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조직 학습은 학습의 주체를 개인에만 두지 않고 집단과 조직에도 초점을 맞추며 다차원적 학습 주체를 강조한다. 그 때문에 개인의 학습이 집단 차원을 거쳐 조직 차원으로 확장되는 과정과 구성원들이 조직을 대신해서 현상을 분석하고 배우며 행동하는 태도를 중시한다. 따라서 소속된 조직을 자신과 동일시하는 구성원들의 태도는 조직학습 활동에 필요한 전제 조건이자 학습 결과이다. 하지만 구성원들의 개별 학습이 항상 집단 차원과 조직 차원으로 확장되지는 않는다. 그러면 구성원들의 조직학습 활동 중 어떤 특성이 그들의 조직몰입으로 이어질까. 또한 어떻게 하면 개인학습 결과가 조직 차원으로 확장될 수 있을까. 이번에는 일터에서 조직몰입과 조직학습의 특성을 살펴보고 구성원들이 조직학습 활동을 통해 조직에 몰입할 수 있는 방법과 실무적 시사점을 제시하고자 한다.초기 조직학습 연구는 조직의 전략적 의사결정에 관리자들이 얼마나 현명하게 문제해결을 위한 대안을 제안하는가를 분석하는 관리자 개별학습에 초점을 뒀다. 관리자 개별학습은 조직학습의 성공 여부를 결정하는 핵심이라고 여겨졌고 관리자들이 바로 조직학습의 주체였다. 그러나 Argyris와 Schon과 같은 개인관점의 학습을 강조한 조직학습학자들은 관리자가 가진 ‘관리자다운 지식’들이 정말 현장 담당자들이 느끼는 현실적 문제를 해결하는 지식인가에 의문을 제기했다. 그들은 기존의 관행과 고정관념에서 벗어나 현장에서 요구하는 새로운 생각과 행동을 발굴하고 의미를 부여하는 과정에서 진정한 학습이 발생하며, 이를 통해 조직은 학습을 하고 변화한다고 보았다.조직몰입은 소속된 조직을 얼마나 자신과 동일시하고, 얼마나 맡은 일을 헌신적으로 수행하는가에 대한 구성원들의 자세와 태도를 일컫는다. 구성원들은 자신을 소속된 조직의 가치와 평판에 빗대어 생각하는 경향을 보이는데, 이때 조직에 대한 정서적 애착이 높거나 조직과 자신을 동일시하는 태도를 보이는 구성원들은 조직이 부여하는 직무나 요구하는 성과를 성실히 일구어내는 경향이 있다. 그래서 조직몰입은 흔히 주관적 조직성과(subjective organizational performance)로 간주되기도 한다.조직몰입이 높은 구성원이 높은 성과를 낼 수 있다는 가설에 대해서는 크게 이의를 제기하는 사람은 없다. 하지만 어떻게 하면 구성원이 조직에 대한 높은 몰입을 갖게 할 수 있을까에 대해서는 답하기가 간단하지 않다. 대부분의 일터학습 연구에서는 일터에서 직무를 통해 학습기회를 제공하거나 학습에 지지적인 환경과 제도가 있을 때 구성원들의 학습활동을 통해 조직몰입 향상으로 연결된다고 주장하지만, 이는 철저히 ‘조직적 관점’에서의 설명이다. 다시 말해 일터에서의 학습이 조직에 대한 헌신이나 일체감으로 연결되기 위해서는 ‘내가 조직을 대신해서 행동하고 배운다’는 심리적 가정이 전제돼야 하며, 구성원들이 조직을 대표하는 대리인으로서 문제를 발견하고 대안을 제시한다는 가정에서 설명될 수 있다.이제 개인적 차원으로 시점을 돌려보자. 학습에 능동적으로 참여하며 자기주도적으로 경력을 설계하고 준비하는 구성원이 항상 자기가 속한 조직과 업무에 높은 몰입도를 가지고 있다고 말할 수는 없다. 예를 들어 자신의 삶에서 성공했다는 이들의 경력 여정을 분석한 연구들에서 자주 등장하는 프로티언 경력 태도(protean career attitude)는 때로는 조직의 문제를 구성원 스스로가 발견하고 풀어가는 동력으로 설명되기도 하지만, 이러한 태도는 조직이 결정하는 방향과 갈등하는 상황을 유발해서 조직과의 대립으로 이어질 수도 있다. 따라서 개인적 관점의 일터학습에서는 조직과의 갈등이나 이직에 대한 결심과 같이 자신의 인생에서의 도전과 성장에 대한 자기 회고적 기술이 적지 않게 보인다.