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[AI 기반 인적자원개발] 팬데믹이 가속화한 HRD 부서의 과제
기업이 생존하기 위해서는 지속해서 새로운 비즈니스를 전개하기 위한 전략을 수립해야 한다. 기업이 전략을 수립하면 구성원은 각자의 업무를 수행하며 그 전략을 실행에 옮긴다. 해당 과정의 성과를 높이는 기제가 바로 구성원의 역량이다. 그렇다면 팬데믹으로 디지털 트랜스포메이션이 가속되고 있는 가운데 구성원의 역량을 개발하기 위한 방법은 무엇인가. 그 답은 AI에 있다. AI는 비대면 채용과 교육을 가능하게 하며, 인간이 세상에 존재하는 수많은 지식과 기술을 빠르게 융합해서 활용할 수 있도록 보조하는 도구이기 때문이다. 그런 점에서 AI 기반 인적자원개발은 팬데믹 시대를 돌파하기 위한 기업과 HRD 부서의 핵심 과제다."AI는 비대면 채용과 교육을 가능하게 한다. 또한, AI는 세상에 존재하는 수많은 지식과 기술을융합·활용하는 과정의 편의성을 높여주는 도구다."이번 호에서는 AI 기반 인적자원개발을 주제로 관련 교수 인터뷰, 국내 기업의 구성원 채용과 교육 사례, 솔루션 사례를 준비했다. 먼저 최재붕 성균관대학교 기계공학부 교수는 AI가 인간을 대체할 것이라고 생각하며 부정적 인식을 갖고 기피하는 생각과 태도를 지양해야 하며, 인간만의 고유한 역량개발과 선한 목적 달성을 위해 AI를 활용해야 한다고 진단했다. 다음으로 이경전 경희대학교 경영학과 교수는 ‘AI First’를 언급하며 기업 구성원은 AI의 본질을 정확하게 이해하고, 일상에서 유관 기술을 활용해 보며, 비즈니스 목표와 연계해야 한다고 강조했다. 특히 그는 가상세계의 또 다른 나를 뜻하는 ‘Digital Me’를 구현하면 역량개발을 위한 강력한 동기를 얻게 될 것이라고 설명했다. ---다음으로 포스코인재창조원, LG유플러스, 한전KDN, 한국IBM의 AI 활용 사례를 취재했다. 포스코는 디지털 리터러시를 갖춘 ‘뉴칼라(New Collar)’ 육성을 골자로 ‘AI활용전문가과정’을 꾸준히 운영하고 있다. LG유플러스는 팬데믹 이전부터 채용에 AI를 활용하고 있었으며, 학습플랫폼에 AI 기술을 활용해서 비대면 학습의 실효성 제고에 집중하고 있었다.이어서 한전KDN은 교육운영시스템에 AI를 접목한 ‘e-HRD 3.0’을 활용해서 구성원이 필요한 교육을 찾고 학습하는 데 불편함이 없도록 지원하고 있었다. 마찬가지로 한국IBM은 학습 플랫폼 중심 맞춤형 역량개발 큐레이션에 집중하고 있었고, 여기에 AI 기술이 가미된 챗봇을 활용하며 비대면 일과 학습의 이상적 사례를 만들어가고 있었다.이어서 마이다스아이티, 무하유, 블루바이저시스템즈, 에듀스, 제네시스랩은 자체 개발한 AI 채용 솔루션을 통해 경쟁력을 입증하는 것은 물론 고용시장이 얼어붙은 상황에서 일자리를 찾아 헤매는 구직자들과 인재를 영입해야 하는 채용 담당자의 고충을 해결해주고 있었다.이상 2명의 교수, 4개 기업 사례, 5개 솔루션을 취재하며 다음에서 정리한 내용은 AI의 본질과 인간만의 역량을 이해하고, 이를 HRD 전략에 반영하기 위한 거시적인 전략과 실제 사례들을 소개한 만큼 AI 기반 인적자원의 방향성 정립에 도움이 될 것이다.최재붕 성균관대학교 기계공학부 교수인간의 역량과 학습 패러다임 변화 이해기업의 AI 활용은 태동기라고 볼 수 있다. AI를 제대로 활용하기 위해서는데이터가 필요한데, 그 데이터를 축적하는 과정에는 많은 시간과 노력이 투입돼야 하기 때문이다. 또한, AI는 도구인 만큼 이를 어떻게 이해하고 활용할 것인지에 대한 뚜렷한 철학이 필수적이다. 최재붕 성균관대학교 기계공학부 교수는 “AI가 인간을 대체할 것이라는 오해에서 벗어나야 하며, 인간만의 고유한 역량을 바탕으로 선한 목적에서 AI를 활용해야 합니다.”라고 강조한다. 또한, 그는 “누구에게나 새롭고 어려운 AI를 학습하는 과정에서 기업교육 패러다임 자체가 바뀔 것입니다.”라며 대담을 통해 AI와 인적자원개발의 상관관계에 관해서도 짚어줬다.기업의 AI 활용 수준에 관해 진단 부탁드린다.태동기로 보는 게 적절할 듯싶다. 그 이유는 각종 데이터를 수집하고, 분석해서, 활용하는 과정에 많은 시간과 노력이 투입되기 때문이다. AI의 진정한 가치는 데이터의 양적, 질적 수준에서 비롯된다. 인간과 비교해보면 이해하기 쉽다. 뛰어난 역량을 발휘하기 위해서는다양한 지식과 기술을 끊임없이 습득해야 하며, 이를 적절하게 활용해야 한다.말씀드린 지식과 기술이 AI로 비유하면 데이터다. 그래서 기업은 다양한 프로젝트를 수행해보면서 어떤 데이터를 산출할 것인지, 그 데이터는 어떻게 만들어지는지, 어떤 분석 작업을 거쳐서 기업의 성과 창출을 위한 자산으로 만들 수 있는지 고민해야 한다. 이를 고려할 때 기업은 이제 막 AI의 중요성을 인지해서 활용하기 시작했다고 보면 된다.AI를 바라보는 시각은 제각각인 것 같다. AI의 본질은 무엇인가.먼저 AI에 관해 자연스럽게 만들어진 오해를 해소해야 한다. 공상과학을 주제로 만들어진 여러 소설이나 영화에서 AI는 로봇에 탑재되어 인간을 대체하거나 죽이는 기술로 묘사된다. 그럴 가능성이 아예 없다고 잘라 말할 수는 없다. 그러나 적어도 과학적으로 인간을 없애기 위한 AI 기술이나 프로그램이 개발됐다고보고된 바는 없다. 지난 2016년 구글의딥마인드가 개발한 AI 바둑 프로그램인알파고를 예로 들겠다. 알파고는 바둑의 룰을 학습한 것일 뿐, 인간을 이기기 위한 목적에서 개발된 프로그램이 아니라는 사실을 알아야 한다. 또한, 알파고를 개발한 것은 결국 인간이다. 즉, AI는 인간이 일과 삶의 편의성을 높이기 위해 개발한 도구로 봐야 한다. 이것이 AI의 본질이다.인간이 AI라는 도구를 올바로 활용하기 위한 방안에 관해 제언 부탁드린다.인간은 편집능력이 있다. 이는 창의성 발현의 핵심이다. 실로 인간은 각종 지식과 기술을 계속해서 흡수하고, 그것을 편집해서 자신만의 역량으로 승화시킨다. 