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뉴노멀 시대 혜안의 메시지
‘뉴노멀 시대 한국 HRD의 소명을 말하다’를 주제로 펼쳐진 「HRD KOREA 2020」. 그 일환에서 진행된 ‘HRD 컨퍼런스’는 HRD를 기반으로 뉴노멀 시대 뇌리에 새겨야 하는 지혜를 선사했다.그중에 랜선 토론회 토론자, 이시형 세로토닌문화 원장, 최재천 이화여대 석좌교수, 로널드 제이콥스(Ronald L. Jacobs) 일리노이주립대 교수, 윌리엄 로스웰(William J. Rothwell) 펜실베니아주립대 교수, 존 김(John Kim) 하버드 비즈니스 스쿨 교수가 공유한 HRD 메시지는 더욱 특별했다.이제 그들의 메시지를 통해 뉴노멀 시대 HRD의 새로운 기준을 정립할 시점이다.---뉴노멀 시대 한국 HRD의 새로운 소명랜선 토론회뉴노멀 시대를 맞아 HRD 컨퍼런스에서는 특별 랜선 토론회를 개최됐다. 좌장은 엄준하 한국HRD협회 회장이 맡았다. 패널로는 송영수 한양대학교 교육공학과 교수, 이찬 서울대학교 산업인력개발학 전공 교수, 이진구 한국기술교육대학교 HRD학과 교수, 임철일 서울대학교 교육학과 교수, 조대연 고려대학교 교육학과 교수, 윤정구 이화여자대학교 경영학과 교수가 참가했다.첫 번째 질문은 ‘HRD 이슈와 뉴노멀은 무엇인가?’였다. 이에 대해 이찬 교수는 “주 52시간 근무제로 인해 학습할 수 있는 시간이 급격하게 축소됐지만, 예상하지 못했던 팬데믹에 따라 HRD 부서는 다시 학습을 위한 시간을 확보하게 됐다.”라고 진단했다. 그에 따라 이찬 교수는 “일과 학습의 균형을 뜻하는 워러밸(Work-Learning Balance)을 중심으로 개인과 조직을 어떻게 성장시킬 것인지 고민해야 한다.”라고 말했다.다음으로 송영수 교수는 “컨텐츠 관리와 학습환경 구축, HRD 담당자의 큐레이션 역량, 현장에 대한 이해도가 더욱 중요해질 것.”이라고 전망했다. 아울러 그는 “대면 접촉이 어려워지면서 팀워크 향상을 고민하고 조직몰입을 연구하는 조직이 증가했다.”라며, “HRD 부서는 리더십의 새로운 패러다임을 정립해서 조직의 결속력을 강화할 수 있는 구체적인 방안을 경영진에 제안해야 한다.”라고 제언했다.그런가 하면 조대연 교수는 “다양한 솔루션을 교육훈련에 활용해봤지만, 오프라인 대면 교육훈련이 가장 효과가 좋았다.”라며 “이럴 때일수록 교육훈련의 본질에 관해 통찰할 필요가 있다.”라고 설명했다.또 이진구 교수는 “이제는 그간 수시로 언급됐지만 외면했었던 조직 내 자기주도학습을 반드시 실현해야 하는 시점.” 이라고 강조했다.두 번째 질문은 ‘한국 HRD의 역할은 무엇이며, 기업 내 위상을 올리려면 어떻게 해야 하는가?’였다. 먼저 윤정구 교수는 “기업은 이윤 창출을 넘어 사업의 목적과 존재 이유를 통찰해야 한다.”라고 짚어줬다. 그는 “기업이 변화해야 하는 방향에 맞춰서 HRD 부서는 조직의 맥락과 역사 및 데이터 리터러시 이해도를 높여야 하며, 이를 바탕으로 일을 하는 동시에 성찰도 하는 건강하고 즐거운 일터를 만들어야 한다.”라고 제언했다.다음으로 임철일 교수는 “HRD 부서는 시간과 비용을 소모하며 기업에서 철저하게 외면 받은 이러닝 운영 당시의 경험을 되새기며 LMS 구축 및 운영 방향을 명확하게 제시해야 한다.”라고 강조했다. 그는 “HRD 담당자들이 데이터를 중심으로 조직의 현안에 맞는 교육 컨텐츠를 직접 개발해봐야 경쟁력을 인정받을 것.”이라고 분석했다.세 번째 질문은 ‘뉴노멀 시대를 맞아 특별히 강조하고 싶은 메시지는 무엇인가?’였다. 먼저 이찬 교수는 “왜 학습의 수준을 일과 동등한 수준으로 높여야 하는지 통찰해야 한다.”고 짚어줬고, 윤정구 교수는 “글로벌 이슈를 바탕으로 위기를 기회로 만드는 조직의식과 핵심가치에 집중해야 한다.”라고 언급했다. 송영수 교수는 “디지털 트랜스포메이션 시대에 요구되는 ‘리더다움’은 무엇인지 중점적으로 생각해야 한다.”라고 얘기했으며, 조대연 교수는 “불확실성 시대의 경쟁력인 업스킬링과 리스킬링 실현 방안이 주요하다.”고 강조했다. 그런가 하면 이진구 교수는 “평생학습이 중요해지면서 더욱 부각되고 있는 지속가능한 직업능력개발의 프로세스를 조명해야 한다.” 라고 얘기했고, 임철일 교수는 “디지털리터러시는 무엇이며 왜 HRD 담당자들이 파이썬과 코딩을 학습해야 하는지 통찰해야 한다.”라고 말했다.세 가지 질문을 중심으로 펼쳐진 랜선토론회의 핵심은 팬데믹이 가속화한 디지털 트랜스포메이션에 지나치게 휘둘리지 말고, 역량개발의 주체인 사람을 정확하게 이해해서 HRD 로드맵을 구축해야 한다는 데 있었다. 조직에서 시의적절한 교육 컨텐츠를 구축해도 구성원이 이를 제대로 소화하지 못하면 의미가없다. 그래서 중요한 것이 균형이다. 팬데믹에 따라 어려움이 더욱 커진 가운데HRD 담당자들이 HRD 전문가들의 제언을 명심하며 사람 중심 HRD의 뉴노멀을 제시해주길 기대한다.한국인의 자존과 미래이시형 세로토닌문화 원장우리나라는 전쟁의 폐허에서 벗어나 눈부신 성장을 이뤘다. 그러나 물질적 성장과 별개로 국민의 삶의 질은 여전히 낮은 수준에 머물러 있다. 이시형 원장은 이상의 문제점의 원인으로 우리의 인간성이 황량해졌기 때문이라고 얘기했다. 그는 이제 관점의 전환이 필요하며, 진정한 선진국이 되기 위해서는 우리 민족만의 진취성, 신명성,양뇌성, 상향성을 되찾아야 한다고 강조했다.진취성은 기마, 유목민족 고유의 특성인야성, 도전, 공격을 포괄한다. 신명성은노래와 춤으로 어떤 어려움에서도 웃음을 잃지 않았던 심성이다. 양뇌성은 이성과 감성을 아우르고, 상향성은 학습을통한 성장에의 욕구다. 이제 우리는 모방할 대상이 없기 때문에 우리만의 것으로 국격을 높여야 한다. 이를 위해 세로토닌과 선비정신을 중심으로 마음을 바로 세워야 한다.세로토닌은 우리를 공격성, 끝없는 욕심, 환희, 우울증에 빠지지 않게 조절해주고 생기발랄한 표정을 짓게 만들어준다. 다음으로 선비정신은 주위의 자극에흔들리지 않고, 유혹에 빠지지 않으며,차분하고 조용하고 일과 삶을 성찰하는자세다.이시형 원장에 따르면 세로토닌과 선비정신은 정신없이 살아오면서 누적된 피로를 회복하고, 물질만능주의에 빠져 갈수록 공허해져 가는 마음에 행복감을 심어줄 것이다. 평온한 마음이야말로 협업과 창의성 발현의 기반이다. 미국이 영적 명상과 힐링에 몰두하는 이유도 마찬가지다.우리는 팬데믹 시대에서 최고의 방역 시스템을 선보이며 세계를 놀라게 했고, 이를 통해 국격을 끌어올렸다. 불안한 시국에 따른 폭동도 없었고, 마스크 사재기도 없었다. 지금의 위기는 우리가 세계의 리더로 자리할 기회다.이시형 원장은 이럴수록 사람을 더욱 사람답게 해주는 인문학에 주목해야 한다고 제언한다. 디지털 기술에 휩쓸려 외면해왔던 인문학적 소양을 갖춰 인간만의 역량을 더욱 개발해서 질적, 양적 성장을 이룩해야 한다는 의미다. 사람은 사람답게, 자연은 자연답게최재천 이화여대 석좌교수2002년의 사스, 2012년의 메르스, 2019년의 코로나19는 1차 숙주가 박쥐였다. 그러나 박쥐는 생물학적으로 지구상에서 절대 사라지면 안 되는 생물이다. 박쥐는 엄청난 양의 해충을 잡아먹어 생태계를 안정시키고 열대과일류의 꽃가루를 옮기며 인류 진화에 공헌한다.그러나 문명이 발달하기 시작하면서 인류는 살아갈 공간을 확보하기 위해 자연을 파괴하기 시작했다. 그에 따라 삶의 터전을 잃은 박쥐와 같은 야생동물과 인간의 물리적 거리가 가까워졌다. 당연히 인간이 바이러스에 감염되는 빈도수도 증가할 수밖에 없다.따라서 최재천 교수는 “인류는 코로나19를 통해 왜 자연이 소중한지 느껴야 하며, 행동백신과 생태백신을 바탕으로 자연은 자연답게, 사람은 사람답게 살아가도록 해야 한다.”고 제언했다. 최재천 교수가 짚어준 행동백신은 지금 전 세계적으로 시행되고 있는 사회적 거리두기이며, 생태백신은 자연과의 적절한 거리두기다. 그중 생태백신은 지구상의 모든 사람이 접종해야 한다. 생태백신은 자연과의 적절한 거리를 유지하며 아름다운 생태계를 만들고 다양성과 포용성이 갖는 힘을 느끼게 해주기 때문이다. 다양성과 포용성이 사라진 세상은 지구온난화 가속과 함께 생물의 다양성과 환경 파괴로 이어질 것이며 궁극적으로 인류의 멸종을 초래할 것이다.때로는 인간이 환경을 만들고 변화시키기도 하지만, 결국 인간을 변화시키는 것은 생태계다. 사람의 성품은 얼마나 사회가 건강한가에 따라 달라지기 마련이다. 물질적 성장을 지나치게 중시하며 마음의 여유를 잃어간 우리 사회가 그 반증이다.최재천 교수의 메시지에서 가늠할 수 있듯이 우리에게 지금 가장 필요한 전환은 생태적 전환(ecological turn)이다. 우리는 더 늦기 전에 현명한 인간을 뜻하는 호모 사피엔스(Homo sapiens)라는 자회자찬에서 벗어나서, 다른 생명과 공생하는 인간인 호모 심비우스(Homo symbious)로 거듭나야 한다. 다시 강조하지만 건강한 생태계가 건강한 사회와 인간을 만들기 때문이다. 온택트 교육훈련을 위한 S-OJTRonald L. Jacobs 일리노이주립대 교수S-OJT(Structured On the Job Training)는 신입사원들에게 체계적으로 지식과 기술을 전수하는 과정이다. S-OJT는 로널드 제이콥스 일리노이주립대 HRD 전공 교수에 의해 1987년 한국에 소개된 후 산, 학, 연, 관 각 조직의 인재육성 수준을 끌어올렸다.S-OJT는 기존의 OJT보다 더욱 체계적이고, 강의식으로 진행되는 OFF-JT보다 효율적이다. 먼저, 업무 현장에서 선배사원이 소규모 신입사원들을 신속하게 가르치기 때문에 현장 중심의 맞춤형학습이 가능하다. 그리고 업무에 기반한 매뉴얼을 사용하는 까닭에 시간과 비용의 낭비도 줄일 수 있다. 이와 함께 선배사원과 신입사원이 일을 중심으로 대화하는 시간이 많아지므로 유대감도 강화할 수 있으며, 즉각적인 평가가 이뤄져서 업무 현장의 문제점을 파악하는 데도 용이하다.로널드 제이콥스 교수에 따르면 S-OJT는 팬데믹 시대에도 여전히 유효하다. 대면 접촉이 어려워지면서 기업 구성원은 같은 장소에서 일하고 학습할 필요가 없다. 선배사원은 온라인에서 맥락과 환경을 고려하여 신입사원과 후배사원을 교육해야 한다. 이제는 승진자 교육과 경영자 교육 역시 온라인에서 진행되고 있다. 따라서 커뮤니케이션의 어려움에 따르는 혼란을 최소화하려면 특정 직무와 교육의 전문가에게 디지털 기술을 학습시켜서 체계적인 현장 중심 교육 모듈을 만들어야 한다.그런가 하면 그는 HRD 담당자들은 온택트 교육훈련의 단점을 분명하게 인지해야 한다고 강조했다. 대면 교육훈련과 비교했을 때 학습자는 일과 학습에 몰입하게 매우 어렵다. 옆에서 관리하고 감독해주는 사람이 없기 때문이다. 마찬가지 이유로 학습자는 배운 내용을 업무에 적용하는 빈도수가 매우 낮다. 따라서 HRD 담당자들은 ‘업무 현장에서 구성원을 교육하는 리더들을 어떻게 가르쳐야 하는가?’를 질문하며 해답을 찾아내야 한다. 유연한 작업 시스템, 수평적 조직구조, 인력 감축 등에 따라 제한된 구성원이 더 많은 지식과 기술을 익혀야 하기 때문이다. HRD를 통한 전략적인 조직력 개발William J. Rothwell 펜실베니아주립대 교수코로나19로 인해 팬데믹이 발생하고 원격근무가 일상화되고 있다. 조직에서 얼굴을 보며 함께 일했던 팀원들과 소통할 수 있는 시간도 점점 제한되고 있다. 심지어 업무를 수행하고 결과를 보고하는 관리자와 소통하는 시간 역시 더욱 줄어들고 있다. 그리고 관리자는 온택트 환경에서 신경 써야 하는 부분이 더욱 많아졌다. 윌리엄 로스웰 펜실베니아주립대 Learning & Performance 학과 교수는 이와 같은 상황일수록 HRD 담당자는 ‘일터는 무엇인가?’, ‘조직은 구성원에게 무엇을 해줘야 하는가?’, ‘이제 직장인들은 어떻게 일해야 하는가?’라는 질문을 던져봐야 한다고 제언했다. 이는 조직개발의 핵심이기 때문이다.사실 조직개발의 필요성을 말하는 사람은 많지만 정작 ‘조직개발이 무엇인가?’라는 질문을 던지면 정확하게 답하는 사람은 적다. 조직에서 일하는 데 조직개발을 모른다는 것은 앞뒤가 맞지 않는다. 조직에서 합류해서 열심히 일하는 구성원을 위해서라도 경영진과 HRD 담당자는 조직개발이 무엇인지 정확하게 이해해야 한다.조직개발은 조직을 지금보다 나은 방향으로 발전시키는 것이다. 조직은 역동성이 있기 때문에 마치 사람과 같다. 그래서 조직에는 수시로 다양한 문제들이 발생한다. 그래서 HRD 담당자는 경영환경에 따라 조직에서 중요하게 다뤄지는 문제를 선제적으로 파악해서 우선순위를 설정해야 한다.윌리엄 로스웰 교수는 그런 측면에서 HRD 담당자가 경영학과 심리학에 대한 소양을 갖춰야 한다고 강조했다. 경영학은 지금 상황에서 최선의 방향으로 교육훈련을 진행하는 데 인사이트를 제공할 것이며, 심리학은 불확실성이 당연하며 사람의 잠재력은 무궁무진하다는 것을 이해하는 기반으로 작용할 것이다. 또한 그는 HRD 담당자는 질문, 대화, 피드백을 더욱 효과적으로 진행해야 한다고 첨언했다. 온택트 환경에서 질문, 대화, 피드백은 누가 어떻게 하느냐에 따라 구성원에게 스트레스만 줄 수 있기 때문이다. 마이크로러닝 HRD 플랫폼 전략John Kim 하버드 비즈니스 스쿨 교수마이크로러닝 HRD 플랫폼은 거대한 지식과 정보를 미세하게 구분할 수 있다. 이를 통해 학습자는 자신에게 부족한 부분을 보완할 수 있고, 불필요한 학습에 따른 피로감에서 벗어날 수 있다. 아울러 학습자는 배웠던 부분을 언제든 다시 볼 수 있다. 그래서 마이크로러닝 HRD 플랫폼은 강의실 교육보다 효과성과 효율성 측면에서 강점이 있다.그러나 온택트 시대에서 배움은 고독하고 어려운 경험이 될 수 있다. 사회적 거리두기에 따라 모든 사람이 고립되어 있기 때문이다.존 김 하버드 비즈니스 스쿨 교수는 이럴수록 사회학습의 특성을 통찰해야 한다고 강조한다. 대면 학습은 낯선 사람들과 친목을 쌓고 이들과 함께 배우며 동기부여를 일으키는 강점이 있었다. 또한 사람에 따라 배움의 속도가 다른데 대면 학습에서는 서로를 격려해주며 심리적 안정감도 높은 수준으로 유지할 수 있었다.최근 팬데믹에 따라 줌(Zoom)과 같은 플랫폼이 서로 다른 장소와 시간 속에 살아가는 사람들을 가상에서 연결해주고 있다. 그러나 이러한 플랫폼은 편의성을 높여줄 뿐 사회적, 감정적 교류를 대신해주진 못한다. 따라서 마이크로러닝 HRD 플랫폼은 언급했던 사회학습의 효과도 담아낼 수 있어야 한다. 그런 측면에서 플랫폼 내에 다양한 커뮤니티를 만들고 이를 장기간 지속해서 유지한다면 고립감에 따른 동기부여 저하를 방지할 수 있을 것이다.사람은 누구나 배움을 갈망한다. 또한 사람은 학습하는 과정에서 ‘내가 과연 잘 배우고 있는 것인가?’라는 질문을 끊임없이 던진다. 주변에 있는 사람들을 보고 비교해가면서 자신의 수준을 진단하는 것이다. 그래서 사회학습이 매우 중요하다. 존 김 교수가 짚어줬듯이 위기 상황에 빠지더라도 주변에 고통을 나누고 함께 극복할 수 있는 사람이 있다면 그것만으로도 엄청난 동기부여가 된다.따라서 다양한 플랫폼을 만드는 이유는 사람의 일과 삶을 지원하는 데 있다는 것을 명심해야 한다.