이처럼 조직학습은 조직의 문제를 나의 문제처럼 여기고 조직을 대신해서 배우고 행동한다는 측면과 조직 내 학습을 통해 성장하길 원하는 개인의 욕구를 모두 포함한다. 그 때문에 조직학습의 일부는 조직몰입의 향상으로 이어지는 게 확실하지만, 어떤 부분은 그렇지 않다. 그렇다면 어떻게 조직학습 활동을 통해 구성원들의 조직몰입도를 높일 수 있을까. 다음과 같이 최근 사례조사를 위한 인터뷰에서 만난 어느 중소기업 운영자의 말을 통해 그 방법을 찾을 수 있다.“젊은 구성원들이 자주 이직을 해서 고민이 많았습니다. 의욕도 없고 이직할 생각만 하는 것 같아서 열심히 일하면 창업할 수 있도록 돕겠다고 했죠. 처음에 몇 명은 눈을 반짝거리더니 이내 곧 모두 예전처럼 활력이 없어졌습니다. 고민 끝에 회사와 관계없는 사생활에 대한 상담도 해주기 시작했습니다. 처음에는 경계하더니 끝까지 구성원들의 말을 들으려고 하는 제 노력을 알았는지 하나둘씩 입을 떼더군요. 상담을 하면서 느꼈던 점은 구성원 모두가 자신과 회사에 대한 확신이 없다는 것이었습니다. 그래서 우리만의 비전을 스스로 만들어보고 이를 공유하는 활동을 했죠. 좀 오래 걸리긴 했지만 구성원들이 자신의 언어로 조직을 이해하는 과정이 필요했던 것 같습니다. 구성원들이 회사의 비전을 세우면서 자신의 비전도 세우고 있는 것 같다는 느낌을 받았거든요.”수많은 조직학습 전문가는 성공적인 조직학습 활동을 위해 비전을 세우고 공유하는 과정을 강조한다. 또한 비전이 공유되지 않을 때 개인의 비전이 무엇이냐고 묻기를 권유한다. 이는 구성원이 자신의 시각에서 조직을 바라보고 이해하는 과정이 필요하기 때문이다. 다만 여기서는 조직과 자신을 이해하고 차이를 조정하는 협력적 성찰이 필요하다. 조직의 주제를 이해하고 공유하기 위해서는 해당 내용과 자신의 삶과의 관련성이 분명해야 하며, 이를 위해 필요한 지식을 조직으로부터 제공받고, 동시에 구성원들 스스로가 자신의 언어로 해당 주제를 해석하고 이해하는 과정을 거쳐야 한다. 결국 조직학습이 조직몰입으로 이어지기 위해서는 내가 왜 이 일에 관심을 가져야 하는지에 대한 동기부여와 함께, 동료들과의 교류와 정서적 교감을 통한 상호 이해가 중요하다. 개인적 학습에 보다 초점을 맞추는 협력적 학습지원은 개인의 학습 성과를 조직으로 전환시키고, 개인과 조직의 공동 목적을 찾고, 이를 달성할 수 있도록 도울 것이다. 성과 위주의 조직학습 체계를 운영하는 것만큼 구성원 개개인의 학습 요구를 발굴하고 지원해야 하는 이유도 여기에 있다. 오석영 연세대학교 교육학과 교수연세대학교 교육과학대학 교육학부 교수로서 학부, 대학원, 교육대학원에서 성인학습과 HRD, 기업교육론, 조직학습과 학습조직 등을 가르치고 있다.현재 한국산업교육학회, 한국인력개발학회, 한국성인교육학회에서 활동하고 있으며, 연세대학교 교육연구소 부소장, 미래교육원 부원장, 교육대학원 인적자원개발 전공 주임교수로 봉사하고 있다.개인 웹페이지[홈페이지] https://edu.yonsei.ac.kr/faculty/name_search.do?mode=view&userId=gh1jwpsw1tWOROlQnary%2FQ%3D%3D

게이미피케이션을 HRD 분야에 더 다양하게, 오래전부터 적용해온 북미나 유럽지역과 우리나라의 격차는 대략 얼마나 될까? 학술적 분석은 아니지만, 그간의 경험상 격차는 대략 5~10년 정도로 보고 있다. 그 격차를 줄이기 위해 우리나라에는 앞으로 많은 시행착오가 예상되고 있다. 그 관점에서 이번 글에서는 게이미피케이션을 실행하는 동안의 시행착오, 곧 Trial and Error 과정에서 발생하는 Error와 관련된 이야기를 다루고자 한다. Error에 관한 이야기를 통해 HRD 담당자들이 게이미피케이션을 명확하게 이해해서 가급적 적은 error를 경험했으면 하는 바람이다.교육 게이미피케이션과 관련해서 여러 기업과 기관의 HRD 담당자, 학습자, 임원들을 만나면 자주 받는 두 가지 질문이 있다.