반면, AI는 반드시 방향을 알려줘야 한다. AI는 불량품을 고르거나, 사진을 보여주고 누군지 맞추는 일은 정말 잘 해내지만, 기존에 없던 새로운 것을 만들어내는 역량은 부족하다. 알파고도 바둑 말고 다른 게임을 만들어내지는 못하지 않는가. 그래서 IT 기술의 발달로 지식과 기술이 범람할수록 인간의 창의성이 중요해지고 있는 것이다. 따라서 인간은 단순하고 반복적으로 해왔던 일들은 AI에 맡기고, 끊임없이 생각하며 새로운 지식과 기술을 개발하는 데 집중해야 한다. 구체적으로는 검색 기반 자기주도학습에 집중해야 한다. 말씀드렸듯이 현대 사회는 수많이 지식과 기술이존재하며, 이것이 변화하는 속도도 빠르다. 그래서 누가 시키지 않아도 검색을거듭하며 자신만의 새로운 생각을 해낼수 있는 기반을 넓혀야 한다. 또한, 무엇인가를 주도적으로 찾다보면 자연스럽게 흥미를 느끼며 몰입하게 된다. 이러한 과정에서 AI는 검색 작업에 따르는 불필요한 수고를 줄여주며 강력한 학습몰입을 지원해준다.다음으로 인간은 선한 목적 달성을 위해 도구를 사용할 수 있다. 팬데믹 이후 기업은 비재무적 요소인 환경, 사회, 지배구조가 골자인 ESG를 중심으로 경영전략을 수립하고 있다. 재무적 성과만을 중시하던 전통적인 프레임에서 벗어나고 있다. 기업의 사회적 책임과 도덕성이 중요해지고 있기 때문이다. AI는 이러한 가치 중심 사고가 불가능하다. 어떤 도구든 효용성은 그것을 사용하는 사람의 역량과 판단에 달려있다는 것을 인지해야 한다.AI 중요성이 커지고 있는 만큼, 올바른 이해를 통해 인간을 보조하는 도구로 활용해야 할 것 같다. 그렇다면 기업 구성원이 AI 리터러시를 높이기 위한 방법은 무엇인가.기업은 일이 중심이며, 구성원은 자신이 맡은 일을 효과적으로 해내서 성과를 창출해야 한다. 따라서 AI 프로그램을 개발해보도록 하는 교육은 비효율적이다. IT 개발자들의 영역이며, 막대한 시간, 비용, 노력이 소모되기 때문이다. 그래서 프로젝트를 수행해보면서 이미 개발된 AI 프로그램을 적절하게 활용해보도록 해야 한다. 디지털 쇼핑몰 구축을 예로 들겠다. 고객이 웹페이지 혹은 플랫폼에 들어와서 자신이 선호하는 상품을 추천받고, 구매하도록 하려면 AI를 활용해야 한다. 고객의 수많은 니즈에 빠르고 효과적으로 대응해야 하기 때문이다. 처음부터 끝까지 특정 기술을 주도적으로 이용해보면 쉽게 잊지 않는다. 이는 실습 중심 교육이 중요한 이유이기도 하다. 말씀드린 디지털 쇼핑몰 구축 프로젝트를 수행하는 구성원은 빅데이터가 어떻게 분석되어 고객에게 제공되는지, AI 프로그램이 얼마나 중요한지, 도구를 활용한다는 것은 무엇인지 생생하게 학습할 수 있다. 다음으로 AI를 주제로 커뮤니티를 형성해서 학습 분위기를 조성해야 한다. AI라는 새롭고 어려운 영역을 혼자 학습하면 지치게 된다. 이런 경우 AI에 대한 거부감이 강해질 수 있다. 혼자 AI 관련 지식과 기술을 습득해서 프로그램을 만드는 개발자는 없다. 다들 오픈 소스로 학습한다. 그래서 AI에 관심이 있는 구성원을 모아야 하며, 전문 개발자들에게 디렉터 역할을 부여하며 함께 성장하고 발전하는 커뮤니티를 만들어야 한다. 이를 위해 조직문화 차원에서 AI야말로 그 기업의 생존을 위한 핵심이라는 것을 구성원에게 인지시켜야 한다. 또한, 지식과 기술이 급변하는 경영환경에서 직장 내 교육훈련의 대명사였던 OJT(On the Job Training)의 중요도가 떨어지고 있다. 이제는 온라인을 통해 전 세계에 존재하는 전문가들이나 관련 분야에 관심 있는 사람들과 관계를 맺어가며 학습해야 한다. 그런 점에서 AI 기반 인적자원개발은 조직 내 교육훈련 시스템 자체가 변화해야 한다는 것을 시사한다.이경전 경희대학교 경영학과 교수‘AI First’ 전략 추진과 ‘Digital Me스마트폰이 개발된 이후 사람의 일과 삶에서 많은 부분이 스마트폰에서 구현되고 있다. 제품과 서비스를 구매하는 것은 물론 뉴스를 검색하거나 일터에서 구성원끼리 커뮤니케이션할 때도 스마트폰을 사용하는 경우가 부지기수다. 그런데 디지털 트랜스포메이션은 이러한 패러다임을 다시금 변화시킬 것으로 전망된다. 그 중심에는 AI가 있다. 이경전 경희대학교 경영학과 교수는 “앞으로 기업은 ‘AI First’ 전략을 추진해야 합니다.”라고 강조한다. 그는 AI에 대한 올바른 시각, 일상적 활용, 비즈니스 목표와의 연계를 중심으로 ‘AI First’ 전략의 요체를 짚어주는 것에 더해 HRD가 유념해야 하는 ‘Digital Me’에 관해서도 상세하게 설명했다.팬데믹 이후 다양한 조직에 AI가 어떻게 활용되고 있는지 분석 부탁드린다. 스마트폰 도입 이후 기업의 전략이었던 ‘Mobile First’가 ‘AI First’로 바뀌고 있다. 핵심은 AI에 대한 올바른 시각, 일상적 활용, 비즈니스 목표와의 연계다. 제약과 바이오 기업이 대표적이다. 백신과 신약 개발에는 시간이 많이 걸리며 필요한 지식과 기술도 많다. 그래서 R&D 부서를 중심으로 AI 전문가를 채용하고 있으며, 이들과 기존 구성원이 협업해서 백신과 신약 개발에 투입되는 시간과 노력을 줄이고 있다. 국내기업의 경우 한국투자증권의 AI 리서치 서비스인 ‘에어(AIR, AI Research)’를 꼽을 수 있다.매일 보도되는 뉴스 3만여 건을 AI가 자동으로 분석하며, 그중에서 투자자들에게필요한 정보만 추려서 리포트로 제공하는 서비스다. 기계공학, 통계, 수학 등을전공한 애널리스트들이 머신러닝 기법과 AI에 관해 학습했고, 피드백을 거쳐 개발했다. ‘에어’는 단어가 아닌 문장과 맥락을 이해하며 증권시장의 동향을 분석하는 기능을 갖추고 있다. 스타트업의 경우 원티드와 플리토를 말씀드릴 수 있다. 원티드는 지인 추천 기반 인재채용 플랫폼이다. 최근에는 AI를 통해 6만여 건 이상의 합격과 불합격 데이터를 분석하며 일자리 매칭 비율을 높였다. 그런가 하면 통합번역 서비스를 제공하는 플리토도 AI를 효과적으로 활용하는 기업이다. 플리토는 약 9년에 걸쳐 언어 데이터를 축적해왔다. 