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[뉴노멀 시대 HRD의 방향과 역할] 성숙한 조직의 구현
세간에 4차 산업혁명이란 용어가 회자된 이래 디지털 트랜스포메이션이 점진적으로 확산되던 중 코로나19로 팬데믹이 발생했다. 그리고 뉴노멀 시대로 진입했다.각 조직은 이전과는 차별화된 가치를 제공하고자 디지털 트랜스포메이션을 중심으로 사업구조와 사업방식, 조직문화와 업무방식의 혁신을 가속화하고 있다. 이러한 혁신을 주도적으로 선도할 인재의 확보는 미래의 경쟁력과 직결된다. 따라서 뉴노멀 시대는 새로운 인재의 정의와 현시대에 적합한 HRD 설계와 구현이 필연적으로 요구된다."뉴노멀은 일터 전반에서 일어나고 있다. 디지털 업무로의 전환이 가속화되고, 비대면 조직문화가 확산되고 있다. HRD 부서 역시 구성원에게 차별화 및 개인화 학습 경험을 제공하고,러닝 플랫폼 기반 리스킬링과 업스킬링을 추구하고 있다."‘New Normal 2.0’과 HRD의 방향뉴노멀은 시대의 변화에 따라 새롭게 부상하는 표준을 뜻한다. 그 관점에서 뉴노멀은 특별한 용어가 아니다. 사실 인류는 수도 없이 시대의 변화를 거듭하며 생존하고 발전하며 살아왔기 때문이다.경제적인 측면에서 살펴보면 2008년 글로벌 경제 위기, 1980년대 IT 기술이 일으킨 금융혁신, 1920년대 대공황 이후 정부 역할 증대 등을 떠올릴 수 있다. 하지만 최근의 양상은 더욱 복잡하다. 코로나19가 유발한 팬데믹이 디지털 트랜스포메이션을 일상화시키며 세상은 급변했다. 실로 세상이 코로나19 이전과 이후로 구분된다고 명명할 정도로 변화의 양상은 이례적이다. 그래서 과거 뉴노멀 이론을 제시했던 세계 채권펀드 핌코(PIMCO)의 CEO 모하메드 엘 에리언(Mohamed El Erian)은 근래 뉴노멀 2.0(New Normal 2.0)을 새롭게 언급했다.현시대가 맞이한 뉴노멀 2.0은 일터 전반에도 일어나고 있다. 무엇보다 디지털 업무로의 전환이 가속화되고, 비대면 조직문화가 확산되는 요즘이다. 선도기업의 경우 HRD 차원에서 차별화 및 개인화 학습 경험을 제공하는 한편, 러닝 플랫폼을 구축해 자기주도 상시학습을 통한 리스킬링(Reskilling)과 업스킬링(Upskilling)을 지향하고 있다. 아울러 인공지능 및 빅데이터를 활용한 인재 육성도 병행하고 있다.뉴노멀 2.0의 일상은 이미 현재에 자리하고 있다. 김덕중 IBM 상무에 따르면 뉴노멀 2.0의 특징은 기존에 추진했던 디지털 혁신의 결과가 일으키는 업무 방식의 전환이다. HRD의 측면에서 접근하면 과거에는 직무, 직급, 조직의 특성을 고려해 교육과정을 추천했다면 디지털 기술이 적용된 현재는 철저히 개인화 맞춤형 교육이 진행된다. 이때 구성원 개인의 정보는 가치가 낮은 변수로 적용되고, 오히려 구성원이 참여했던 프로젝트, 검색했던 키워드, 사내 커뮤니티 정보들이 개인화 맞춤형 교육을 위한 판단 요소로 자리한다. 그 결과 과거에는 예측하기 힘들었던 새로운 경력개발 경로를 발견할 수 있다. 따라서 조직 차원에서 종합적으로 분석하면 전사적 인력공급에 대한 정확한 예측이 가능하다. 나아가 구성원이 희망하는 미래 경력을 기반으로 조직의 사업 목표와 방향을 일치시킬 수 있다.이와 같이 전사적 인력의 수요 및 공급 예측의 정확도가 높아지면 개별 구성원의 역량개발을 위한 육성 포인트가 결정되며, 채용, 보상, 직무이동에 대한 판단력도 더욱 정확해진다.이제 일하는 방식은 IT 기술의 뉴노멀로 나날이 새로워지고 있다. HR 부서는 촉각을 곤두세우고 기술의 변화가 조직과 구성원에게 미칠 충격에 대한 여러 가지 가능성을 예측하고 탐지해야 한다. 김덕중 상무에 따르면 일하는 방식의 변화에 대한 결과를 미리 예측한 후 기술 요소를 대입하는 방법도 훌륭한 접근법이다. 만일 사업 부서의 리더가 비즈니스를 강화하기 위해 필요한 구성원을 보다 유연하게 관리 및 교육하고, 적시에 적절한 업무를 부여하고자 생각한다면 명확한 로드맵을 제공해야 한다. 가능하다면 로드맵 제공과 유관한 기술을 습득해서 직접 솔루션을 개발할 필요도 있다. 여의치 않으면 반복적인 업무는 자동화시키거나 아웃소싱하는 방법도 나쁘지 않다. 본연의 업무에 집중하기 위해 덜어내야 하는 측면이다.뉴노멀 2.0은 글로벌 경영환경에서 더욱 가시화되고 있다. 수많은 기업이 리모트워크를 중심으로 조직문화를 더욱 개선하고 있고, 지속적 성과 창출을 위한 새로운 전략 수립에 매진하고 있다. 채용의 경우 인공지능 도입이 더는 새로운 변화가 아니다. 물론 인공지능 HRD 플랫폼도 개발되고 있다. 그야말로 뉴노멀 2.0에 걸맞은 변화가 필요하다.‘Deep Change’와 HRD의 역할경영이란 끊임없는 변화와 혁신의 과정이다. 자전거의 페달을 밟기 시작하면 계속 밟아야 넘어지지 않는 상황과 같은 이치이다. HRD 부서도 마찬가지다. 그야말로 끊임없는 변화와 혁신만이 기회를 주도할 수 있다. 과거에는 조직의 점진적인 변화가 중요했다. 하지만 지금은 세상이 달라졌다. 뉴노멀은 근원적 변화를 요구하며 미래에 대비해야 생존이 가능하다고 짚어주는 듯하다.양 갈래로 접근하면 변화는 크게 점진적 변화(Slow Change)와 근원적 변화(Deep Change)로 구분할 수 있다. 일반적으로 점진적 변화는 약간의 개선 정도로 가능하다. 물론 철저하게 현실을 분석하고 체계적으로 계획을 세워 변화를 추구한다고 하지만, 개선에 그치는 경우가 비일비재하다. 이러한 과정에서 과거의 타성은 더욱 견고해진다. 뉴노멀 속 점진적 변화는 점진적 쇠락일 수 있다. 따라서 근원적 변화가 요구된다. 근원적 변화는 변화의 변곡점을 파악하고 전혀 새로운 사고와 행동양식을 수용해 능동적으로 변화하는 자세이다."뉴노멀 가운데 HRD 부서의근원적인 변화가 요구되고 있다.만약 교육훈련부서에 머무른다면결국 유명무실해질 수밖에 없다."송영수 한양대학교 교육공학과 교수에 따르면 뉴노멀이 실현되는 가운데 HRD 부서에 근원적인 변화가 필요하다. 무엇보다 퍼포먼스 컨설턴트로서의 HRD를 지향해야 한다. 이제는 HRD 부서가 기존의 소임을 다하는 것만으로 제 역할을 해냈다고 보기에는 무리가 있다. 따라서 HRD 부서는 조직의 현안을 팀 차원에서, 더 나아가 최고경영자 관점에서 바라볼 수 있어야 한다. 즉, 기존의 교육 전문성만을 강조하기보다 경영 차원의 거시적 접근에서 어떻게 성과에 이바지할 수 있는가를 고민해야 하는 것이다. HRD 조직 전체가 경영의 전략적 파트너로서 비즈니스 언어로 경영 현장과 소통할 수 있는 역량을 확보하는 것이 중요하며, 이는 HRD의 중요성을 설명할 수 있는 능력, 비즈니스 감각, 전략적 사고 등이 수반된다. 사실 HRD 부서의 최악의 모습은 ‘전통적인 교육훈련부서로 머무르는 것’이다.언젠가는 현실화될 것이라고 막연하게 생각하던 AI, 빅데이터, AR, VR 등은 이미 비즈니스 세계뿐만 아니라 HRD 부서에도 문을 두드리고 있다. 특히 지속적으로 축적되는 구성원들의 자료를 어떻게 관리할 것인가 고민이 필요하다. 아울러 HRD 담당자들은 ‘what’과 ‘why’의 관점에서 본질적인 질문을 계속하며, 직감에 의존하지 말고 수많은 자료들 중 의사결정에 필요한 핵심자료를 추출해 데이터 기반 의사결정에 반드시 도움을 제공할 수 있는 플랫폼을 구축해야 한다.아울러 뉴노멀이 요구하는 인재의 역량을 중점적으로 파악해야 한다. 그중 문제해결역량은 단연 중요하다. 문제해결역량은 사실이나 데이터를 명확히 읽고 분석하는 비판적 사고(Critical Thinking)와 이전의 생각과는 다른 새로운 생각으로 도전하는 창의적 사고(Creative Thinking)의 합을 말한다. 문제해결역량과 함께 뉴노멀은 협업과 소통 중심 역량도 요구하고 있다. 이제는 경쟁이 아닌 협력을 유도하고 있다.따라서 일방적 지시에 가까운 교육방법보다는 현장의 문제를 해결해 나가는 문제해결형 학습(Problem & Project based Learning)이나 오프라인 교육 이전에 동영상 등을 통해 사전학습을 실시하고 실제 교육에서는 토의나 토론과 같은 심도 있는 교육을 진행하는 플립러닝(Flipped Learning)이 학습자들의 잠재역량을 끌어낼 수 있다. 더욱이 전통적 교육방식과 달리 수업에 앞서 HRD 부서나 강사가 제공한 자료를 사전에 학습하고 교육장에서는 토론, 과제풀이를 하는 블렌디드 학습(Blended Learning)도 확산되고 있고, 문제를 해결하는 과정에서 반성적 사고(Reflective Thinking)의 작용으로 새로운 지식이나 능력, 태도를 습득시키는 또 다른 의미의 문제해결형 학습(Problem Solving Learning)도 강조되고 있다.원격교육의 범주 또한 확장되고 있다. 송영수 교수에 따르면 원격교육의 주요 동향은 결국 스마트러닝이 될 것이다. 따라서 지난 기간 이러닝으로 운영되어 온 전통적 방식을 넘어 각종 스마트러닝 컨텐츠 제공을 통해 학습분석학(Learning Analytics)을 적용하여 보다 차원 높은 분석 결과를 갖고 학습전략과 방향을 세워야 한다. 이를 통해 필요한 사람이 필요한 정보를 필요한 양만큼 자기주도형으로 학습하여 성과를 개선하는 데 도움을 줘야 한다.과거 이러닝이 국내에 처음 도입되었을 때, 오프라인 강좌들이 온라인 학습으로 대체될 것이라는 가정 하에 많은 기업들이 이러닝팀 또는 온라인교육팀을 신설하였으나 결국은 전문적으로 스마트학습을 담당하는 기관으로 대체되고 있다.따라서 기업 내 HRD 담당자들은 자신의 회사에 필요한 지식경영 컨텐츠의 로드맵을 갖고 있어야 한다. 그 후 스마트러닝에 회사의 컨텐츠를 접목시키는 과정이 요구된다. 이는 ‘Digital Curator’로서의 역량이다. 다시 말해 현재 확산되고 있는 마이크로러닝(Micro Learning)을 비롯한 수많은 스마트러닝 컨텐츠 가운데 자사에 요구되는 양질의 컨텐츠를 확보, 선별, 안내, 평가, 관리를 담당하는 역량을 필수적으로 겸비해야 한다.이와 같이 HRD 부서는 디지털 트랜스포메이션 중심의 변화를 놓치지 말아야 한다. 그러나 가장 중요한 본질은 조직의 핵심가치이다. 수많은 조직이 2020년을 기점으로 기업의 비전을 설정했다. 하지만 예기치 않은 팬데믹으로 환경이 급변하는 만큼 새로운 비전을 수립해야 한다. 그 가운데 핵심가치를 재정립해 구성원에게 내재화해야 한다. 핵심가치는 조직문화의 성공 DNA이다. 따라서 HRD 부서는 뉴노멀을 관통하기 위해 구성원에게 시대에 걸맞은 핵심가치를 심어줘야 한다. 당연히 뉴노멀에 걸맞은 방식을 활용하면 더욱 유익할 듯하다.‘선비정신’과 HRD의 가치‘위기危機’는 ‘위험危險’과 ‘기회機會’가 합쳐진 말로 긍정과 부정을 함께 내포하고 있다. 실제로 경제 침체에도 불구하고 성공하는 기업도 상당하다. 대표적으로 아마존 CEO 제프 베조스, 테슬라 CEO 일론 머스크가 대표적이다. 마이크로소프트 CEO 사티아 나델라는 조직문화를 변화시켰고, 빌게이츠 시절 세계 1위 기업의 명성을 회복했다.뉴노멀은 위험과 기회가 함께 공존한다. 따라서 위험 속에 움츠리고 있거나 두려워하고 있으면 다음 단계로 나아갈 수 없다. 위기가 닥쳤을 때 기회라고 되뇌어야 한다. 불확실성의 시대는 2류에서 1류로, 1류에서 특류로 성장할 수 있는 기회이다. 그 관점에서 정신과 의사인 이시형 세로토닌문화 원장의 메시지는 특별하다. 이시형 원장은 한국인의 자존과 미래를 터치하며 역사적인 관점에서 HRD 통찰점을 제시했다.1950년 이후 우리나라는 전쟁의 폐허 속에 기술, 자본, 자원이 모두 파괴됐었다. 오직 ‘사람’밖에 없었다. 그랬던 민족이 한강의 기적을 실현했고 GNP는 400배나 증가했다. 그 사이 1988 서울올림픽과 2002 월드컵을 개최했다. 수출은 세계 10위권, 국가경쟁력은 3위권으로 도약하며, G20 국가에서 G10 국가로 하루하루 발전했다. 거기서 그치지 않고 2025년 우리나라 GNP는 5만 달러로 세계 3위에 다다를 전망이라고 골드만삭스는 예측했다. 세계가 바라보는 우리나라는 대단한 민족이지만, 정작 우리나라가 바라보는 대한민국은 아직도 정상을 추구하며 살아가고 있다. 그 때문에 삶도 일도 행복할 수 없다. 뉴노멀을 맞닥뜨리며 더욱 목표지향적으로 달려가는 것 같다. 하지만 이시형 원장에 따르면 우리나라의 잠재력과 경쟁력을 중심으로 작금의 뉴노멀을 더욱 건강한 시대로 변모시킬 수 있을 듯하다. HRD 담당자의 시각도 이와 비슷해야 뉴노멀 속 건강한 조직을 구현해나갈 수 있다. 이시형 원장은 전쟁 이후 볼모지에서 현재의 산업 발전을 이룩한 우리나라의 민족성을 조명하며, 진취성, 신명성, 양뇌성, 근면성, 상향성, 긍정성, 유연성을 언급했다.진취성을 살펴보면 우리나라는 기마민족이자 유목민족으로 야성적이고, 도전적이고, 적극적이다. 또한 신명성은 역사적인 노래와 춤에서 드러난다. 다음으로 양뇌성의 경우 원래는 감성적 우뇌형이었으나, 조선시대 이후 우여곡절의 세월을 거치며 지성적 좌뇌형 사고도 자리했다. 근면성은 일하는 시간으로 파악할 수 있고, 상향성은 정상에 오르고자 하는 태도로 살펴볼 수 있다. 그리고 긍정성은 현실이 어려워도 웃음짓는 문화에서 확인할 수 있고, 유연성은 강대국 사이에서 생존한 모습에서 유추할 수 있다."선비정신이 청빈淸貧을 얘기한다면 청교도윤리는 청부淸富를 언급한다.청부는 많이 벌고 많이 모아 많이 베푼다는 의미다.청빈과 청부의 본질은 닮아있다.‘정의’, ‘명예’, ‘신의’의 철학이 녹아있고, ‘slow’, ‘small’, ‘simple’의 가치를 담고 있다. "이시형 원장은 이 경쟁력과 잠재력을 바탕으로 거시적인 관점에서 품격을 거론했다. 이는 조직 근간인 핵심가치와도 직결된다.이시형 원장에 따르면 조직의 품격을 위해 선비정신과 청교도윤리를 본받을 필요가 있다. 선비정신이 청빈淸貧을 얘기한다면 청교도윤리는 청부淸富를 언급한다. 청부는 많이 벌고 많이 모아 많이 베푼다는 의미다. 청빈과 청부의 본질은 닮아있다. ‘정의’, ‘명예’, ‘신의’의 철학이 녹아있고, ‘slow’, ‘small’, ‘simple’의 가치를 담고 있다. 만약 HRD 부서가 구성원에게 선비정신, 또는 청교도윤리를 의식에 심어준다면 그가 조직에서 어떻게 사고하고 행동할지 장담할 수 있다. 아울러 조직문화가 선비정신과 청교도윤리의 근간과 맞닿아 있다면 그 조직의 미래는 희망적이다. 현시대 개인의 성장이 조직의 성장과 맞닿아 있듯이 개인의 인격은 조직의 품격과 함께한다.따라서 선비정신이나 청교도윤리의 본질은 그대로, 형식은 뉴노멀에 걸맞게 변화시켜 구성원을 위한 가치 교육을 실행해 나갈 수 있다.‘Mindfulness’와 HRD의 성숙뉴노멀로 비대면 문화가 확산되며 사람과 사람 사이가 멀어지고 있다. 그 가운데 조직은 성장을 지향하며 혁신을 추구하고 있다. 그러나 ‘성장 조직’도 중요하지만, 궁극적으로 ‘성숙 조직’을 내다봐야 한다. 단기적으로는 성장이 중요해 보이나 장기적으로는 성숙이 행복과 더욱 맞닿아 있다.성숙한 조직은 성숙한 구성원을 중심으로 실현된다. 성숙하려면 자신을 객관적으로 판단할 수 있어야 한다. 그래서 마인드풀니스(Mindfulness)가 요구된다. 단적으로 설명하면 마인드풀니스를 통해 뇌 속 욕심의 중추인 후대상피질이 비활성화된다. 그 때문에 이기심이 줄어들고 협동심이 높아진다.마인드풀니스는 옛날 불교에서 행해지던 수행방법으로 오늘날 우리의 삶과도 깊은 관련이 있다. 스스로를 각성시켜 일과 세상과 조화를 이루는 일이 그것이다. 스스로가 누구인지 탐구하고, 세상에 대한 관점에 대해 의문을 제기하는 것은 삶의 필수 요소다. 이를 통해 일의 의미를 깨달을 수 있고, 더욱 일에 몰입할 수 있다. 마인드풀니스에 대한 이론은 하버드대학교 엘렌 랭어(Ellen Langer) 심리학 교수에 의해 발전됐으며 이론으로 인간행동에 대한 연구에 기반을 두고 있다. 풀어내면 마인드풀니스는 메타인지를 통해 적극적으로 새로운 것을 알아차리는 과정이다."마인드풀니스를 통해 구성원이 인재로서 성숙해지면내부적으로는 행복한 일터를 실현할 수 있고,외부적으로는 혁신적인 경쟁력을 확보할 수 있다."다시 말해 마인드풀니스는 ‘지금’, ‘여기’ 에 존재하는 모든 자극, 감정, 생각에 마음을 열고 판단 없이 알아차림에 집중하는 명상이다. 분노나 욕심이 마음속에 일어났을 때, 이에 휩쓸리지 않고, ‘화가 났구나’, ‘욕심이 생겼구나’ 하고 마음속으로 알아차리는 것이다.마인드풀니스는 자신에 대한 객관적 관찰이므로 시간과 장소에 제한받지 않고 활용이 가능하다. 그러나 객관적으로 관찰하기 위해서는 나의 ‘욕구-생각’을 개입시키지 않는 것이 필요하며, 관찰의 대상에 주의를 집중하는 능력도 요구된다. 본질적으로 명상은 ‘욕구-생각’을 쉬는 훈련이고, 그 과정에서 감각에 주의를 집중하는 능력을 양성하게 된다. 따라서 명상을 통해 감각에 주의를 집중하고 ‘욕구-생각’을 쉬는 훈련을 하며 명상에 익숙해지면, 명상하는 나를 있는 그대로 바라보는 마인드풀니스를 수행하게 된다. 구성원의 산만, 무기력, 우울, 신경질은 뇌가 지쳤다는 신호다. 근본적인 원인은 의식이 늘 과거 또는 미래에만 향해 있고 ‘지금, 여기’에 없는 상태가 지속되기 때문이다. 따라서 마인드풀니스를 통해 구성원의 내면을 다스릴 필요가 있다. 그래서 부정적인 요소는 감소시키고, 창의와 융합의 사고를 이끌어 낼 수 있다.이렇듯 자아를 성찰하고 각성하는 마인드풀니스에는 실로 인간존중의 철학이 녹아있다. 따라서 VUCA가 일상인 뉴노멀 가운데 인간존중 조직문화를 실현하고, 그로써 성과를 창출하려면 마인드풀니스를 조명해야 한다. 마인드풀니스를 통해 구성원이 인재로서 성숙해지면 내부적으로는 행복한 일터를 실현할 수 있고, 외부적으로는 혁신적인 경쟁력을 확보할 수 있다.코로나19가 야기한 팬데믹으로 어느새 뉴노멀이 일상으로 자리했다. 뉴노멀의 특징으로 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성이 항상 수식어처럼 뒤따른다. 하지만 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성을 상징하는 VUCA는 1990년대 나타난 용어다. 미국 육군대학원에서 냉전 종식 이후 세계정세를 나타내는 의미로 최초로 사용됐다. 하지만 그 시기는 이미 지나갔고, 역사는 반복되고 있다. 따라서 VUCA를 바라보는 시각을 기회요인으로 전환해야 한다. 송영수 교수의 얘기처럼 VUCA를 ‘Vision’, ‘Understanding’, ‘Clarity’, ‘Agility’로 재조명할 수 있다면 뉴노멀을 성공적으로 리드할 수 있다.따라서 HRD 부서는 더욱 경각심을 갖고 뉴노멀에 반응해야 한다. 뉴노멀 2.0에 대해 철저하게 파악해 HRD의 방향을 수립하고, 경영환경을 통찰해 근본적인 변화를 도모하며 HRD의 역할을 재정립해야 한다. 그리고 선비정신과 청교도윤리를 통해 이 시대에 필요한 가치 중심 HRD를 선보이고, 마인드풀니스를 중심으로 성숙한 HRD를 추구하며 건강한 조직을 선도해 나가야 한다.
