeed), 래더스(Ladders) 등은 AI 매칭 알고리즘을 활용해서 특정 회사 지원자들을 이력서와 직무기술서의 매칭률을 기반으로 검증한다. 이런 솔루션들에 HRD 담당자들은 상세한 교육과정 소개서를, 구성원은 자신의 이력과 현재 직무를 비롯해 역량·경력개발 희망사항을 기입한 문서를 업로드하면 적합한 교육생 선발에 용이할 수 있다. 교육생의 사전 역량측정과 관련해서는 게임을 하면서 직무역량이 자연스럽게 측정되도록 하는 파이메트릭스(Pymetrics), 아틱쇼어스(Artic Shores), 벤치마크게임즈(Benchmark.games)와 인지능력, 성격, 동기, 역량 측정이 가능한 커리어스파크(Career Spark), 원더릭(Wonderlic), 크라이테리아코프(Criteria Corp) 등이 있다. 구성원의 SW역량을 강화하고자 한다면 그들의 현재 코딩 실력을 검증할 수 있는 코더바이트(Coderbyte), 해커랭크(HackerRank), 테스트고릴라(TestGorilla), 그리고 교육과정까지 제공하는 팀스파르타 등을 활용할 수 있다.둘째로 맞춤형 경력·역량개발 차원에서는 경력개발 경로를 추천하는 퓨얼50(Fuel50), 글로트(Gloat), 코너스톤(Cornerstone), 낵(Knack) 등이 있는데 빅데이터를 통해 구성원 개개인에 유망한 경력을 추천하고, 다른 구성원은 어떤 경로를 택했는지 보여준다. 수준 높은 AI를 활용하는 IBM은 이 분야의 대표적 사례다. 다음으로 LMS(Learning Management System)로는 디그리드(Degreed), 360러닝(360Learning), 무들(Moodle), 복시(Voxy), 라이너스 등이 있고 코세라(Cousera), 유다시티(Udacity), 유데미(Udemy) 등에서 제공하는 콘텐츠나 직무교육별 자격과정을 무크(MOOC)에 탑재하는 사례도 있다. 이외에도 콘텐츠와 강의 전문가들을 활용하는 커넥트밸류, 한기대 온라인평생교육원의 STEP(스마트 직업훈련 플랫폼), 다양한 플랫폼과 솔루션 개발에 박차를 가하고 있는 휴넷 등이 있다.셋째로 학습의 효율성과 편의성 향상 부분에서는 시간관리를 돕는 레기온(Legion), 스케둘로(Skedulo), 타임트랙(Time Track), 퀴닉스(Quinyx), 타임키퍼 등이 있고, 인사관리 최적화를 지원하는 오이사공(5240), NPTECH, 시프티, 자버(Jober) 등이 있다. 그리고 온라인 협업의 효과성을 높여주는 대표적인 플랫폼으로 팀즈(Teams)와 슬랙(Slack)이 있다. 많은 HRD 담당자가 교육과정을 운영에서 교육생들의 협업에 활용하고 있다. 국내의 구루미, 잔디, 클라썸, 플링크(PPLINK), 플로우(flow) 등도 경쟁력을 발휘하고 있다. 성과관리 솔루션들의 경우 교육 전후 관리에 도움이 될 것이다. 교육생이 잘 따라오고 있는지 관리하고, 참여율이나 성과가 좋은 교육생을 인정해주고 칭찬해주거나 대시보드를 통해 학습여정을 보여주는 솔루션이 대표적이다. 15Five, Achievers, ADP DataCloud 등이 사례다.넷째로 하이브리드 HRD 인프라 구축을 돕는 솔루션들이 있다. 학습자 및 코스 관리·통계와 함께 콘텐츠 제작을 위한 저작도구, 학습자 커뮤니티, 라이브 스트리밍 등 비대면 교육에 필요한 기능을 통합적으로 제공하는 뉴인의 터치클래스(Touchclass), 1인 강의 녹화 도구를 비롯해 가상스튜디오 녹화프로그램과 콘텐츠 제작 및 지식 공유 플랫폼 및 ‘PDF 문서 Total Solution’을 개발한 위즈엑스퍼트, 기업교육 측면에서 동영상 녹화 서비스를 제공하는 파놉토, 이러닝 교육환경에 최적화된 시스템과 솔루션을 개발해 다수의 기업과 교육기관에 공급하는 씨브이티일렉트로닉스코리아, 전자책 전문서점 북큐브네트웍스, 비디오 압축 및 전송 기능을 기반으로 온택트 시대에 필수적인 비대면 수업 운영을 지원하는 다림시스템 등도 온·오프라인 학습이 통합된 환경에서 강점을 입증하고 있다. 점점 비중이 커지고 있는 메타버스도 하이브리드 HRD에 큰 도움이 된다. 가상공간에 업무수행 현장이나 공장 및 각종 시설을 생생하게 재현하기에 장소와 설비에 구애받지 않고 교육과정을 운영할 수 있고, 위험성이 크고 작업환경이 복잡하며 비용이 많이 드는 교육훈련도 진행할 수 있어서 효과적이다. 개더타운(Gather Town), 인게이지(Engage), 빈티지포인트(Vantage Point), ZEP 등이 있다. 아울러 규모를 막론하고 국내 기업의 해외진출도 성행하고 있다. 새로운 비즈니스 발굴, 기존 비즈니스 확장을 위해서다. 이때는 보유하고 있는 교육 플랫폼/프로그램/콘텐츠의 현지화를 지원하는 무들(Moodle), 스틸맨(Stillman), 안도바(Andovar), 페이퍼컵(Papercup) 등이 있다.소프트웨어, HRD 테크의 실제적 활용소프트웨어는 하드웨어가 특정 목표와 방향에 맞춰 기능하도록 하는 매뉴얼을 말한다. PC, 스마트폰, 태블릿PC 등에서 사용하는 프로그램이나 앱을 생각하면 된다. HRD 부서가 교육 전략과 체계 아래 운영되는 교육과정이 바로 소프트웨어다. HRD 테크에서는 학습플랫폼이나 시스템에 탑재된 콘텐츠로 이해하면 될 것이다. VR, AR, 메타버스와 관련해서는 장비를 착용하거나 아바타를 통해 참여하는 가상 프로그램을 생각하면 된다. 형태는 핵심적인 내용을 빠르고 효과적으로 학습하는 마이크로러닝, 조직 구성원이 서로의 지식과 기술 및 경험을 공유하는 학습, 실효성 높은 직원 온보딩, 리더의 변화와 성장을 돕는 코칭· 피드백 등이다.먼저 마이크로러닝은 비대면 학습 활성화와 함께 투자와 관심이 폭발적으로 증가했다. 5분 이내의 짧은 동영상으로만 이해하면 곤란하다. 콘텐츠 자체가 아닌 학습을 의미하는 개념이기 때문이다. 따라서 HRD·교육 관계자라면 다음과 같은 부분을 유의해야 한다. 첫째로 확실한 목표가 있어야 한다. 여전히 대면교육이 어려운 상황이어서, 다른 조직에서 마이크로러닝을 활용하고 있어서, MZ세대로 통칭하는 젊은 조직 구성원이 짧은 콘텐츠를 선호해서 도입하는 경우가 상당하다. 모두 부차적인 이슈들이다. 핵심은 ‘마이크로러닝을 도입했을 때 어떤 이점이 있는가?’이다. 만약 길더라도 전문적인 지식과 기술을 교육해야 하는 회사라면 마이크로러닝은 득보다는 실을 가져다줄 가능성이 크다. 또한, 길이에 연연하거나 구성원의 몰입에만 집중할 경우 재미만 있고 의미는 없는 콘텐츠들이 양산될 수 있다. 그래서 둘째로 명확한 학습목표를 설정해야 한다. 