COLUMN

제4차 산업혁명시대, 밀레니얼세대가 주축이 되는 상황에서 기업의 조직문화와 리더십의 모습은 어떠해야 할까? 산업화시대에는 패스트팔로워(Fast-follower) 차원에서 카리스마 리더십과 일사분란한 조직문화가 요구되었다면, 이제는 조직구성원을 존중하는 수평적 조직문화가 요구되고 있다. 이 수평적 조직문화에 가장 필요한 리더십이 코칭 리더십이다.따라서 필자는 ‘비즈니스 현장에서 코칭이란 무엇인가?’, ‘코칭대화는 일반대화와 무엇이 다른가?’, ‘코칭에서는 어떤 언어가 쓰이는가?’, ‘코칭교육에는 어떤 내용이 담겨있는가?’ 그리고 ‘코칭교육과 실제 코칭 후 변화가 이루어진 사례는 있는가?’ 등을 살펴보고자 한다. 그러면 이 시대 조직에서 코칭리더십이 절실히 요구되는 이유를 알 수 있다. 또한 왜 HRDer뿐만 아니라 현업의 부서장이코치가 되어야 하는지도 느끼게 될 것이다.그럼 코칭이란 무엇인가. 1500년대부터 코치(Coach)는 사람들을 현재 있는 곳에서 가고 싶은 곳으로 데려다 주는 마차를 가리키는 단어였다(Evered & Selman, 1989). 국제코치연맹(ICF)는 코칭을 고객의 개인적, 전문적 잠재력을 최상으로 발휘할 수 있도록 영감을 불어넣고, 고객이 당면한 주제에 대해 생각을 불러일으키게 하는 창의적 프로세스와 함께 고객의 파트너 역할을 하는 것이라고 정의하고 있다. 그리고 코칭철학으로 이라는 명제를 제시했다.비즈니스 현장에서 코칭적 어프로치가 중요한 이유는?비즈니스 현장에서 코칭이 어떤 의미를 가지고 있을까? 비즈니스 현장에서는 당면한 문제를 해결하고, 장단기 목표에 대해 적기에 성과를 내야 기업이 지속성장하고 경쟁력을 갖게 된다. 이 과정에서 조직의 리더에게는 구성원의 무한한 잠재력을 존중하고, 이를 이끌어 내는 코칭대화가 요구되는 실정이다. 결국 구성원 스스로 답을 찾게 유도해 실천하게 하는 자율성을 갖게 함으로써 문제해결과 성과달성에 기여하는 것이다.상기 두 가지 대화에서 무엇을 느낄 수 있는가. 실제 우리의 비즈니스 현장에서 어떤 대화가 더 많이 이루어지고 있는가. 코칭대화는 일반대화와 다른 특징이 있다. 일반대화는 리더가 질문보다는 자기 말을 많이 하고 부하직원에게 충고한다. 반면, 코칭대화는 리더가 열린 질문을 하고 부하직원이 주도적으로 말을 많이 하게 하고 이를 경청하고 공감한다.그리고 코칭대화에 있어서 언어는 두 가지 특징이 있다. 하나는 중립적 언어이다. 이는 리더인 코치가 자기중심성을 버리고(Ego-less), 사실에 입각하되 자신의 가치와 판단이 배제된 언어이다. 따라서 지시, 충고, 비난, 불평을 하지 않는다. 다음은 상기 사례에서도 나타나듯이 부하직원을 신뢰하고 부정적이 아닌 밝은 면을 보는 언어이다.한편 코칭 언어에는 상기 언어적 표현 외 비언어적 요소도 포함된다. 부하직원의 시각, 그들 목소리의 고저-속도-강약 등 외적 표현에 나의 외적 표현도 맞추는 페이싱(Pacing)과 부하직원이 거울이라고 생각하고 자연스럽게 함께 행동하여 몸의 높이를 맞추고 감정도 고려하는 미러링(Mirroring) 기법 등이 있다. 이렇게 언어적표현과 비언어적 요소를 함께 고려하면 부하직원과 진실된 관계를 맺게 된다.