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[온택트 교육의 허와 실] 학습의 패러다임 전환
팬데믹 혼란 속에서 디지털 트랜스포메이션이 급속도로 실현되며 교육의 형식이 유례없이 변모하고 있다.당연히 조직 내 HRD의 모습도 온택트 중심의 교육으로 전환되고 있다. 온택트 교육을 정의하면 사람 간 직접적인 접촉 없이 학습의 성과를 창출하는 학습 접근법이다. 광의적으로는 이러닝, 마이크로러닝, 스마트러닝, 에듀테크, 실시간 온라인 교육 등을 대표적으로 언급할 수 있다. 그렇다면 온택트 교육이 대대적으로 확장되는 가운데 요구되는 지향점과 보완점은 무엇인가."팬데믹 종식 후에 온택트 교육은 학습의 표준으로 자리할 가능성이 높다.온택트 교육을 효과적으로 구현하려면리모트 교육의 최적화를 비롯해 블렌디드러닝의 확장과 학습자 중심 학습 플랫폼이 중요하다."학습의 뉴노멀로 자리하는 온택트 교육세계보건기구에서 COVID-19로 팬데믹을 선언한 지 7개월로 접어들고 있다. 그동안 대면할 수 없는 상황이 지속되면서 교육 일선은 자연스럽게 디지털 트랜스포메이션을 실현하고 있다. 물론 작금의 팬데믹 이전에도 온라인을 중심으로 교육이 진행되는 상황이었다. 하지만 대부분 온라인 강의 중심 일방향이었다. 하지만 그와 같은 흐름이 팬데믹을 통과하는 가운데 다각적으로 진화했다. 교수자와 학습자 모두 여간하지 않은 상황이었지만, ICT 기술을 중심으로 저마다 대응해 나갔다. 이를테면 실시간 쌍방향 교육, 컨텐츠 큐레이션 중심 교육, 문제 해결 중심 교육 등이 활성화됐다. 그간의 PBL, 블렌디드러닝, 마이크로러닝, 플립러닝 등의 선도적인 학습 방법이 온택트 교육이란 명명 아래 급속도로 구현되고 있다.실제로 임철일 서울대학교 교육학과 교수에 따르면 팬데믹 종식 후에 온택트 교육은 우리나라 교육의 표준으로 자리할 가능성이 높다고 언급됐다. 학교는 물론 기업도 예외가 아니다. 따라서 온택트 교육을 효과적으로 운영하기 위한 방법이 중요하다. 임 교수는 그 방법을 다음과 같이 구분해 제시했다.첫째는 리모트 교육의 최적화다. 리모트 교육의 효과를 높이려면 단일 학습목표에 집중이 가능한 마이크로러닝 컨텐츠 제작이 요구된다. 이때 교수자의 개입은 최소화하고 학습자가 주체적으로 활동해야 한다.둘째는 플립러닝 기반 블렌디드러닝의 확장이다. 반드시 필요한 이론적인 강의를 제외하고, 학습자들에게 토론, 실습, 발표, 프로젝트의 비중을 늘려야 한다. 현장의 문제를 해결하기 위해 동료들과 협업하며 해결 방안을 수립하는 교육을 실현해야 한다.셋째는 학습자 경험 중심 학습 플랫폼 구축과 활용이다. 학습자들이 다양한 경험을 축적한 후 자신만의 역량개발 로드맵을 수립할 수 있도록 체계적으로 안내해야 한다.아울러 기업의 경우 AI 이해와 활용은 물론 코딩과 컴퓨팅 사고를 전사적으로 확산해야 하며, HRD 담당자들은 데이터 분석을 포함한 디지털 역량을 필연적으로 확대해야 한다.현시점의 온택트 교육의 효과와 한계팬데믹으로 HRD 부서는 대변화를 맞이하고 있다. 낙관적이든 비관적이든 대기업을 비롯한 각 조직의 HRD, 세부적으로 리더십, 직무공통역량, 입문교육 등은 이미 온택트 교육 방식으로 전환되고 있다. 그와 같이 각 조직은 저마다의 방식으로 온택트 교육을 시행착오 속에 수행해나가는 중이다.대표적으로는 사전 큐레이션을 통한 맞춤형 학습, 학습자 간 지식을 공유하는 상호 학습이 요구되며 그 학습환경이 구축되고 있다.실제로 조직은 구성원에게 일방적으로 전달하는 교육이 아니라 구성원 개개인이 희망하는 내용을 적시에, 그리고 동시에 다수에게 제공할 수 있다. 모두 우려했지만 교육의 효과성이 다양하게 증명되고, 토론 참여 역시 집합교육보다 더욱 활발하게 진행되고 있다. 기술의 전수도 증강현실과 가상현실을 통해 가능하다.그렇다고 인재육성을 위한 교육이 온택트로 전면 전환될 수는 없다. 기존 대면교육의 강점을 온택트 교육이 대신할 수는 없기 때문이다. 유대를 형성하며 소통하고 교감하며 공감하고 협업하는 활동은 온라인 매개의 대면이 직접적인 대면의 효과성을 결코 대체할 수 없다. 인류는 역사적으로 직접적인 대면을 통해 서로를 감지하며 생존했기 때문이다. 특히 협업의 시너지를 창출하는 활동은 온택트 교육만으로 실행하기 어렵다. 정서적인 연대감이 없이 협업은 온라인으로 소화하기가 쉽지 않다. 따라서 상호 보완 속에 오프라인과 온라인 교육을 상황과 대상에 따라 황금 비율로 설정해 안내해야 한다.HRD 디지털 트랜스포메이션 속 변화지향점실상 HRD 디지털 트랜스포메이션은 여타 산업과 비교해 상대적으로 기술적인 진화가 느렸던 편이다. 하지만 팬데믹은 HRD 디지털 트랜스포메이션을 수년을 앞당겨 진행시키고 있다. 하지만 HRD 디지털 트랜스포메이션에 앞서 HRD 부서의 변화지향점을 명확하게 숙지해야 한다. 유평준 숙명여자대학교 교육공학과 교수에 따르면 조직의 HRD가 지향해야 하는 변화지향점은 다음과 같다.우선은 경영의 대상, 방법, 영역, 지원 업무 수행 방식 등 경영환경의 전반이 변화하고 있다. HRD 부서는 조직의 생존을 위한 아이디어, 전략, 계획, 가치 모색은 물론, 인재의 전략적 사고, 문제해결능력, 창의력 등을 적시에 지원해야 한다. 이는 HRD 부서가 조직의 생존을 위한 경영환경의 변화를 선제적으로 파악한 후 HRD의 기능 공유 시스템을 새롭게 구축해야 한다는 사실을 의미한다. 다음은 채용, 교육, 역량개발, 경력개발, 조직개발 등을 통합적으로 접근해야 한다. 기존에 관례적으로 실행됐던 교육의 기능, 영역, 방법을 새롭게 정립해야 한다는 뜻이다. 다시 말해 채용, 교육, 역량개발, 경력개발, 조직개발을 서로 연계해서 조직을 전사적으로 지원하는 HRD 생태계를 구축해야 한다."새로운 도전과 경험이새로운 기준으로 자리하는 시대다.HRD 생태계의 스마트한 구축이그 어느 때보다 중요하다."그리고 적시적, 지능적, 적응적 학습의 구현이 중요하다. 구성원에게 학습이 필요한 순간에 시공간을 넘어 자유롭게 지식과 정보를 포함한 각종 자원들을 주고받는 환경과 경험을 제공해야 한다. 그와 같은 환경과 경험을 제공하기 위해 요구되는 컨텐츠, 시스템을 고민하고, 그것을 지원하는 각종 에듀테크에 정통해야 한다.새로운 도전과 경험이 새로운 기준으로 자리하는 시대다. HRD 생태계의 스마트한 구축이 그 어느 때보다 중요하다. 철학, 심리, 교육, 경제, 경영, 기술 등 전방위적으로 지식을 통합한 후 최적화해 구성원들이 문제해결능력, 창의성,개방성, 유연성, 자율성 등을 발휘하도록 유도해야 한다.온택트 교육 중 자기주도학습 실현조직에서 온택트 교육이 실효성을 발휘하려면 구성원의 자기주도성을 발현시켜야 한다. 자기주도성은 자기주도학습을 실현하는 학습자의 내적특성이자 능력으로 외부환경에 대한 학습자의 능동적 대응을 의미한다. 더욱이 자기주도성은 학습자의 가치, 태도, 자세 등 사람의 본질적인 측면을 포함하고 있다. 실제로 온택트 교육에서 학습자의 적극적인 참여는 학습효과를 결정하는 중요한 요인이다. 자기주도성이 확고한 학습자는 자발적으로 목표를 설정해 학습하고, 학습 이후 평가에 이르는 전체적인 과정에 적극적으로 개입한다. 즉, 자기주도학습 실현이 가능하다는 의미다. 따라서 HRD 담당자는 구성원의 자기주도성 관련 측정 도구를 활용하면 유용하다. 전통적인 측정 도구로는 Guglielmino의 자기학습준비도(SDLRS: Self-Directed Learning Readiness Scale)가 대표적이다.SDLRS의 세부적인 측정 항목을 요약하면 ‘학습 열정’, ‘자기 확신’, ‘긍정적 사고’, ‘창의성’, ‘도전성’, ‘학습 주도권’, ‘자기 이해’, ‘책임감’이다. 우선 학습 열정은 배움에 대한 열정과 애정을 뜻하며, 지속적으로 학습하는 사람을 존중 및 존경하며 학습하려는 강한 욕구를 나타낸다.자기 확신은 자기주도학습에 대한 확신은 물론 강력한 호기심으로 스스로 유능한 학습자라는 신념의 정도를 표현한다. 긍정적 사고는 미래의 상황이 나아지리라 확신하고 현재의 문제를 적극적으로 해결하려는 의지이다.그리고 창의성은 스스로 학습기술과 문제해결기술을 사용해 위험을 감수하며 이슈에 다양하게 접근할 수 있는 능력이다.도전성은 학습을 평생의 과정으로 생각하고 상시 학습하는 태도를 나타낸다.또한, 학습 주도권은 스스로 학습계획을 수립하고, 학습시간을 조정하며 학습을 자발적으로 시작할 수 있는 능력을 의미한다.자기 이해는 스스로 보유한 지식과 기술을 학습 상황에 유연하게 대처하고 활용하는 능력이다.끝으로 책임감은 전체 학습 과정을 계획하고 실행한 후 결과를 평가해 자신의 학습 진척에 대해 책임지려는 성향을 나타낸다.이상의 내용으로 자기주도성을 가늠한 후에는 구성원의 부족한 부분을 점검하고, 그 이유를 전반적으로 파악해 해당 부분을 채워주는 활동에 집중할 필요가 있다."성장 마인드셋의 기본 전제는 ‘지능은 성장할 수 있다’이고,기본 욕구는 ‘지금보다 많이 배우고 싶다’이다.성장 마인드셋을 내재하면 도전에 응전하고, 역경에 대항한다.아울러 노력은 완성을 위한 도구이고, 비판은 수용하고 학습하는 계기이며타인의 성공을 통해 교훈과 영감을 습득할 수 있다."성장 마인드셋 기반 온택트 교육의 성과창출온택트 교육에 재조명되는 부분은 구성원의 마인드셋이다. 성장 중심 마인드셋을 보유한 사람의 경우 온택트 교육은 단연 성공적일 수밖에 없다. 하지만 고정 중심 마인드셋을 내재한 구성원의 경우 성장 지향적인 마인드셋을 견지하도록 자극을 심어줘야 한다. 조직의 HRD 담당자들은 당연히 성장 중심의 마인드셋을 가치관으로 체화해야 한다. 그래서 캐롤 드웩 스탠퍼드대학교 심리학과 교수가 주창하는 성장 마인드셋은 현시대에 더욱 장려되고 있다.성장 마인드셋의 기본 전제는 ‘지능은 성장할 수 있다’이고, 기본 욕구는 ‘지금보다 많이 배우고 싶다’이다. 도전에 직면하면 응전하고, 역경이 나타나면 대항한다. 노력은 완성을 위한 도구로 생각하며, 비판은 수용하고 학습하는 계기로깨닫는다. 타인의 성공을 통해 교훈과영감을 습득한다. 그 결과 성장 마인드셋을 보유하면 인간 본연의 잠재력을 발휘해 최고의 성과를 창출할 수 있다.아울러 성장 마인드셋은 학습자의 소통과 공감도 향상시킨다. 성장 마인드셋을 내재하면 동료들도 동일한 관점에서 바라본다. 동료가 장점을 개발하도록 응원하고, 단점을 보완하도록 격려한다. 협업의 결과물이 기대 이하라도 타인을 비난하기보다 자신의 실수에 초점을 맞춘다. 따라서 성장 마인드셋은 학습자가 반드시 보유해야 하는 마음의 자세이다. 더욱이 현재와 같은 온택트 교육을 성공적으로 관통할 해법이기도 하다.성장 마인드셋을 내재화하려면 대표적으로 네 단계를 숙지할 필요가 있다.첫 번째 단계는 자신이 고정 마인드셋을 보유하고 있다는 사실을 인정해야 한다. 우리는 누구나 고정 마인드셋 성향과 성장 마인드셋 성향과 동시에 내재하고 있다. 사람마다 그 비율이 차이날 뿐이다. 두 번째 단계는 자신의 고정 마인드셋이 자극받는 요인을 찾아내야 한다. 각자의 고정 마인드셋이 발현되는 시점, 이른바 페르소나가 등장하는 시점을 발견해야 한다.세 번째 단계는 고정 마인드셋 페르소나에게 이름을 붙인다. 이때 싫어하는 컨텐츠 캐릭터의 이름을 붙이는 방법이 있다.네 번째 단계는 고정 마인드셋 페르소나가 등장할 때마다 그를 위로하고 격려하며 발전시켜 나가야 한다. 고정 마인드셋의 등장은 자신의 방어기제와 연결되어 있기 때문에 부정적으로 바라보기보다는 응원하고 지지해야 한다. 그 가운데 고정 마인드셋은 성장 마인드셋으로변모할 수 있다.HRD 부서가 성장 마인드셋 기반의 인재를 육성하면 해당 조직은 온택트 교육을 통해 반드시 성과를 창출할 수 있다.학습전이를 일으키는 온택트 교육의 상호작용온택트 교육은 학습자의 자기주도성이나 성장 마인드셋 못지않게 학습자의 상호작용 역시 중요하다. 상호작용을 통해학습자는 스스로 자극을 받고, 결국은시너지를 발현하며 성장할 수 있기 때문이다.구체적으로 상호작용은 의사소통이 본질이며, 학습에서 동기부여, 학습능력,적극성 등을 유도할 수 있다.따라서 최근 HRD 부서는 온택트 교육의 효과성과 효율성을 극대화하고자 학습자·교수자, 학습자·학습자, 학습자·컨텐츠 간 상호작용을 향상하기 위해 더욱 매진하고 있다. 하지만 온택트 교육에서 상호작용을 실현하기는 만만치가 않다.그럼에도 불구하고 온택트 교육에서 학습자의 상호작용은 반드시 필요하다. 학습자의 상호작용은 학습전이에 상당한 영향을 미치기 때문이다. 특히 학습자와 교수자의 상호작용이 활발하면 서로 정보는 물론 피드백을 주고받으며, 학습몰입을 통한 학습전이가 향상할 수밖에 없다.물론 학습자 간 상호작용 역시 활발할 수 있도록 유도해야 한다. 학습자들은 서로 협력하며 지식과 정보를 보완할 수 있는 존재이기 때문이다.그리고 학습자와 컨텐츠의 상호작용을 위해 도구나 체계를 마련해 발표, 후기, 평가 등의 형식으로 컨텐츠에 참여하도록 유도해야 한다. 그 가운데 학습자는 컨텐츠를 온전히 체화할 수 있다.따라서 온택트 교육에서는 무엇보다 학습자의 상호작용을 향상해 학습전이, 즉 학습 효과성과 효율성을 극대화해야 한다. 온택트 교육을 확장하는 학습 공동체 학습자의 상호작용 연장선상에서 온택트 학습 공동체 설립 역시 요구된다. 이는 조직의 온택트 학습문화를 조성하는 데도 유익하다.따라서 HRD 부서는 온택트 학습 공동체를 설립하고 운영하기 위해 다음의 다섯 가지 방법을 숙지할 필요가 있다. "HRD 부서는 온택트 교육의 ‘허虛’를 보완하고, ‘실實’을 개발해야 한다.대면 교육의 이점을 최대한 확장하는 동시에블렌디드러닝과 마이크로러닝, PBL과 플립러닝 등을각 조직의 HRD 현안에 맞춰 변형 후 적용해야 한다."첫째, 온택트 학습 공동체는 HRD 플랫폼 속에서 공동의 목표와 주제를 설정해 참여시킨다. 성장, 진급, 취미 등 다양한 내용을 구성원이 자발적으로 제시하도록 안내하고 활동이 우수한 학습 공동체를 포상으로 지원하면 동기부여될 수 있다. 이때 대다수의 구성원이 참여한다는 사실을 전사적으로 홍보하면 구성원의 참여도를 더욱 높여갈 수 있다.둘째, 온택트 학습 공동체의 리더를 선발해 퀴즈나 게임 요소를 적용하는 운영 지침을 알려줘야 한다. 그 방법으로 학습 공동체에 소속된 구성원의 이탈을 방지할 수 있다. 이를테면 케이미피케이션을 가미하는 방법도 유용하다. 셋째, 온택트 학습 공동체가 요구하는 자료를 충분히 제공해야 한다. 각 학습 공동체의 리더들을 지원하며, 때때로 교강사를 연결하면 호응이 고무적일 수 있다.넷째, 온택트 학습 공동체의 대면 만남도 장려해야 한다. 한 달이나 두 달에 1회 정도는 정기모임을 통해 직접적인 소통의 창을 열어둬야 한다.다섯째, 온택트 학습 공동체의 리더의 역할 수행을 위해 그들에게 특별한 혜택의 기준을 마련하면 운영이 용이하다. 연중 온택트 학습 공동체의 사례발표 세미나를 개최하는 방법도 고려할 만하다. 또한 온택트 학습 공동체는 새로운 형태의 사내벤처로도 진화할 수 있고, 스트레스를 관리하는 방안으로 제시될 수도 있다.온택트 교육의 효과성과 효율성 극대화온택트 교육을 실현할 수 있는 솔루션은 이미 구현되어 있다. 특정 조직은 자체적으로 개발해서 적용하고 있다. 그러나 솔루션의 완성도도 중요하지만, 핵심은 온택트 교육의 효과성과 효율성 극대화이다.현재 온택트 교육은 시행착오 과정을 거치며 성장과 진화를 거듭하고 있다. 그 관점에서 HRD 부서는 구성원의 자기주도성을 증진시켜 온택트 속 자기주도학습을 장려해야 한다. 특히 구성원이 성장 마인드셋을 함양하도록 유도하면 해당 조직은 성과를 창출할 수밖에 없다.아울러 학습자의 상호작용을 향상시키도록 체계를 마련해야 한다. 학습자와 교수자, 학습자와 학습자, 학습자와 컨텐츠 등의 상호작용을 통해 학습자의 몰입을 유도해야 한다. 이때 자기주도성이나 성장 마인드셋은 학습자의 상호작용을 높여주는 기반으로 작용한다. 온택트 중심의 상호작용이 증가하면 학습전이의 수준은 향상되고, 결국 조직은 성과를 창출할 수 있다. 학습전이의 높낮이는 온택트 교육의 성패이기도 하다. 따라서 HRD 부서는 이제 새로운 HRD 체계의 표준으로 자리할 온택트 교육에 더욱 열과 성을 다해 전념해야 한다.실제로 대면으로 진행되는 회의, 교육, 모임 등은 온택트로 패러다임의 중심이 이동하고 있다. 따라서 현시점에서 온택트 교육의 ‘허’를 보완하고, ‘실’을 개발해야 한다. 그 속에서 대면 교육의 이점 역시 활용하며, PBL, 블렌디드러닝, 마이크로러닝, 플립러닝 등을 각 조직의 HRD 현안에 걸맞게 변형시켜 적용해 나가야 한다. [참고 자료] 비대면 교육상황에서의 러닝 커뮤니티 활성화 방안, 나정은, 문화와융합(2020)기업 이러닝 학습에서 자기주도성이 상호작용을 매개로 학습전이에 미치는 영향, 김윤미, 중앙대학교(2019)마인드셋, 캐롤 드웩, 스몰빅라이프(2017)