마이크로러닝은 학습자가 달성해야 하는 목표를 콘텐츠에 확실하게 담아야 한다. 짧은 교육이라고 해도 분명한 목적을 가지고 의도적으로 만들어져야 한다는 것이다. 대표적으로 Wal-Mart 물류센터의 퀴즈형 마이크로러닝은 ‘학습자들이 가장 효과적으로 학습할 수 있는 형태가 무엇인가’라는 고민을 통해 개발됐다. 국내 기업들도 공공과 민간을 막론하고 업무에 필요한 부분을 짧고 핵심적으로 배우고 활용할 수 있는 마이크로러닝 Practice들을 만들어가고 있다. 전문적으로 마이크로러닝을 연구하며 발전시키고 있는 솔루션의 경우 터치클래스와 그노비가 있다.마이크로러닝은 학습플랫폼과 맞물리며 자연스럽게 조직 구성원 전체가 서로의 지식, 기술, 경험을 공유하는 미래형 학습의 촉매가 되고 있다. 너나 할 것 없이 하나의 플랫폼에서 자유롭게 짧은 분량의 콘텐츠를 만들어서 공유하고 강의도 하는 형태다. 과거에 HRD 담당자들이 주도적으로 교육용 과정과 콘텐츠를 만들어서 운영하는 것과는 많이 달라졌다. 누구나 콘텐츠의 수요자와 공급자가 된 것이다. 이런 경우 현장의 이슈, 노하우, 정보 공유가 빨라진다. 많은 사람에게 도움을 주기 위해 혹은 역량을 인정받기 위해 콘텐츠 개발은 물론 학습에 전념하는 구성원도 많아질 것이다. 학습조직이 만들어지는 것이다. 학습조직은 하드웨어에서 소개된 HRD 솔루션들의 지향점이기도 하다. 물론 콘텐츠의 수준을 검증하는 작업이 요구된다.다음으로 많은 기업의 공통 관심사라 할 수 있는 직원 온보딩을 살펴봐야 한다. 신입사원 조기전력화로 익숙한 온보딩은 잘 운영되면 리텐션이 82%, 생산성이 70% 이상 높아진다는 연구 결과도 있다. 신입사원만이 아니라 새로운 직급과 역할에 적응하는 데 애를 먹고 있는 구성원이라면 누구나 온보딩 대상자가 될 수 있다. 기업들의 사례를 보면 학습플랫폼이나 협업 툴에 온보딩 일정과 내용, 교육을 받고 학습해야 하는 주제 등을 업로드하거나 알림 메시지를 띄운다. 자동화 역량과 경향이 강한 회사는 챗봇을 활용하기도 한다. 그리고 VR, AR, 메타버스 등을 통해서는 서로 떨어져 있더라도 효과성 높은 OJT를 시행하고 있다. 온보딩 관련해서는 한국HRD협회와 한국산업교육학회에서 소개된 클라썸이 인상적이다.그리고 조직은 일터의 경계가 사라지며 피로감에 시달리고 있는 리더들을 지원해야 한다. 리더십 교육은 많은 회사가 공통적으로, 많이 시행하고 있지만 강사와의 교감이나 다른 리더 혹은 리더 후보군과의 소통과 공감이 중심이기에 주로 대면교육으로 진행했었다. 그러나 이제는 온라인 리더십 코칭이 잦아지고 있다. 모바일 앱이나 화상회의 플랫폼을 통해 리더와 전문 코치들이 연결되어 둘이서 메시지나 통화를 주고받고, 강의 영상을 보고, 리더십 실천 과정을 녹화하고 피드백하는 방식이다. 비용이 합리적이고, 리더와 코치 모두에게 부담이 없다는 것이 장점이다. 과거의 오프라인 코칭은 리더에게 갑작스러운 일정이 잡히면 취소되거나 지연될 때가 많았다. 위 분야에서는 리더십 진단과 처방을 지원하는 글린트(Glint), 어세스팀(AssessTEAM), 스킬스보드(SkillsBoard), AI를 탑재해서 맞춤형 리더십 코칭 서비스를 제공하는 베터업(BetterUp), 리더의 인정/칭찬/보상 역량을 길러주는 하이쓰라이드(HiThrive), 팀을 구성하고 갈등을 관리하는 역량을 길러주는 크리스탈(Crystal) 등이 있다.이외에도 기업들은 기존 HRD Practice를 빠르게 온라인 형태로 빠르게 전환하며 시대상 변화에 대응하고 있다. 조직문화 차원에서도 교육장이 아니더라도 액티비티가 가능한 프로그램들을 만들어서 운영하며 건강한 조직으로의 전환을 추진하고 있다."HRD 테크가 점점 발전할수록 HRD 담당자들은각종 하드웨어와 소프트웨어에 대한 통찰력,조직 내 디지털 리터러시 제고를 촉진하는 능동성,콘텐츠 큐레이션과 에디팅 역량을 갖춰야 한다."통찰력과 능동성 & 맞춤형 큐레이션과 에디팅HRD 테크는 HRD 담당자들이 업무를 더욱 과학적, 전략적으로 수행해서 조직에 성과를 가져다주는 인재를 육성하도록 지원하는 것이 목표다. 따라서 HRD 담당자들이 먼저 통찰력과 능동성을 갖춰야 한다. 통찰력의 경우 플랫폼/시스템/콘텐츠의 품질, 편의성, 유용성, 즐거움, 추천 등의 기능이 어떤지 꿰뚫어 보고 HRD 테크 시장의 이슈와 동향도 파악하는 능력이다. 그리고 HRD 테크를 활용하려면 HRD 담당자 스스로의 디지털 리터러시가 높아야 하며, IT 관련 업무를 수행하는 구성원을 넘어 전사의 디지털 리터러시를 높여야 한다. 이를 위해 HRD 담당자들은 조직 내 디지털 리터러시 제고의 필요성을 널리 알리고 그것을 이끄는 사람으로서 능동성을 발휘해야 한다.다음으로 HRD 담당자들은 맞춤형 큐레이션과 에디팅 역량을 고루 함양해야 한다. 익숙한 개념인 큐레이션은 AI, 빅데이터, 클라우드와 같은 테크놀로지에만 의지하지 않고 그것을 활용해서 구성원에게 정말 필요한 교육과정을 추천해주고 어려움을 겪는 이들에게 컨설팅을 제공해줄 수 있는 역량이다. HRD 테크는 이름 그대로 HRD 담당자들을 위한 도구인 까닭에 그 도구를 바탕으로 왜 이 콘텐츠를 학습해야 하는지, 콘텐츠를 학습하면 구체적으로 어떤 도움이 되는지, 학습을 어떻게 하면 효과적인지 등을 전문적으로 설명할 수 있어야 한다. 그런 가 하면 조직 구성원 누구나 콘텐츠를 만들고 공유할 수 있는 환경은 양날의 검과 같다. 불필요하고, 다소 거칠고, 민감하거나, 교육에 대한 이해도가 부족한 콘텐츠가 양산될 수 있기 때문이다. 따라서 앞선 능동성과 통찰력에 기반해서 HRD 담당자들은 선제적으로 구성원의 공유학습을 에디팅할 수 있어야 한다. 그래야 조직 내 건강한 학습생태계가 조성될 수 있다. **참고자료HR 테크 혁명, 피플 애널리틱스 연구팀, 삼성글로벌리서치(2022) /포스트휴먼 테크놀로지, 홍성욱, 인문학연구(2021)/Technology의 본질을 찾아서, 최종화, 한국공학교육학회(2017)HR 테크 혁명, 피플 애널리틱스 연구팀, 삼성글로벌리서치(2022)/ 에듀테크 기반 평생직업능력개발 선도사업 모델 수립방안 연구, 임경화, 신정민, 김주리, 한국실천공학교육학회(2022)/ 텍스트 마이닝을 이용한 에듀테크 콘텐츠 유형 분류 및 시스템 개발 성공 요인 분석, 안경민, 김의창, 국제e비즈니스학회(2021)/ 맞춤형 커리큘럼 제공을 위한 지능형 에듀테크 플랫폼 연구, 이세연, 강은석, 곽소걸, 손아영, 한국정보과학회(2021)