코칭교육은 어떤 내용과 방법으로 이루어지는가?코칭교육은 어떤 컨텐츠로 구성되어 있을까? 코칭기관마다 차별화되어 있고 나름 의미가 있다. 그러나 크게 2가지가 중심이 된다.첫째는 국제코치연맹 ICF(International Coach Federation)가 제시한 코칭핵심역량은 기반 다지기, 관계 함께 만들어가기, 효과적으로 소통하기, 학습과 결과 촉진하기 4가지이며, 구체적으로는 신뢰와친밀감 쌓기, 코칭 프레즌즈, 적극적 경청, 강력한 질문하기, 직접적 커뮤니케이션, 일깨우기, 행동 설계하기, 진행 및 책무관리 등 11가지가 있다(최근 ICF는 이를 재편집해 8가지로 제시했다). 둘째는 코칭 프로세스이다. 코칭은 일반 대화와 달리 프로세스가 있다. 코칭기관마다 가장 효과적인 프로세스를 개발해서 활용하고 있는데, 하나의 예로 존 휘트모어의 GROW모델을 간략히 소개한다. 이는 4단계 모델이다. 1단계는 고객이 원하는 목표(Goal)를 찾는다. 2단계는 상황점검(Reality)으로 객관적인 현상을 파악한다. 3단계는 다양한 방법으로대안(Option)을 모색한다. 4단계는 실행의지(Will)로 지금 당장 실천할 행동계획을 세우는 것이다.이러한 코칭교육은 이론 강의만으로 진행되지 않는다. 교육진행의 상당 부분은 참가자들의 실습으로 설계되어 있다. 본인의 절실한 주제에 대해 안전하고 편안한 교육환경 아래 코치와 코칭대화 실습, 참가자 상호간 실습, 그리고 실습 관찰자로서 피드백을 서로 주고받는다. 필자는 연습이 완벽함을 만든다(Practice makes perfect)고 믿는다.코칭을 받으면 어떤 효과가 있을까?실제 코칭교육과 코칭을 받고 피드백을 준 일부 사례를 간략히 소개한다. A회사일대일 코칭 후 모 임원의 반응이다. 주제가 수평적, 개방적 조직문화 구축과 조직의 한방향 정렬이었는데, ‘자신이 몰랐던 커뮤니케이션의 개선 기회’가 되었다. 또한 ‘구성원간 소통과 신뢰가 향상’되었고, ‘동료와 부하직원에 대한 배려와 자기성찰’이 이루어졌다. 그 가운데 ‘조직이 한 방향으로 정렬되어 성과물을 창출’하였다. 그러면서 지속적인 코칭 기회가 주어지면 좋겠다고 했다.아울러 B회사의 신임팀장 리더십 함양을위한 그룹코칭 사례이다. 그들의 반응은 다음과 같다. ‘자신을 객관적으로 성찰하여 강점과 개선점을 파악하고 실천’하게 되었다. 비록 ‘사소한 것이라도 칭찬과 격려를 일상화하여 자신과 구성원간 신뢰를 형성’하게 되었다. 그리고 ‘구성원들에 대한 부정적 측면을 긍정적인 측면으로 바라보게 되는 사고의 전환’을 이루었다. 이를 통해 ‘구성원들과 함께 성과 목표를 정하여 그들의 주도성 확보 및 조기 성과목표를 달성’하게 되었다.이제 현업의 부서장이 코치가 돼야 한다!비즈니스 현장에서 사업목표를 달성하고, 그 과정에서 문제를 해결하고 부하를 육성하는 주체는 현업 부서장이다. 이제 그들은 과거처럼 보스형 리더가 되어 조직구성원을 이끌어가는 상황은 위험이 수반되는 긴급한 경우를 포함한 특수한 상황이 아니면 좀처럼 허용되지 않는다. 밀레니얼세대, Z세대와 함께 일하기 위해서는 지시보다 질문을 통해 그들이 스스로 해결책을 찾도록 자율성을 주어야 하는 코치형 리더가 되어야 한다.