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[송지훈 교수] AHRD Conference Trend 분석
한양대학교 교육공학과 송지훈 교수와 연구실 대학원생 8명은 2020년 AHRD에서 총 5편의 연구를 발표하였다. 발표한 연구 주제는 (1) 직원 몰입 측정도구 개발, (2) 학교 맥락에의 리더십과 의사소통, 지식공유 사이의 구조적 관계, (3) 조직 내 의사소통과 지식공유, 학습조직 문화의 FIT, (4) 한국인의 직업가치를 탐색한 잠재계층 분석, (5) 조절초점이론을 기반으로 한 직무몰입과 직무만족 사이의 관계 등 우리나라 맥락과 상황을 구체적으로 반영한 연구와 참신한 방법론을 적용한 연구들이 주를 이루었다. 송지훈 교수 연구실은 현장의 생생한 경험을 바탕으로 AHRD 트렌드 분석을 진행하였으며, 지금부터 한 해 동안 HRD 분야의 연구동향과 현장에 유용하게 적용할 수 있는 시사점을 소개한다.---1. AHRD 개요 AHRD는 1993년 5월 7일 설립된 이래, HRD 분야의 연구자들뿐만 아니라 점점 실무자들의 관심과 참여가 높아짐에 따라 HRD의 이론에 기반한 학문적 토대 구축과 더불어 이론과 실제의 간극을 해소해 가며 HRD의 효과적 적용을 실증적인 연구를 통해 밝히고자 하는 HRD 분야의 대표적 학술 커뮤니티이다. AHRD는 해마다 북미 지역에서 개최되며 미국뿐만 아니라 유럽과 아시아에서도 개최되면서 저변을 확대하고 있다. 하지만 최근 전례 없는 COVID-19 사태로 인해 2020 2월 미국 Atlanta 학회를 마지막으로 6월 부다페스트 UFHRD, 9월 말레이시아 아시아 AHRD가 잇따라 취소되었다. 이로 인해 이전과 다른 방식으로 일하고, 업무를 수행하고, 학습하는 등 예측할 수 없는 모호함과 위험 속에서 엄청난 속도로 변화에 반응하며 적응해 가고 있다. 최근 미국을 시발점으로 전 세계적으로 확산되고 있는 인종차별주의에 대해 AHRD는 다양성, 형평성, 포용력, 그리고 직장에서 사회 정의를 촉진하기 위한 학구적인 관행 적용을 강조한다. 이러한 노력은 향후 다양한 인종과 문화를 존중하기 위한 관행과 조직문화 마련을 위한 실천적 시사점을 제공할 수 있다.2. AHRD 2020 키워드 네트워크 분석 [분석대상] AHRD 2020 프로시딩에 발표된 238편의 연구의 초록(abstract) 수집 [분석방법] (1) 전처리: 문장을 Bigram tokenization을 사용하여 단어별 빈도수를 도출하도록 처리함- Bigram 모형은 연속된 두 개의 단어를 하나의 단어로 이용하여, 한 개의 단어가 활용될 때 바로 앞 단어에 의존하는 경우의 확률을 계산하여 키워드를 도출함- Tokenization이란 문장을 단어나 형태소와 같이 분석의 단위로 분해하는 것으로 자연어처리시 입력 데이터 처리의 기초과정이며, 대량의 키워드나 핵심 문장을 요약함 - Stopwords 'research questions‘, ’development hrd‘, ’study aims‘ 등과 같은 키워드는 연구의 주제나 목적을 반영하지 않아 불용어 처리함(2) 매트릭스 생성: python에서 PMI(Point-wise Mutual Information)를 사용하여 연관된 단어 사이의 관계를 통계적 방법으로 계산함(3) 시각화: 분석 결과는 gephi 0.9.2에서 시각화하였으며 레이아웃 형태는 Force Atlas를 사용하여 직관적으로 이해되도록 함1. 2020년 HRD 연구 핵심 키워드 AHRD 2020에서 발표된 238개 연구의 abstract를 기준으로 Python에서 키워드 매트릭스를 생성한 결과, 489개의 노드(node), 2,914개의 연결 정도(edge)가 생성되었다.2. 중심성을 통해 본 핵심 키워드2-1. 발생 빈도가 높은 주요 키워드가장 많이 나타난 키워드는 literature review(112), employee engagement (102), Career development(92), Self efficacy(80) 순이다. HRD 분야 연구자를 중심으로 이루어지는 학회답게 수집된 초록에서 ‘literature review‘라는 단어의 발생빈도가 상당히 높음을 알 수 있다. 이 다섯 가지 키워드는 2019년도 AHRD 에 중심성이 높은 핵심 키워드(‘career development’, ‘job satisfaction’, ‘job performance’ ‘employee engagement’)에 속하며, HRD 분야에서 지속적으로 인기 있는 주제임을 다시 한 번 확인할 수 있다.2-2. 근접 중심성에서의 ‘경력개발(Career development)’근접 중심성(Closeness Centrality)은 키워드 간의 거리를 근거로 중심성 값이 높을수록 다른 노드와의 접근성이 높다는 것을 의미한다. ‘Career development’가 근접 중심성이 가장 높다는 것은 다수의 연구 요소들과 밀접하게 연관된 주요 연구 주제라는 것을 반증하며 ‘Business model’, ‘Labor market’ ‘Employee career’ ‘Development intervention’ 등 조직의 경영 모델, 직원의 경력 등 다양한 맥락에서 연구되고 있음을 확인할 수 있다. 경력개발과 관련된 시사점은 기술의 발전과 사회의 변화가 노동시장에서의 직원 개인의 경력에 영향을 미친다는 점이다. 조직 내 경력개발에서 무경계 경력으로의 경력개발의 패러다임의 변화와 직원 개개인의 경력 성공을 위한 ‘Career path’, ‘Career decision’, ‘Employee career’ 등의 연구와 긴밀히 연결되고 있다.2-3. 매개 중심성에서의 ‘자기효능감(Self efficacy)’ 매개 중심성(Betweenness Centrality)은 워드들의 중개자 또는 연결고리의 역할로 이해할 수 있다. ‘Self efficacy’는 매개 중심성이 높은 키워드로 ‘Career development’, ‘Job satisfaction’ 등 HRD 분야에서 자주 논의 되는 핵심 키워드들과 연결되어 직원의 자기효능감을 통해 직무와 경력에 대한 만족감과 함께 이야기 될 수 있는 긍정적인 효과를 탐색하는 방식으로 논의된다.학문적 측면에서 ‘Assessment results’와 ‘Survey items’ 그리고 ‘Scale development’ 등의 방법론적 키워드와 연결되어 HRD 분야 연구자들이 보다 구체적이고 정교한 척도를 개발하고 사용하기 위한 노력을 시도하고 있음을 확인할 수 있다. 실천적 측면에서 조직운영을 위해 직원의 자기효능감을 체계적으로 파악하여 직무환경이나 조직문화 구축에 활용할 수 있다.2-4. 조화 중심성에서의 ‘리더십 스타일(Leadership style)’조화 중심성(harmonic closeness Centrality)은 네트워크 상 연결된 키워드 사이의 거리 뿐만 아니라 연결되지 않은 요소들의 거리를 함께 고려하는 것으로, ‘리더십 스타일(Leadership style)’은 전체 네트워크에서 다양한 키워드와 밀접하게 연결됨을 알 수 있다.학문적으로 ‘Leadership style’의 경우, ‘Effect size’, ‘Influence employee’, ‘Employee perception’과 같이 리더십 스타일의 영향, 영향관계 및 정도 그리고 이에 대한 인식에 대한 연구가 이루어지고 있으며, 실천적 관점에서는 조직에서 성과를 창출하고 리더의 역량을 개발하기 위한 ‘Leadership development’, ‘Development program’ 측면에서 적용되고 있음을 알 수 있다.2-5. 고유벡터 중심성에서 ‘직원 몰입(Employee engagement)’고유벡터 중심성(Eigenvector Centrality)은 중심성의 개념이 확장된 것으로 노드와 연결된 개수뿐 아닌, 연결된 노드가 얼마나 중요한가를 함께 고려하는 지표이다. ‘몰입’이 HRD 분야의 핵심 키워드라는 것을 감안할 때, ‘직원 몰입(Employee engagement)’은 ‘Work engagement’, ‘Job satisfaction’과 연결되어 몰입의 대상에 따라 직원몰입과 직무몰입으로 구분되는 방향에서 구체적인 논의가 이루어지고 있을 뿐만 아니라 몰입을 통한 직무 만족과도 관련됨을 알 수 있다.주목할 만 한 점은 ‘Work life balance’와 ‘Work stress’와 연결된다는 점이다. 이는 직원의 몰입이 개인의 일과 삶의 균형이나 일터에서 발생하는 스트레스와 밀접하게 관련된다. 따라서 조직의 HRD 담당자는 업무 환경이나 제도적인 요소와 더불어 개인의 스트레스 관리, 일과 삶의 균형을 위해 직원의 몰입을 고려하여 개인적 관심과 질적인 측면에서 관리하는 것이 효과적일 수 있다.2-6. COVID-19 상황과 비접촉 학습 매체 AR/VRHRD 분야에서 e-learning, web 기반 회의 등 온라인 환경에 대해 꾸준히 연구되어 왔으나 2020년에는 AR/VR이라는 구체적인 매체가 키워드로 등장하였다. AR/VR은 전체 네트워크에서 볼 때 발생 빈도나 관련성 측면에서 높은 중심성을 가지고 있지는 않지만, COVID-19로 인해 조직의 환경은 기존의 업무처리 방식과는 다른 비접촉, 비대면 환경으로 변화하고 있음을 고려할 때 AR/VR 등 기술의 발달을 현장에 적용하기 위한 방식에 시사점을 줄 수 있다.‘vr opportunities’, ‘vr learning’ 등의 키워드와 연결되는 것을 통해 조직에서 VR을 어떻게 활용할 수 있는지에 대한 방안을 제시하고 있으며, 직원 교육에서 VR 사용이 학습효과에 미치는 영향 등을 파악하기 위한 연구자의 관심을 반증한다. 실천적 시사점으로 점차 불확실성이 높아지는 시대에 비접촉 상황에서 VR을 활용한 몰입형 학습 프로그램 개발 등 현장에서 적용하기 위한 구체적인 방안을 모색할 필요가 있다.3. AHRD 트랙과 메가 트렌드 62016년부터 2020년까지 5개년 AHRD 컨퍼런스는 Refereed Full manuscript, Poster, Non-Refereed Session로 나누어 발표되며 9개의 Track으로 이루어져 있다.본고에서는 5개년 동안 축적된 162개의 서로 다른 Theme을 주제나 연구 동향에 따라 10개의 Theme Category로 군집화 하였으며 아래 그림에서 각 Theme Category에 연도별 발표된 Session 수를 합산한 결과를 확인할 수 있다.이상의 결과를 통해 AHRD 2020의 Theme을 기준으로 발생 빈도가 높은 키워드와 최근 5년간의 Theme을 함께 비교하여 AHRD에서 발표된 학술논문들의 연구 및 HRD 분야의 ‘메가 트렌드 6’을 도출했다.① Leadership Development 관점의 세분화 최근 5년간 리더십을 주제로 한 연구 동향은 진성 리더십, 변혁적 리더십과 같은 리더십의 종류와 성격을 정의하고 규명하는 연구들은 감소한 반면, 조직 내 리더십의 효과성과 리더십 교육 등 보다 다양한 관점에서 리더십을 바라보는 연구들이 증가하고 있는 추세이다. 2020년도에는 성별(Gender)과 리더십이 함께 논의되었으며, 특히 여성 리더십 개발이 새로운 화두로 떠올라 'women leaders', 'promote gender', 'gender equality' 등의 키워드가 등장하였다. 마지막으로 다양한 형태의 조직 구조에서의 리더십의 의미를 재정의하는 연구가 이루어져 ‘project teams', ’leadership identity', 'network ties' 등의 키워드와 연결되었다. ② Team 연구 활성화2017년도 이후 개인 및 팀 개발 연구는 꾸준히 관심을 받고 있다. 2019년도 'importance of team', 'creativity and multiteam system' 2020년도 'teams', 'communication and collaboration', 'communication' Theme이 등장하며 팀 기반 업무의 중요성 뿐만 아니라 팀 내, 팀 간 멤버들 간의 의사소통, 협업에 대한 관심이 증가하고 있음을 알 수 있다. 'team effectiveness', 'team collaboration', 'inter team', 'project team' 등의 키워드를 통해 조직의 업무 구조가 변화하면서 팀 역할의 중요성이 대두되고, 팀 구조의 다양화를 반영함을 알 수 있다. 그 외에 'growth mindset', 'team development', 'team growth' 키워드가 함께 연구되는 것으로 보아 팀의 성장을 위해서는 조직 차원의 전략적 접근과 개인 차원의 성장 지향 마음가짐이 중요함을 알 수 있다.③ 몰입 대상에 대한 명확한 구분 확립2016년도만 하더라도 몰입의 대상에 대한 구분이 명확하지 않았으나 2017년도와 2018년도에는 조직몰입과 직무몰입, 직원몰입 연구가 다수 이루어졌으며, 2019년도와 올해 'Work Engagement'와 'Employee Engagement'가 각각 독립적인 Theme으로 등장하며 직무몰입과 직원몰입 연구가 명확하게 구분됨을 알 수 있다. 'Work Engagement'와 관련된 키워드로는 'leadership effectiveness', 'leadership style' 등이 있으며 'Employee Engagement'와 관련된 키워드로는 'job satisfaction', 'work environment', 'turnover intention' 등이 등장했다. 이는 직무몰입을 위한 리더의 영향력과 개인 차원의 직무 만족도, 직무환경, 이직의도 등이 중요성을 시사한다. ④ 문화간(Cross cultural) 연구의 등장 및 확산다문화 연구는 글로벌 업무 환경이 형성됨에 따라 지속적으로 관심이 증가하고 있는 분야이다. 유학생과 관련된 연구부터 글로벌 팀에서의 리더의 역할 및 효과에 이르기까지 다양한 주제를 포괄하는 다문화적 맥락을 반영한다. 관련 키워드를 살펴보면, ‘leadership development’, ‘leadership effectiveness’, ‘workplace learning’ 등이 있었으며 글로벌화 된 새로운 환경을 구축하고 평가하는 연구와 현상을 설명하기 위한 이론 연구, 여성 기업가와 리더-멤버 관계에 대한 연구로 확장되어 세분화된 연구 주제를 다루고 있는 것을 확인할 수 있다. 또한 ‘behavior OCB(Organizational Citizenship Behabior)’, ‘citizenship behavior’ 등과 같이 조직원들의 행동과 태도에 관한 키워드도 함께 등장하였는데, 이는 다문화 환경에서 다양한 조직원들의 행동 양상을 일관적인 기준으로 이해하고 독려하기 위한 노력의 일환으로 볼 수 있다.⑤ Learning Development를 위한 방법과 매체의 다양화Learning Development는 2016년부터 현재까지 꾸준히 관심받고 있으며, 점차 변화하는 학습 환경을 반영한다. 2019년도에는 미디어 기반 학습 'Online Community and Learning' Theme이 등장하여 온라인 학습에 있어서 참여형 학습인 커뮤니티 기반 학습에 대한 관심을 시작으로 2020년도에는 새로운 학습 매체로써 'AR/VR'이 키워드에 등장하였다. 이를 중심으로 관련된 키워드로는 'VR learning', 'VR opportunities' 등이 있으며 앞으로 새로운 학습 매체를 통한 몰입형 학습 경험 제시를 기반으로 학습자들의 학습 효과를 높이는 방안에 대한 심도 깊은 연구가 필요할 것이다. 한편, 2020년도에 새롭게 등장한 Theme으로는 'Unlearning'은 기존의 Formal, Informal 학습 형식에 대한 논의가 아닌 변화를 위한 '의도적인 비움'인 Unlearning에 대한 관심은 정보의 과부화로 인해 정제된 학습의 필요성에 기반한 것으로 볼 수 있다.⑥ 새로운 연구주제의 등장‘Mindfulness’, ‘Wellbeing’, ‘Emotional Intelligence’와 같은 주제는 지금까지 간헐적으로 이루어졌다면 2020년도에는 Theme으로 구성될 정도로 많은 수의 연구가 발표되었다(Theme 당 3-4개 연구). 마음챙김, 웰빙, 감성지능은 조직원 몰입과 성과와 관련이 깊은 개념으로 조직 차원에서 제도와 문화적인 맥락에서 지원할 수 있어 HRD 실천과 이론 분야에 있어서 새로운 관점을 제시한다.