이를 바탕으로 누군가가 온라인에 파일을 올려서 번역을 요청하면 AI를 활용해서 빠르게 처리해준다. 팬데믹으로 대면 소통이 어려워졌다는 시대적 흐름도 통찰한 사례다. 대학교의 경우 AI 기반 코스웨어를 도입해서 학생들을 교육하고 있다. LMS(Learning Management System)에 학생들이 얼마나 자주, 오래 접속해있었는지, 특정 교수의 강의 페이지에 얼마나 머물렀는지,온라인으로 제공되는 각종 교육을 얼마만큼 들었는지 빠르고 정확하게 확인하기 위함이다. 이처럼 산, 학, 연, 관을 아우르며 많은 조직이 AI를 맞춤형으로 활용하기 위해 매진하고 있으며, 일상생활에서 AI 기술을 수시로 활용하고 있는 사람도 많아지고 있다.강조하신 ‘AI First’의 구성 요소인 AI에 대한 올바른 시각에 관해 자세히 듣고 싶다.‘대체’보다는 ‘보완’을 중심으로 AI를 이해해야 한다. AI는 인간이 하기 어렵거나 귀찮아하는 일들을 대신해주는 도구이기 때문이다. 과거 카메라가 개발됐을때 화가들이 직업을 잃게 될 것이라는부정적인 전망이 거셌다. 그러나 사진작가라는 새로운 직업이 생겼고, 화가들은작업하는 데 사진을 활용하기 시작했다.카메라가 사물이나 인간을 정확하게 묘사하는 기술은 대체했지만, 호소력 있는사진을 찍거나 그림을 그리는 역량은 사람에게만 있었기 때문이다. 또, AI가 콜센터 구성원을 대체할 것이라는 분석도 있었다. 그러나 현재 콜센터의 업무 효율성은 매우 높아졌다. 중요한 상담에 더욱 집중할 수 있게 됐기 때문이다. 거듭 강조하지만, AI는 삶의 편의성을 높여주는 도구에 지나지 않는다.말씀하신 관점의 전환은 AI 기반 인적자원개발에 시사하는 바가 적잖을 듯하다. 그러면 AI를 효과적으로 다뤄야 하는 인간만이 갖추고 있는 역량은 무엇인가.인간은 상상 이상으로 적응력이 뛰어나다. 여기에서 적응력은 새롭게 프레임을 구축하는 능력을 뜻한다. 만약 햄버거를 빨리 잘 만드는 AI 기능이 탑재된 로봇이 나오면, 그 회사의 구성원은 실직할것이라고 생각하는가. 물론 직장을 잃게될 수도 있지만, 햄버거를 만드는 로봇을 구매해서 창업을 시도할 수도 있다.AI라는 도구는 주어진 목표를 달성하기 위해 묵묵히 일할 뿐이지만, 인간은 그 도구를 활용해서 새로운 비즈니스를 전개할 수 있다. 중고차 쇼핑몰 사이트인 엔카(encar)를 봐도 명확하다. 처음 중고차를 거래하는 시장이 만들어졌을 때 자동차 딜러들은 일자리를 잃을 것이라는 두려움에 여의도에 있는 SK 본사를 찾아가 크게 항의했었다. 그러나 시간이 지나면서 엔카라는 도구를 활용해서 더 많은 고객을 확보했다. 지금은 엔카가 없으면 딜러들의 활동 자체가 어렵다. 이처럼 인간은 어떤 어려움 속에서도 돌파구를 찾아내며 문제를 해결해낸다.인간의 역량은 앞으로도 더욱 발전할 수 있을 것이라 생각된다. 그런 측면에서 HRD 부서와 담당자들이 AI를 업무에 활용하기 위한 방법에 관해 제언 부탁드린다.앞으로 기업의 전략은 ‘AI First’가 될 것이라는 점을 인지해야 한다. 이는 피할 수 없는 변화다. 그래서 인재육성의 방향도 AI와 철저하게 연계돼야 한다. HRD 부서와 담당자들의 경우 학습 플랫폼에 AI 기능을 탑재해서 구성원 맞춤형 교육을 시행해야 한다. 여기에서 AI는 구성원의 역량 수준을 정확하게 분석해서, 그들에게 맞는 업무를 주며, 지금 꼭 필요한 교육 콘텐츠를 제공하는 데 활용될 수 있다. 그 과정에서 HRD 담당자들은 구성원과 수시로 커뮤니케이션해서 학습에 대한 의지를 고취시켜야 한다. 정확한 데이터를 바탕으로 학습 로드맵을 제시해주면 구성원도 집중할 수밖에 없다. 또한, HRD 담당자들은 학습 플랫폼을 통해 구성원에게 ‘Digital Me’를 제공해주며 그들이 책임감과 즐거움을 느끼며 역량개발에 매진하도록 해야 한다. ‘Digital Me’는 디지털 트윈의 HRD 버전이라고 생각하면 된다. 가상공간에 존재하는 새로운 나인 것이다. ‘Digital Me’는 소속된 조직에서 일하고 학습하면서 구성원의 건강, 지식, 기술, 행복도 수준이 어떻게 변화하는지 상세하게 보여줄 수 있다. 이를 보는 구성원은 성장과 행복을 위해서라도 동료들과 경쟁하고 협업하며 자신을 발전시켜나갈 것이다. ‘Digital Me’야말로 HRD 부서와 담당자들의 지향점이다.포스코인재창조원뉴칼라 인재육성, 그리고 AI포스코는 디지털 트랜스포메이션 중심 경영환경 변화를 인지하여 미래 인재상을 ‘뉴칼라(New Collar)’로 설정했고, 그에 맞춰서 ‘뉴칼라 레벨 인증제’를 시행하고 있다. 포스코는 구성원의 IT 기술 관련 역량 수준을 분석하여 4개 레벨로 구분했으며, 수준별 맞춤 교육을 제공하고 있다. 그 중 지난 2017년부터 지속 운영되어 실효성을 입증하고 있는 과정이 ‘AI활용전문가과정’이다. 해당 과정은 4주의 사전교육과 18주의 본교육으로 강도 높게 진행된다. 포스코의 HRD 담당자들은 교육생 선발, 교육 커리큘럼 개발, 교육 운영과 평가에 이르기까지 심혈을 기울이며 IT 신기술 관련 역량은 물론 AI 리터러시를 갖춘 뉴칼라 인재육성에 집중하고 있다.포스코는 지난 2016년부터 스마트팩토리(Smart Factory)를 구축하며 국내 제조업 분야의 AI 기술 접목을 선도하고 있었다. 이를 통해 포스코 구성원은 조금씩 AI 기술의 필요성과 실효성에 관해 인지하게 됐다. 딥러닝이 적용된 AI 기술은 쇳물을 생산하는 고로 내부의 주요 상태를 예측하고, 고로의 상황이 안정적으로 유지될 수 있도록 세밀하게 제어해 주기 때문이다. 이처럼 포스코는 제철소 조업을 시작으로 품질, 설비, 물류, 사무 영역에 AI 기술을 적용하며 일터의 효율성과 생산성을 높여가고 있다. 이러한 방향성은 디지털 트랜스포메이션 기조에 따른 ‘뉴칼라’ 인재육성과도 맞물려 있다. 뉴칼라 인재는 빅데이터, 인공지능(AI), 클라우드 컴퓨팅 등으로 대변되는 IT 기술 관련 역량을 갖춘 이들을 뜻하기 때문이다. 정영훈 포스코인재창조원 글로벌리더십센터 데이터혁신교육그룹 리더에 따르면 포스코는 총 4개 레벨로 구성된 ‘뉴칼라 레벨 인증제’를 통해 체계적인 인재육성을 시행하고 있다. 