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[직업교육&기업HRD] 신년 한국 인적자원개발 키워드와 메시지
2023년 새해가 시작됐다. 새로운 마음으로 힘찬 출발을 해야 하는 시기다. 이를 위해서는 올바른 프레임워크를 구축해서 추진력을 얻어야 한다. 그에 따라 『월간HRD』는 ‘기업교육’, ‘평생교육’, ‘직업교육’, ‘기업HRD’ 4개 영역에서 총 16명의 인물들이 도출한 2023년 키워드, 그리고 직업인이자 전문가로서 HRD 관계자들에게 전하는 메시지를 정리해봤다. 현재를 진단하고 미래를 내다보며 공유한 목소리를 바탕으로 2023년 HRD 판도가 어떻게 변화할 것인지 함께 밑그림을 그려보고자 한다.직업교육◀어수봉 한국산업인력공단 이사장박남규 국립과학수사연구원 원장김현곤 국회미래연구원 원장방진섭 KAIST(한국과학기술원) 행정처장기업HRD김순기 포스코인재창조원 원장정해용 국토교통인재개발원 원장이정성 한화인재경영원 부원장진영심 KT 그룹인재개발실 실장지혜가 담긴 제언과 당부2023 인적자원개발 마일스톤유지경성有志竟成. 이루고자 하는 뜻이 있는 사람은 반드시 성공한다는 뜻이다. 이를 위해서는 넓고 멀리 보며 목표와 방향을 잘 설정해야 한다. 그렇지 않으면 엉뚱한 일에 에너지를 투입하며 피로도가 가중되고 성과와 성장에서도 멀어지게 된다. 이때 선배들의 제언과 당부는 큰 힘이 된다. 일터에서 몰입하고, 관계자들과 협업해서 성과를 내는 과정에서 체득한 지혜가 담겨 있기 때문이다."『월간HRD』는 ‘신년 한국 인적자원개발 키워드와 메시지’를 주제로기업교육, 평생교육, 직업교육, 기업HRD로 영역을 구분했고,각 영역에서 선정한 인물들이 현재를 진단하며 도출한 키워드,미래를 보며 HRD 관계자들에게 전하는 메시지를 정리했다."『월간HRD』는 2023년을 맞아 HRD(인적자원개발)를 더욱 넓고 깊게 바라보며 관계자들에게 풍성하면서도 큰 도움이 되는 내용을 전하고자 ‘신년 한국 인적자원개발 키워드와 메시지’를 주제로 특집을 준비했다. 특집에서는 기업교육, 평생교육, 직업교육, 기업HRD로 영역을 나눠서 선정한 인물들에게 2023년도 키워드와 HRD 관계자들을 위한 메시지를 요청했다.기업교육에서는 HRD를 오랜 기간 연구하고 있는 송영수 한양대 교수, 조대연 고려대 교수, 이진구 한국기술교육대학교 교수, 윤정구 이화여자대 교수가 통찰을 공유했다.평생교육에서는 강대중 국가평생교육진흥원 원장, 이희수 중앙대 교수, 김종표 한국평생교육HRD학회 회장, 최성우 숭실대 교수가 평생에 걸친 교육과 학습 활성화를 위해서는 무엇에 집중해야 하는지를 짚어줬다.직업교육에서는 어수봉 한국산업인력공단 이사장, 박남규 국립과학수사연구원 원장, 김현곤 국회미래연구원 원장, 방진섭 KAIST 행정처장이 HRD 전문가, 직업인으로서 쌓은 경험을 바탕으로 남다른 혜안을 전해줬다.기업HRD에서는 CHO를 역임하고 있는 김순기 포스코인재창조원 원장, 정해용 국토교통인재개발원 원장, 이정성 한화인재경영원 부원장, 진영심 KT 그룹인재개발실 실장이 치열한 HRD 현장의 리더로서 꾸준히 축적하고 있는 인사이트를 풀어냈다.이렇게 총 16명의 키워드와 메시지를 경청한 후에는 각각의 영역에서 그 내용을 압축했고, 어떤 시사점을 얻을 수 있는지 정리했다.목표와 방향을 잘 설정해야 몰입과 협업이 가능하며 성과도 따라온다. 더욱이 지금은 2023년을 시작해야 하는 시기다. 그러니 선배들의 지혜가 담긴 제언과 당부를 바탕으로 밑그림을 잘 그리길 응원한다.▶직업교육 어수봉 한국산업인력공단 이사장기술과 역량을 잇는 다리‘검은 토끼의 해’ 계묘년癸卯年이 밝았습니다. 지난해에도 코로나19 팬데믹이 초래한 불확실성 속에서 우리는 비대면·디지털 전환이라는 거대한 파고波高를 경험했습니다. 이러한 위기상황에서 기업과 근로자가 미래로 도약하는 데 꼭 필요한 인적자원개발은 결국 ‘리스킬링(Reskilling)’과 ‘업스킬링(Upskilling)’이 핵심입니다.급격한 기술변화에 대응해 우리는 전 생애에 걸쳐 지속적으로 새로운 기술(Technology )을 배우고 익혀서 체화(Embody)함으로써 숙련(Skill)되어야 합니다. 이미 시작된 ‘산업대전환’을 맞아 모든 직업인은 종사하고 있는 업종이나 직무를 불문하고, ‘새로운 직무로의 전환에 필요한 리스킬링’과 ‘취득한 직무 기술을 향상하는 업스킬링’을 해야 합니다.---직무에 필요한 교육·훈련은 단시간에 끝나는 1회성 과업이 아닙니다. 산업구조 전환이나 기술 발전은 우리가 인지하는 것보다 빠르게 우리의 삶을 바꿉니다. 그러니 기업과 HRD 담당자는 누구보다 이런 변화를 가장 민감하게 받아들여 다각도로 연구해야 합니다. 이를 통해 현장에 필요한 직무능력을 도출하고 이를 개발하기 위한 ‘훈련’ 과 ‘투자’가 이어진다면 어떤 위기에도 ‘기술’과 ‘역량’을 이어줄 수 있는 굳건한 다리(bridge) 역할을 할 수 있을 것입니다.공단은 지난 40년간의 인적자원개발 노하우를 기반으로 근로자와 일자리를 연결(bridge)하는 ‘한국형 인적자원개발(K-HRD)’을 만들어나가고 있습니다. 앞으로도 전 국민이 재학과 구직단계, 재직, 이·전직 등 생애주기별 필요한 직업훈련에 참여할 수 있도록 맞춤형 훈련프로그램을 지원해 나갈 것입니다. 공단과 함께 여러분이 자신만의 HRD를 지을 수 있기를 기대합니다.박남규 국립과학수사연구원 원장일과 삶에서 필요한 직업의식기관의 장으로서 직업의식에 관해 생각해봅니다. 직업인이라면 직업을 중심으로 돌아가는 생활에서 축적하는 경험을 바탕으로 자신을 성장시켜야 합니다. 그리고 공동체(사회)의 유지와 발전을 자신의 역할과 보람으로 설정해야 합니다. ‘내가 하는 일이 조직의 지속발전에 기여해야….’라는 생각을 가져야 하는 것이죠. 또한, 개인의 다름을 인정하는 입체적인 인간관계를 맺어야 합니다. 혼자가 아닌 여럿이 모여 이뤄지는 직업생활에서 필연적인 사고입니다. 다음으로 조직의 일원으로서의 개별적 역할과 연대의 필요성을 인식해야 합니다.정리하면 직업의식이란 나의 발전, 조직의 발전, 직업수행을 통한 최종소비자의 만족, 도덕적 기반 위에 공동체 일원으로서 역할 수행이 연계되며 만들어지는 것입니다.디지털 전환 시대를 맞아 기관들에게는 특성에 맞는 업무 혁신의 연착륙이 필요한 해라고 생각됩니다. 이를 위해 리더나 구성원의 역할에 대한 인식을 교육하고 새로운 변화의 기반에 대한 연구도 고도화돼야 합니다. 김현곤 국회미래연구원 원장최고의 수단, 교육과 학습직업의식과 가치관이 더욱 중요해졌습니다. 