첫 번째 질문은 “게이미피케이션, 그거 아이스브레이킹이나 레크리에이션을 일컫는 새로운 용어인가요?” 이다. 보통 직접적 혹은 간접적으로 다음과 같이 게이미피케이션을 경험했던 분들이 던지는 질문이다.100명의 참가자가 대강당에 모여서 5인당 1팀, 총 20팀으로 나눠서 온라인 소프트웨어나 여러 가지 물리적 도구를 활용한 방탈출 게임을 게이미피케이션이라는 타이틀로 즐긴다. 방탈출 게임은 여러 단계로 구성되어 있으며, 단계별로 제시된 단서를 통해 재미있고 새로운 퍼즐을 맞춰서 해제코드를 찾아야 한다. 특별한 학습 관련 정보 검색, 지식 활용, 업무 노하우는 요구되지 않는다. 100명의 참가자는 웃고, 떠들고, 공간을 돌아다니면서 서로 어울린다. 교육 시간은 60분이다.이와 같은 컨텐츠는 레크리에이션, 아이스브레이킹, 교육 게이미피케이션 중 어디에 해당할까? 구분하면 레크리에이션 80%, 아이스브레이킹 20%, 게이미피케이션 0%로 계산하는 게 타당하다. 교육 게이미피케이션이 0%여서 나쁘다는 의미는 아니다. 다만, 레크리에이션이나 아이스브레이킹 활동은 명확한 학습 성과를 설정하고 플레이하는 교육 게이미피케이션과 그 목적이 다르다. 그런데 레크리에이션이나 아이스브레이킹 활동에 게이미피케이션이란 명칭을 붙여서 프로그램을 진행할 경우 교육에 참가한 학습자, 그런 프로그램의 결과를 보고받은 의사결정권자는 장기적으로 게이미피케이션 활동이 기존 교육 프로그램에서 브릿지 형태로 사용하던 레크리에이션이나 아이스브레이킹과 다를 바가 없다는 인식을 갖게 된다. 이런 인식은 게이미피케이션을 교육과정에 좀 더 깊고, 넓게 적용하는데 장애요인이 된다.또 다른 경우는 학습 성과 전달이 명확하지 못한 사례다. 교육 게이미피케이션은 통상 브리핑(설명), 셋팅(준비), 플레잉(게임 체험), 디브리핑(성찰)의 단계로 진행된다. 문제가 자주 발견되는 단계는 디브리핑이다. 디브리핑 단계가모든 교육 게이미피케이션에 필수적인 요소는 아니다. 그러나 플레잉 단계에서 학습자 스스로 경험하고 느낀 결과만으로 학습 성과를 충분히 달성하도록 설계된 컨텐츠가 아닌 경우에는 디브리핑 단계에서 각자의 생각을 정리하고, 서로의 생각을 나누는 경험이 필요하다. 디브리핑이 필요한 프로그램에서 디브리핑이 누락될 경우 학습자는 앞의 사례와 유사하게 ‘동료들과 어울려서 잘 놀다간다’고 느낄 뿐이다.그런가 하면, 게이미피케이션과 관련해서 많이 받는 두 번째 질문은 “게이미피케이션은 컴퓨터나 게임을 잘하는 신입사원들이나 할 수 있는 거 아닌가요?”다. 보통 외부 행사에 참여하거나, 내부 시연 또는 파일럿 적용을 통해서 교육 게이미피케이션 컨텐츠를 체험해봤는데 너무 어려웠다는 경우의 관점이다. 게임 플레이에 익숙한 일부 젊은 층을 제외하고는 컨텐츠를 온전히 경험하지 못한 사례다. 만약 1시간(실제 50분) 교육을 진행한다고 했을 때 교육 게이미피케이션 각각의 프로세스의 시간은 어떻게 안배해야 할까? 설명 5분, 준비 5분, 플레잉 20분, 디브리핑 15분, 기타 5분 정도가 최적이다. 가장 큰 과제는 설명을 5분 내에 끝내야 한다는 점이다. 게이미피케이션 컨텐츠는 아니지만, 이해를 돕기 위해 고스톱이나 포커 게임을 예로 들겠다. 여러분 앞에 고스톱을 해본 적이 없는 30명의 30~40대 남녀가 앉아 있다. 그들에게 당신 혼자 5분 내에 고스톱의 규칙을 설명해야 한다. 그리고 5인 1조, 총 6개 팀을 만들어서 게임을 진행하면, 당신 혼자 6개 팀이 제대로 규칙을 이해하고 게임을 진행하는지 챙겨야 한다. 이 작업이 쉬울까? 실제로 해보면 몹시 어려운 작업이라는 걸 느낄 것이다.그 때문에 게이미피케이션 컨텐츠는 규칙이 최대한 단순해야 하며, 필요한 도구도 최소화해야 한다. 규칙이 쉬우면 학습자에게 깊이 있는 경험을 주기 어렵다고 걱정할 수 있다. 그러나 잘 만들어진 컨텐츠일수록 이해하기 쉽고, 단순하지만 명확한 규칙을 통해 학습자들로부터 깊은 경험과 성찰을 이끌어낸다. 