레벨 1은 뉴칼라 인재에게 요구되는 데이터 분석 기술에 관한 기본적인 이해도를 갖춘 구성원이 속한다. 레벨 2는 전 단계의 기술을 활용하여 업무 프로세스를 개선할 수 있는 이들이 속한다. 레벨 3는 전문가와의 협업을 통해 AI 기술을 활용해서 현장 과제를 리딩할 수 있는 이들이 속하며, 레벨 4는 독자적으로 AI 과제를 수행하고 컨설팅도 가능한 이들이 해당한다. 이와 같은 제도하에서 포스코는 ‘AI 활용전문가과정’을 지속해서 운영하고 있다. 본 과정은 포스코 그룹에서 선발된 핵심인재들을 대상으로 4주의 사전교육, 18주의 본교육으로 진행된다. 교육생들은 사전교육 기간 중 통계와 프로그래밍 기초를 학습하고, 입과 시험을 거쳐서 본과정에 들어간다.본과정은 포스텍 위탁 교육으로 AI 관련 8가지 핵심과목을 수강하는데, 데이터 마이닝, 머신러닝, 알고리즘, 컴퓨터 비전, 자연어처리, 강화학습 등의 과목이 포함되어 있으며, 팀 구성을 통한 미니 과제 수행으로 실습 경험을 쌓을 수 있게 하였다. 이들은 현업에 복귀한 후 AI 과제를 의무적으로 수행하여 학습 성과를 현업에 연계하고 있다. 정 리더는 “교육생의 피드백에 따르면, 현장에서 발생 가능한 문제별로 적합한 모델을 직접 구현해 보는 인공지능 및 머신러닝 과목이 선호도가 높습니다.”라고 말했다. 또한, 정 리더는 “과정 참가자들이 그룹의 디지털 트랜스포메이션 전문가로 성장할 수 있도록 교육을 운영하고 있습니다.”라고 설명했다. 그는 “교육 수요 및 개선의견 조사, 교육 커리큘럼 조정, 교육생 선발, 강의실 및 실습 환경 준비, 성적 평가와 관리 등을 철저하게 하며 현업에서의 성과와 직결되도록 운영하고 있습니다.”라고 설명했다. 특히 그는 “팬데믹으로 디지털 기술 기반 변화가 촉진되며, 외부에서 전문가를 확보하는 것은 여전히 어렵기 때문에 사내 현업 전문가를 육성해서 진정한 뉴칼라 인재로 성장시키는 활동을 지속할 예정입니다.”라고 덧붙였다.LG유플러스채용과 육성의 실효성 제고HR 담당자의 파트너로 기능하는 AIAI 기술은 인간의 일과 삶의 편의성을 높이는 도구다. 이에 착안해서 LG유플러스는 HR 담당자들의 업무 부담을 줄여주는 방향으로 AI 기술을 활용하고 있다. 실제 LG유플러스는 2019년 상반기부터 약 6개월의 준비기간을 거쳐 AI 면접을 시행하고 있다. 그런가 하면 학습플랫폼인 ‘배움마당’와 연계해서 고객에게 정확한 상품서비스를 제공해야 하는 구성원의 학습을 지원하는 교육에도 AI 기술을 활용하고 있다. 현존하는 교육과 관련한 AI 기술은 영어 기반이지만 LG유플러스는 한글 중심 자사 맞춤형 학습 콘텐츠를 개발했다. 여전히 AI 기술은 발전 중인 만큼 LG유플러스는 빠른 HR 적용을 통해 관련 경험을 앞서서 축적하고 있다.LG유플러스의 채용 담당자는 신입사원을 선발하기 위해 1만 명 내지 2만 명의 지원자가 제출하는 자기소개서를 읽어야 한다. 이후 인적성검사를 거쳐 이뤄지는 면접도 마찬가지다. 수많은 지원자가 대기하고 있는 가운데 그들과 LG유플러스 모두에게 의미 있는 면접이 진행되려면 업무의 효율성을 높여야 한다. 그래서 LG유플러스는 약 6개월의 준비 끝에 AI 면접 시스템을 구축했고, 이후 매년 면접시스템 고도화를 고민하고 있다. 이에 관해 육근식 LG유플러스 인재확보팀 팀장은 “채용 담당자들의 밀도 있는 업무수행을 지원하고, 지원자들의 노고에 부응하고자 유용한 도구인 AI를 도입하게 됐습니다.”라고 설명했다.육 팀장에 따르면 AI 기술은 LG유플러스의 인재상, 핵심가치 및 직무별 필요역량을 명확하게 인지한 상태에서 작성된 자기소개서를 판별한다. 또한, LG유플러스는 대면 면접 이전에 이뤄지는 영상 면접에서 AI 기술을 활용해서 지원자들의 LG유플러스에 지원하게 된 동기, 지원자의 경험과 내용을 바탕으로 한 심층질문, 직무 관련 질문 등을 통해 커뮤니케이션 스킬, 행동특성 및 직무준비도를 면밀히 파악한다. 지원자들이 화면에 제시된 질문에 대답하면 해당 영상을 녹화해서 AI가 판단하는 방식이다. 육 팀장은 “현재까지 4번-5번 AI 기반 채용을 진행했는데, 채용 담당자들이 지원자들을 판단하고 선발하는 과정의 효용성을 상당히 높여주고 있습니다.”라고 진단했다. 아울러 그는 “새로운 경험을 통해 LG유플러스의 채용 담당자들은 일하는 방식, 소명감, 채용의 본질 등을 고민하며 채용 준비부터 종료까지의 작업에서 프로젝트 매니지먼트 역량을 발휘하고 있습니다.”라고 말했다.LG유플러스는 채용 부문에 더해 교육 차원에서 현장직원들이 고객에게 정확한 상품서비스를 제공하도록 AI 기반 학습플랫폼을 개발했다. 해당 플랫폼은 AI 쏙쏙’이며 학습플랫폼인 ‘배움마당’과 연계되어 있는 소위 ‘플랫폼 내의 플랫폼’이다. 윤주현 LG유플러스 CS/직무역량개발팀 책임에 따르면 현장직원들은 사전에 짧은 영상을 통해 학습한 이후 ‘AI 쏙쏙’을 통해 네 단계로 추가 학습을 진행하게 된다. 첫 번째 단계는 입떼기 단계로 화면에 등장하는 가상의 고객을 대상으로 그들에게 설명해야 하는 핵심 키워드가 담겨 있는 문장을 읽어야 한다. 두 번째 단계에서는 빈칸에 있는 핵심 키워드를 맞춰야 한다. 세 번째 단계에서는 핵심 키워드만 보이고 이를 토대로 문장을 완성해야 한다. 네 번째 단계에서는 지금까지 학습한 내용을 바탕으로 상품을 처음부터 끝까지 완벽하게 설명해야 한다. 과정이 끝나면 AI 기술을 통해 점수가 매겨지고, 데이터화되어 현장 점장들의 코칭을 위해 전달된다. 윤 책임은 “비대면 학습의 번거로움을 고려하여, 언제 어디서나 쉽고 편리하게 학습하는 데 초점을 뒀으며, 지속해서 AI 기술을 다루는 경험을 축적해서 조직의 방향성에 맞고 수준도 높은 콘텐츠를 개발할 예정입니다.”라고 전했다.한전KDN맞춤형 교육 큐레이션을 위한인간과 AI의 협업 실현한전KDN은 팬데믹 이전부터 불확실성이 가득한 경영환경을 선도하기 위해 교육에 투자했고, 교육운영시스템에 AI 기술을 접목해서 개발한 ‘e-HRD 3.0’를 활용하고 있다. HRD 담당자가 직무정보와 구성원의 행동 및 역량 데이터를 제공하면 AI가 구성원 개인에게 적합한 최적의 교육 콘텐츠를 찾아내는 방식이다. 