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[이찬 교수] ATD 2020 Virtual Conference Issue 통찰
세계 최대 인적자원개발 컨퍼런스인 ATD 2020 ICE(Association for Talent Development 2020 International Conference & Exposition)가 코로나19의 여파로 5월에서 6월로 일정이 변경되었고, 장소도 미국 콜로라도 덴버에서 가상(Virtual) 컨퍼런스로 개최되었다. 명칭은 이른바 ‘ATD 2020 Virtual Conference’이다.이번 컨퍼런스는 신설된 ‘Digital Transformation’ 트랙을 포함한 총 14개 트랙, 178개 세션을 가상환경에서 선보였다. 178개 세션 중 27개의 세션으로 가장 많은 비중을 차지한 ‘Training Delivery & Facilitation’ 트랙에서는 코로나에 대응하는 다양한 교육훈련전달방법이 소개되었고, 다음으로 26개 세션의 ‘Instructional Design’ 트랙과 23개 세션의 ‘Leadership Development’ 트랙이 크게 주를 이루었다. 기조강연자는 매년 3명이 소개되었지만, 특별히 ‘ATD 2020 Virtual Conference’에서는 6명의 기조강연자가 등장하였다. 아울러 이번 컨퍼런스는 기존 ATD ICE에서 소개되었던 300-400여 개 세션에 비해 14개 트랙과 178개 세션으로 숫자는 줄었지만, 시사성 있는 주제를 논의하기 위한 패널토의 등의 기획에 각별히 심혈을 기울였다. 실로 코로나로 팬데믹 상황에 직면한 HRD 산업에 대안을 제시하기 위한 혁신적인 노력들을 담아냈다. 이제 ‘ATD 2020 Virtual Conference’, 그 색다른 공간으로 여러분을 초대한다.---Ⅰ. 웨비나, ‘ATD 2020 Virtual Conference’의 화두웨비나 패널 토론, ATD 2020 Virtual Conference의 전주곡ATD 본 세션은 6월 1일부터 시작이었으나, 그보다 앞서 선보인 세션이 있었다. 관련 이슈를 선제적으로 발신하여 ATD Virtual Conference에 대한 관심도를 높였고, 이는 처음으로 개최되는 Virtual Conference를 위한 전주곡과도 같았다. 실제로 5월 20일에 열린 Preconference 웨비나에서는 COVID-19 상황에서 선방하고 있는 중국, 싱가폴, 한국 등의 선제적 대응 사례들을 벤치마킹하기 위해, 해당 국가의 HRD 전문가들이 초청되어 그간의 이슈를 정리하고, Best Practice를 공유하였다. 한국 대표로 필자가 참여했고, 싱가폴 그리고 중국의 패널이 가상공간에 함께 모였다.본 세션에서 필자는 누구도 예상 못했던 COVID-19의 환경이 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)을 촉진하고 있으며, 이를 위해 탤런트 트랜스포메이션(Talent Transformation)을 강화할 수 있도록 HRD에서 힘써야 함을 강조했다.워러밸(Work & Learning Balance)이 답이다사전 웨비나 세션에 이어 필자가 ATD Virtual Conference 본 세션에서 발표한 「Global Insights: Learning Lessons From Across the Globe: Business Continuity in Time of Disruption」에서는, 코로나 팬데믹 상황에서 HRD의 성과 측정 방향과 프로그램 전환에 따른 사내강사 육성 교육프로그램 기획 및 운영에 대한 심층적인 논의가 이루어졌다. 본 세션에서 필자는 디지털 트랜스포메이션을 궁극적으로 달성하기 위한 탤런트 트랜스포메이션의 중요성을 거듭 강조했고, 코로나로 인해 더욱더 중요해진 가상학습 환경에서 육성할 핵심역량으로, 디지털 리터러시와 학습 민첩성을 제안했다. 특히 디지털 리터러시와 관련해서는 주니어가 시니어보다 상대적으로 높은 수준의 역량을 갖고 있는 경우가 많아 역멘토링(리버스 멘토링: Reverse Mentoring)이 증가 추세에 있다는 사실을 주목해야 한다는 것은 물론 교육환경의 그라운드 룰 세팅, 그리고 맞춤화된교육과정 재설계에 대한 논의 역시 이루어졌다.또한 일련의 HRD 활동이 실제 일터에서 얼마나 적용되었는지에 대한 현업적용도 확인과 적용을 넘어 성과로 연결될 수 있도록 하는 성과 측정에 관한 토론도 패널들과 함께 나누었다. 아울러 최근 재택근무와 원격근무의 빈도가 높아짐으로써 업무(Work)와 학습(Learning)에 대한 개인의 자기 관리 필요성이 높아지고 있으며, 이러한 상황에서 일과 학습의 균형이 매우 중요해지고 있다. 그야말로 조직에서 구성원의 일과 학습의 균형을 위한 다양한 노력이 필요한 시점이다. 이는 워라밸(Work-Life Balance)을 뛰어넘어, 워러밸(Work-Learning Balance)을 추구해야 한다고 필자가 강조한 부분에 대해 전 세계 HRDer들이 공감의 댓글을 달았던 사실, 그 자체로 많은 시사점을 선사하고 있다.StandOut Teams - How to Build Strong Teams Through StrengthsⅡ. 기조강연 스케치ATD 2020 Virtual Conference의 가장 큰 변화 두 가지를 꼽자면 하나는 가상 환경이고, 또 하나는 기조강연자가 이전 대비 두 배로 늘어난 6명이 소개된 것이다.본고에서는 2018년 ATD ICE에 이어 거듭 초청된, 강점혁명의 대부, 마커스 버킹엄(Marcus Buckingham)과 COVID-19로 HR 분야에서 특히 많은 변화를 요구받고 있는 리더십(Ledership) 중 한 축인 서번트 리더십으로 명성 높은 캔 블렌차드(Ken Blanchard)를 소개하고자 한다.개인의 강점 이해와 조직의 강점 활용 지원이 성과창출의 핵심: 마커스 버킹엄(Marcus Buckingham) 2018년 ‘LOVE+WORK’라는 주제로 ATD를 찾은 바 있는 마커스 버킹엄을 COVID-19이 한창인 2020년 6월, ATD 가상공간에서 다시 볼 수 있었다. 그의 주제에는 여전히 ‘강점’이라는 단어가 등장했고, 이번 컨퍼런스에서는 팀 중심의 메시지를 중요하게 전달했다.컨설턴트, 저술가, 강사로서 구성원 생산성과 리더십 분야의 권위자인 마커스 버킹엄은 현재 TMBC(THE MARCUS BUCKINGHAM COMPANY)의 대표로 활동하고 있다. 이번 컨퍼런스에서 그는 세계적인 대유행병이 직업세계에 많은 변화를 일으켰지만, ‘모든 일이 팀으로 이루어진다는 것’은 변하지 않을 사실이라고 말했다.강점을 부각시키는 측면에서 마커스 버킹엄이 우리에게 주는 시사점은 크다. 개인 단위와 조직 단위 모두에서 ‘강점’ 은 중요한 정보로 작용하기 때문이다. 우리나라의 경우 기업교육 수요 조사 및 HRD 개선방안 도출 조사에서도 개인, 혹은 조직의 약점을 중심으로 데이터를 수집하는 경우가 많다. 부서나 팀의 부족한 점이나 취약한 점을 극복하기 위한 패러다임으로 HRD를 활용하고 있는데 마커스 버킹엄은 이날 구성원이 스스로 강점을 이해하는 것이 중요하며, 관리자는 구성원이 강점을 사용할 수 있도록 지원하는 것이 필요하다고 말했다. 궁극적으로 그의 메시지는 팀의 성과 창출이란 개인의 강점을 이해하는 것과 조직 차원의 적극적인 지원이 우선돼야 한다는 것을 시사한다.개인과 조직의 가치를 일치시키다: 켄 블랜차드(Ken Blanchard)널리 알려졌다시피 켄 블랜차드는 서번트 리더십의 최고 전문가이자 베스트셀러 작가로 지난 30년 동안 60권의 책을 저술하였으며 긍정적 상호작용을 통한 경영자와 구성원 간 신뢰구축을 강조하고 있다. 켄 블랜차드가 말하는 서번트 리더십은 조력자로서 리더십을 발휘하는 것으로 기존의 리더십과는 차이가 있다(이찬 외, 2009)2). 이러한 조력자로서의 리더십은 켄 블랜차드가 이번 컨퍼런스에서 강조한 ‘협업’과 밀접한 관련이 있다. 그는 ‘무언가를 이루고 싶은 다른 사람을 만나는 역동적인 경험’을 ‘협업’이라고 정의하고, 혼자서 모든 것을 하려 하지 말고 서로가 가진 각양각색의 역량을 활용하라는 메시지를 남겼다.켄 블랜차드는 또한 협업의 핵심을 ‘가치의 연결’이라고 했으며, 비전 수립이 가장 우선되어야 한다고 말했다. 그는 조직뿐만 아니라 개인의 비전 선언이 얼마나 중요한지 이해해야 하며, 비전 선언에는 목적, 청사진, 가치 설정이 담겨야 한다고 강조했다.이러한 켄 블랜차드의 메시지는 개인의 비전 선언을 장려하여 가치와 목표를 공유하는 환경을 조성하는 것이 중요하다는 사실을 시사한다. 스스로를 충분히 돌아볼 시간이 많은 지금, 개인과 조직의 가치를 일치시키는 작업에 집중하는 활동은 충분히 가능할 것이기 때문에 이를 통해 궁극적으로 두 주체 모두 성장할 수 있을 것이다. Effective Leadership Starts in the Heart‘ATD 2020 Virtual Conference’를 마치며코로나19로 모두가 고통스러운 시즌이지만, 대면 교육을 위주로 하는 우리 업의 속성으로 인하여 HRD 관계자들에게는 특히나 고통의 가중치가 남다르다. 2019년 미국 워싱턴 DC에서 열린 ATD 2019 ICE의 기조 강연자였던 에릭 휘태커의 가상합창단 사례를 디브리핑해 유튜브에 올리며 필자는 다음과 같이 생각했다. ‘쿨한 미래를 현실 속에서 실현하고 있구나. 우리의 일상까지 전파되려면 과연 얼마나 걸릴까.’그러나 놀랍게도 코로나19로 인해 불과 1년 만에 디지털 트랜스포메이션이 우리 눈앞에 성큼 다가왔다. 이 상황에서 탤런트 트랜스포메이션으로 코로나를 극복할 것인가, 망연자실하고 여기서 주저앉을 것인가. 선택은 HRDer의 몫이다.