현란한 도구를 준비하기 위해 지나친 노력을 기울이지 않아도 괜찮다. 그리고 VR, AR, GPS, 태그 장치 등 최신 정보기술을 적용한 소프트웨어, 거대한 물리적 장치, 설치물 등은 학습자의 경험에서 결정적인 요인은 아니다. 기술적이고 물리적인 요소들은 분명 학습자의 흥미 강화에 도움이 되지만, 학습자의 경험을 좌우하는 핵심 요소는 교육 게이미피케이션 컨텐츠를 구성하는 스토리나 플레이 규칙과 같은 컨텐츠의 뼈대다.규칙 설명에 30~40분이 걸리는 컨텐츠는 반드시 피해야 한다. 세대를 막론하고 규칙을 이해하지 못하면 어떤 학습자건 지치기 마련이다. 또한 규칙을 온전히 이해한 일부 학습자들까지 옆에서 설명해주다가 같이 지친다. 이런 상황에서 온전한 학습 경험과 효과를 기대하기는 어렵다. 따라서 화려한 기술적, 물리적 요소에 집착하지 않기 바란다. 물론 학습자의 흥미를 높이기 위해 어느 정도 그러한 요소를 준비하는 과정도 중요하지만, 컨텐츠 개발과정에서 집중해야 할 부분은 그런 기술적, 물리적 요소가 아닌 학습 성과와 잘 연결된 플레잉, 디브리핑 규칙이다.실상 누구나 실패를 반복하면서 성장한다. 게이미피케이션에 대한 학습 역시 다르지 않다. 그렇다고 모든 실패를 다 경험할 필요는 없다. 그런 의미에서 독자들이 이번 글을 통해 가급적 적은 실패를 경험하며, 게이미피케이션 활용 수준을 높일 수 있기를 바란다. 김상균 강원대학교 산업공학과 교수강원대학교 산업공학과 교수. 세상을 재미있게 바꾸고 싶다는 꿈을 갖고 게이미피케이션을 다각도로 연구하고 있으며, 강원대학교 교육상, 최우수수업상, 한국공학교육학회 우수강의교수상 등을 수상했다.주요 저서로는 『가르치지 말고 플레이하라』, 『기억거래소』, 『Gamification in Learning & Education(Springer)』 등이 있다.국내외 주요 기업과 기관의 게이미피케이션 프로젝트를 50회 이상 수행했으며 다양한 컨텐츠를 창작해서 보급하고 있다.개인 웹페이지[홈페이지] https://gamificationlab.live/[페이스북] https://www.facebook.com/saviour2007주요 강연 이력 및 영상[사이언스레벨업] 게임, 세상을 플레이하다https://www.youtube.com/watch?v=wrrg6ivk8pg[QUESTSCHOOL] 김상균 교수의 'GAMIFICATION(게임화)'https://www.youtube.com/watch?v=T0etAdAEZnQ&list=PLANXLkYm1FHzgmWdINgmOKygiOmIDEy3N[게임과학포럼] 인생을 플레이하자! 당신 삶을 42% 개선시키는 게임https://www.youtube.com/watch?v=qRtdopDs1zk그 외 다수 강연최신 저서가르치지 말고 플레이하라학습을 하는 이유는 외부의 정보를 단기간에 많이 받아들이는 것이 아니다. 궁극적인 목적은 문제해결능력을 높이는 것이다. 이를 위한 하나의 방법인 게이미피케이션은 현재 기업의 HRD 담당자들에게 많은 관심을 받고 있다. 저자는 “들으면 잊는다. 보면 기억한다. 행동하면 이해한다. 플레이하면 변화한다.”라고 강조하며 학습자 중심의 교육이야말로 HRD의 지향점이라는 것을 다양한 사례를 통해 설명한다.기억 거래소과학기술은 문학적 상상력에 영향을 주었고, 그 상상력으로 어디까지 실재화가 가능한지를 보여준다. SF는 현재의 기술에서 한 발자국 앞서서 우리의 소망을 문학으로 구현하는 것이라 한다. 저자는 기술과 인간에 관한 설득력 있는 이야기를 펼친다.‘기억 때문에’, ‘기억을 소재로 하여’ 벌어지는 인간사를 실감나게 그리면서, 기억 상품을 만들어내고 그 상품을 거래하는 방식은 마치 최근의 과학 전문 저널에서 읽은 논문처럼 생생하다. 『기억 거래소』는 우리가 특정한 꿈을 만들어내고 또 사람의 뇌에 영화를 틀듯 틀어주는 일이 가능할 때 벌어질 수 있는 이야기들을 담고 있다.