이는 AI와 인간의 협업이 이뤄지는 사례라고 볼 수 있다. IT 기술의 급격한 발전에 따라 현대사회는 지식, 정보, 기술이 범람하고 있다. 그래서 맞춤형 교육 큐레이션이 매우 중요하다. 그 가운데 한전KDN 인재개발팀은 AI를 활용해서 구성원 맞춤형 교육을 진행하는 동시에 HRD 담당자들의 디지털 리터러시도 높여가고 있다.HRD 담당자들이 수많은 구성원의 학습 관련 데이터를 그들의 직무별로 적절하게 검증하고 분류해서 맞춤형 교육과정을 추천하기란 매우 어렵다. 이러한 어려움을 통찰한 한전KDN 인재개발팀은 AI 기술을 활용하기 시작했고, 그 과정에서 ‘e-HRD 3.0’이라는 솔루션을 개발했다. 홍순재 한전KDN 인재개발팀 차장은 “수많은 교육기관의 데이터를 수집해서 솔루션에 반영했고, HRD 담당자들의 디지털 리터러시를 높여가면서 구성원의 학습여정을 분석해서 직무를 수행하며 성과를 내는 데 가장 적합한 교육을 추천하는 AI 기술이 탑재된 학습 솔루션을 개발했습니다.”라고 설명했다.홍 차장에 따르면 ‘e-HRD 3.0’이 개발된 이후 한전KDN 구성원이 교육을 듣는 빈도와 기간이 크게 증가했다. 이는 양질의 맞춤형 교육과정을 검색하는 데 드는 시간과 노력이 비약적으로 절감됐기 때문이다. 또한, 홍 차장은 “구성원은 ‘e-HRD 3.0’에 오래 머무르면서 추천된 교육과 자신이 희망해서 찾아낸 교육을 비교·분석하고, 동료들과 소통하며 서로에게 필요한 교육을 추천해주기도 하면서 소셜 러닝을 구현하고 있습니다.” 라고 진단했다. 이는 시스템을 통한 학습문화의 변화로 볼 수 있다. 그런가 하면 한전KDN HRD 담당자들의 경우 교육과정 운영과 학습자 관리 및 행정보고 업무 부담을 덜게 되면서 기획에 몰입할 수 있게 됐다. 즉, 한전KDN 인재개발팀은 사람을 위한 도구로써 존재하는 AI 기술을 적절하게 활용하고 있다고 볼 수 있다. 홍 차장은 “HRD 담당자들에게 데이터를 분석해서 인사이트를 찾아내는 역량이 더욱 중요해질 것입니다.” 라고 강조했다. 이는 앞으로 HRD 부서가 어떤 방식으로든 IT 부서와의 원활한협업을 이뤄내야 한다는 것을 시사한다.현재 한전KDN은 맞춤형 큐레이션을 넘어 구성원의 커리어 패스를 진단하고 학습코칭을 제공하는 ‘e-HRD 4.0’ 개발을 기획 중이다. 평생직장 시대가 사라지면서 기업 구성원은 소속된 조직에서 어떻게 커리어를 발전시킬 수 있는지 고심하고 있다. 이러한 니즈는 그럴듯한 경력개발 로드맵을 제시하는 것으로는 충족시킬 수 없다. 수많은 구성원이 있는 대기업의 경우 더욱 어렵다. 그런 점에서 홍 차장은 “구성원의 일과 학습의 방향성을 연계시키고, 그 과정에서 어떤 교육을 받아야 성공적인 커리어 개발을 실현할 수 있는지 코칭하며 구성원과 조직의 동반성장을 이뤄내고자 합니다.”라고 설명했다. 그가 설명한 ‘e-HRD 4.0’의 핵심 기술은 역시 AI다. HRD 담당자들의 맞춤형 학습코칭을 위한 데이터를 제공해주기 때문이다.직장인이 성과를 내기 위해서는 자신의 일에 집중해야 한다. 성과는 자기효능감을 높일 수 있고, 일하는 재미를 느끼게 해주며, 퇴근길을 가볍게 하는 지름길이다. 그래서 몰입을 저해하는 속칭 일을 위한 일을 제거해야 한다. 그 시작은 AI 기술의 활용에 있다. AI 기술은 학습을 시작하기도 전에 지쳐 있는 구성원을 회복시켜주는 기제가 될 수 있다.한국IBM기술, 시스템, 전략의 조화AI 중심 조직과 구성원의 경쟁력 제고IBM은 자체적으로 개발한 학습 플랫폼을 통해 구성원에게 맞춤형 교육 콘텐츠를 제공하고 있으며, 추가적인 의문 사항이 있을 경우 챗봇을 활용해서 대응하고 있다. 이와 함께 끊임없이 구성원의 행동 데이터를 축적해서 학습 큐레이션의 수준을 높여가고 있다. 이러한 시스템의 기저에는 AI 기술이 있다. 또한, IBM은 오픈 배지(Open Badge)를 도입하며 구성원에게 역량개발을 위한 노력과 그에 따른 결과물을 외부에 공유해서 직장인으로서의 가치를 높일 수 있도록 하며 학습의지를 북돋고 있다. 아울러 IBM은 Knowledge Factory 부서 차원에서 끊임없이 학습 콘텐츠를 개발하며, 조직 경쟁력을 공고히 하고 있다.IBM의 인재육성을 위한 AI 기술 활용 방향은 세 가지다. 첫째, 자체 개발한 학습 플랫폼에 AI 기술을 도입해서 맞춤형 교육 콘텐츠를 제공한다. 김덕중 한국IBM 상무는 “구성원이 IBM에서 성장하는 데 필요하다고 생각하는 스킬셋을 선택하면 그에 맞춰 교육 콘텐츠가 제공되며, 이를 통해 쌓인 데이터를 바탕으로 수준 높은 스킬 습득이 가능한 콘텐츠가 추가적으로 제공되는 방식입니다.”라고 설명했다. 둘째, AI 기술이 도입된 챗봇 기반 역량개발 지원이다. 김 상무는 “IBM 구성원은 챗봇과의 커뮤니케이션으로 부서이동, 휴가신청, 해외출장신청, IBM만의 용어 학습, 교육 콘텐츠 검색 등 다양한 업무상 니즈를 손쉽게 비대면으로 해결할 수 있습니다.”라고 설명했다. 셋째, 구성원의 행동 데이터 축적을 통한 학습 큐레이션의 수준 제고다. 이는 앞선 두 가지와 연계된다. 김 상무는 “구성원의 학습 및 행동 데이터를 꾸준히 축적해야 AI 기반 역량개발을 실현할 수 있습니다.”라고 말했다. 그런가 하면 IBM은 오픈 배지를 활용해서 구성원이 디지털 리터러시를 갖추도록 유도하고 있다. 오픈 배지는 특정 직무에서 전문성 향상에 도움이 되는 교육을 충실하게 수료했다면 이를 공적으로 증명할 수 있는 프로그램이다. 실제 오픈 배지 프로그램에는 듀크대학교, 디즈니, MS, NASA, 코세라, 유다시티 등의 조직이 가입되어 있다. 김 상무는 “IBM 구성원은 직무와 관련해서 다양한 배지를 취득하면 직장인으로서의 가치가 높아진다는 것을 인지하며 AI, 빅데이터, 클라우드, 블록체인을 비롯해서 다양한 기술과 지식을 습득하는 데 큰 관심을 보이고 있습니다.”라고 분석했다. 