COLUMN

미국 대통령이 한국에 와서 기자회견을 했다. 끝날 무렵에 기자들에게 질문이 있으면 하라고 거듭 말했지만 아무도 질문하지 않았다. 결국 보고 있던 중국기자가 손을 들어서 질문했다. 참 창피한 일이다. 왜 아무도 질문하지 않았을까? 한국 교육의 현장을 아는 사람은 금방 답을 알 수 있다. 학창시절을 기억해보라. 하나라도 더 많이 더 빨리 배우고 외워야 하는 데 무슨 질문이란말인가. 학생들만 질문하는 것을 싫어하는 게 아니다. 선생도 학생이 질문하면 짜증을 내고 핀잔을 주기 일쑤다. 질문이 없는 수업은 죽은 교육이다. 외부 강연에 나가봐도 상황은 비슷하다. 가만히 있으면 2등이라도 하는 데 괜히 나서서 질문하다가는 망신만 당할 것이라고 생각하기 때문이다. 결국 질문하지 않는 가장 큰 이유는 동료의 압박이 크기 때문이다. 배움에 대한 의지가 없어서가 아니다. 조직문화가 그런 것이다.고대 그리스의 델포이 신전에는 ‘세상 사람들은 자신이 모른다는 사실을 모르지만 소크라테스는 자신이 모른다는 사실을 알고 있다’라고 쓰여 있었다. 소크라테스는 이야기를 듣고 나서 정말 그런지 직접 확인하고 싶어서 당대에 내로라하는 지식인과 권력가를 다 찾아다녔다. 그는 “정의란 무엇인가?”, “공정성이란 무엇인가?”라는 질문을 던졌다. 트라시마코스라는 소피스트는 “정의는 강자의 이익이다.”라고 답변했다. 그러나 소크라테스가 끝까지 묻고 또 물으니까 결국 두 손 들고 항복했다. 혹시라도 정말로 정의는 강자가 자신의 이익을 위하여 약자들에게 올가미를 씌운 것에 불과하다고 생각하는 사람이 없기를 바란다. 어느 사회에서든지 정의를 강자의 이익에 맞도록 교묘하게 조종하는 사람이 있다. 그러나 우리는 그것이 정의의 본질은 아니라는 걸 알고 있다. 그것은 왜곡된 현상을 말하는 데 불과하다. 정의가 실현되기 어려운 이유는 실천하기 힘든 것도 있지만, 정의가 무엇인지 우리가 잘 모르기 때문이다. 그래서 우리는 자신이 모른다는 사실을 깨우칠 때까지 배워야 한다."모든 인간에겐 배움을 갈망하는 마음이 있다.그래서 질문하는 역량이 중요하다.질문이야말로 배움의 시작이기 때문이다."“인간은 배우기를 원한다!” 그리스의 철학자 아리스토텔레스의 저서 『형이상학』의 첫 문장이다. 공자의 논어 첫 문장이 무엇으로 시작하는가? 알다시피 ‘학이시습지 불역열호’다. 배우고 또 익히니 이 얼마나 기쁜 일인가. 동서양 철학의 최고봉이 똑같이 자신의 책을 배움으로 시작하는 것은 우연의 일치가 아니다. 인간의 본성에 대한 깊은 성찰의 결과다. 옛날에 권력, 명예, 부를 다 거머쥔 사람이 있었다. 그러나 막상 모든 것을 다 이뤄내고 나니까 세상사가 허무해진다. 그래서 도사를 찾아가서 “인생의 목적이 무엇입니까?”라고 물었다. 도사는 “한평생 배우러 왔다 가는 것이 인생.”이라고 답했다. 인생의 목적 자체가 배움에 있다는 것을 아는 사람은 허무하거나 지루할 틈이 없다. 늘 설레는 마음으로 세상을 살아간다. 매일 아침 일어나면서 자신에게 “오늘 나는 무엇을 배울 것인가?”라고 질문해보자. 모르는 건 죄가 아니다. 그러나 모르면서 질문하지 않는 것은 죄가 성립한다. 아는 척하는 것이기 때문이다. 모든 인간은 배우기를 원한다.배우는 길은 딱 하나밖에 없다. 자신보다 더 잘 아는 사람에게 찾아가서 물어봐야 한다. 좋은 선생을 만나야 좋은 사람이 된다. 그러나 동시에 학생이 없는 선생도 없다. 