특히 구성원의 지식-스킬 등의 역량과 자신감-열정 등의 의욕을 진단하여 4가지 케이스별 맞춤형 코칭을 할 수 있어야 한다. 예를 들면, 역량과 의욕이 모두 떨어진 구성원에게는 그들의 성장 잠재력에 대한 신뢰를 표현하고, 업무지식 및 기술향상을 위한 원리와 방법을 구체적으로 알려주는 지도형 코칭이 요구된다. 반면에 역량은 높으나 의욕이 떨어진 구성원에게는 그들의 역량과 기여도에 대해 인정하고. 더욱 의욕적으로 업무에 임할 수 있도록 동기부여하고 지지하는 촉진형 코칭을 해야 한다.비즈니스 코칭도 출발점은 라이프 코칭이다. 그래서 필자가 늘 강조하는 자신과 조직을 위해 성찰해야하는 4가지 포인트가 중요하다. ‘나는 왜 존재하는가(나는 누구인가)?’, ‘내가 이 조직에서 이루고 싶은 것은 무엇인가?’, ‘내가 이루고 싶은 것을 어떻게 실현할 것인가?’, 마지막으로 ‘내가 이루고자 하는 것은 내가 속한 조직과 사회에 어떤 공헌을 하는 건가?’에 대해 코칭은 매우 유용한 방법임에 틀림없다. 그런 만큼 지금은 바야흐로 코칭 리더십의 시대다.이제 HRDer가 먼저 코치가 되고 그 다음 현업 부서장을 코치로 활동하도록 만든다면 그 조직은 건강하고 수평적 조직문화를 만들 것이다. 그리고 이러한 사고를 내재한 조직 구성원이 함께하게 되면 지속가능한 경영의 토대가 될 것이다.김영헌 교수경희대학교 경영대학 겸임교수. 한국코치협회 부회장 겸 대외및교육기관협력위원장이자 CMOE 파트너 코치. 경영, HR, 코칭 전문가로서 포스코 미래창조아카데미 원장을 비롯해 고용노동부 옴부즈만위원, 고용노동부 국가기술자격 정책 심의위원, 산업현장교수단 운영위원회 위원. 한국산업교육학회 회장 등을 역임했다. 산업포장을 수상한 바 있다.

지난 호에서는 국회가 2018년 2월 28일 주당 법정 근로시간의 한도를 52시간으로 단축하는 근로기준법 개정안을 입법하면서 나타날 수 있는 다양한 쟁점과 기업의 인적자원개발 대응 방안에 대한 제언을 제시하였다. 이번 호부터 3차례에 걸쳐, 근로시간을 단축한 다른 국가의 사례와 이에 대응하는 기업들의 방안을 소개하고자 한다. 먼저, 대표적인 선진국가 독일의 근로시간 단축에 따른 기업의 다각적 대응 현황을 설명하고 우리나라 기업교육에 주는 시사점을 논의하고자 한다.독일은 1994년 근로시간 단축에 관한 법을 시행했다. 그러나 근로시간 단축에도 불구하고 사회적으로 큰 반향이나 혼란은 발생하지 않았다. 그 이유는 단축된 법정 근로시간이 실제 근로시간과 차이가 작았기 때문이다. 독일은 근로시간 단축 목표치를 설정할 때, 실제 근로시간의 감소 정도나 기업의 가용 근로시간을종합적으로 고려했고 사회적인 수용성이 발휘될 수 있는 시점을 선택해서 근로시간을 단축했다. 특히, 다른 나라와 달리 근로시간 저축계좌제라는 특별한 제도 시행을 통해 근로시간과 생산성의 연계를 높이고 있다.독일의 평균 근로시간은 다른 OECD 국가들과 비교했을 때 중하위 수준이다. 법적으로 허용된 근로시간은 주당 48시간이고, 연간 1,362시간이다. 