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  • 기사등록 2020-07-03 19:34:28
  • 수정 2020-07-31 17:33:24
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우리나라의 고전 『명심보감明心寶鑑』에는 ‘미래를 알고 싶으면 먼저 지나간 일들을 살펴라’라는 글귀가 적혀있다. 미래를 가늠하기 어려울수록 조명해야 하는 것이 과거에 관한 기록이며, 이것이 바로 역사다. 그에따라 『월간HRD』는 1990년 7월 창간 후 지금에 이르기까지 30년 동안 특집에서 다뤘던 주제들을 되돌아봤다. 불확실한 미래에 대응하기 위해 기업이 다양한

전략을 수립하는 것처럼 『월간HRD』도 외적, 내적으로 많은 변화를 시도했다. 그렇지만 HRD 분야의 저변 확대와 HRD 담당자들의 위상 정립이라는 목표는 변하지 않았다. 오랜 세월 『월간HRD』가 흔들림 없이 다뤄온 특집의 주제들이 HRD 담당자들에게 이정표로 자리하길 기대한다.



HRD 현장 변화를 관통하는 주제 선정

『월간HRD』는 매월 HRD 부서의 업무는 물론 경영환경과 사회에 일어나는 변화를 예의주시하며 맞춤형 주제를 선정하기 위해 심혈을 기울이고 있다. 예를 들어 1월부터 3월까지는 그해의 경영환경 변화에 따른 인재육성의 과제와 전망을 분석하고, 조직에 새롭게 합류한 신입사원 교육 사례를 공유하며, HRD 담당자들의 축제인 HRD KOREA 대회 현장을 생생하게 취재한다. 이후로 4월부터 6월까지는 업무에 매진하고 있는 HRD 담당자들에게 필요한 현장 중심 교육기법과 사례들을 다룬다. 7월부터 9월까지는 지금까지 진행해왔던 교육을 점검하고, 다음 한 해를 준비하기 위한 전략을 수립하며, 10월부터 12월까지는 내년의 경영환경이 어떻게 바뀔 것인지 조명한다. 아울러 『월간HRD』는 전문성과 생생함을 극대화하기 위해 산, 학, 연, 관

을 아우르며 HRD 분야에서 실력을 인정받은 강연자, 구성원 교육을 선도적으로 진행하고 있는 기업과 교육기관, 내부 구성원에게 효과를 인정받은 교육프로그램 등을 취재해서 특집의 지면을 구성해왔다. 이처럼 『월간HRD』는 30년 동안 HRD 분야의 저변확대와 HRD 담당자들의 위상정립을 위해 매진하겠다는 목표 아래 모든 역량을 집중해왔다.



"『월간HRD』는 1990년 7월 창간 이후

30주년을 맞이한 2020년 7월까지

「Special Report」를 통해인적자원개발을 위한

다양한 지향점을 제시했다."



기업의 인간 중심 인재육성 시스템 구축 현장 취재

: 1990년~1995년

우리나라는 1990년대로 갈수록 조금씩 저성장기에 접어들며 장기적 안목에서 체계적인 구성원 교육의 필요성을 절감하게 됐다. 그에 따라 대기업을 중심으로 자체 연수원을 설립하며 다른 조직과 구별되는 인재육성 관리체계를 수립하기 시작했다. 이러한 변화를 꿰뚫고 『월간HRD』는 인재육성의 중요성을 널리 알리기 위해 『월간산업교육』이라는 이름으로 1990년 7월 창간됐다.