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애프터 팬데믹 리더십의 전환
세계보건기구가 팬데믹을 선언한 후 약 3개월이 흘렀다. 그동안 세상의 풍경은 팬데믹에 대응하기 위해 극적인 변화를 거듭했다.무엇보다 경영환경이 언택트를 중심으로 변모했다. 조직의 대부분은 리모트 워크를 선택할 수밖에 없었고, 그것은 디지털 트랜스포메이션을 가속화시켰다.그야말로 새로운 조직이 출현했다. 새로운 조직은 필연적으로 새로운 리더십을 요구한다. 이제 애프터 팬데믹을 내다보며, 미래가 요구하는 새로운 리더십을 고찰할 순간이다.PART I. 불확실성 시대, 애자일 리더십 통찰팬데믹으로 한순간에 디지털 트랜스포메이션이 실현되고 있다. 그동안 세간에선 세계경제포럼을 필두로 4차 산업혁명을 떠들썩하게 언급했으나 변혁의 속도는 좀처럼 빠르지 않았다. 하지만 뜻밖에도 팬데믹은 4차 산업혁명의 신호탄인 듯 격변을 일으키고 있다.윤석화 서울대학교 경영학과 교수는 어쩌면 팬데믹은 우리나라 기업의 특질을 개선할 기회라고 강조했다. 그 핵심 키워드는 ‘애자일’이다. 실로 그가 짚어주는 애자일 중심의 리더십은 경영학적으로 포스트 팬데믹을 준비하기 위한 조직의 필수 요소인 듯하다.---팬데믹 이후 조직에 발생한 특징적인 변화는 무엇인가.언택트가 트렌드처럼 확산되고 있다. 팬데믹이 발생하고 기업은 언택트 속에서 그간의 해묵은 이슈를 본격적으로 실행하는 현상이 나타나고 있다. 대표적인 예가 재택근무다. 초반에 기업은 재택근무로 효과적이고 효율적으로 성과창출이 가능한지 우려했다. 하지만 결과는 대체로 성공적이었다. 그것은 기업이 향후 재택근무뿐만 아니라 다양하게 유연근무제를 수행해나가는 결정적인 계기로 작용한 듯하다.팬데믹으로 불확실성이 증대되고 있다. 불확실성에 대응하기 위한 조직의 모습에 대해 말씀 부탁드린다.불확실성에 대응하려면 비즈니스 모델이나 프랙티스를 쉽고 빨리 변화할 수 있어야 한다. 이를테면 재택근무를 유지하는 동시에 필수인력을 중심으로 적극적이고 자율적으로 성과창출이 가능해야 유리하다. 최근 조직의 구조가 ‘tall structure’에서 ‘flat structure’로 변화하는 양상도 현장 중심의 신속한 의사결정이 요구되기 때문이다.그 관점에서 최근 불확실성에 대응하기 위해 ‘애자일’이 키워드로 등장하고 있다. 애자일은 보통 ‘Speed Management’ 를 의미한다. 아울러 ‘creative ’, ‘adaptable’, ‘versatile’의 의미도 내포되어 있다. 그런가 하면, 미국에서는 애자일을 ‘as agile as a cat’으로 표현하기도 한다. 여기에는 ‘graceful’의 뜻도 녹아있다. 다시 말해 애자일은 ‘속도’를 비롯해 ‘창의’, ‘적응’, ‘유연’이란 해석뿐만 아니라 그것을 모두 포함하는 업그레이드로 정의될 수 있다.이와 같은 애자일 중심의 조직은 리더는 물론 구성원이 함께 변화해야 한다. 이를 위해 리더의 임파워먼트와 구성원의 오너십이 각별히 중요하다. 이제 조직은 팀 단위로 변화해야 한다. 이때 팀의 모습은 프로젝트 중심으로 가시적인 성과를 창출해야 한다. 아울러 잡 크래프팅을 조성하는 조직문화 역시 요구된다.애자일 조직의 구체적인 모습을 설명해 달라.대표적인 애자일 조직의 모습으로 제가 연구했던 미국의 A병원을 얘기하고 싶다. A병원은 응급실을 병원화했다. 응급환자만 수용하고 치료한다. 그들이 일하는 방식은 독특하다. 환자가 들어오면 대기하던 전문의들이 모여 환자를 치료하고 흩어진다. 만약 환자를 치료하는 가운데 새로운 환자가 들어오면 최초의 환자를 치료하던 의료진들의 일부가 새로운 팀을 구성해 새로운 환자를 치료한다. 그 가운데 다시 환자가 들어오면 동일한 방식으로 팀을 분화한다. 사실 그 상황에선 패닉이 발생하기 쉽지만, 그들은 확실하고 유연하게 대처했다. 그들은 ‘professional’이었고, ‘self leadership’ 을 중심으로 적극적으로 문제를 해결했다. 따라서 A병원을 애자일 조직의 모델이자 힌트로 제시할 수 있다.애자일 조직에서 리더의 존재는 더욱 중요할 듯싶다. 애자일 리더와 그 리더십에 대해 말씀 부탁드린다.넷플릭스의 리드 헤이스팅스 CEO와 스포티파이의 대니얼 에크 CEO가 애자일 리더십을 발현하는 리더인 것 같다. 특히 리드 헤이스팅스 CEO는 비즈니스 모델 자체를 시장의 이슈와 트렌드를 중심으로 변화시켰다. 그는 DVD에서 스트리밍으로, 스트리밍에서 오리지널 시리즈로 서비스를 성공적으로 전환했다. 그의 특징 중 하나는 구성원의 의사결정을 수용한다는 것이다. 실제로 그는 오리지널 시리즈에 반대했지만, 토론 끝에 구성원의 의견에 힘을 실어줬다.리드 헤이스팅스 CEO와 대니얼 에크 CEO는 ‘humble’의 성향을 바탕으로 외부적으로는 다양한 환경의 변화를 적극적으로 감지하고, 내부적으로는 구성원의 역량을 강화하고자 120% 자율권을 부여한다. 그들의 리더십 키워드는 ‘boundary span’과 ‘empowerment’이다.최근 밀레니얼세대와 Z세대가 등장했다. 그들을 애자일 조직의 핵심인재로 육성하는 방법은 무엇인가.저는 세대를 구분하는 편은 아니다. 물론 시간의 흐름에 따라 기본적인 추세는 있다. 점점 개인주의가 심해지고, 그것을 표출할 수 있는 문화가 조성됐다. 그 가운데 유능한 구성원을 핵심인재로 육성하고자 한다면 조직적 차원보다는 개인의 관점에서 접근해야 한다. 그래서 구성원 각자의 성장을 중심으로 CDP(Career Development Plan)와 IDP(Individual Development Plan)를 지지해야 한다. 다시 말해, 조직은 구성원이 자신의 비전을 실현하는 곳이라는 인식을 심어줘야 한다. 가령, 창의성을 강요하기보다는 소위 창의적인 판을 깔아줘야 한다. 그래야 애자일 조직을 실현할 수 있다."리드 헤이스팅스 넷플릭스 CEO와 대니얼 에크 스포티파이 CEO는대표적인 애자일 조직의 리더다그들의 애자일 리더십 키워드는‘boundary span’과 ‘empowerment’이다."포스트 팬데믹 애자일 조직의 문화에 대해 제언해주시면 감사하겠다.리더의 생각과 HR 제도에 따라 애자일 조직의 문화가 형성된다.애자일 조직은 리더가 없어도 업무가 돌아가고 결정이 내려진다. 이제 특정 리더들에게 지나치게 의존하는 조직은 생존이 어렵다. 이를테면 ‘Orpheus Chamber Orchestra’는 지휘자가 없이 뛰어난 합주 실력을 발휘한다. 내부의 소그룹이 함께 음악을 해석하며 연주한다. HR 제도 역시 실시간으로 적용돼야 한다. 예를 들어 인사고과를 반기별이나 분기별로 실행하지 말고, 상시로 진행하며 구성원을 코칭해야 한다. 동시에 언택트를 중심으로 근무환경이 변화하더라도 능숙한 지원이 가능해야 한다.애자일 조직은 결코 틀에 박힌 모습을 지향하지 않는다. PART II. 언택트 시대, 리더십 패러다임 조명팬데믹으로 언택트 시대가 펼쳐지고 있다. 경영환경의 다변화 속에 조직에는 새로운 리더십이 요구되는 실정이다. 지난달에 실시한 본지의 설문 조사에 따르면 HRD 관계자들은 향후 리더십의 이슈와 방향에 대해 크게 세 가지 키워드를 제시했다. 그것은 ‘언택트 환경 속 조직관리’, ‘위기관리 및 변화적응’, ‘밀레니얼세대 및 Z세대를 아우르는 소통과 포용’이다.모두 시의성을 반영한 응답이다. 이는 새로운 시대의 리더십 패러다임을 예고하고 있다."탁월한 리더십은 세상에 긍정적인 변화를 일으킨다.대표적으로 미국의 제16대 대통령 아브라함 링컨은노예를 해방시켜 19세기 미국 사회를 뒤바꿨다.아울러 애플의 스티브 잡스와 마이크로소프트의 빌 게이츠는온라인 시대의 새로운 지평을 펼쳤다."언택트 시대가 요구하는 리더의 휴머니티리더는 현재의 상황을 더욱 긍정적으로 변모시키는 역할과 책임이 존재한다. 실제로 회사의 CEO가 성과를 내기 위해 노력하는 것은 현재의 상황보다 더욱 차원 높은 목표를 이룩하고 싶은 의지이다. 리더십을 탁월하게 발휘하면 다양한 상황에서 긍정적인 변화를 이룩할 수 있다. 대표적으로 미국의 제16대 대통령 아브라함 링컨은 노예를 해방시켜 편견에 가득찼던 19세기 미국 사회를 변화시켰다. 아울러 애플의 스티브 잡스나 마이크로소프트의 빌 게이츠 등은 온라인 시대로의 변화에 앞장섰다 .따라서 리더의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 아무리 언택트 시대가 펼쳐진다 해도 이와 같은 리더의 본질은 변화하지 않는다. 다만 언택트 시대에 리더가 더욱 집중해야 하는 요소는 분명 존재한다. 바로 소통이다. 리더는 언택트 시대에 걸맞은소통법을 체화해야 한다. 아울러 위기관리에도 출중해야 하며, 밀레니얼세대와 Z세대를 진정성으로 포용해야 한다. 소통의 관점에서 리더는 구성원을 업무 내적, 외적으로 관심을 기울여야 한다. 이때 지시나 지적만 하고 구성원의 목소리에 귀를 기울이지 않는 리더를 진심으로 따르는 구성원은 없다. 언택트 시대에 구성원과 원활하게 소통하려면 스마트 디바이스 활용이 자유로워야 한다. 게다가 개인주의를 존중하고 성과창출에 앞장서야 한다. 그 가운데 구성원이 불편을느끼지 않는 선에서 자주, 먼저 소통해야한다. 개인사도 적절히 공유하면 구성원과 유대감을 형성할 수 있다. 그래야 협업의 시너지를 발현할 수 있다.그러나 리더는 무엇보다 진정성이 중요하다. 언택트 시대는 대면하는 상황이줄어드는 만큼 휴머니티가 더욱 부각되고 있다. 따라서 구성원을 진정으로 존중하고 배려하는 진심이 필요하다.애자일 리더십의 주요 패러다임이제 전통적인 경영방식은 더는 유효하지 않다. 변화의 속도에 따른 불확실한 경영환경은 민첩하게 대응하지 못하면 생존하기가 어렵다. 2016년 대한상공회의소 자료에 따르면 환경 변화에 대처하지 못할 경우 기업 경쟁력의 유지 기간은 평균 8.4년이라고 한다. 따라서 리더들은 변화의 필요성을 온몸으로 체감하고 있으며, 이러한 위기를 타개하기 위한 하나의 전략으로 ‘애자일(agile)’이라는 개념이 도입됐다.원래 애자일은 기존의 방식에 반대하는 소프트웨어 개발 방식으로 산업의 변화에 따른 유연성을 극대화하고 있다. 이와 같은 애자일의 특성은 경영의 전반에 확산돼 다양하게 활용되고 있는 추세다.실제로 계획을 고수하기보다 변화의 적응에 더욱 많은 가치를 부여하는 애자일 방식은 공동 목표와 공동 책임을 바탕으로 여러 기능이 혼합된 팀 단위로 구성된다. 이들은 각자의 전문성을 바탕으로 일을 추진하며 다른 분야의 전문가들과 활발한 의사소통 가운데 자율적으로 일을 추진한다. 아울러 해결해야 하는 문제에 직면했을 경우 그 문제를 여러 개의 모듈로 쪼개고 신속한 프로토타이핑과 긴밀한 피드백의 반복을 통해 각 요소에 대한 해결책을 개발하고 그 해결책들을 일관된 전체로 결합해 해결점을 발견하는 것이다. 이와 같은 애자일은 언택트 시대의 핵심 키워드다. 송영수 한양대학교 교육공학과 교수에 따르면 애자일 기반 리더십을 발휘하려면 새로운 리더십이 필요하며, 그것은 크게 다섯 가지의 역할이 요구되고 있다.첫째는 내부 컨설턴트다. 이제 리더는 조직을 진단하여 이슈를 찾아내고 변화 계획을 수립해 계획을 수행해야 한다. 내부 컨설턴트와 외부 컨설턴트의 차별점은 내부 조직을 더욱 잘 이해하고 있고 장기적 안목을 가지고 활동한다는 것이다.둘째는 변화 관리자다. 조직의 변화를 실행하고 관리하며 일회성 이벤트나 캠페인에 집중하는 것이 아니라 시스템 사고와 행동과학을 활용해 일하는 방식의 개선에 적극 개입해야 한다.셋째는 코치다. 조직의 장애물을 제거하고 갈등을 조정하며 정보의 흐름을 투명하고 원활하게 유지하는 역할이 요구된다. 구성원과의 1대1 면담을 통해 진짜 문제가 무엇인지 파악하고 증상이 아닌 원인을 해결하며, 직접 해결할 수 없는 일은 그 이슈를 해결할 수 있는 계층까지 단계적으로 끌어올려 적극적으로 나서야 한다. 넷째는 퍼실리테이터다. 다양한 애자일 실천법뿐만 아니라 애자일의 가치와 원칙에 대한 깊은 이해를 갖추고 사람들이 그 원리를 이해할 수 있도록 도움을 줘야 한다. 지속적인 교육을 통해 구성원들의 역량을 끌어올리는 것이 중요하다.다섯째는 서번트 리더다. 서번트 리더십의 핵심은 인간 존중을 바탕으로 다른 구성원들이 잠재력을 극대화할 수 있도록 물심양면으로 도와주고 이끌어주는 것이다. 구성원들의 자율성을 최대한으로 보장하면서 합의와 권한 위임 및 지원을 통해 조직을 리드해 나가는 서번트 리더의 역할이 필요하다."언택트 시대의 리더십에 정답은 없지만전략적이고 단기적으로는 ‘애자일’,본질적이고 장기적으로는 ‘진정성’이 키워드다."미래에도 통하는 코칭 리더십과 진성 리더십언택트 시대가 요구하는 리더십은 크게 코칭 리더십과 진성 리더십에 근간을 두고 있다. 우선으로 코칭 리더십을 조명하고자 한다. 이제 비즈니스 현장에서 사업목표를 달성하고, 그 과정에서 문제를 해결하고 구성원을 육성하는 주체는 현장 리더이다. 이제 그들에게는 과거처럼 보스형 리더가 되어 조직구성원을 이끌어가는 상황은 위험이 수반되는 긴급한 경우를 포함한 특수한 상황이 아니면 좀처럼 허용되지 않는다. 밀레니얼세대, Z세대와 함께 일하기 위해서는 지시보다 질문을 통해 그들이 스스로 해결책을 찾도록 자율성을 줘야 한다."코칭 리더십에는 네 가지 성찰이 요구된다.그것은 ‘나는 누구인가?’‘내 목표는 무엇인가?’‘내 목표의 실현 방법은 무엇인가?’ ‘내 목표는 영향력을 미치는가?’이다."김영헌 경희대학교 경영학과 교수에 따르면 리더는 구성원의 지식-스킬 등의 역량과 자신감-열정 등의 의욕을 진단하여 4가지 케이스별 맞춤형 코칭을 할 수 있어야 한다. 예를 들면, 역량과 의욕이 모두 떨어진 구성원에게는 그들의 성장 잠재력에 대한 신뢰를 표현하고, 업무지식 및 기술향상을 위한 원리와 방법을 구체적으로 알려줘야 한다. 반면에역량은 높으나 의욕이 떨어진 구성원에게는 그들의 역량과 기여도에 대해 인정하고, 더욱 의욕적으로 업무에 임할 수있도록 동기부여하고 지지해야 한다.코칭 리더십은 조직을 위해 성찰해야 하는 4가지 포인트가 특히 중요하다. 그것은 ‘나는 누구인가?’, ‘내가 이 조직에서 이루고 싶은 것은 무엇인가?’, ‘내가 이루고 싶은 것을 어떻게 실현할 것인가?’, ‘내가 이루고자 하는 것은 내가 속한 조직과사회에 어떤 공헌을 하는 건가?’이다."진성 리더십은 이론적으로 ‘자아인식’을 비롯해‘관계투명성’‘균형 잡힌 정보 처리’‘내면화된 도덕적 신념’까지네 가지 키워드로 구성된다."다음으로 진성 리더십을 살펴보고자 한다. 진성 리더십은 시대가 발전할수록 지속적으로 거론되고 있다. 그것은 첨단기술의 발전 속에 사람다움이 더욱 부각되기 때문이다. 진성 리더십은 이론적으로 자아인식, 관계투명성, 균형 잡힌 정보처리, 내면화된 도덕적 신념의 네 가지 키워드로 이루어져 있다.무엇보다 진성 리더십은 다른 사람들과 관계를 맺음에 있어 진실된 자신의 내면을 투명하게 내보여야 한다. 자신에 관련된 정보를 투명하게 공개하고, 생각과 느낌을 상대방에게 솔직하게 표현하되 감정 표출을 자제함으로써 신뢰를 쌓아가야 한다. 물론 그 과정이 쉽지만은 않다. 실제로 리더가 구성원을 이끌어 가다 보면 좋아하는 구성원과 싫어하는 구성원이 생긴다. 싫어하는 구성원에게 솔직한 느낌과 생각을 표현하는 것은 잔일한 일이다. 한편 리더가 진정성을 가지고 내면을 모두 드어냈으나 구성원은 전혀 그럴 마음이 없는 경우도 있다. 자칫 관계가 어색해질 수 있다. 따라서 구성원의 특성과상황을 고려하며, 총체적으로 구성원을 들여다봐야 한다.사실 애자일을 키워드로 다양한 리더십 패러다임을 살펴봤지만, 가장 중요한 본질은 사람에 대한 존중과 배려다. 그래서 코칭 리더십과 진성 리더십이 조명되고 있다. 그렇다고 성과창출을 외면하란 의미가 아니다. 당연히 성과창출을 추구해야 한다. 다만 구성원들이 제대로 역량을 발휘하려면 그들이 행복해야 한다. 구성원의 행복이란 토대 위에 애자일 중심의 대응이 촉구되는 것이다. 불확실성 속에서 나날이 변화의 파도가 거세게 출렁이고 있다. 그런 만큼 전략적이고 단기적으로는 ‘애자일’, 본질적이고 장기적으로는 ‘진정성’을 리더의 나침반으로 삼아 마음에 각인하길 희망한다. [참고 자료]리더다움, 송영수, KHRD(2020)리더의 길, 신제구, 책비(2019)리더십의 이해, 백기복·신제구·김정훈, 창민사(2016)
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애프터 팬데믹 HRD의 향방