독일의 연평균 근로시간은 1991년 기준 1,554시간에서 2018년 기준 1,362시간으로 단축되었는데, 단순히 근로시간만 단축된 것이 아니라 일의 효율성은 상대적으로 급격하게 상승했다. 다만, 앞서 제시한 평균적인 근로시간은 전일제와 시간제 근로를 합산한 결과이며, 전일제 근로자들의 경우 남성 근로자 50% 이상이 주당 40시간에서 50시간 일하는 것으로 보고되고 있다. 근로시간과 관련해서 독일의 제도 중 근로시간 저축계좌제는 근로자가 회사와 계약한 근로시간을 저축해 두었다가 필요할 때(학습, 휴가, 병가 등) 활용하는 특별한 제도다. 근로시간 저축계좌제는 근로자와 더불어 사업주들에게도 장점이 많은 시스템이다. 사업주 입장에서는 기업의 상황에 따라 생산량을 조절하는 수단이 되고, 근로자 입장에서는 연장 근로를 통해 자유시간을 확보할 수 있는 가능성을 확대해서 필요에 의해 가용시간을 확보하는 방안이 될 수 있다.아울러 독일 근로자의 교육훈련 참여율은 25세~64세의 경우 평균 43%로서, 사업주훈련을 포함 개인훈련 전체를 포괄하고 있으며, 1년 동안 한 번이라도 교육훈련에 참여한 근로자의 수만 계산할 경우 거의 100%의 근로자가 교육훈련에 참여하는 것으로 보고되고 있다. 독일 기업에서 자체적으로 교육훈련을 실시하는 비중은 53% 수준이고, 교육훈련에 참여하는 근로자들의 50% 이상은 35세~49세이며, 이들의 50%는 직무역량을 강화할 목적으로 교육훈련에 참여한다. 그러나 전공이 아닌 직무를 수행하는 근로자들이나 저학력 근로자들의 교육훈련 참여율은 20% 미만이다. 최근 법 개정으로실업급여에서 근로자들의 교육훈련을 지원할 수 있도록 허용되어, 4차 산업혁명시대에 대응하기 위한 방안으로 재직 근로자의 교육훈련을 강화하고 있는 것으로 보고되고 있다."근로시간 단축에 따른 고용불안정성을 해소하기 위해서는거시적인 안목으로 교육훈련 마스터플랜을 수립하고기존의 직업교육과 기업교육 시스템을 연계해서노동시장의 변화에 적극적으로 대응해야 한다."근로시간 단축과 독일의 현재 기업교육훈련 상황은 우리나라 기업교육훈련 시스템에 많은 시사점을 제공하고 있다. 첫째, 독일은 노동시장에서의 실제 근로시간 조사를 바탕으로 점진적으로 근로시간 단축을 시행했고, 노동시장의 충격을 완화하는 방식으로 근로시간 단축을 추진하면서 제도 정착의 실효성을 높였다. 독일의 경우 1990년대에 있었던 근로시간 단축에도 불구하고, 근로시간 단축이 교육훈련 시간 감소에 미친 영향은 미미하다. 전일제 근로자의 근로시간은 감소가 거의 없었고, 교육훈련 시간의 감소도 거의 없었던 것으로 보고되고 있다. 특히 전일제 근로자의 경우, 법정 근로시간 단축에 따른 실제 근로시간과 교육훈련을위한 시간의 감소 폭도 미미했고, 생산성측면에서는 오히려 효율성이 증가했다. 따라서 근로시간 단축에 따른 교육훈련시간의 감소를 만회하거나 생산성 향상을 실현할 수 있는 교육훈련 정책을 수립해서 사업을 확대하는 것이 필요하다.둘째, 4차 산업혁명시대로 대변되는 디지털 기술의 발전에 따라 교육훈련 강화 필요성을 인식하고, 이와 관련하여 교육훈련에 대한 수요 역시 증가할 것으로 예상되고 있다. 독일의 경우에는 기존에 이미 잘 정착되어 실행되어 온 교육훈련 시스템이 운영되고 있다. 