『월간HRD』가 1990년부터 1995년까지 다뤘던 특집의 주요 주제들을 보면 21세기를 향한 교육스탭의 역할과 임무, 21세기가 요구하는 바람직한 인간상, 관리자교육의 실태와 전개방안, 체계적인 영업사원 교육, 기업혁신을 위한 품질경영, 경영혁신을 위한 전략적 인재육성 방안, OJT(On the Job Training)의 도입과 전개, 고객만족 경영, 교육훈련 평가 등이 있다. 이를 통해 1980년대 기술 중심 교육에서 인간 중심 교육으로의 패러다임 전환을 선도했다고 볼 수 있다. 그뿐 아니라 『월간HRD』는 여성인력 활성화 방안,통신교육의 현황과 발전 방향, 인재육성과 CDP(Career Development Plan) 도입, 사내대학 설립과 운영 방안, 조직활성화를 위한 기업문화, 자기계발 지원제도, 글로벌 인재양성을 위한 외국어 교육실시 동향 및 분석 등도 선도적으로 취재했다. 언급한 주제들은 지금까지도 기업에서 비중 있게 다뤄지고 있다. 아울러 『월간HRD』는 일본 중심으로 해외 기업의 교육 사례도 취재하며 당시 기업의 HRD 담당자들이 귀중한 정보를 얻을 수 있는 매개체로 기능했다.




저비용과 고효율 중심 기업교육 사례 분석

: 1996년~2000년

1990년대 중반으로 접어들면서 『월간HRD』는 기업이 효과적인 교육을 위해 구축했던 전략들이 잘 시행되고 있는지 점검하는 데 많은 지면을 할애했다. 매년 1월호를 장식하는 우량기업의 인재육성 주요 과제에도 기업사례가 많아졌으며, 국제화 교육, CEO교육, 팀장교육, 사이버연수원, 사내강사활용, 관리자육성 교육 프로그램, 사내 자격증 취득 지원 등에도 마찬가지였다. 그런가 하면 『월간HRD』는 더욱 수준이 높아진 HRD 담당자들의 니즈를 충족하기 위해 구성주의적 학습환경, 학습조직 구축전략, 지식경영을 주제로 학계의 연사들의 깊이 있는 지식도 소개했다. 그러나 1990년대 후반에 발생한 IMF는 그동안 꾸준히 성장해온 기업의 HRD 부서를 위기에 몰아넣었다. 많은 기업이 교육에 투자할 여력이 줄어들었기 때문이다. 이런 상황에서 HRD 담당자들은 생존전략을 찾기 위해 고심했고, 『월간HRD』는 이를 간파해서 저비용, 고효율 중심의 인재육성 혁신전략을 소개했고, 상위 100대 기업의 교육비도 철저하게 조사했으며, 교육훈련의 성과를 측정하고 평가하는 방식의 변화를 분석했고, 사이버 원격교육 시스템을 구축하고 활용하는 방안을 다뤘다. 이

후로도 『월간HRD』는 국내에서 확산되고 있는 이러닝 솔루션 업체들을 전격적으로 조사하며 HRD 부서의 위기탈출을 위해 아낌없이 지원했다. 원격교육은 COVID-19에 따라 더욱 중요해지고 있다. 아울러 『월간HRD』는 평생직장이 사라질 것을 예측하고 평생교육 활성화를 제안했으며, 당시 기업경영을 혁신하기 위한 기법인 6 SIGMA도 조명했다. 이처럼 1990년대 중반에서 후반에 이르기까지는 국가적 위기에 대응하기 위한 HRD 부서의 내실화와 범용성이 이슈였다.



근로시간 감소와 이러닝 도입에 따른 HRD의 변화 통찰

: 2001년~2005년

2000년대를 맞이하며 기업의 HRD 부서는 경제적 안정기에 접어들었다. 그에 맞춰 『월간HRD』는 국내 산업교육기관과 연수원의 현황을 분석하고, 자기주도적 학습, HRD 담당자 역량개발, 이러닝 컨텐츠 설계 전략이 어떻게 진행되고 있는지 취재했다. 안정기일수록 기존의 역량을 체계적으로 점검하고 미래를 준비하는 자세를 갖춰야 하기 때문이다. 『월간HRD』의 희망처럼 많은 기업은 위기를 겪은 후 기존의 전략을 검토하며 언제 다시 찾아올지 모르는 위기에 효과적으로 대응하기 위한 역량을 개발하고 있었다. 2000년대 초반을 장식했던 사건은 2003년 9월 15일 공포된 주5일 근무제다. 이미 우리나라 직장인들은 저녁과 휴식이 있는 삶을 추구하고 있었고, 정부는 해외의 사례도 참고해서 2004년부터 본격적으로 주5일 근무제를 시행했다. 『월간HRD』는 심신 건강에 많은 관심을 기울이고, 일과 삶의 균형을 추구하고 있는 직장인들의 변화를 인지하고 윤리경영, 새로운 시작을 위한 퇴직을 주제로 다루며 경영환경에 일어날 변화를 주시했다.