코로나바이러스감염증-19(이하 코로나19)로 인한 팬데믹으로 세계적으로 독특한 현상이 나타나고 있다. 그중 특별히 주목해야 하는 키워드는 언택트(untact)이다. 그야말로 비대면 속에서 우리의 전반적인 일상이 펼쳐지고 있다. 그 가운데 조직의 모습 역시 변모하고 있다. 동시에 HRDer의 활동도 잇대어 변화하고 있다. 이렇듯 예측하지 못한 초불확실성 속에서 본지는 우리나라 HRD의 현재를 파악하고, 미래에 대응하기 위해 ‘애프터 팬데믹 HRD의 향방’을 주제로 설문조사를 실시한 후 응답을 분석했다. ▲ 코로나19로 인한 팬데믹은 우리나라 HRD에 일대 지각변동을 일으키는 중이다.최근 수년 동안 우리나라 HRD는 디지털 트랜스포메이션의 거대한 물결에 휩싸이고 있다. 4차 산업혁명, 인포멀러닝, 에듀테크 등 다양한 키워드 속에서 우리나라 HRD는 성장과 변화의 새로운 변곡점을 그려나가는 중이다.더욱이 지금은 팬데믹으로 인해 언택트가 HRD의 이슈로 부상하고 있다. 이는 예상 밖에도 디지털 트랜스포메이션의 확산을 가속화시키고 있다.실로 내일을 예측할 수 없는 상황인 만큼 본지는 4월 9일부터 4월 23일까지 약 보름 동안 HRDer들을 대상으로 설문조사를 실시했다. 정리된 300여 기업의 응답은 향후 HRD의 이정표로 짚어보면 유익할 것이다.---불확실성 속 HRD 향방 설문의 문항 및 통계팬데믹 이후 HRD의 향방을 예측하기 위한 맥락에서 제시된 설문의 문항은 총 10가지로 다음과 같다.‘코로나19 이후 조직에 어떤 변화가 나타나고 있습니까?’, ‘현 상황에서 HRD 부서는 어떤 업무를 하고 있습니까?’, ‘최근 변화에 대해 HRDer로서 어떤 생각이 들었습니까?’, ‘향후 조직의 문화 및 제도에 대한 이슈와 방향은 어떠할까요?’, ‘현 상황에서 조직의 HRD를 대체하는 전략은 무엇입니까?’, ‘향후 교육을 어떤 방식으로 진행할 예정입니까?’, ‘향후 리더십의 이슈와 방향을 예측한다면 무엇입니까?’, ‘향후 HRD 조직 및 HRDer의 역할 변화는 어떠할까요?’, ‘향후 더욱 중요해지는 교육과 컨설팅 프로그램은 무엇일까요?’, ‘현 상황에서 가장 고민이 되는 부분은 무엇입니까?’이상의 문항에 성실하게 응답한 설문 참가자들은 각자의 상황에서 현주소를 진단하고 향후의 변화를 예측했다.▲ ‘애프터 팬데믹 HRD의 향방’ 설문조사 참가자들의 소속 기업 업종우선, 설문 참가자가 소속된 기업의 업종은 제조업 30.8%, 서비스업 27.8%, 공공기관 11.3%, 유통업 8.3%, 정보통신업 7.2%, 금융업 5.1%, 식품업, 제약업, 운송업 등 기타 업종이 10.3%였다. 또한 설문 참가자가 소속된 기업의 규모는 10000명 이상 15.2%, 1000명 이상 10000명 미만 30.3%, 300명 이상 1000명 미만 18.2%, 100명 이상 300명 미만 12.1%, 100명 미만 24.2%으로 구분됐다.이제 각 문항마다 나타나는 특징을 통해 불확실성 가운데 HRD에 요구되는 전략적인 키워드를 점검하고자 한다.▲ ‘애프터 팬데믹 HRD의 향방’ 설문조사 참가자들의 소속 기업 규모코로나19 이후 조직에 어떤 변화가 나타나고 있습니까?현재 대부분의 조직이 저마다의 방식으로 코로나19에 대응하고 있다. 따라서 그 양상을 진단하기 위해 코로나19 이후 조직의 변화를 설문에서 물어봤다. 응답한 내용의 키워드는 크게 ‘재택근무’, ‘HRD 디지털 트랜스포메이션’, ‘위기관리’, ‘협업 및 소통 난항’ 순으로 요약됐다.실제로 응답자의 과반이 유연근무제의 활성화를 언급했으며, 그중 대다수가 재택근무의 실행 및 확대를 시행했다고 밝혔다. 그 때문에 ‘Zoom’, ‘Slack’, ‘Hangs out’ 등을 활용해 온라인상에서 원격으로 회의 및 업무를 진행하게 됐다. 아울러 HRD 차원에서 전통적인 교육은 실행이 전면 중단, 또는 연기됐으며, 대부분 디지털 교육으로 전환되고 있다. 또한, 경제가 위축됐기 때문에 경영활동이 줄어들었고, 매출 감소로 인한 위기관리가 요구되는 조직도 상당수였다. 그 가운데 구조조정이 실행된 기업도 있었다. 그리고 사내 협업 및 소통이 어려웠으며, 특징적으로 조직보다 개인이 우선시되는 상황이 연출되고 있었다.한편, 코로나19에 크게 영향을 받지 않는 기업도 일부 나타났다.현 상황에서 HRD 부서는 어떤 업무를 하고 있습니까?코로나19는 HRD 산업의 언택트 중심 대변화를 유도하는 중이다. 이를 증명하듯 현재 수행하고 있는 HRD 부서의 업무에 대한 설문의 응답은 80% 정도가 동일한 내용이었다. 골자는 그동안 자주 거론됐던 HRD 디지털 트랜스포메이션의 실현이다.그야말로 대부분의 기업은 언택트 HRD가 화제였으며, 온라인에서 HRD 업무를 수행하고 있었다. 특히 HRD의 온라인화를 위한 플랫폼 및 프로그램 개발에 힘쓰는 기업이 많았다. 그들은 기존의 온라인 학습을 진화시켜 라이브 러닝을 비롯한 다각적인 온라인 학습방법을 고려하고 있었다.아울러 코로나19 이후로 교육 일정을 조정하거나 사실상 업무가 없어 위기의식에 휩싸인 조직도 제법 나타났다."팬데믹이 야기한 조직의 변화 관련 키워드로 ‘재택근무’와 ‘HRD 디지털 트랜스포메이션’ ‘위기관리’와 ‘협업 및 소통 난항’이 공통적으로 제시되고 있는 실정이다."최근 변화에 대해 HRDer로서 어떤 생각이 들었습니까?기업의 대다수가 언택트 HRD를 지향하는 가운데 작금의 현실에 대한 HRDer들의 생각을 물어봤다. 대부분 HRD의 변화지향점을 모색하고 있었으며, 그 가운데 4대 6정도로 긍정적인 생각보다는 부정적인 생각이 깃든 답변이 많았다.긍정적인 생각은 코로나19가 디지털 트랜스포메이션을 활성화시켰다는 점이다. 그동안 이론으로만 얘기하다가 직무교육을 포함해 당장 실현 가능한 교육에 착수해보니까 예상보다 훨씬 효과성이 좋았다는 응답이 많았다. 이는 현 상황이 거대한 변화를 도모할 수 있는 적기라는 관점이다.반면, 부정적인 생각은 언택트 러닝의 필요성에 대한 구성원들의 부정적인 인식이 언급됐다. 사실 일부 조직의 구성원들은 언택트 러닝의 효과성에 대해 회의감을 표출하기도 했으며, 교육 자체가 실행되지 않아도 크게 개의치 않는다고 밝혔다. 그 외에도 HRDer로서의 한계, 온라인 교육과정의 현실적인 제약, 팬데믹으로 드러난 HRD 부서의 존립 위기 등이 전반적으로 언급됐다.▲ 현재 대다수의 조직은 저마다의 방식으로 코로나19에 대응하고 있는 실정이다.향후 조직의 문화 및 제도에 대한 이슈와 방향은 어떠할까요?코로나19는 속에서 유연근무와 디지털 트랜스포메이션은 거스를 수 없는 거대한 흐름으로 나타났다. 따라서 조직의 문화 및 제도 역시 실질적인 변화가 예상되고 있어 해당 문항의 예의 주시했다.응답 내용의 주요 키워드는 ‘애자일’, ‘일하는 방식의 변화’, ‘성과주의’, ‘개인화’로 대부분의 답변에서 공통적으로 확인됐다.먼저 응답자의 약 39%는 애자일, 즉 조직의 유연성을 키워드로 답변했다. 초불확실성 가운데 민첩하고, 유연하게 대응하는 조직이 생존할 수밖에 없다는 의미였다.다음으로 응답자의 약 27%는 일하는 방식의 변화를 언급했다. 재택근무를 비롯한 언택트 근무방식이 조직의 일상에 자리 잡는다는 예측으로 모두가 디지털 트랜스포메이션의 진화를 확신하는 듯했다.아울러 응답자의 약 21%는 변동성이 일반화된 경영환경 때문에 상시 위기관리를 추구할 수밖에 없으며, 그에 따라 성과 중심 문화와 제도가 부각될 것이라고 전망했다. 그 관점에서 팬데믹 직후 침체된 조직을 다시 활성화시키기 위한 노력이 전사적으로 각별히 요구된다고 덧붙였다.또한 응답자의 약 9%는 구성원의 개인화를 언급했다. 그에 대한 해법으로 응답자들은 이제 언택트 속에서 개인화가 더욱 뚜렷해지는 경향이 나타날 것이기 때문에 전반적으로 협업을 위한 소통 역량이 월등히 향상돼야 하는 시점이라고 언급했다.현 상황에서 조직의 HRD를 대체하는 전략은 무엇입니까?코로나19로 그동안 묵혀왔던 다양한 HRD 과제들이 수면 위로 드러났다. 그리고 현시점을 기준으로 HRD 대체 전략에 대한 응답자들의 반응은 부정적인 생각이 긍정적인 생각보다 다소 높은 비중으로 나타났다. 하지만 응답자들은 현 상황을 타개하기 위해 HRD 전략을 성의 있게 제시했다.대부분의 응답자들은 HRD 디지털 트랜스포메이션을 기반으로 답변을 이어갔다. 주목할 부분은 대부분의 응답에 담긴 키워드는 언택트, DT, 온라인, 원격 등으로 다소 차이는 있었지만, 의미상 HRD 디지털 트랜스포메이션을 중심으로 내용을 이어갔다는 점이다. 보다 세부적으로는 언택트 라이브 및 모바일 교육 최적화, DT 기반 교육계획 수립, 온라인 HRD 프로세스 구체화 및 프로그램 정교화, 원격교육으로 HRD 체제 변경 등의 내용이 주를 이루었다.아울러 구성원의 자기주도학습 및 상시학습을 장려하기 위한 전략적 접근이 필요하다는 답변도 설득력이 있었다.또한, HRD 사업을 최소한으로 유지하며 지속해야 한다는 목소리도 있었으며, 현재의 교육체계를 유지하며 시기를 조정해 반응하겠다는 답변도 많았다.그 밖에 아직 상황을 주시하며 고민하고 있다거나 당장은 새로운 HRD 전략을 세우기 어렵다는 응답도 심심찮게 나타났다.향후 교육을 어떤 방식으로 진행할 예정입니까?현재 HRDer들은 코로나19 이후 교육에 대해 심각하게 고려하고 있다. 그렇다면 HRDer들은 구체적으로 교육 방식을 어떻게 진행할 계획인지 해당 문항의 응답을 들여다봤다. 결론적으로 대부분의 응답은 ‘비대면교육과 대면교육의 전략적 선택’으로 귀결됐다. 다만, 그 비중은 조직마다 차이가 나타났다. 세부 답변을 살펴보면 다음과 같다.비대면교육에 초점을 두고 작성한 답변 내용으로는 ‘직무교육은 오프라인, 그 외 교육은 온라인 진행’, ‘80% 이상 비대면 교육 실시’, ‘플립러닝은 물론 블랜디드러닝을 활용한 효과적인 온오프라인 학습 추구’, ‘가상현실과 증강현실 활용 교육 확대’, ‘구성원의 선택을 고려한 온오프라인 동시 교육 실행’, ‘실시간 웨비나를 비롯한 언택트 러닝 확대’, ‘법정 필수 교육만 오프라인 운영’ 등이 언급됐다.동시에 대면교육의 중요성을 강조한 목소리도 귀 기울이기에 충분했다. 공통적인 답변으로는 반드시 대면하며 진행해야 하는 교육들이 존재한다는 사실이다. 이를테면 개인화 경향이 갈수록 뚜렷해지는 만큼 조직의 정체성은 더욱 부각되고 있으며, 공동으로 문제를 해결해야 조직의 경쟁력이 상승하기 때문에 핵심가치, 소통, 협업 등의 내용은 대면교육으로 수행할 필요성이 있다는 의미로 풀이된다.향후 리더십의 이슈와 방향을 예측한다면 무엇입니까?조직에서 리더십은 결코 빠뜨릴 수 없는 주제다. 더욱이 작금의 상황과 맞물려 리더십의 변화는 더욱 가속화될 전망이다. 따라서 향후 리더십의 이슈와 방향을 예측하는 해당 문항의 응답은 관심 갖고 지켜보면 유익할 듯하다.향후 리더십의 이슈와 방향을 예측하는 답변의 키워드는 크게 ‘언택트 환경 속 조직관리’, ‘위기관리 및 변화적응’, ‘밀레니얼세대 및 Z세대를 아우르는 소통과 포용’으로 대부분 시대적인 화제가 반영됐다.먼저, 언택트 환경 속 조직관리에 대한 세부 응답으로는 ‘언택트 대응과 디지털 역량 요구’, ‘비대면 속 커뮤니케이션 역량 부각’, ‘유연근무에 대한 효과적, 효율적 업무 분배’, ‘원격근무 중 신뢰 형성’ 등이 제시됐다. 그중 특정 조직은 리더십에 대한 자체적인 내부 조사결과 ‘노터치’ 그리고 ‘마이크로매니지먼트’가 핵심 키워드였다고 전달했다.다음으로 위기관리 및 변화적응에 대한 구체적인 답변으로는 ‘변화 예측력 및 위기 대응력 발휘’, ‘위기에 대응하는 주도적 역량 향상 유도’, ‘외부 변화가 새로운 기회 요인이라는 관점 제공’ 등이 주요하게 언급됐다.또한, 밀레니얼세대 및 Z세대를 아우르는 소통과 포용에 대한 상세한 내용은 ‘세대 구분 없이 구성원 간 유기적인 조화 추구’, ‘새로운 방향 제시와 권한 위임’, ‘리더와 구성원 간 수평적 관계 지향’, ‘시대에 걸맞은 코칭과 멘토링 역량 함양’ 등이 제기됐다.상기 문항에 대한 답변들은 하나같이 리더십 시프트를 강력하게 요구하고 있다. 이와 같은 리더십 변화에 대한 촉구는 역설적으로 리더십의 중요성을 짚어주는 대목으로 파악된다. ▲ 불확실성의 기조 속에서 위기에 대응하는 탁월한 능력이 HRDer들에게도 각별히 요구되고 있다.향후 HRD 조직 및 HRDer의 역할 변화는 어떠할까요?HRD 조직 및 HRDer의 역할 변화는 HRD 관계자들의 시선이 더욱 주목되는 부분이다.4차 산업혁명이란 표현이 확산된 이후 디지털 트랜스포메이션의 수용 속에서 HRD는 미래의 방향을 가늠하기가 여의치 않았다. 하지만 지금은 코로나19를 거치는 가운데 그 윤곽이 실질적으로 드러나는 듯하다.아닌 게 아니라 HRD 조직 및 HRDer의 역할 변화에 대해 물어보는 해당 문항에 응답자들은 크게 세 가지 모습을 언급했다. 그것은 ‘큐레이터’, ‘퍼실리테이터’, ‘컨설턴트’의 역할로 집중되고 있었다.우선 큐레이터를 언급한 응답자는 약 39% 정도였다. 한결같이 HRD 기획자로서의 역할 변화를 강조했다. 왜냐하면 언택트가 일상화되는 현시점에 HRD 부서는 온라인 플랫폼과 컨텐츠의 설계, 확산, 분배에 집중해야 하기 때문이다. 그야말로 디지털 기술의 효과성을 HRD 차원에서 극대화하는 전문적인 교육기획이 필요한 것이다. 구슬이 서 말이 있어도 그것을 어떻게 꿰느냐에 따라 교육성과는 천양지차로 달라질 수밖에 없다.그래서 창의적인 융합을 실현하는 HRD 큐레이터의 역할이 촉구되고 있다. 아울러 퍼실리테이터를 얘기한 응답자는 약 32% 정도였다. 퍼실리테이터의 역할이 중요한 이유는 학습에 대한 동기부여가 무엇보다 우선이기 때문이다. 실제로 훌륭한 퍼실리테이터는 학습자의 학습욕구를 자극해 자기주도학습과 상시학습을 효과적으로 실현하도록 유도한다. 그런가 하면 컨설턴트라고 기록한 응답은 약 22% 정도였다. 이는 수많은 전문가들이 동시에 얘기하는 HRD의 방향성이기도 하다. 이제 HRDer들은 컨설턴트로서 구성원들이 성장 목표를 성취할 수 있도록 전문적, 체계적, 구체적 HRD 솔루션을 제시해 현안을 해결하도록 이끌어야 한다. 이를 위해 HRD 전문가로서 총체적인 역량을 함양해야 한다. 이제는 구성원을 넘어 경영진의 역량을 진단하고, 실효적인 솔루션을 제시해야 하기 때문이다.향후 더욱 중요해지는 교육과 컨설팅 프로그램은 무엇일까요?한 치 앞도 내다보기 어려운 가운데 앞으로 더욱 부각될 것으로 교육과 컨설팅 프로그램에 대한 내용을 물어봤다. 이에 대한 답변의 핵심 키워드는 ‘언택트 리더십’, ‘IT 역량 강화’, ‘언택트 러닝 프로그램’, ‘온라인 커뮤니케이션 스킬’ 등이 나타났다. 하지만 각각의 교육은 단독으로 적용되기보다 상호 연결 속에 복합적으로 활용돼야 하는 내용이었다.각각의 키워드는 모두 디지털 트랜스포메이션을 기반으로 해석할 수 있다.무엇보다 리더십 교육의 주안점은 언택트 환경에서 발현되는 새로운 종류의 디지털 리더상을 암시한다. 아울러 리더를 비롯한 조직의 구성원은 기본적으로 일정 수준 이상의 IT 역량이 요구되는 만큼 소프트웨어 활용능력은 물론 코딩 이해능력 역시 향상돼야 한다. 더욱이 이제는 언택트로 진행되는 효과적, 효율적 학습 컨텐츠가 더욱 중요해질 전망이다. 그리고 이러한 교육 컨텐츠와 컨설팅 프로그램의 이면에는 탁월한 온라인 커뮤니케이션 스킬이 필연적으로 요구되고 있다. 그 밖에 주목할 만한 일부 답변의 키워드로 위기관리 및 변화관리, 업무효율과 조직관리, 개인별 맞춤형 컨텐츠, 마음챙김 및 감정관리 등이 제시됐다.현 상황에서 가장 고민이 되는 부분은 무엇입니까?코로나19라는 팬데믹 속에 HRDer들의 고민은 상당할 듯하다. 실상 각자가 처한 조직의 경영환경에 따라 다르겠지만, HRD 산업이 격변하고 있다는 사실은 부인할 수 없다. 그 가운데 드러난 HRD 관계자 각자의 고민 중 공통적으로 제시된 내용 두 가지를 짚어보고자 한다.하나는 ‘HRD 부서의 부정적인 미래’다. 구체적으로 HRD 부서의 예산 축소와 구성원 의식 부족 때문에 양질의 HRD를 구현할 수 없다는 우려가 적지 않았다. 그뿐 아니라 이제는 IT기업이 HRD 산업을 선도할 것이라는 예측도 있었다.다음은 ‘언택트 러닝에 대한 효과성 제고’다. 언택트 러닝을 실현해나가는 조직은 이제 새로운 방식의 교육에 초점을 맞추기 위해 본격적으로 준비하고 있었다.그 외 코로나19가 종식된 이후 교육의 정상화에 대해 고려하고 있다는 답변도 많았다.불확실성이 선사하는 변화를 위기가 아닌 기회로지금까지 ‘애프터 팬데믹 HRD의 향방’을 진단하기 위해 조사한 설문의 내용 중 특징적인 답변을 정리했다. 응답 내용은 HRD 디지털 트랜스포메이션을 중심으로 현 상황에 대응하는 모습이 대부분이었다. 이를 통해 통찰할 수 있는 부분은 관점에 따라 매우 다양하다.그중에 우려되는 측면은 특별한 HRD 전략이 발견되지 않았다는 점이다. 언택트 러닝의 효과성 제고를 위해 노력하고 있으나, 그 가운데 HRD 부서와 HRDer의 과반이 HRD의 미래를 회의적으로 생각한다는 점은 다소 걱정스럽다.하지만 위기를 기회로 생각하는 의견도 결코 적지 않았다. 그 내용에서 HRD의 희망을 엿보고자 한다.실로 지금은 HRD의 대혁신이 요구되는 시점이다. 무엇보다 불확실성이 선사하는 변화를 위기가 아닌 반등의 기회로 삼아야 한다. 바라건대 HRD 부서와 HRDer들이 불확실성 속의 질서를 파악해 미래의 HRD를 선도하길 응원한다.