관련해서 네 가지를 명심하길 바랍니다. 첫째, 원려遠慮입니다. 변화, 불확실성, 위기의 시대일수록 긴 안목으로 멀리 봐야 합니다. 발등의 불을 끄는 단기적 관점도 필요하지만, 먼 미래를 내다보는 중장기 관점을 견지하는 것이 더 중요합니다. 둘째, 자유와 자율입니다. 더 나은 결과, 더 나은 아이디어,솔루션의 기반입니다. 그러니 목표와 비전은 공유하되 개인의 자유와 자율을 최대한 보장합시다. 셋째, 배려와 존중, 다양성의 인정입니다. 사람은 누구나 고귀하고 소중한 존재입니다. 따라서 내가 접하는 모든 사람을 함께 살아가는 공동체의 동료로서 배려하고 존중해야 합니다. 생각과 관점의 다양성을 인정함으로써 더 나은 가치를 창출할 수 있습니다. 넷째, 평생학습과 평생배움입니다. 인간은 일생동안 성장하고 성숙해지고 성취할 수 있는 존재입니다. 지속적 성장과 성숙, 성취를 위해서는 평생 학습하고 배우는 학생의 자세가 필요합니다.교육은 본질적으로 미래지향적인 활동입니다. 교육은 미래에 대응하는 지식과 역량을 기르는 활동이고, 소망하는 더 나은 미래를 창조하는 최고의 수단입니다. 시대는 상상력과 창의성, 비판적 사고와 문제해결력, 유연성과 회복탄력성, 좋은 질문을 던지고 새로운 답을 찾는 능력을 요구하고 있습니다. 이에 대응하려면 교육과 학습 패러다임 전환이 필요합니다. 지식을 주입받고 습득하는 교육에서 잠재력을 끌어내고 문제를 해결하는 교육으로, 정해진 답을 고르는 모방형 교육에서 질문하고 새 답을 찾는 창조형 교육을 실천해야 합니다. 과거와 현재의 지식 중심 교육에서 미래에 대응하고, 미래를 학습하는 교육으로 변화해야 합니다. 이제 필요한 것을 찾아 스스로 배우는 셀프학습의 시대입니다. 미래의 경쟁력과 창조력을 함양하는 새로운 교육과 학습을 기대합니다. 방진섭 KAIST(한국과학기술원) 행정처장자기성찰과 혁신 & 다름HRD는 네 갈래 방향으로 발전해야 한다고 생각합니다. 먼저 ‘우리함께’. 각자도생하는 문화에서 벗어나 공동체로서 함께 성장하고 발전하는 HRD입니다. 그리고 ‘자기진화’. 스스로가 변화에 적응하고 혁신하며 역량을 강화해서 미래를 준비하는 HRD입니다. 이어서 ‘상호존중’. 세대 간/직종 간/직급 간 다양한 구성원이 서로를 존중하고 배려하는 HRD입니다. 마지막은 ‘문제발굴’. 발생한 문제를 해결하는 역량을 넘어 문제를 예측하고 발굴하는 HRD입니다. 그렇다면 이에 맞춰 HRD 담당자들은 무엇을 해야 할까요. 첫째, 이기려 하지 말고 넘어서야 합니다. 조직생활을 통해 삶을 영위하는 직장인들에게 경쟁은 피할 수 없는 현실입니다. 경쟁을 피할 수 없기에 누군가를 이기려 하게 되고 이것이 자신을 성장시키는 동기요인이 되기도 하지만, 지나치면 오히려 자신을 해치는 결과가 되기도 합니다. 누군가를 경쟁상대로 생각한다는 것은 상대를 뛰어넘지 못했기 때문입니다. 끊임없는 자기성찰과 혁신을 통해 상대를 뛰어넘는 역량을 갖추게 된다면 굳이 이기려고 할 필요가 없습니다. 둘째, 옳고 그름이 아니라 다름으로 생각해야 합니다. 우리가 하는 대부분의 일은 옳고 그름으로만 구분되지 않습니다. 사람의 모습이 다른 것처럼 각자의 생각과 입장과 의견이 다르고 정책과 규정에 대한 판단과 해석이 다릅니다. 옳고 그름으로만 바라보면 내가 옳은 것이 되기에 갈등을 해결하기가 어렵습니다. 다름으로 생각하고 다를 수 있다는 것을 인정하면 상대를 이해하고 소통할 수 있기에 갈등을 해소할 수 있는 기초가 됩니다.▶기업HRD 김순기 포스코인재창조원 원장새로움과 내실이 있는 결실을 맺길 HRD 패러다임 변화를 전망해보면 첫째, 사람과 경험에 대한 관심입니다. 사람을 목적으로 하는 진정성과 문화인류학적 관심이 필요한 시기인 것 같습니다. 둘째, 신중하게 성장할 용기입니다. 불확실하고 위험이 높은 시기일수록 인재와 역량을 키우는 일은 소홀하거나 서두름이 없어야 합니다. 따라서 심리적 안전감을 기반으로 필요한 실패를 통해 내실 있게 성장할 수 있도록 지원하는 역할이 중요할 것입니다. 셋째, 학습을 위한 공백과 느슨한 연결입니다. 진정한 자기주도학습과 지적 도약은 꽉 채운 커리큘럼보다는 적절한 여백과 충분한 성찰을 기반으로 이뤄진다고 생각합니다. 배려를 기반으로 세심하게 설계된 학습과 만남의 기회를 제공할 수 있었으면 합니다. 넷째, 스며드는 에듀테크입니다. 에듀테크는 비약적으로 발전해왔으나 학습의 본질을 겉돌거나 그 자체가 목적으로 오해를 받기도 했는데 앞으로는 조금 더 완벽한 결합을 기대해봅니다.많은 전문가가 복합위기로 인해 소위 ‘버티는 시기’가 도래할지도 모른다고 전망합니다. 평균의 실종과 N극화, 잦은 변화로 인한 불안과 피로, 다양한 담론들은 우리를 더 막막하게 하고 있는지도 모릅니다. 하지만 HRD에서도 ‘사람과 경험에 대한 세심한 관심’, ‘기다림의 용기’를 가지고 ‘학습의 본질과 방법론’을 고민하다 보면 새로운 성장과 도약의 기회가 올 것이라 믿습니다. 최근 많은 눈이 내렸습니다. 날씨가 추워지면 빙점 이하의 눈은 잘 뭉쳐지지 않는데 손의 열기로 눈가루들을 녹여가며 꾹꾹 뭉치고 나니 빨개진 손바닥에 작지만 단단한 눈덩이 하나가 들어왔습니다. 올해는 우리 모두 용기를 내서 새롭고도 내실 있는 결실 한 줌을 얻길 희망합니다. 정해용 국토교통인재개발원 원장운영과 기획에 퍼실리테이팅을 더해야앞으로 HRD는 디지털로 대변되는 4차 산업혁명, AI, 메타버스 등을 활용해서 교육과정이나 콘텐츠를 개발하고 비대면, 마이크로러닝, DX 등의 변화에 민감하게 대응해서 인재육성 기반을 마련해야 합니다. 또한, 전문성이 요구됩니다. 최근 공채를 대신해 전문성을 갖춘 경력직을 선호하는 추세입니다. 이를 반영하듯 NCS에 대한 기업의 관심과 호응도 커지고 있습니다. 앞으로 전문성을 갖추지 못하면 기업이든 개인이든 생존에 더욱 어려움을 겪게 될 것입니다. 다음으로 사회가 고도화될수록 창의성이 중요합니다. 지금까지 창의성 관련 다양한 교육이 있었지만, 실질적인 효과를 내는 데 어려움을 겪었습니다. 이제는 달라져야 합니다. 마지막으로 조직문화를 주시해야 합니다. 경직된 조직문화로 인해 회사를 떠나는 구성원의 비율이 빠르게 증가하고 있습니다. 잘 육성한 구성원의 이탈은 조직에 큰 손실입니다. 최근에는 인재의 선발/육성보다 유지가 더욱 중요해졌습니다. 그러니 구성원이 함께 공유할 수 있는 조직문화 형성 및 전파가 시급합니다.최근 자체 교육과정 개발 및 참여형 교육의 필요성이 커졌고, 활발해졌습니다. 이에 따라 교육담당자도 운영/기획에 더해 퍼실리테이터 역할을 요구받고 있습니다. 