실제 기업은 주5일 근무제 시행 이후 구성원을 중심에 놓기 시작했고 그에 맞춰 『월간HRD』는 관리자 리더십, 구성원의 성장을 지원하는 독서경영, 구성원의 이탈을 막고 내면의 성숙을 이끄는 멘토링을 조명했다. 아울러 『월간HRD』는 꾸준하게 여성인재와 글로벌 HRD 동향을 정리했고, 블랜디드러닝의 필요성을 알리기 시작했다. 이에 더해 2004년 『월간산업교육』에서 지금의 『월간HRD』로 매거진 명칭이 변경됐으며, 이후로 우리나라에 HRD라는 용어가 확산되기 시작했다.



경영진의 전략과 세대 변화에 대응해야 하는 HRD의 현안 공유

: 2006년~2010년

2000년대 후반은 HRD 부서의 컨설팅 역량이 강조되며, 더욱 경영진의 사업추진 방향에 맞는 구성원 교육이 이뤄지기 시작했다. 전략, 성과, 평가, 시스템과 같은 용어들이 과거와 비교해서 수시로 언급된 것도 2000년대 후반이다. 이는 인적자원개발 종합시스템 구축, 글로벌 기업의 핵심리더육성 시스템, 산학협력을 통한 기업의 HRD 전략, 평생학습시대 생존전략, 교육평가를 통한 HRD 성과 제고, 여성인재의 전략화와 활성화를 위한 HRD, 국내외 우량 기업의 인재진단과 평가 현황, 전략적 HRD를 통한 조직의 역량 강화, 체계적 평가와 육성을 위한 Assessment Center와 Development Center 등을 보면 알 수 있다. 또한 이 시기에는 소통을 위한 코칭과 멘토링, 조직 내 다양한 세대의 갈등이 부각되며 조직문화를 개선해서 훌륭한 일터(Great Work Place) 만들기 위한 기업의 노력이 시작됐다. 『월간HRD』는 과거와 비교해서 더욱 빠르게 세대가 변화하고 있다는 것을 파악해서 구성원이 생각하는 훌륭한 일터란 무엇이며, 이를 위해 경영진, 중간 관리자, 구성원은 각각 어떤 노력을 기울여야 하는지 분석했다. 아울러 2000년대 후반은 본격적인 스마트폰 시대를 앞두고 있었던 만큼 『월간HRD』는 모바일 러닝을 통한 구성원 역량개발에 관해서도 심층 취재를 진행했다.



구성원의 행복을 실현해야 하는 HRD의 이슈 파악

: 2011년~2015년

2010년대 초반은 스마트폰으로 모든 지식과 정보를 쉽게 획득하고, 다양한 컨텐츠를 보며 일상을 즐기는 시대가 펼쳐지며 일과 삶의 균형을 추구하는 움직임이 더욱 거세졌다. 행복이 국가적 키워드로 자리한 것도 이 시기다. 그에 따라 『월간HRD』는 행복을 창조하기 위해 HRD 부서는 무엇을 해야 하는지 조명했고 일과 삶의 균형을 추구하는 구성원들은 과거보다 애사심이 떨어졌고, 조직과 업무에 몰입하지 못한다는 점도 간파해서 몰입, 창의, 감성인재 육성의 중요성을 전파했다. 조직의 목적이 생산성 향상인 만큼 구성원이 자신의 일터에서 최선의 역량을 발휘하도록 교육하는 건 HRD 부서의 의무이기 때문이다.