기업에서 특정 기술과 지식을 중요성을 수시로 강조한다고 해도 구성원이 동기부여되지 않는다면 학습이 이뤄지지 않는다. 그런 점에서 오픈 배지는 학습동기 촉진 측면에서 효과를 발휘하고 있다.다음으로 김 상무는 구성원의 역량개발에 AI 기술을 활용하면서 일어나고 있는 변화에 관해서도 공유했다. 그는 “구성원이 관리자를 바라보는 시각이 바뀌고 있습니다.”라고 진단했다. 그의 말처럼 AI 기술을 통해 역량과 경력을 꾸준히 개발할 수 있다면 연봉 상승이나 승진을 목적으로 관리자와 좋은 관계를 맺어야 할 이유가 없다. 데이터를 통해 자신의 역량과 성과를 입증할 수 있기 때문이다. 그런 점에서 김 상무는 “AI 기술은 수평적 조직으로의 전환을 앞당길 것이 분명한 만큼 현시대에 적합한 리더 육성도 중요합니다.”라고 짚어줬다.이처럼 IBM은 AI 기술을 구성원 역량개발에 선도적으로 도입하고 이를 수시로 개선하고 있으며, Knowledge Factory 부서 차원에서 끊임없이 학습 콘텐츠를 개발하고 있다. 이를 통해 IBM의 HRD 담당자들은 운영보다 기획 업무에 집중할 수 있게 됐다. 김 상무는 “HRD는 부서는 구성원이 일을 위한 일보다 새로운 지식과 전략을 수립에 몰입할 수 있도록 AI 기술을 활용해야 합니다.”라고 각별하게 제언했다.HR 시스템 혁신을 지원하는우수 솔루션 통찰AI는 기업 HR 시스템의 핵심으로 자리할 전망이다. 그런 점에서 HR 담당자들의 업무 효율성 제고를 돕는 우수 솔루션은 무엇이며, 기능은 어떤지 통찰해봐야 한다.팬데믹으로 HR 부서와 담당자들은 AI에 시선을 돌리고 있다. AI는 잘만 활용하면 온택트로 원하는 인재를 채용하는 데 도움이 되기 때문이다. AI는 자기소개서 제출부터 면접에 이르기까지 채용 과정에 전반적으로 적용되며 지원자 역량진단과 평가에 많은 도움을 주고 있다. 이를 통해 기업은 단순히 채용의 실효성을 더하는 것을 넘어 HR 데이터 수집·분석·평가·활용 측면에서 인사이트를 얻을 수 있을 것이다. 기업 경쟁력의 근간은 사람이다. 사람의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 그래서 기업은 언제나 조직의 미래를 이끌 뛰어난 인재 영입에 집중해왔다. 그 관점에서 차별성과 경쟁력이 입증된 AI 솔루션을 소개한다.마이다스아이티과학적 역량분석 기술로AI 기반 맞춤형 채용 선도마이다스아이티의 AI역량검사 ‘마이다스인’은 역량을 중심으로 지원자와 기업을 매칭하며, 고객사 커스터마이징이 가능하고, 감각의 가시화를 지원하며 채용의 최종 단계에서도 의사결정에 유용한 참고자료로 기능한다. 이미 국내 기업 240여 곳과 일본의 10여개 기업이 ‘마이다스인’을 채용에 활용하고 있다.마이다스아이티 자인연구소에 따르면 ‘마이다스인’은 기업의 채용기간을 과거보다 3분의 1 단축시켰다. 그에 따라 기업은 채용 안내, 지원서 접수, 면접 일정 안내 및 지원자 관리의 시스템화를 이뤘으며, 채용 담당자들은 면접에 집중할 수 있게 됐다. 이를 통해 면접 대상자의 수준도 높아졌고, 면접 결과의 편향과 편견도 감소했다. 이는 채용비리 방지의 대안이 됐다는 점에서 큰 변화다.IT 기술의 급격한 발달로 디지털 트랜스포메이션은 기업의 핵심 과제로 자리했고, 급작스러운 팬데믹은 이를 가속시키고 있다. 그에 따라 기업은 변화와 혁신에 박차를 가해야 하는 상황에 직면했다. 자인연구소는 이를 통찰해서 겉으로 쉽게 드러나지 않는 사람의 역량을 과학적으로 파악할 수 있는 고급 데이터 중심 솔루션을 제공하고 있다. 그 기반에 뇌신경과학과 AI 관련 기술력이 있다. ‘마이다스인’은 통합역량검사를 통해 지원자의 성과역량, 관계역량, 가치역량을 확인하며, 그들의 외연적 표현력도 분석해서 신뢰도를 판단한다. 이와 함께 지원자가 맡게 될 직무의 고성과자 데이터를 활용해서 적합도도 측정한다. 핵심은 기업문화 적합도와 직무적성 확인에 있다. ‘마이다스인’은 뇌신경과학과 인지심리학 등에 기반한 연구결과를 바탕으로 설계됐으며, 인간의 모든 사고와 행동을 종합적으로 관장하는 전전두엽의 기능과 속성을 파악해서 기업의 미래를 이끌 인재가 갖춰야 하는 핵심역량을 검사할 수 있도록 했다. 검사 방식은 게임이며 지원자 정서와 의도파악, 위기에 대한 관리능력, 보상추구 성향과 기질을 파악하고 그들의 추론, 계획, 제어, 정보처리, 학습능력도 면밀하게 측정하며 수준 높은 데이터를 제공해준다. 앞으로 자인연구소는 더욱 직무에 적합한 채용이 이뤄지도록 ‘마이다스인’의 기능을 개선할 계획이다. 그런 측면에서 마이다스아이티는 올해 초 AI 윤리기준과 행동강령을 담아낸 백서를 공식화했다. 각종 지식과 정보가 범람하며 기업은 구성원에게 사람다움을 강조하고 있다. 뛰어난 역량에 더해 성품을 가진 인재가 더욱 중요해지는 가운데 마이다스아이티는 이러한 기업의 고민을 해결해주며 경쟁력을 공고히 하고 있다.무하유면밀하고 정확한 표절검사로AI 채용서류평가의 가치 입증무하유는 독보적인 자연어 처리 기술력을 바탕으로 국내 유일의 채용 서비스와 표절검사 서비스를 운영하고 있다. 대표적인 서비스가 바로 AI 기반 채용서류평가 서비스 ‘카피킬러 HR’이다.채용 담당자들이나 지원자들은 AI 기술의 실효성에 의문을 제기할 때가 많다.그러나 합격한 지원자의 자기소개서를 ‘카피킬러 HR’과 기업 채용 담당자들이 분석한 결과를 비교해봤을 때 ‘카피킬러 HR’과의 상관계수가 더 높았다. 그래서 팬데믹 상황에서도 ‘카피킬러 HR’의 가치는 더욱 높아지고 있다.현재 무하유는 250여 조직에 ‘카피킬러 HR’을 제공하고 있다. 구체적으로 ‘카피킬러 HR’은 자기소개서에 작성된 내용을 문장 단위로 분석해서 직무에 필요한 역량과 관련 경험, 문제해결능력, 소통 능력 등을 확인할 수 있는 유의미한 구절을 찾아 표시해주기 때문에 채용 담당자들은 면접을 더욱 심층적으로 진행할 수 있다. 사전에 지원자의 성향과 역량에 관해 면밀하게 파악해서 면접에 임할 수 있기 때문이다. 