가장 잘 배우는 길은 남을 가르치는 것이다. 이러한 선생과 학생의 변증법적 관계를 이해하는 것이 배움을 삶의 목표로 삼고 살아가는 방법이다. 항상 질문하는 것을 부끄러워하지 말아야 한다. 모든 조직의 생명은 변화와 혁신이다. 그런데 어떻게 해야 새로운 조직으로 거듭날 수 있을까? 좋은 방법을 하나 소개하겠다. 조직에 신입사원이 들어오면 대개 조직의 문화와 행동규범에 대해서 가르친다. 그러나 반드시 빼놓지 않고 요구해야 할 것이 하나 있다. 우리 조직 내에서 도저히 이해가 가지 않는 낯선 것 3개를 1달 내로 찾아내라는과제다. 새로운 조직에 들어가면 이해가 가지 않는 것들이 눈에 보일 것이다. 그런 것들을 놓치지 않고 기록해두었다가 제출하도록 해보자. 외부 컨설턴트를 고용하는 것 못지않게 혁신적인 아이디어가 나올 것이다. 좋은 아이디어를 내는신입사원은 관찰력이 뛰어나거나 혁신마인드가 있는 인재다. 끊임없이 질문하고 돌아다니는 신입사원이 있으면 눈여겨봐 둘 필요가 있다. 혁신 인재는 원래호기심이 많은 법이다. “내가 아직도 살만한 가치가 있다고 생각하는 경우는 지금 이 순간 이후에 어떤 일이 벌어질지에 대해서 궁금할 때다.” 독일의 철학자 니체가 한 말이다.사람들이 음악 파일을 불법으로 다운로드하기 시작하자, 음반회사 사장들이 한자리에 모여서 어떻게 하면 불법 다운로드를 막을 수 있을지 고민했다. 부정적생각에는 부정적인 답 밖에 나오질 않으니 해결책이 떠오르지 않는다. 이때 “어떻게 하면 돈을 내고 다운로드 하도록도와줄 수 있을까?”라고 긍정적인 질문을 던지는 사람이 한 명 있었다. 긍정적질문에는 긍정적 답이 나온다. 애플의스티브 잡스가 만든 아이튠즈의 탄생 스토리다. 이제 질문을 제대로 던지면 답은 나온다는 사실이 자명해진다. 창의적인 답을 얻으려면 창의적인 질문을 던지면 된다. 문제는 어떤 질문이 창의적인 질문이냐는 것이다. 창의적인 질문을 만드는 방법을 알기만 하면 창의적인 답은 척척 나오기 마련이다. 업계와 전공 분야에서 상식으로 통하는 것 10개를 찾아내고 거기에다가 의문부호를 붙여보자. 상식 중의 상식으로 통하는 것에 의문 부호를 붙일수록 더욱 창의적인 질문이 만들어진다. ‘배는 쇠로 만들고 여름철 음료는 차다고 하지만 과연 그런가?’, ‘그렇다면 왜 그렇고 다른 길은 절대로없는가?’ 제대로 된 질문을 거듭하면 결국 제대로 된 답이 나온다.미국의 한 CEO가 거대 기업을 맡고 난뒤에 “제가 맡은 기업은 현재 적자투성인데 앞으로 어떻게 경영해야 할까요?” 라고 컨설턴트에게 물었다. 컨설턴트는새로 창업할 생각이 있는지 없는지 자문해보라고 말했다. CEO는 잭 웰치였고컨설턴트는 피터 드러커였다. 조언을 들으며 잭 웰치는 “업계에서 1등, 2등 하는회사 말고는 다 팔아 치우자.”라는 답을찾는다. 어떤 행동을 해야 하는지, 말아야 하는지 고민될 때 ‘나는 그 행동을 영원히 반복해도 후회하지 않을 것인가?’ 라고 자신에게 물어보라. 독일의 철학자니체가 말하는 영원회귀 사상이 여기에도 적용된다. 조직에서도 당장 해결책을찾는 데만 급급해하지 말고, 평소에 질문을 던지는 훈련을 구성원들에게 시켜야 한다.필자는 어떤 조직에 가서 미팅에 한 번참석해보면 그 자리에서 가장 파워풀한사람이 누구인지 금방 알 수 있는 능력이 있다. 가장 파워풀한 사람은 그 자리에서 가장 어리석어 보이는 질문을 하는 사람이다. 