자체적으로 고유한 교육과정을 개발하려면, 스스로 기획할 수 있어야 합니다. HRD 컨설팅업체는 과정개발의 노하우를 가지고 있기에, HRD 담당자가 교육 니즈를 파악하고 교육 콘텐츠 기획 방향을 HRD 업체에 제시해서 자기 조직에 적합한 교육과정을 만들어야 합니다. 참여형 교육의 경우 퍼실리테이터의 역할이 매우 중요합니다. 전문 퍼실리테이터는 외부에서 수급하겠지만, 내부 이슈나 문화를 다룰 때는 내부 퍼실리테이터가 적합합니다. 또한, 외부 퍼실리테이터를 일정 수준 이상으로 관리하려면 일정 수준의 퍼실리테이팅 능력도 필요합니다. 그러니 이제 HRD 담당자들은 퍼실리테이터로서의 능력을 갖춘 가운데 적절한 역할을 담당해야 합니다.이정성 한화인재경영원 부원장다니고 싶은 회사를 위한 HRD기업 HRD 동향을 보면 먼저 ‘온택트’에 대한 니즈와 비중이 늘어날 것이라고 생각합니다. 지난 3년 동안 우리는 코로나19 팬데믹 사태로 인해 급격한 언택트 환경에 적응하며 충분히 그 실험을 거쳤다고 생각합니다. 그 안에서 언택트의 효율성이 극대화된 교육과정이 있을 것이고, 여전히 사람 대 사람으로 만나는 것에 대한 갈증이 드러난 과정들이 있을 것입니다. 서로 간의 교류와 토론, 그리고 닿아있음으로 인한 유대 형성은 분명히 임직원들의 만족도를 끌어올릴 수 있을 것입니다. 다음으로 리더들에게 ‘코칭’ 스킬이 지속적으로 요구될 것입니다. 우리는 보통 면담이라는 형태로 인사고과 혹은 개별적 업무의 결과에 대한 피드백만을 상사의 역할이라고 생각해왔습니다. 하지만 대퇴사 시대를 살고 있는 지금, 우리는 단순히 결과에 대한 피드백이 아닌 직원 개개인의 특성에 맞춘, 그리고 좀 더 교육과정에 초점을 맞춘 리더의 코칭스킬 함양을 지원해야 할 것입니다.여러분이 ‘사업’과 ‘사람’ 모두에 초점을 맞춘 HRDer가 되길 바랍니다. 우리는 경영의 전략적 파트너로서 회사에서 어떤 비즈니스를 하려는지 알아야 하고, 그에 맞는 사람을 선발하고 그들이 필요한 스킬들을 함양할 수 있도록 육성 전략을 수립해야 합니다. 이와 함께 사람에 대한 관심을 잃지 않아야 합니다. 업무에 필요한 스킬뿐 아니라 지속적인 동기부여, 회사와의 감정적 스킨십, 자기주도적 선택에 따른 기회 제공 등을 통해 직원이 다니고 싶은 회사를 만드는 것에 우리 HRD 담당자들이 그 어느 때보다 힘써야 할 때라고 생각합니다.진영심 KT 그룹인재개발실 실장HRD DX는 성장을 위한 Journey블렌디드러닝이 한 단계 더 업그레이드됐습니다. 마냥 요원한 것 같았던 비대면 교육, workplace learning이 팬데믹 시대라는 환경과 기술의 발전에 맞춰 진화해 왔습니다. HRD는 이제 발달한 기술과 플랫폼을 바탕으로 비대면 교육과 집합교육, workplace learning과 project based learning을 얼마나 잘 블렌딩해서 혁신적인 결과물을 낼 것인가가 화두가 될 것입니다. 그리고 시대가 요구하는 변화 수용을 위한 디지털 Competency와 리더십이 중요합니다. 디지털 트랜스포메이션이 촉발하는 파괴적 혁신이 전통적 사업에도 영향을 미치면서, 준비되지 않은 기업은 퇴출될 수 있다는 위기의식이 확산되고 있습니다. 이에 따라 새로운 기술이 만들어 낼 수 있는 기회를 볼 수 있는 눈을 조직 구성원들이 가질 수 있게 하기 위한 디지털 역량교육이 더욱 중요해졌습니다. 여기에서 기술교육 자체보다는 기술과 고객을 연결하기 위한 프로젝트 관점의 접근이 주효할 것입니다. 불확실성과 창의성이 강조되는 시대와 MZ세대의 요구가 맞물리면서 이에 맞춰 일하는 방식과 리더십도 강조될 것입니다.코로나19 팬데믹으로 인해 변화할 수밖에 없었던 HRD는 엔데믹 시대가 도래했음에도 이전과 같은 모습으로 돌아갈 수는 없게 됐습니다. 개인의 성장과 발전을 중요시하는 MZ세대가 기업의 주력이 되면서 HRD에 대한 구성원들의 요구도 더 커지고 있습니다. 우리에게 주어진 선택지는 그 변화를 능동적인 것으로 만드는 일입니다. 당당하고 단단한 프로정신으로 무장하고, 조직과 사회에 기여한다는 보다 큰 목표를 갖고 일한다면 실패하더라도 배움을 얻을 수 있고, 성공할 때 보람과 자부심은 몇 배나 커질 것입니다. Transformation은 Journey라고 합니다. 성공과 실패가 반복되죠. 그 과정에서 얻고 배우는 것이 있어야 앞으로 성공확률을 높일 수 있습니다. 그러니 새해 맞이할 새로운 Journey를 잘 채워가시길 기원합니다.직업교육 키워드 기업HRD 키워드 리스킬링과 업스킬링, 생애주기별 직업훈련직업의식, 장기적 안목자유와 자율, 배려와 존중평생학습과 평생배움우리함께, 상호존중,자기진화, 문제발굴직원경험, 내실 있는 HRD연결과 공유, 에듀테크HRD DT, 창의성과 전문성인재 리텐션, 퍼실리테이팅비즈니스 연계, 블렌디드러닝디지털 역량과 리더십, MZ세대온택트와 리더의 코칭역량직업교육은 일터가 끊임없이 변화하면서 중요성과 필요성이 커지고 있다. 직업이 만들어지고, 변화하고, 사라지는 속도가 빨라졌기 때문이다. 평생학습과 평생배움이 제시된 것도 이러한 이유에서다. 직업세계 다변화에 따라 당연히 자기진화를 목표로 리스킬링과 업스킬링에 집중해야 하며, 장기적 안목을 바탕으로 생애주기별 역량개발에 많은 관심을 기울여야 한다. 또한, 한 명의 직업인으로서 높은 의식과 가치관을 견지하며 이해관계자들에게 양질의 서비스를 제공해야 한다. 이와 맞물려서 타인을 존중하고 배려하며 함께 발전하는 태도를 갖춰야 하며 문제를 찾아내서 그것을 창의적으로 해결하기 위한 방안을 모색할 수 있어야 한다. HRD 관계자들은 이러한 직업교육이 일터에서 조직의 성과와 연계해서 막힘 없이 이뤄지기 위한 판을 잘 깔아줘야 한다.기업HRD를 보면 성장을 갈망하는 사회상을 고려해서 경력·역량개발로 이어지는 경험을 줘야 하며, 직원들의 다채로운 경험이 연결되고 공유되는 시스템을 만들어야 한다. 학습플랫폼의 수준을 높여야 하는 것이다. 물론 에듀테크, HRD DT, 블렌디드러닝은 계속해서 활용하고 추진해야 하는 과제다. 그런가 하면 디지털과 코칭 영역에서 뛰어난 역량을 갖춘 리더를 육성해서 인재 리텐션을 해내야 한다. 그 과정에서 HRD 담당자들은 기업 고유의 내실 있는 HRD 활동이 이뤄지기 위한 퍼실리테이팅에 집중해야 한다.무슨 일이든 목표와 방향을 잘 설정해야 성과를 낼 수 있다. 새해는 어느 때보다 새로운 마음으로 다양한 것들에 관심을 갖고 그것을 통찰할 수 있는 시간이다. 그런 만큼 선배들의 제언과 당부가 각별한 인사이트로 작용하길 희망한다.