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HRD DT의 방향과 과제
세계적으로 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation, 이하 DT)이 가속화되고 있다. 초불확실성이 팽배한 가운데 DT의 역할과 기능은 한층 다각화되는 중이다. 이렇듯 DT가 각각의 산업에 지대한 영향을 미치는 가운데 HRD 영역에도 그 중요성이 부각되는 실정이다. 따라서 HRD DT를 실현하기 위한 이정표를 명확하게 짚어봐야 하는 시점이다. 과연 HRD DT를 위한 우리의 전략과 방향은 무엇이고, 이슈와 과제는 무엇인가.PARTⅠ 탤런트 트랜스포메이션이 본질이다HRD DT를 위한 전략과 방향첨단기술의 발전은 DT라는 개념으로 세상을 뒤덮는 중이다. 각종 산업과 기업은 DT를 구현하기 위해 매진하고 있다. 이제 DT는 생존의 문제로 변모했다. HRD 부서의 미래도 불투명하다. HRD 부서가 DT 속에서 역할의 재정립을 통해 중심을 다잡지 않으면 존재의 가치는 사라질 수밖에 없다.그 관점에서 서울대학교 경력개발센터장인 이찬 산업인력개발학 전공 교수가 제시하는 메시지를 주목할 만하다. 이찬 교수와 주고받은 일문일답은 HRD DT를 위한 전략과 방향 수립에 인사이트로 적용되리라 확신한다.DT는 시대적인 화두다. DT의 현주소와 국내의 특징에 대해 말씀 부탁드린다.우선 세계적으로 DT를 실현하는 추세는 조직규모와 대응속도에 따라 편차가 상당하다. DT는 인프라가 구축돼야 실질적인 적용이 가능하고, 그 가운데 학습효과가 축적될수록 성장에 가속이 붙기 때문이다.사실 우리나라는 DT를 4차 산업혁명시대로 받아들였다. 과거 1·2·3차 산업혁명은 가시적인 현상과 성과를 중심으로 시대를 구분해 왔었다. 하지만 4차 산업혁명시대는 시작도 하기 전에 이미 선언부터 했다. 우리나라는 국가적으로 정치적 슬로건 속에 캠페인처럼 확산되다 보니 공감대는 형성됐으나, 정의나 합의는 제대로 이뤄지지 않았다. 실제 HRD부서는 물론 조직의 수많은 부서에서 그 실체를 규명하기 어려웠다. 그 정체성을 바로잡기 위해 DT란 표현으로 개념화됐고, 최근 코로나바이러스감염증-19으로 의도치 않게 현실화되고 있다. DT는 HRD 부서의 현안이기도 하다. DT 시대 HRD 부서가 중심을 다잡을 수 있도록 역할의 본질을 짚어 달라.실상 DT를 실현하기 위해 수많은 기업에서 인프라에 투자하지만, DT의 주체는 사람이다. 그래서 DT의 전제조건은 탤런트 트랜스포메이션(Talent Transformation)이다. 그러나 DT에 엄청난 비용이 투입되는반면, 탤런트 트랜스포메이션 관련 투자는 상대적으로 아쉬운 측면이 많다. DT와 탤런트 트랜스포메이션의 균형 속에서 실용성을 고민해야 하는 시점이다. 아울러 DT를 수행하기 위한 탤런트 트랜스포메이션은 HRD 부서의 주요 업무이다. 그렇기 때문에 HRD 부서는 탤런트 트랜스포메이션을 실현하고 있는지 스스로 철저하게 검증해야 한다. 그러나 이 본질에도 불구하고 HRD 부서는 대다수 교육과정 운영에 현업이 치중된 듯하다. HRD 부서의 역할은 교육과정 운영만이 아니다. 이제는 조직의 내부 컨설턴트로서 성과관리를 점진적으로 실행해나가야 한다.HRD DT를 성공적으로 수행하기 위해 HRD 부서에서 각별히 고려해야 하는 측면은 무엇인가.무엇보다 HRD 부서의 요구분석은 교육요구분석이 아닌 성과분석에서 비롯돼야 한다는 사실을 주지해야 한다. 성과분석에서 시작해 조직의 현안을 교육으로 해결할지 교육 외적으로 대응할지 판단해야 한다. 특히 철저한 선행작업을 토대로 신중히 의사결정을 내려야 한다. 필수적인 교육을 시행하는 것만큼 중요한 사안은 필요 없는 교육은 수행하지 않는 것이다.지금은 코로나바이러스감염증-19, 주52시간 근무제, 저성장 등으로 교육의희소가치가 상승했다. 따라서 의사결정의 기준이 더욱 성과분석에 초점이 맞춰져야 한다.그러자면 HRD 부서는 애널리틱스(Analytics) 기능이 강화돼야 한다. 이제 HRD 부서의 시선은 강의장이 아니라플랫폼으로 변경돼야 한다. 그래서 플랫폼에서 생성되는 데이터를 향후 경영진이 의사결정의 잣대로 활용할 수 있도록적정하게 가공해서 보고해야 한다.게다가 DT는 기술 그 자체로 매우 중요하나, 그보다 DT의 결과가 구성원 각자에게 미치는 이로움과 해로움에 대한 논의가 우선적으로 고려돼야 한다. 그렇지 않으면 구성원 간 갈등으로 프로젝트가 실패할 수 있다. 이를테면 협업을 중심으로 HRD 관련 인공지능 프로그램 개발에 몰두했고, 조직과 고객 모두 만족했다 하더라도 정작 인공지능 프로그램 개발에 참여한 당사자의 자리가 위태롭다면 이는 심각한 동요를 일으킬 수밖에 없다.그러므로 HRD DT 로드맵을 발표할 때는 탤런트 트랜스포메이션 청사진도 제시해야 한다. 그래야만 구성원의 동요가 없다. 동시에 HRD DT 수행을 위해 조직의성과창출과 개인의 역량개발의 기여도를 지속적으로 공유해야 한다. 인프라 구축도 중요하지만 시스템 도입 대비 실효성을 분석해야만 시대에 유연하게 반응하며 목적성을 인정받을 수 있다.교수님은 현재 직무분석 관련 챗봇 프로젝트에 집중하고 계신다고 알고 있다. HRD 관점에서 챗봇의 활용도가 궁금하다.챗봇은 DT 시대 HRD의 인터벤션에 유용하다. 챗봇의 정확도와 완성도를 높이려면 구성원과 고객의 경험치를 분석하고 적용해야 한다.사실 챗봇이 활용 가능한 분석의 틀 중 가장 타당성이 높은 부분이 직무분석이다. 이와 같은 직무분석을 중심으로 교육과정개발이나 임금산정 등 적합한 기법을 융합하면 더욱 효과적일 것이다. 연구성과는 추후 구체적으로 공유해보고자 한다.DT 시대 적응을 어려워하는 HRD 담당자들이 속속 나타나고 있다. HRD 부서가 집중해야 하는 전략적 방향성을 제시해 준다면 HRD 담당자에게 전반적으로 유익할 듯하다.HRD 부서는 매치 메이커(Match Maker)의 역할을 점차적으로 일임해나가야 한다. 이 기능을 실현하기 위한 R&R이 컨텐츠 큐레이션이다. 컨텐츠 큐레이션에서 요구분석을 통한 커스트마이징이 각별히 중요하다. 이때 구성원이 컨텐츠 큐레이션을 요구하는 타이밍이 있다. 이 타이밍을 놓치면 구성원은 HRD 부서와상관없이 주도적으로 큐레이션할 가능성이 높다.돌아보면 예로부터 특정 부서에서 처리하기 민감하고 모호했던 사안은 HRD부서가 담당하는 경향이 많았다. 그 관점에서 앞으로 HRD 부서는 각각의 부서가 제안하기 어려웠던 목소리를 수집하고 정제해서 경영진에게 데이터 기반 객관적 지표로 보고할 수 있는 기능을 갖춰나가야 한다. 나아가 오피니언 파워를 발휘해 경영진과 구성원의 접점을 탐색하고 관계를 연결해야 한다.이제 HRD 부서는 교육 관련 부서가 아닌 ‘Internal Performance Consulting Solution’을 제시하는 내부 성과창출 컨설팅 부서로 진화해야 한다. PART II뉴 프레임워크로 통찰하라HRD DT에 대한 이슈와 과제DT는 경영활동에 필수적인 키워드로 자리잡고 있다. 그 가운데 HRD 부서 역시 DT를 실현하기 위한 각고의 노력을 기울이고 있다. 물론 그 과정은 녹록치가 않다.하지만 HRD DT를 통한 인재육성은 이제 HRD에서 전면적으로 집중해야 하는 영역이다. 디지털 리터러시 역량 역시 전사적으로 제고해야 하며, 그것을 기반으로 업무를 수행할 수 있도록 변화관리 및 교육프로그램 또한 도입해야 한다.그야말로 지금은 HRD DT에 대한 이슈 사례를 확인하고, 조직이 직면한 과제를 짚어봐야 하는 시점이다."DT 시대는 새로운 아이디어를 창출, 제안, 적용하고시행착오를 통해 축적되는 경험과 지식이 중요해지는 시기다.그러므로 HRD 부서는 사내 전수가 어려운 교육컨텐츠를 축적한 후빅데이터로 구조화해 체계적인 분석을 실행해나가야 한다.그것은 HRD 큐레이션을 비롯한 HRD DT를 구현하는 핵심자산이다."DT 시대 HRD의 새로운 가치 수립HRD DT는 디지털 기술을 활용해 교육효과는 물론 비즈니스 성과를 극대화하는 변혁의 과정이다. 이는 크게 다섯 가지 가치를 부여한다.우선 HRD 담당자가 고차원적인 업무에집중하도록 도와줄 수 있다. 다음으로 HRD 업무 프로세스의 전환점을 마련해혁신할 수 있다. 또한, 교육과 성과창출의 상관성을 규명할 수 있다. 나아가 귀중한 학습경험을 제공할 수 있다. 끝으로 학습몰입을 고조하는 컨텐츠를 개발할 수 있다. DT 시대를 맞아 이제 이러닝은 마이크로러닝으로, 집합교육은 플립러닝으로, 비정형학습은 소셜러닝으로 전환되고 있다. VR·AR 러닝과 게이미피케이션을 통해 학습몰입을 혁신하고, 인공지능 기술을 활용한 개인 맞춤형 학습으로 효과성 및 효율성을 극대화할 수 있다. HRDer에게 요구되는 HRD 생태계의 신설초연결성 시대로 들어선 만큼 HRD DT에 대한 새로운 프레임워크의 설정이 중요하다. 그간의 관점으로 HRD DT를선도하기는 어렵다. 한국산업교육학회장인 유평준 숙명여대 교수에 따르면 이제 HRD 담당자는 이머징 테크놀로지(Eemerging Technology)의 발달이 비즈니스와 주고받는 영향을 예리하게 감지해야 한다. 무엇보다 비즈니스 로드맵의 각 단계별 유형이 HRD에 시사하는 바를 추론해HRD DT, 곧 제도 혁신과 학습시스템설계에 선제적으로 반영해 나가야 한다.아울러 HRD 리더는 HRD와 HRM 시스템의 연계, 학습과 인사관리의 연계, 학습과 CDP와의 연계, 학습과 조직문화와의 연계, 학습과 성과/가치와의 연계 등 자사에 적합한 HRD 생태계 구축에 노력을 기울여야 한다. 실제로 나날이 매력적인 HRD 전략, 방법, 도구가확장되고 있다. 현업과 연계한 적시형,지능형, 적응형 HRD 체제 구축 사례가 등장하고, 이미 포스코 인재창조원을 비롯한 선도기업은 인공지능 HRD 플랫폼을 개발하는 중이다.또한, HRDer는 DT 시대에 적합한 학습 컨텐츠 발굴 및 개발에 힘써야 한다. 기존에 관례적으로 실행했던 교육과정 및 교육 컨텐츠에 대한 총체적인 진단, 점검, 재고가 필요하다. 이를테면 교육 컨텐츠가 디지털 트랜스포메이션 시대 비즈니스 현장의 요구를 반영하고 있는지, 업무성과와 연계되고 있는지, 현장의 업무를 수행하기 위한 필수적인 교육 내용으로 구성되어 있는지 성찰이 필요하다. 디지털 트랜스포메이션 시대에는 새로운 아이디어를 창출, 제안, 적용해야 한다. 그 과정에서 시행착오를 통해 확보한 경험과 지식은 앞으로 더욱 중요해질 것이다. 도서와 논문을 비롯한 오픈소스를 통해 획득할 수 없는 경험과 지식은 새로운 자산이다. 따라서 HRDer는 현업과 직결되는 학습자원, 학습경험, 업무지원시스템 설계에 더욱 관심을 가져야만 한다.DT 시대는 불확실성 속에서 낯설게 등장한 ‘무엇’이 기준이 된다. 그러므로 HRDer는 변화에 유연하게 대응하고,그 가운데 원칙을 확립하며, HRD 시스템을 새롭게 구축해야 한다."손정의 소프트뱅크 회장은 향후 우리가 집중해야 하는 기술은첫째도 인공지능,둘째도 인공지능,셋째도 인공지능이라며인공지능의 중요성을 역설했다."인공지능 중심의 HRD DT 실현HRD 부서가 주의 깊게 조명해야 하는기술은 인공지능, AR, VR, 빅데이터 등다양하다. 그중 인공지능은 특히 관심을 기울여야 한다. 손정의 소프트뱅크 회장은 앞으로 집중해야 하는 기술은 첫째도 인공지능, 둘째도 인공지능, 셋째도 인공지능이라고 역설한 바 있다. 빌 게이츠 MS 기술고문 역시 자신이 학생으로돌아갈 수 있다면 인공지능을 공부하겠다고 언급한 바 있다.현재 인공지능은 HR 솔루션에 다양하게 활용되고 있다. 이경전 경희대학교 경영학과 교수에 따르면 실리콘밸리에는 인공지능을 HR 분야에 응용하는 기업이 다수다.먼저, 후무(Humu)는 기계학습 기술과과학적 지식을 기반으로 구성원들의 업무 상황을 모니터링하면서 리엔지니어링한다. 그리고 언코몬(Uncommon)은 채용 공고를 자동으로 분석해 그 직무에 적합한 지원자에게 해당 공고를 연결하는 채용시장 플랫폼을 지향하고 있다. 또한, 하이어츄얼(Hiretual)은 ‘GitHub’나 ‘Stack Overflow’와 같은 소셜플랫폼을 비롯한 30여 웹사이트의 정보를 수집해 구축한 인력 DB를 기업에 제공한다. 그런가 하면, 피어슨 어세스먼츠(Pearson Assessments)는 인터넷으로 제출된 에세이를 자동으로 평가하는 기술을 개발했다. 이 시스템은 사람이 평가한 측정보다 신뢰도가 높았다. 한편, 미아 시스템즈(Mya Systems), 뉴톤AI(NewtonAI), 고하이어(GoHire)는 대화형 챗봇 기술을 활용해구직자와의 대화를 자동화함으로써 기업과 구직자의 부담을 줄여주는 방식으로 채용 매칭을 촉진시킨다. 그뿐이 아니다. 도틴(Dotin)은 B2B 인공지능 회사로, 회사 내부의 업무 상황을 계속적으로 모니터링하고 분석해 기업의 조직 개편을 도와준다. 끝으로 워크컴파스(WorkCompass)는 구성원을 실시간으로평가하는 인공지능 플랫폼 기업이다. 이제는 그룹웨어 내의 정보를 기반으로 구성원들의 일거수일투족이 분석되고 평가도 실시간으로 반영되는 기술이 생겨났다. 그 외에도 실리콘밸리에서 인공지능을 HR 분야에 활용하는 기업은 상당수다. "DT 시대는 불확실성 속에서혜성같이 등장한 ‘그것’이바로 기준으로 작용한다.따라서 HRDer는변화에 유연하게 대처해 나가며HRD 시스템을 구축해야 한다."사실 그간에는 인공지능을 HRM에 접목한 기업이 많았지만, 이제는 인공지능과 HRD를 결합한 사례가 속속 나타나고 있다. 이는 컨텐츠 큐레이션을 적용한 링크드인 러닝(Linkedin Learning)이대표적이다. 링크드인 러닝은 학습자가 선택한 관심 주제와 학습을 지속하면서 파악된 선호도를 반영해 새로운 학습을 제시한다. 디그리드(Degreed) 역시 인공지능 기반 컨텐츠 큐레이션을 제공한다. 디그리드는 학습자가 커리어 목표를 설명하면, 그와 유사한 목표를 선택한 선행 학습자의 학습내역을 분석해 뛰어난 성과를 거둔 오피니언 리더를 학습자에게 추천한다.인공지능과 HRD의 융합에 대한 시사점은 글로벌 기업의 고객서비스에서도 통찰할 수 있다. 실제로 넷플릭스의 고객서비스를 관찰하면 커스트마이징 큐레이션 서비스를 확연히 확인할 수 있다. 물론 글로벌 기업의 경우 우리나라의 기업 생태계와 일치하진 않기 때문에 벤치마킹에 한계점은 있다."HRD DT는 테크놀로지를 활용한 교육만을 통칭하지 않는다.무엇보다 완벽한 모습의 HRD DT를 구현하려면학습분석학, 디지털 학습경험, 에듀테크의 도입과 활용이 요구된다."학습분석학, 디지털 학습경험, 에듀테크 중심 HRD 변화지향점DT 시대를 맞이하며 전통적인 교육은자연스럽게 테크놀로지를 활용한 이러닝, 마이크로러닝, 웨비나 등으로 대체되고 있다. 그동안 HRDer의 미래 과제는 플랫폼화, 자기주도의 맞춤형 학습 확산, HRDer의 큐레이터 역할 제고 등으로정리되곤 했다. 이제 첨단기술의 발전이 더욱 일반화되는 시대를 맞아 한층 집중적으로 HRD DT의 청사진을 마련해야한다. 그 후, 이를 구현할 디지털 전략, 실행과제, 로드맵, 추진조직 등을 구성해 경영진의 스폰서십 아래 강력한 실행 체제를 구축해야 한다. 무엇보다 이진구 한국기술교육대학교 HRD학과 교수가 언급한 완벽한 모습의 HRD DT 실현을 위한 핵심키워드인학습분석학, 디지털 학습경험, 에듀테크 활용을 반드시 기억할 필요가 있다. 처음에는 시행착오를 겪더라도 학습분석학, 디지털 학습경험, 에듀테크 활용을 시도하며 선진 학습방식과 컨텐츠를 적극적으로 보급해야 한다. 그래서 구성원들이 현업에서 높은 학습 활용도를 체감해 나가는 첨단기술 기반 HRD 체제를 완성해야 한다.특히 미래 학습은 개인의 수준과 필요에 따라 요구되는 내용을 맞춤형으로 제공하는 적응형 학습을 지향하고 있다. 따라서 데이터 분석에 근거한 학습수준 진단, 적정 디지털 학습 해결책의 제공, 학습의 성과 평가 등이 각별히 중요하다. 이제 경영환경의 변화로 DT에 익숙하지 않았던 많은 조직의 구성원들은 자연스럽게 HRD DT에 대한 준비성이 높아지고 있다. 그 가운데 HRD DT는 가속화될 전망이다. 물론 지금은 장기적 차원에서 조직의 상황에 맞춰 HRD DT를실행해 나가야 한다. [참고 자료]2020 한국이 열광할 세계 트렌드, KOTRA, 알키(2019)어떻게 기술이 최고의 인재를 만드는가, 홍정민·이현욱·이상준·김지언, 행복한북클럽(2019)인공지능 시대의 비즈니스 전략, 정도희, 더퀘스트(2018)