예를 들면 “오늘 우리는 왜 여기에 모였습니까?” 같은 질문은 대리나 과장급에서는 던지기 힘들다. 이런 질문이 가장 어리석어 보이는 이유는 가장 근본적인 질문이기 때문이다. 역사적으로 볼 때, 위대한 사람들은 항상 가장 근본적인 질문에 집중한 사람들이었다. 일본의 한 회사에서 있었던 일이다. 회사의 회장은 언제나 “나한테 5분만 시간이있으면 우리 회사가 어떻게 돌아가는지 당장 알 수 있다.”라고 말했다. ERP가도입되기도 전의 일이었다. 어떻게 그것이 가능할까? 현장에 나가서 말단 구성원에게 “자네 지금 그 일은 왜 하고 있는가?”라고 물어본다. 답변하면 “그건 또왜 그런가?”라고 재차 물어본다. 이렇게 “why?”로 시작하는 질문을 다섯 번만던져 보면 회사의 경영 상태를 바로 알수 있다는 것이다. CEO의 말이 동맥경화증에 걸리지 않고 조직의 가장 밑에까지 제대로 전달되고 있는지를 확인하는 무서운 질문경영방식이다.모든 조직은 질문하는 구성원들을 양성해야 한다. 또한 문제의식을 속으로만가지고 있을 것이 아니라, 다른 사람에게 질문하는 구성원들의 용기를 칭찬해줘야 한다. 그리고 리더들은 자신에게 “나는 무엇을 모르고 있는가?”라고 자문해야 한다. 리더가 모든 것을 다 알고 있다고 생각하는 조직이 가장 위험하다. 배우려고 하지 않기 때문이다. 실무자가 자신의 문제를 가장 잘 알고 있는 조직이 최고의 조직이다. 이런 조직에서 리더는 실무자에게 “자네 이 문제를 어떻게 생각하고 있는가?”라고 질문해야 한다. 실무자가 “그거야 대표님이 더 잘 알고 계시지 않습니까?”라고 답하면 “난 당신이 문제를 어떻게 생각하고 있는지가 궁금해.”라고 답해야 한다. 리더는 명령하는 사람이 아니라 질문하는 사람이기 때문이다.김형철 교수연세대학교 철학과 명예교수. 한국철학회 사무총장, 사회윤리학회 회장, 연세대학교 리더십센터 소장, 세계철학자대회 상임집행위원 등을 역임했다.‘대한민국 최우수 인문학 강의 교수상’을 수상했으며 연세대학교 ‘BEST TEACHER’로 선정된 바 있다. ‘SERI CEO 최우수 강사’, 한국학술진흥원 선정 ‘국내 최고의 강의 베스트 7’에 뽑힐 만큼 명강사로 유명하다. 저서로는 『최고의 선택』과 『철학의 힘』 등이 있다.주요 저서도서는 숫자에만 밝은 헛똑똑이 리더들을 위한 지적인 철학수업이자, 경영이론서에서는 배울 수 없는 적나라한 현실특강이다. 경영자들이라면 반드시 부딪치게 되는 현실 문제에 대한 답을 철학자의 눈과 입으로 풀어나간다. 아첨과 은폐에 둘러싸인 리더에겐 마키아벨리가, 인센티브 배분 문제에 부딪힌 리더에게는 롤스가, 신사업 앞에서 고뇌하는 리더에게는 헤라클레이토스, 조직 내 뒷담화 문제로 고민하는 리더에게는 로크가 멘토로 나선다.저자는 개인의 삶 속에서, 가족 관계에서, 비즈니스 현장에서 마주하게 될 구체적인 상황 21가지를 제시하고 그 상황에서 어떻게 판단하고 행동할지를 철학자의 시선으로 고민을 꺼내 독자 스스로 생각해보게끔 만든다. 나아가 그 깨달음을 통해 삶을 살아가면서 눈에 보이지 않는 소중한 철학인 가치의 힘이 결국 평생 함께 갈 가장 소중한 힘이라는 것을 깨닫게 해준다.https://www.youtube.com/watch?v=qK8iYB4RX6o[TV인문의 숲] 어떻게 철학은 세상을 바꿀 수 있는가?https://www.youtube.com/watch?v=uxcXRZNYE-o[윌라] 우리가 공부해야 하는 이유