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[기업교육&평생교육] 신년 한국 인적자원개발 키워드와 메시지
2023년 새해가 시작됐다. 새로운 마음으로 힘찬 출발을 해야 하는 시기다. 이를 위해서는 올바른 프레임워크를 구축해서 추진력을 얻어야 한다. 그에 따라 『월간HRD』는 ‘기업교육’, ‘평생교육’, ‘직업교육’, ‘기업HRD’ 4개 영역에서 총 16명의 인물들이 도출한 2023년 키워드, 그리고 직업인이자 전문가로서 HRD 관계자들에게 전하는 메시지를 정리해봤다. 현재를 진단하고 미래를 내다보며 공유한 목소리를 바탕으로 2023년 HRD 판도가 어떻게 변화할 것인지 함께 밑그림을 그려보고자 한다.기업교육송영수 한양대학교 교육공학과 교수조대연 고려대학교 교육학과 교수이진구 한국기술교육대학교 인력개발학과 교수윤정구 이화여자대학교 경영대학 교수평생교육◀강대중 국가평생교육진흥원 원장이희수 중앙대학교 교육학과 교수김종표 한국평생교육HRD학회 회장최성우 숭실대학교 평생교육학과 교수지혜가 담긴 제언과 당부2023 인적자원개발 마일스톤유지경성有志竟成. 이루고자 하는 뜻이 있는 사람은 반드시 성공한다는 뜻이다. 이를 위해서는 넓고 멀리 보며 목표와 방향을 잘 설정해야 한다. 그렇지 않으면 엉뚱한 일에 에너지를 투입하며 피로도가 가중되고 성과와 성장에서도 멀어지게 된다. 이때 선배들의 제언과 당부는 큰 힘이 된다. 일터에서 몰입하고, 관계자들과 협업해서 성과를 내는 과정에서 체득한 지혜가 담겨 있기 때문이다."『월간HRD』는 ‘신년 한국 인적자원개발 키워드와 메시지’를 주제로기업교육, 평생교육, 직업교육, 기업HRD로 영역을 구분했고,각 영역에서 선정한 인물들이 현재를 진단하며 도출한 키워드,미래를 보며 HRD 관계자들에게 전하는 메시지를 정리했다."『월간HRD』는 2023년을 맞아 HRD(인적자원개발)를 더욱 넓고 깊게 바라보며 관계자들에게 풍성하면서도 큰 도움이 되는 내용을 전하고자 ‘신년 한국 인적자원개발 키워드와 메시지’를 주제로 특집을 준비했다. 특집에서는 기업교육, 평생교육, 직업교육, 기업HRD로 영역을 나눠서 선정한 인물들에게 2023년도 키워드와 HRD 관계자들을 위한 메시지를 요청했다.기업교육에서는 HRD를 오랜 기간 연구하고 있는 송영수 한양대 교수, 조대연 고려대 교수, 이진구 한국기술교육대학교 교수, 윤정구 이화여자대 교수가 통찰을 공유했다.평생교육에서는 강대중 국가평생교육진흥원 원장, 이희수 중앙대 교수, 김종표 한국평생교육HRD학회 회장, 최성우 숭실대 교수가 평생에 걸친 교육과 학습 활성화를 위해서는 무엇에 집중해야 하는지를 짚어줬다.직업교육에서는 어수봉 한국산업인력공단 이사장, 박남규 국립과학수사연구원 원장, 김현곤 국회미래연구원 원장, 방진섭 KAIST 행정처장이 HRD 전문가, 직업인으로서 쌓은 경험을 바탕으로 남다른 혜안을 전해줬다.기업HRD에서는 CHO를 역임하고 있는 김순기 포스코인재창조원 원장, 정해용 국토교통인재개발원 원장, 이정성 한화인재경영원 부원장, 진영심 KT 그룹인재개발실 실장이 치열한 HRD 현장의 리더로서 꾸준히 축적하고 있는 인사이트를 풀어냈다.이렇게 총 16명의 키워드와 메시지를 경청한 후에는 각각의 영역에서 그 내용을 압축했고, 어떤 시사점을 얻을 수 있는지 정리했다.목표와 방향을 잘 설정해야 몰입과 협업이 가능하며 성과도 따라온다. 더욱이 지금은 2023년을 시작해야 하는 시기다. 그러니 선배들의 지혜가 담긴 제언과 당부를 바탕으로 밑그림을 잘 그리길 응원한다.▶기업교육 송영수 한양대학교 교육공학과 교수위기를 기회로 만드는 해가 되길올해는 디지털 리터러시, 무형식 학습(Informal Learning), 하이브리드 리더십, 마이크로러닝에 주목해야 합니다. 차례대로 보면 HRD 부문의 DT(디지털 변혁) 추진은 플랫폼과 LMS와 연계해서 Big Data를 중요한 결정에 활용하며 맞춤형 피드백과 학습이 이뤄지는 방향이어야 합니다. 당연히 디지털 리터러시가 중요하겠죠. 그리고 무형식 학습의 확대 운영은 과거의 오프라인 집합교육에서 벗어난 스마트러닝, 마이크로러닝 등을 통해 학습의 중심을 현장으로 이동시키고 있습니다. 따라서 10-20-70 룰이 실현될 것입니다. 하이브리드 리더십은 어디에서도 근무가 가능한 환경에서 발휘해야 할 리더십과 팔로워십을 통해 부각될 것으로 봅니다. 다음으로 마이크로러닝은 온라인 교육의 최신 트렌드로 다뤄질 가능성이 높습니다. 업무에 필요한 최소 단위로 개발되어 Workflow Learning과 결합할 수 있는 장점이 있습니다.---위기는 계속되고 있습니다. 오히려 더 악화되고 있죠. 4차 산업혁명의 거센 파도는 디지털 변혁으로, 포스트 코로나 시대는 언택트(리모트) 시대를 거쳐 하이브리드 시대를 만들고 있습니다. 동시에 불어 닥친 변화들은 속도도 빠릅니다. 이렇게 변수가 아닌 상수가 되어버린 위기를 기회로 삼으려면 창의, 비판, 소통, 협업 능력이 요구됩니다. 또한, 말씀드린 역량을 적용하려면 수평적 조직문화와 인간존중의 철학이 깔려 있어야 합니다. 아울러 진정한 위기의식이 중요합니다. 여기에서 말하는 위기의식이란 ‘이런 식으로 하다가 망하는 것 아닌가?’라는 공포가 아닙니다. 위기를 새로운 기회의 발판으로 삼아 성장과 도약의 계기를 만드는 태도를 말합니다. 중세 유럽을 휩쓸었던 흑사병이 끝나고, 문화부흥을 알리는 르네상스가 열렸죠. 역사는 반복됩니다. 그러니 포스트 코로나 시대 이후 새로운 부흥 시대를 맞이할 준비를 해 둘 필요가 있습니다.조대연 고려대학교 교육학과 교수전통과 새로움의 조화2023년을 잘 보내기 위해 크게 보면 4가지 키워드를 꼽을 수 있겠습니다.첫째, ‘불확실성의 가속화’입니다. 이를 통해서는 개인과 팀 수준의 지속적인 학습이 강조될 것으로 예상됩니다. 둘째, ‘학습방법의 확장’입니다. 관련해서는 다양한 방법(메타버스, 비대면 쌍방향, 가상공간 경험학습 등)을 통한 학습이 시도될 것입니다. 셋째 ‘역량을 넘어 Talent로’입니다. Talent Management와 Talent Development에 대한 관심이 체계적으로 발전하고 있고, 앞으로 가속될 것입니다. 넷째, ‘전통의 회복’입니다. 코로나19 팬데믹에 익숙해지면서 집합교육이 어느 정도 회복되었습니다. 그러니 전통적인 교육과정 개발을 통한 HRD 담당자의 역량회복이라는 이슈가 있을 것입니다.