아울러 일과 삶의 균형은 힐링이라는 키워드를 대두시켰다. 이는 그동안 쉬지 않고 경제성장을 추구해온 우리나라에 발생한 부작용과도 같다. 일터에서 발생하는 스트레스에 시달리고 있는 구성원들은 너도나도 힐링을 외치기 시작했고, HRD 부서는 교육과 문화 측면에서 이에 대응해야 했다. 힐링의 비중이 커지면서

HRD 부서는 심리학과 뇌 과학을 구성원 교육에 활용하기 시작했고, 『월간HRD』가 주최하는 관련 전문가 강연도 늘어나기 시작했다. 또한 『월간HRD』는 온라인 공개 수업을 뜻하는 ‘MOOC(Massice Open Online Course)’를 취재하며 언젠가반드시 찾아올 언택트 시대를 준비했으며, 행복한 삶을 추구하지만 자신만의 행복을 추구하는 사회의 어두운 면도 주시하기 시작했다.



디지털 트랜스포메이션을 구현해야 하는 HRD의 세부 과제 도출

: 2016년~2019년

2010년대 후반을 대표하는 키워드는 2016년 세계경제포럼에서 언급된 4차 산업혁명시대다. 이 용어는 우리나라에서 특히 이슈가 됐으며, 많은 기업이 새로운 시대가 찾아왔다는 위기의식 아래 조직혁신을 위한 방안을 모색했다. 그에 맞춰 『월간HRD』는 우리나라를 대표하는 지성들의 메시지를 소개하고, 인포멀러닝을 통해 창의력, 문제해결능력, 협업능력, 소통능력을 증진시키기 위한 방법들을 구체적으로 다뤘다. 또한 4차 산업혁명시대는 에듀테크와 디지털 트랜스포메이션이라는 새롭지만 유사한 슬로건으로 이어졌다. 그러나 『월간HRD』는 가시적인 기술 변화를 넘어 사람다움을 잃어가는 시대의 변화를 인지했다. 이는 『월간HRD』가 선포한 HRD4.0의 핵심이기도 하다. 『월간HRD』는 가치 중심 HRD를 강조하며 디지털 트랜스포메이션을 구현하는 주체인 사람이 갖춰야 하는 생각과 태도의 중요성을 알렸다. 사람다움의 중요성은 주 52시간 근무제와 직장 내 괴롭힘 금지법의 시행으로 분명하게 드러났다. 해당 법안은 성장에만 모든 신경을 집중해서 구성원이라는 인격체에 대한 존중과 배려를 잃어가는 사회에 경종을 울렸다. 『월간HRD』는 이러한 변화를 모두 다뤘으며, HRD 담당자들은 조직이 구성원에게 필요한 모든 지식, 기술, 정보를 제공할 수 없다는 것을 깨닫고 학습 큐레이터로 변모해야 한다는 것도 강조했다. 이는 시대가 요구하는 구성원 맞춤형 교육의 핵심이다.



애프터 팬데믹 HRD의 방향성 모색

지금까지 1990년 7월 창간부터 2019년까지 꾸준히 이어져온 『월간HRD』의 특집 주제들을 바탕으로 우리나라 HRD의 과거와 현재를 분석했다. 실로 HRD 부서는 결코 녹록하지 않은 시간을 견뎌왔다. 그러나 올해는 COVID-19라는 예상하지 못했던 재난이 찾아오며 HRD 부서는 다시금 위기에 직면했다. COVID-19는 팬데믹으로 격상되며 오프라인 교육의 전면 중단이라는 변화를 일으켰다. 이제 HRD 부서는 오프라인 교육의 강점을 살리는 방향으로 온라인 교육을 시행해야 하며, 커뮤니케이션에 어려움을 겪고 있는 조직 내 리더들과 구성원과의 관계도 개선해야 한다. 그뿐 아니라 HRD 부서에 대한 지원이 축소되고 있는 현실을 타개하기 위한 전략 수립에도 매진해야 한다. 이럴수록 중요한 것이 HRD 부서가 과거의 위기를 어떻게 극복해왔는지 알려주는 역사다. HRD 부서가 그동안의 역사를 반추해서 미래의 불확실성에 효과적으로 대응하는 지혜를 찾아내길 응원한다.

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