코칭은 무엇을 목표로 하는가코칭은 인간개발을 위한 접근법이자 지식 체계이며 관계 방식이다. 당연히 코칭 자체가 목적은 아니다. 인간개발이라고 추상적으로 말했지만, 코칭이 무엇을 위한 것인지는 여러 측면에서 논의할 수 있다. 피터 호킨스(Peter Hawkins, 2010)는이를 연속적인 모델로 제시했다. 특정 스킬을 익히게 하는 스킬 코칭, 성과를 향상시키는 성과 코칭, 역량 개발을 위한 개발 코칭, 통합적인 성장을 위한 전환 코칭으로 개념화한 것이다.코칭이 이런 다층적인 목적에 부응하는 이유는 다른 교육 인터벤션과 달리 자발성에 기초한 모델과 프로세스가 있기 때문이다. 코칭 프로세스는 두 가지를 만들어낸다. 첫째는 학습, 즉 새로운 것을 배우거나 심화하는 것이며, 둘째는 행동을 취하게 하는 것이다.코칭의 다음 단계는 인터널 코칭코칭의 도입기에는 외부 전문코치들에 의한 1대1 임원 코칭이 주로 실행되어왔다. 경영자들은 안전한 공간에서 코치들에게 조직 내에서 듣지 못했던 객관적인 피드백을 받아서 목표를 명료화하고, 리더십을 효과적으로 발휘하는 데 필요한 행동을 해나갔다. 코칭의 효과를 체험한 경영자들은 점점 늘어갔고, 임원 코칭은 경영자 개발의 주된 방법론으로 자리 잡았다. 하지만 한국의 코칭은 도입기를 지나 다음 단계를 향하고 있고, 여기서는 조직 내 코칭인 인터널 코칭이 주 과제다. 인터널 코칭은 일과 분리되지 않는다. 일터에서 코칭이 성과관리 시스템으로 통합되고, 관리자가 인력을 개발하는 코치 역할을 하면서 코칭 문화를 형성해 나갈 때 지속가능한 고성과가 나올 수 있다. 미국의 연구기관 갤럽은 6,000만 명이상의 데이터베이스를 토대로 직장에서의 목표 설정, 피드백, 몰입도, 개인의 차이 및 역량에 관한 연구를 메타 분석해서두 가지 결과를 도출했다(Gallup, It’s the Manager, 2019).첫째, 관리자와 함께 목표를 설정한 구성원들은 그렇지 않은 구성원들에 비해 약 4배 이상의 업무 몰입도를 보였다. 하지만 실제 그렇게 하고 있다고 말하는 구성원들은 30%였다.둘째, 관리자로부터 매일 피드백을 받은 구성원들은 1년에 한 번 피드백을 받는구성원들보다 약 3배 이상 일에 몰입했다. 하지만 절반에 가까운(47%) 구성원들이 지난 1년 동안 피드백을 단 몇 번밖에 받지 못했다고 했고, 그 피드백이 업무 개선에 도움이 되었다는 데 전적으로 동의한 구성원들은 26%였다.이와 같은 결과는 무엇을 말해주는 것일까? 인터널 코칭이 활성화될 때 조직의 성과관리는 개선될 여지가 매우 많다는 것을 보여준다. 그렇다면 조직이 제일 먼저 착수해야 할 과제는 무엇인가? 그것은 관리자들을 코치로 개발하는 일이다. 관리자들을 훈련시키고, 코칭 프로세스를 익히게 하며, 자주 구성원들에게 피드백과 코칭을 하도록 도와줘야 한다.SMART 코칭: 보스에서 코치로관리자가 구성원을 코칭하는 일의 핵심은 세 가지다. 첫째, 목표를 설정하고, 둘째, 지속적으로 코칭하고, 셋째, 책임감을 갖게 하는 것이다. 이를 가능하게 하는 프로세스로서 인터널 코칭에 최적화된 SMART 코칭 모델을 제안한다(고현숙 외, 코칭하는 조직만 살아남는다, 2019).이 모델은 이미 글로벌 기업과 국내 기업의 관리자들 훈련에 사용되면서 효과를 검증해왔다.