지난 3년 동안 우리는 코로나19와 4차 산업혁명과 같은 대내외 거대한 변수로 인해 매우 빠른 속도의 변화를 경험했습니다. 불확실성이 가득하고 짧아진 변화 주기 속에서는 리스킬링(Reskilling)과 업스킬링(Upskilling)의 책임은 개인에게 있습니다. 물론 조직이나 리더는 리스킬링과 업스킬링을 잘 지원해야 합니다. 우리에게도 여러 가지 전통적인 또는 새로운 역할이 부여되겠죠. 이때 HRD 담당자들은 조직 구성원 개인의 학습민첩성에 기반한 자기주도학습을 촉진시켜야 합니다. 또한, 각자의 역량을 쉽고 빠르게 공유할 수 있는 환경을 제공하는 HRD 플랫폼 기능을 수행해야 합니다. 이진구 한국기술교육대학교 인력개발학과 교수애질리티를 통한 HRD 본질 추구2023년 새해가 밝았습니다. 새해는 그 어느 때보다도 우리 HRD 담당자들의 민첩성이 필요한 시기라고 생각합니다.모두가 알다시피 디지털 전환과 코로나19 팬데믹 등의 영향으로 인해 HRD는 내용과 형식 측면에서 그야말로 많은 변화가 있었습니다. HRD 디지털 트랜스포메이션은 여전히 진행 중입니다. 그런데 2023년에도 경제성장률은 낮을 것으로 전망됩니다. 그에 따라 경제적 불확실성이 더욱 커질 것으로 예상됩니다. 그로 인해 HRD 부서의 예산이 넉넉하지 않을 것입니다. 자연스럽게 교육의 효과성에 집중해야 하는 것이죠. 이런 때일수록 HRD 담당자들은 애질리티로 표현되는 민첩성을 바탕으로 경영환경과 학습환경의 변화를 잘 살펴야 합니다. 그러면서 구성원들의 성장을 위해 적절한 HRD 전략을 세워야 하며 여러 아이디어를 바탕으로 효율적이고 효과적인 교육 솔루션은 무엇인지 고민해봐야 합니다. 적응형 학습을 위한 프레임워크를 잘 구축해야 하는 것이죠.계묘년을 맞아 여러분들이 역량개발 전략가, 학습경험 디자이너, 학습과 성과 데이터를 다루는 사이언티스트, 인하우스 러닝 마케터로 거듭나길 바랍니다. 이를 통해 통통 튀는 새로운 생각들을 바탕으로 HRD가 한 걸음 더 본질에 다가가는 기회를 맞길 소망해 봅니다.윤정구 이화여자대학교 경영대학 교수존재 목적을 바탕으로 전문가 육성지금은 저성장과 불경기가 지속되는 기조와 변화의 속도를 예측할 수 없는 초뷰카 시대로 전환되고 있습니다. 이런 때일수록 지속가능성이 초미의 관심사입니다. 양적 성장을 넘어서 시작 지점에서 마지막 지점까지의 성장의 기울기에 의해 평가되는 유기적 성장만이 문제를 해결할 수 있습니다. 따라서 조직이 존재 목적을 세우고 이 존재 목적으로 구성원을 일으켜 세우며 구성원 스스로가 온전한 주인의식을 발휘할 수 있게 만드는 임파워먼트가 요구됩니다. 또한, MZ세대가 조직에 잘 적응할 수 있도록 이들에게 맞는 문화와 이들이 전문가로 성장할 수 있는 놀이터를 제공해야 합니다. MZ세대가 온전한 주인으로 성장하도록 하는 종업원 체험이 필수가 된 것이죠. 말씀드린 부분을 정리하며 다음의 네 가지를 제시합니다.첫째, 종업원 체험(Employee Experience)입니다. 다양한 사람들이 조직 내 협업을 통해 전문가로 성장하는 체험을 말합니다. 둘째, 목적지향 HR(Purpose driven HR)입니다. 목표 달성 중심의 HR을 넘어서 조직의 목적에 전문성으로 기여하는 인재육성을 해내야 합니다. 셋째, 온전한 주인의식(Wholesomeness)입니다. 몸과 마음이 따로 노는 분절된 자아가 아닌 온전한 자아로서 주체성을 갖춰 일하도록 해야 합니다. 넷째, 온보딩(Onboarding)입니다. MZ세대를 조직에 안착시키기 위해 조직과 리더가 먼저 나서서 조직문화를 개선해야 합니다.▶평생교육 강대중 국가평생교육진흥원 원장한국 평생교육의 도약을 위해계묘년 새해가 밝았습니다. 일상의 온전한 회복을 생각해볼 수 있는 여유도 되찾아가고 있습니다. 그러니 올해도 일터를 혁신하는 HRD 전문가들이 계속해서 활약하며 기업이 평생교육에 기여하는 통로가 넓어지길 바랍니다.평생교육계를 돌아보며 대학의 평생교육, 디지털 문해력, 온라인 평생학습, 지속가능발전(SDGs)을 위한 평생교육에 주목해야 한다고 생각합니다. 이미 대학은 성인학습자를 적극적으로 받아들이고 있습니다. 평생교육 기능의 확장을 모색하고 있는 것입니다. 그리고 모두가 적절한 디지털 문해력을 갖춰야 하며, 디지털 환경에서 모두가 학습에 동등하게 접근할 수 있어야 합니다. 작년 9월 6일에는 서울 여의도 국회 의원회관에서 ‘문해의 달 선포식’이 열리기도 했습니다. 또한, 평생교육이 인류가 직면한 기후 변화에 대응하는 것은 물론 지속가능발전목표 달성을 위해 더 적극적인 역할을 해야 합니다. 이희수 중앙대학교 교육학과 교수교육을 위한 신 사회계약의 원년이 되길유네스코가 2021 년 11월에 발간한 「Reimagining Our Futures Together : A new social contract for education(함께 그려보는 우리의 미래 : 교육을 위한 새로운 사회계약」은 1972년의 「Learning to be(존재를 위한 학습)」와 1996년 「Learning : The treasure within(학습, 그 안에 숨겨진 보물)」을 잇는 유네스코의 교육 기념비입니다. 보고서를 이루는 단어 하나하나가 시대를 여는 열쇠입니다. 첫째, 평생교육의 미래는 단수가 아니라 복수이며(Futures), 흑백 TV가 아니라 칼라 TV입니다. 둘째, 미래는 함께(Together) 만드는 것입니다. 혼자 하면 비밀이요 더불어 하면 공유 자산이 됩니다. 2023년 1월 말 세계경제포럼(WEF)의 주제도 ‘파편화된 세계에서의 협력(Cooperation in a Fragmented World)’입니다. 협력이 우리의 구세주입니다. 셋째, 상상 자체를 다시 하는(Reimagine) 것입니다. 세상에 상상이 남아 있는 한 평생교육은 결코 완성되지 않을 것입니다. 넷째, 교육을 위한 신 사회계약 수립의 원년이 돼야 합니다. 우리의 심리적 계약, 사회적 계약은 무너져 내린 지 오래입니다. 시대를 읽는 키워드로 ‘뉴노멀’이 지고 ‘신 사회계약’이 뜨고 있습니다.유네스코의 「교육의 미래」 보고서는 25년 주기로 나오며 대략 2050년까지 교육계의 이정표 역할을 할 것입니다. 이 보고서는 새해 읽어야 할 첫 문서입니다. 부제인 ‘교육을 위한 신 사회계약’에 방점이 찍혀 있죠. 교육을 위한 신 사회계약의 양대 원칙은 평생 양질의 교육을 받을 권리 보장과 공공의 노력(public endeavor)이자 공공재(a common good)로서 교육의 강화입니다. 보고서는 “우리는 지속가능하지 않은 길을 계속 갈 것인가, 아니면 급격하게 가던 길을 바꿀 것인가 하는 실존적 선택에 직면해 있다.”