또한, ‘카피킬러 HR’ 은 블라인드 체커 기능을 통해 지원자가 은연중에 밝힌 배경과 이를 유추할 수 있는 지명을 문맥 분석으로 찾아내고, 무작위 서류지원으로 인해 표기된 타기업명도 찾아주기 때문에 채용의 공정성도 확실하게 높여준다. 이에 관해 무하유 관계자는 “기본검사, 블라인드 체커, 표절검사, 직무적합도평가, AI 평가를 진행하고 각각의 결과를 고객사의 채용 담당자에게 제공하고 있습니다.”라고 정리했다. 이러한 경쟁력은 60억 건 이상의 문서 및 웹페이지에 공개된 합격 자기소개서와 고성과 재직자의 자기소개서를 꾸준히 학습한 결과물이다. 무하유 관계자는 “블라인드 채용에 위배되는 인적사항을 찾아내고 자동으로 가려주는 솔루션은 ‘카피킬러 HR’이 유일합니다.” 라고 덧붙였다.그야말로 ‘카피킬러 HR’은 자기소개서 검토 업무에서 한 명의 채용 담당자 역할을 해내고 있다. 무하유는 올해는 서류평가는 ‘카피킬러 HR’에 맡기고, HR 담당자들은 고부가 가치가 창출되는 업무에 집중할 수 있는 환경 구축에 박차를 가할 예정이다. 아울러 무하유는 서류평가를 넘어 면접까지 비즈니스 범위를 확장하고자 한다. 서비스는 자기소개서의 내용을 토대로 면접에서 활용 가능한 질문을 생성해주고, 지원자가 답변한 내용이 적절했는지를 AI가 판단하는 방식이다. 이는 문자와 음성을 분석해서 지원자의 역량을 과학적으로 평가한다는 점에서 HR 부서의 경쟁력 강화에 상당히 공헌할 것으로 기대되는 바다.블루바이저시스템즈정성적 면접 데이터 분석으로구직자와 구인자의 미스매치 해소블루바이저시스템즈는 AI 기반 비대면 면접 솔루션인 ‘하이버프 인터뷰’를 기업 고객에게 공급하고 있다.‘하이버프 인터뷰’는 구인자와 구직자 간의 미스매치를 줄이고 채용 프로세스를 개선해서 시간과 비용을 줄이기 위한 목적으로 개발됐다. ‘하이버프 인터뷰’는 현재 부산장애인일자리지원센터와 공무원교육기관, 국내 중소기업 등에 공급되고 있으며 비대면 시대의 면접 도구로서 실효성을 입증하고 있다.‘하이버프 인터뷰’의 구체적인 운영 프로세스는 다음과 같다. 이용자는 애플리케이션을 다운로드해서 스마트폰으로 실행하거나 웹페이지에서 간편하게 이용할 수 있다. 그 후 구인자가 구직자에게 질문할 내용을 솔루션 내에서 설정하거나 모집분야에 맞는 템플릿을 선택할 수있고, 항목에 따른 응답 시간도 설정 가능하다. 구직자는 원하는 장소에서, 희망하는 시간대에 ‘하이버프 인터뷰’를 통해 비대면 면접을 진행할 수 있다. 면접과정에서의 영상과 음성 데이터는 카메라나 마이크를 통해 수집되어 피드백된다. 면접에 따른 결과는 다른 회사에도전달이 가능해서 구직자는 여러 번 면접을 볼 필요가 없다. 이는 면접 자체에 많은 시간과 에너지를 투입해야 하는 구직자에게 매우 유용한 기능이다.블루바이저시스템즈 관계자에 따르면 ‘하이버프 인터뷰’는 면접자의 표정과 음성을 AI가 분석해서 구직자와 구인자 간의 미스매치를 줄여주는 데 비중을 두고 있기 때문에 차별성이 있다. 블루바이저시스템즈 관계자는 “사람마다 다양한 표정을 비롯해서 인상착의, 피부톤, 반복되는 습관, 눈동자의 초점, 눈썹의 움직임 등을 분석하고 있으며, 음성과 관련해선 목소리의 떨림, 말더듬, 방언, 말투, 말하는 속도 등도 분석합니다.”라고 상세하게 설명했다. 아울러 블루바이저시스템즈는 면접의 정확성을 높이기 위해 자체 개발한 CRNN(Convolutional Recurrent Neural Network) 알고리즘을 활용해서 수집된 데이터를 정성적으로 분석하고 있다. 블루바이저시스템즈는 국내외를 막론하고 누구나 경험할 수 있는 ‘하이버프 인터뷰’ 글로벌 버전을 출시하고 이를 지속해서 검증하며 AI 채용시장을 선도하고자 한다. 이를 위해 블루바이저시스템즈는 많은 글로벌 기업 및 기관과 협업하고 있으며, 수준 높은 AI 채용 서비스를 통해 수많은 고객이 채용에서 불이익을 겪지 않도록 지원하는 플랫폼으로 발전하는 데 집중하고 있다.에듀스First Mover DNA를 바탕으로AI 기반 채용과 교육 생태계 구축에듀스는 과거 부설연구소를 설립해서 구직자들에게 최초로 취업 정보를 제공했다. 이러한 First Mover 정신은 에듀스 고유의 DNA다. 현재 에듀스는 AI 연구를 바탕으로 채용 및 교육 관련 솔루션을 개발해서 활용하고 있다.에듀스의 대표적인 채용 솔루션은 ‘REINA SOLUTION’이며, 채용 플랫폼 ‘ROBA’와 연계된다. 프로세스를 살펴보면 학생들이 해당 플랫폼에 이수한 전공과목, 학점, 자격증, 어학 성적, 기타 경험 및 경력 사항 등을 등록한다. 그러면 AI가 기업의 채용 공고를 분석해서 채용 담당자들이 적합한 인재를 선발할 수 있도록 돕는다. 이때 채용 담당자는 AI가 추천해준 지원자를 최종적으로 평가하게 된다. 그런가 하면 에듀스는 AI 기반 서류평가 플랫폼 ‘ARI+’, 부정행위 방지 기능 및 AI 감독 기능이 탑재된 온라인 필기시험 플랫폼 ‘onTEST’, AI 기반 역량검사 플랫폼 ‘inFACE EP’, 비대면 화상면접 플랫폼 ‘inVIEW’ 등을 기업 고객에게 제공하고 있다. 해당 플랫폼들은 모듈화되어 있어서 기업 고객은 필요한 플랫폼만 선택해서 맞춤형으로 활용할 수 있다. 즉, 에듀스는 AI 기반 채용 생태계를 구축하고 있다고 볼 수 있다. 실제 에듀스의 회원은 60만 명에 달한다. 데이터가 많고, AI 기술이 발전되어 있으니 신뢰도가 높을 수밖에 없다.채용 담당자들의 ‘REINA SOLUTION’에 대한 만족도는 높은 편이다. 물리적인 거리, 장소, 시간에 구애받지 않고 많은 지원자에게 기회를 제공할 수 있으며, 불성실한 지원자를 뜻하는 ‘묻지마 지원자’도 빠르게 걸러낼 수 있기 때문이다. 에듀스 관계자는 “현재 삼성전자 신입사원 직무교육평가 테스트를 진행하고 있는데, AI 감독기능과 솔루션의 자동화 시스템 덕분에 매우 빠르고 정확한 평가가 가능하다는 평을 듣고 있습니다.”라고 덧붙였다. 특히, 에듀스는 채용에만 그치는 것이 아니라 지원자들이 우수한 역량을 더욱 세밀하게 갈고닦고, 부족한 역량은 개발할 수 있도록 돕는 교육 솔루션도 제공하고 있다. AI 채용은 지원자에게 폭 넓은 기회를 제공하고, 기업은 채용의 공정성과 투명성을 높여나갈 수 있다는 강점은 분명하다. 