스마트(SMART)는 구성 개념의 약어다. S는 목표와 현실의 공유(Share the goal & reality), M은 대안 탐색(Make options), A는 실행계획(Action Planning), R은 리뷰와 피드백(Review & Feedback), T는 신뢰관계(Trusted partnership)의 약자다. 조직에서 코칭을 하려면 구성원과의 신뢰를 토대로 해야 한다. 신뢰하는 파트너로서 관계를 구축해서, 달성해야 할 목표를 함께 수립하고, 현재 상태를 명확하게 공유하며(S), 목표와 현실의 간격을 줄일 수 있는 대안을 만들어내고(M), 실행계획을세운다(A). 이후 실행 결과를 함께 리뷰하고 피드백 해주며(R), 다시 새로운 목표로 나아가는 지속 진행형 코칭이 스마트 코칭이다. 스마트 코칭은 다른 코칭 모델과 세 가지 뚜렷한 차별점이 있다. 첫째, 한 번의 코칭 대화로 끝나지 않고, 일의 결과를 리뷰하고 피드백을 주며 다시 코칭으로 이어지는 진행형의 온 고잉(on-going)프로세스다. 기존의 GROW 모델은 ‘목표 수립(Goal)-현실 파악(Reality)-대안모색(Option)-의지 확인(Will)’의 일회적인 코칭 대화를 상정한다. 하지만 일터에서 한 번의 코칭 대화는 너무나 제한적이다. GROW 모델뿐 아니라 유사한 모델들도 마찬가지 한계가 있다. 스마트 코칭은 코칭 사이클과 시스템을 반복하면서 진화하는 대화를 상정한다. 둘째, 개인의 성장만이 아니라, 조직의 성과를 목표로 한다. 다른 코칭 도구나 프로세스보다 직접적으로 성과 목표를 다루고 피드백과 리뷰를 통해 상호 책임을 지는 파트너십을 다룬다. 셋째, 신뢰관계를 중시한다. 일터에서 신뢰가 부족하면 코칭의 효과가 없다. 조작으로 받아들여지기 때문이다. 코칭을 스킬로만 접근해서는 작동하지 않는 이유다. 스마트 코칭은 신뢰 형성을 다룸으로써 일터에서의 코칭이 질문기법이나 커뮤니케이션 도구 이상이라는 것을 입증한다.구체적으로 어떻게 적용해야 하는가?관리자들이 코치 역할을 하도록 전환시키는 것이 핵심이다. 여기서는 두 조직의 사례를 소개한다. A기업은 식음료산업의 세계적인 리딩 회사다. 정규직과 비정규직이 혼재하며 업의 특성상, 전국에 분포된 매장의 점장들을 우선 코치로 훈련시켰다. 매장에서 일어나는 일, 대화, 관계의 특수성에 맞게 맞춤형 스마트 코칭이 기획됐다. 코칭 대화의 내용과 용어도 A기업 점장들의 일상에 적합해야 했다. 이틀간의 오프라인 교육을 포함한 훈련은 점장들의 개발에 초점을 맞췄다. 이후 점장들은 매장에서 구성원들도 코칭하고 있으며, 2년 후에는 인터널 트레이너를 양성해서 스마트 코칭을 자체적으로 훈련시킬 정도로 역량을 축적했다. 외부 전문가의 역할은 이제 코칭의 질적인 수준을 담보하는 멘토 코칭과 슈퍼비전으로 재정의될 것이다. A기업의 인터널 코치 중 일부는 한국코치협회의 코치 자격을 획득하며 전문성을 높이고 있다.B기업은 기술 선도 대기업이다. 관리자들은 대부분 개발 엔지니어기 때문에 인력 관리자 역할을 부여하는 것 자체가 도전이었다. 1년에 한 번 하는 성과 면담도 부담스러워서 이들에게 코치 역할을 부여하고 훈련하는 것은 어려운 일이었다. 하지만 이들은 대장정을 시작했고, 반응은 기대 이상이었다. 여기에는 최고경영진의 코칭 문화 옹호 메시지가 큰 역할을 했다. B기업에서 교육훈련은점차 일상이 되고 있다. 코칭을 조직문화로 만들려면 적어도 3년 이상의 로드맵을 설계하고, 매 단계에서의 성공 기준도 정해둘 필요가 있다. 