라며 지속가능한 길을 가라고 촉구합니다. 가던 길을 돌이키려면 새로운 사회계약이 필요합니다. 올해는 교육을 위한 신 사회계약의 원년이 되기를 기원하며 이 운동의 기수가 『월간HRD』와 우리가 되기를 소망해봅니다.김종표 한국평생교육HRD학회 회장평생교육의 실천성을 높여야 합니다평생교육계 이슈로 첫째, 고등·평생교육 지원 특별회계 신설이 있습니다. 대학의 경쟁력 강화와 평생학습 지원을 위한 고등· 평생교육 지원 특별회계 운영으로 평생교육 활성화가 기대됩니다. 둘째, 평생학습 중심대학 활성화가 있습니다. 학령인구감소로 인한 재직자 등 성인학습자의 직무역량 강화와 새로운 직무에 대한 학위 취득기관의 변화를 통해 대학의 역할이 평생학습, 성인학습 중심으로 변화할 것으로 기대합니다. 셋째, 평생교육에 직업교육 강화입니다. 4차 산업과 같은 환경변화로 인해 새로운 직무가 생성되며 직업교육 강화 요구에 대응해야 합니다. 넷째, 평생교육 교수자 역량 강화를 위한 제도 방안 마련입니다. 학습의 효과는 교수자의 질을 능가하지 못합니다. 이에 평생교육의 질적 제고를 위해 교수자에 대한 자격제도, 교수자 양성, 배치, 재교육에 대한 방안을 마련해야 합니다.팬데믹 이후 워크플로우 러닝(workflow learning)은 급변하는 사회와 환경변화에 발맞추어 빠르게 HRD 키워드로 자리하고 있습니다. 이는 다양한 변화에 적응해야 하는 기업들이 현대 사회에서 일과 교육을 함께할 수 있는 지속적인 대안이자 교육제도이며 시스템입니다. 이제 워크플로우 러닝이 개념적 선언에 그치지 않고, 기업이 요구하는 성과(performance)와 직장인의 성장을 동시에 도출해 낼 수 있는 실천학습으로 자리해야 합니다. 이를 위해 워크플로우 러닝을 실제로 구현할 수 있는 실천적 도구와 교육방법, 교수방법이 개발돼야 합니다. 실천 도구의 개발로 2023년은 우리 HRD가 한 단계 높아지는 한 해가 되기를 기대합니다.최성우 숭실대학교 평생교육학과 교수교육에서 학습으로올해 평생교육 키워드를 보면 첫째, 하이브리드(블렌디드)학습입니다. 여전히 코로나19 영향권에서 벗어나지 못할 것으로 전망되기에 평생교육 환경은 면대면(f2f)과 사이버공간을 적절하게 혼합한 하이브리드 혹은 블렌디드학습으로 이뤄질 것입니다. 둘째, AI를 활용한 학습입니다. EduTech 역사를 돌아보면 교육전문가들은 Hi-tech를 활용하기 위해 지속적으로 연구·노력해왔습니다. AI는 당분간 교육 현장의 핵심 화두로 군림할 것이며 평생교육 분야에서 AI를 활용한 학습전략에의 요구도 커질 것입니다. 셋째, ISD(instuctional system development) 재조명입니다. 교육환경과 학습자의 특성과 요구가 다양해지고 분화될수록 교육전문가들은 더 체계화(systemic)되고 계획(design)된 교수학습전략을 개발하고 이를 학습현장에 투입해야 합니다. 넷째, ‘교육에서 학습으로’입니다. 필자가 희망하는 키워드입니다. 그동안 교육현장에서는 학습자들에게 ‘learn how to be taught’를 강요(?)해 왔습니다. 이제는 ‘learn how to learn’을 강조하는 평생교육으로 진화되길 기대합니다. 2023년을 맞이하는 HRD 전문가들에게 두 가지를 제언합니다. 먼저 일상의 삶 속에서 학습의 경험을 늘려가는 학습인간(Homo Eruditio, Homo Academicus)의 특성을 활용하자는 것입니다. 그동안 ‘교육’은 어떤 점에서는 학습자들이 수동적이고, 때에 따라서는 반강제적인 느낌을 가질 수도 있는 환경과 방법으로 이뤄져 왔습니다. 그러나 학습하는 동물인 호모 에루디티오는 본성적으로 학습을 즐길 수 있다는 의미입니다. 이제 교육전문가들이 학습자가 스스로 행복해하면서 학습할 수 있는 경험 제공에 힘을 쏟았으면 좋겠습니다. 다음으로 자기신뢰 회복입니다. 심리학적으로 풀면 자존감 향상으로도 표현될 수 있습니다. 교육의 힘은 학습자들의 변화가 교육자의 행복으로 느껴지는 것이라고 경험적으로 확인해 왔습니다. 나 스스로를 사랑하는 것이 자존감의 핵심입니다. 새해에도 발전적 HRD를 위해서 담당자들이 먼저 ‘나’를 사랑합시다~!기업교육 키워드평생교육 키워드디지털 리터러시, 무형식 학습하이브리드 리더십, 마이크로러닝불확실성 가속, 학습방법 확장Talent 관리와 개발, 전통의 회복학습애질리티, 적응형 학습HRD 사이언스 & 마케팅, 직원경험목적지향 HRD, 주인의식, 온보딩디지털 문해력, 온라인 평생교육지속가능발전, 대학과의 협업단수가 아닌 복수, 공유 자산, AI 활용Reimagine, 신 사회계약, ISD 재조명고등·평생교육 지원 특별회계직업교육 연계, 교수자 역량개발하이브리드 학습, learn how to learn키워드를 정리하면 먼저 기업교육에서는 디지털 리터러시를 갖춰야 하며 학습, 리더십, HRD 콘텐츠가 다채로워져야 한다는 것을 알 수 있다. 또한, 성장과 성과의 기반인 구성원의 Talent 관리와 개발이 중요해졌다는 현실도 주시해야 한다. 아울러 HRD 담당자들은 변화하는 경제·경영 동향을 빠르게 읽고 구성원에게 맞춤형 역량개발 솔루션을 제시해야 한다는 것도 알 수 있다. 이를 위해 필요한 것이 HRD 사이언스와 마케팅이다. HR 데이터를 잘 다뤄서 로드맵을 제시해야 구성원이 학습에 매진하게 할 수 있고, 그래야 HRD 활동을 널리 알리는 마케팅의 의미가 있다. 아울러 일터를 보는 시각이 바뀌고 있기에 경험과 목적 중심 온보딩으로 구성원에게 주인의식을 심어줘야 함을 알 수 있다. 물론 새로움만을 추구하지 않는 온고지신의 태도도 갖춰야 한다.평생교육에도 유사한 키워드가 있었다. 디지털 문해력, 하이브리드학습, AI 활용, learn how to learn, 교수자 역량개발, ISD 재조명이 그것이다. 이제 교수자와 학습자 모두 변화하는 환경에 맞는 역량을 꾸준히 체계적으로 길러야 한다. 교육과 학습은 교수자와 학습자의 하모니를 통해야만 제대로 이뤄진다. 그런가 하면 평생직장이 사라졌기에 직업교육과의 연계, 대학과의 협업도 눈에 띄었다. 고등·평생교육 지원 특별회계도 결을 같이 한다. 그리고 평생교육은 지속가능성을 강조하며 ESG경영의 본질도 아우르고 있었다. 단수가 아닌 복수, 공유 자산, 신 사회계약이 그렇다. 세상에 혼자 살아갈 수 있는 사람은 없다. 조직에도 다양한 역할을 하는 개인이 존재한다. 따라서 적절하게 공유하고 협업하며 사회도 생각해야 한다. 이는 사람과 가치 중심 HRD를 관통한다.