이는 새로운 교육훈련 제도를 구축하기보다 추가적인 예산 투입이나 사업 개발이 필요하다는 점을 시사한다. 즉, 기존 교육훈련 시스템의 장점을 십분 활용하면서도 새로운 환경변화에 대응하기 위해서는 예산 확대를 통해 교육훈련 시장의 적응성을 높이거나, 신규 사업 확대를 통해 대응하는것이 바람직하다. 최근 독일에서는 근로시간 자체가 명확하지 않은 플랫폼 이코노미가 확산하고 있으며, 이에 따라 기존의 고용주와 근로자 간 전통적인 관계를 벗어나는 노동시장의 변화에 대응하기 위한 교육훈련에 관심을 기울이고 있다.셋째, 여성들에 대한 교육훈련을 확대하고, 경력단절여성이 노동시장에 조기에 진입할 수 있도록 맞춤형 교육훈련과 지원을 확대한다면 근로시간 단축에 대응하는 데 도움이 될 것이다. 향후 근로시간 단축에 관한 입법이나 일과 가정의 양립 확산 등으로 법정 근로시간이 지속해서 단축될 가능성이 있기 때문이다. 독일의 경우 비판적인 견해도 있으나 주당 15시간 미만의 짧은 초단시간 고용형태를 말하는 미니잡(mini job) 확대를 통해 여성의 노동시장 참여를 지원하기 위한 정책들을 추진했다. 향후 지속적인 근로시간 단축에 따라 신규 인력채용이 확대될 것이기 때문에 새로운 직무개발이 필요하며, 시간제 전환과 같은 고용형태의 변화도 예상할 수 있다. 이에 대한 대응책으로 여성 인력 활용 가능성을 높여야 한다. 특히, 직무경험이 있는 경력단절여성들의 복귀프로그램과 직무향상 교육훈련을 통해 여성들이 인력수요가 예상되는 분야로 이동할 수 있도록 지원한다면 근로시간 단축에 따른 인력부족도 해소할 수 있을 것이다.넷째, 미래기술 발전에도 불구하고 전문 분야에서는 더 다양한 지식이 필요하고, 기계로 대체할 수 없는 능력들에 대한 교육이 중요한데, 학교교육단계나 노동시장 진입단계의 교육훈련에서는 언급한 과정을 운영하는 데 어려움이 따를 것으로 예상되고 있다. 미래 노동시장에 대응하기 위해 규율, 규칙, 법으로 규정할 수 있는 것들은 노동이 기술로 대체될 가능성이 있으나, 사람들은 창의력, 직업능력, 의사결정능력 등이 요구되는 분야에서 근로를 계속할 것이다. 독일의 경우 학교에서 제공하는 직업교육 단계에서 이러한 직무능력을 향상시키기 위해 노력하고 있다. 우리나라의 경우 미래 노동시장의 변화와 기술 발전에 대응하며, 근로시간 단축에 따른 고용 불안정성을 해소하기 위해서는 긴 안목이 필요하다. 중장기적인 관점에서 교육훈련 마스터플랜을 수립하고, 기존의 직업교육과 기업의 교육훈련 체제를 연계해서, 근로시간 단축과 같은 노동시장 변화에도 적극적으로 대응할 수 있는 사업들을 개발할 필요가 있다.[참고 자료]주52시간 근무제 도입에 따른 주요국 훈련동향 실태조사, 김주섭, 이영민, 신가희, 한국노동연구원(2019)이영민 교수플로리다주립대학교 교육학 박사로 숙명여자대학교 인적자원개발대학원 교수로 재직 중이다. 대통령 직속 일자리위원회, 4차 산업혁명위원회, 직업능력개발제도발전위원회, 고용서비스전문위원회 자문위원 등으로 활동 중이며, 노사정위원회와 저출산고령사회위원회 공익위원으로도 활동했다. 다양한 민간기업과 공기업들을 대상으로 컨설팅, 평가, 자문 등을 수행하고 있다.