이 과정은 ‘전부 아니면 전무’ 같은 성패가 아니라, 씨 뿌리고 물을 주며 열매 맺기를 기다리는 과정과 같다.두 기업 모두 코치 훈련만 한 것은 아니다. 관리자가 코칭을 하는 데 필요한 구성원 관리 도구, 핵심 질문리스트, 구성원 진단, 면담기록 양식과 피드백 가이드라인 등이 지원됐다. 한마디로 인터널 코칭을 위한 마인드셋, 스킬셋, 툴셋이 갖춰졌던 것이다. 인터널 코칭이 진전되면서 목표의 정렬과 관계 개선 효과가 있었다. 보통 조직의 부서들은 전사적 지시를 수용하는 수동적 성향이 강하다. 하지만 전사 목표를 부서 목표로 전환하는 데는 구성원들의 참여가 필수다. 토의를 통해 참여하는 과정에서 구성원들은 몰입도와 책임감을 갖게 되기 때문이다. 아직도 많은 기업의 관리자들이 구성원들에게 ‘목표는 위에서 내려오는 것이고, 우리에겐 아무 힘이 없다’는 암묵적인 메시지를 보내고 있다면 그것 자체가 성과를 갉아먹는 첫걸음이다.마지막 사례로 코칭 문화가 어느 정도쌓여 있는 P기업을 보자. 여기서는 부하구성원이 맡은 일에 대해서 상사가 함부로 관여하거나 지시하지 않는다. 상사는부하 구성원의 계획을 보면서 질문하고피드백 해준다. 게다가 어느 정도 경험이 쌓이면 작은 브랜드 혹은 부서의 손익에 책임을 지게 한다. 이를 통해 구성원은 원가, 유통채널, 마케팅 캠페인 등을 종합적으로 고민하고 스스로 해결책을 찾게 된다. 다른 기업에서 언급했던업무를 수행하려면 경력 20년차의 구성원이나 할 수 있을 것이다. P기업에서는3, 4년차 구성원이 한다. 실력 차이가 나지 않겠는가? 일을 통한 성장은 이렇게일어난다. 인터널 코칭이 필요한 이유다.고현숙 교수국민대학교 경영대학원 리더십과코칭MBA 교수이자 코칭경영원 대표코치.우리나라의 대표적인 비즈니스 코치로서, 17년 동안 국내 대기업, 글로벌 기업, 세계은행 등의 기관에서 고위 리더를 코칭하며 그들이 긍정적으로 변화화도록 도왔다. 한국코칭센터 대표, 한국리더십센터 사장, 한국코치협회 부회장을 역임했으며, 저서로는 『유쾌하게 자극하라』, 『결정적 순간의 리더십』, 『티칭하지 말고 코칭하라』 등이 있다.도서는 지금의 리더들에게 절실한 코칭리더십을 다룬다. 모든 것이 수시로 바뀌고 정해진 답이 없는 불확실성의 시대에 코칭리더십이 왜 필요한가, 코칭이 조직의 언어가 되면 어떤 변화와 감동을 만들어내는가, 필요한 역량은 무엇인가를 이야기하며, 일하면서 코칭하는 조직내 코칭의 구체적 방법론인 ‘스마트(SMART)코칭’의 세계로 안내한다.도서에는 비전 수립부터 목표 공유, 조직문화 혁신, 인재 양성, 시스템 점검, 리스크 관리 등 실용적인 노하우부터 항구적인 전략까지, 조직 관리 전반에 걸쳐 리더가 갖춰야 할 마음가짐과 실천적 지침들이 가득하다. 한국 기업 현장에서 빈번하게 일어나는 실제 사례를 분석해, 현장에서 찾은 맞춤 해결책이기에 경쟁 속에서 늘 분투하는 리더들의 갈증을 단번에 해소할 수 있을 것이다.'가능성은 누구나 있다'는 조언으로 시작하는 이 도서는 코칭을 어떻게 시작하는지, 코칭의 고급 스킬은 어떤 것이 있는지, 조직을 바꾸는 조화와 성장의 코칭 스킬은 무엇인지 등을 이야기한다. 특히 강압적인 명령과 질책 대신 경청과 질문, 피드백을 통해 사람을 성장시키고 기대 이상의 성과를 달성한 '현명한 리더들의 유쾌한 코칭 이야기'가 가득하다.