데이터는 꾸준히 축적되고 있으며, 정확성은 앞으로 더욱 높아질 것이기 때문이다. 이것이야말로 에듀스가 사명감을 갖고 채용과 교육 부문에서 AI 기반 생태계를 확실하게 구축하고자 매진하는 이유다.제네시스랩공정성과 객관성을 높여사람과 기기의 이상적 소통 지향제네시스랩은 ‘사람과 기기가 공감하고 소통하게 하자’라는 비전으로 AI 기반 채용솔루션 ‘뷰인터HR’을 개발했다.‘뷰인터HR’에서 AI는 면접 영상을 분석하며 지원자의 행동, 지식, 기술 및 태도를 검증한다. 비언어적인 부분은 9가지 항목으로 구성된 소프트스킬 평가로 분석된다. 또한, ‘뷰인터HR’은 BEI 역량평가(행동사건면접) 기법을 통해 지원자의 과거 경험에 기반한 답변을 STT를 활용해 스크립트로 만들고, 자연어 처리를 통해 고객사의 인재상과 적합한지 판단한다. 채용 담당자들은 ‘뷰인터HR’를 통해 지원자의 행동지표를 AI가 얼마나 답변 내용에서 찾아냈는지 확인할 수 있다. 이외에도 ‘뷰인터HR’에는 최근 자소서 분석기능도 추가됐다. ‘뷰인터HR’은 영상 기반이기 때문에 항상 증거가 남아 있다. 그래서 채용 담당자들은 동일한 항목으로 지원자를 평가하며 그에 따른 결과물을 ‘뷰인터HR’에서 제공되는 데이터와 비교하며 상관계수를 도출해보기도 한다. 그래서 제네시스랩의 기업 고객은 대부분 대면 면접 전에 ‘뷰인터HR’을 활용한다. 또한, 제네시스랩은 ‘뷰인터HR’ 기능 개선에 다양한 분야의 전문가 및 고객사의 채용 담당자들을 참여시키며 AI를 학습시키고 있다. 제네시스랩 관계자에 따르면 오랜 기간 인사업무를 수행했거나 면접관으로 활동한 기업관계자들 및 채용이나 산업심리 관련 교수들도 참여해서 면접영상을 보고 평가한다. 이런 과정에서 ‘뷰인터HR’의 AI는 가장 정답에 수렴하는 알고리즘을 스스로 학습하고 그 기능을 개선하게 된다.‘뷰인터HR’의 차별성은 앞서 언급된 영상분석 기술에 있다. ‘뷰인터HR’은 면접 전문가들이 영상을 보고 판단하는 것들을 AI가 동일하게 배워서 평가하는 영상분석 솔루션이다. 특정 회사의 고성과자도 이런 식으로 답을 골랐기에 유사도가 높다는 판단 로직과 다르게 수많은 데이터를 기반으로 면접 전문가들이 판단한 내용을 AI가 딥러닝 방식으로 학습한 것이 가장 큰 차이점이다. 제네시스랩은 앞으로 AI 채용의 공정성과 객관성을 더욱 높일 계획이다. 지원자는 물론 채용 담당자에게 어느 구간에서 어떤 요인에 의해 채용 점수가 산출되었는지 확실하게 설명할 수 있어야 하기 때문이다. 아울러 제네시스랩 AI 채용의 프로세스를 지원자와 채용자 모두 쉽게 이해할 수 있도록 해서 AI 채용이라는 패러다임을 주도하고자 한다.
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[HRD 성숙도 보고서] 2020-2021 대한민국 인력개발 성숙도 조사
현시점에서 개인과 조직은 HRD를 통해 불확실성이 가득한 현재의 변화에 효과적으로 대응하고, 디지털 트랜스포메이션 속에서 선도적인 미래 역량을 갖추며, 전략·운영·역량·인프라·성과의 체계적인 연계를 통한 성숙함을 갖출 것이 요구되고 있다.그 관점에서 한국표준협회미디어는 ‘2020-2021 대한민국 인력개발 성숙도 조사’를 실시했다. 지난해 4월 22일부터 5월 29일까지 529개 국내 기업을 대상으로 설문조사를 통해 진행된 이번 조사는 HRD 부서와 담당자, 나아가 경영진까지 시사하는 바가 상당하다.---Ⅰ. 대한민국 인력개발 성숙도 조사 개요전략·운영·역량·인프라·성과 5개 영역 성숙도 분석대한민국 인력개발 성숙도 조사는 HRD 전략, 운영, 역량, 인프라, 성과 등 5개 영역, 13개 세부 하위 요인으로 구성되어 전략성숙도, 운영성숙도, 역량성숙도, 인프라성숙도, 성과성숙도로 분류해 HRD 성숙도를 진단한다.먼저, 전략성숙도 진단은 HRD에 대한 ①합리성 ②부합성 ③차별성 영역을 진단하며, 세부요인으로 HRD 전략 프로세스의 구축, HRD와 경영전략의 부합성, 전략을 통한 HRD의 차별성을 포함한다.둘째, 운영성숙도는 HRD 교육 프로그램 운영과 조직 개발의 정도에 대한 ① 개인 학습 영역을 의미하는 학습개발(LD) ②경력개발(CDP) 지원 영역 ③조직개발(OD) 영역을 진단하며, 세부요인으로 HRD 활동의 기획·운영·평가관리 방식을 진단한다.셋째, 역량성숙도는 HRD에 대한 ①개인 역량 ②조직 역량(경영진과 부서장의 HRD 역량 및 지원)에 대한 진단으로, 개인 역량은 세부요인으로 기본 역량, 직무 역량을, 조직 역량은 경영진 역량, 부서장 역량을 진단한다.넷째, 인프라는 현실적으로 조직이 HRD를 지원하는 것에 대한 ①하드웨어(Hardware) ②소프트웨어(Software) ③휴먼웨어(Humanware)를 진단하며, 세부요인으로 하드웨어는 e-HRD 시스템, 시설, 교육기자재를, 소프트웨어는 HRD 제도와 예산을, 휴먼웨어는 전담조직과 인원의 영역을 진단한다. 마지막으로 성과성숙도는 HRD 활동을 통한 개인과 조직의 성장을 ①학습개발성과 ②조직개발성과를 통해 진단하며, 학습개발성과는 세부요인으로 교육훈련, 경력개발을 포함하고, 조직개발성과는 경영성과 개선, 조직문화 개선을 포함한다.2020-2021 HRD 성숙도 1,000점 만점에 549점지난해 4월 22일부터 5월 29일까지 529개 기업을 대상으로 진행한 2020-2021 대한민국 HRD 성숙도 조사 결과, 성숙도 수준은 총 1,000점 중 549점으로 조사되었다. 5개 조사 영역을 각 200점으로 환산한 결과, 역량은 116점, 전략은 113점, 운영은 112점, 성과는 112점, 인프라는 96점으로 나타났다. 세부적으로, 다른 성숙도의 기반이 되는 역량성숙도(116점)가 가장 높은 수준을 보인 반면, 인프라성숙도가 가장 낮게 나타나 HRD 향상을 위한 인프라 구축이 시급한 것으로 분석됐다. 특히 인력관련 인프라(Humanware) 및 제도·예산 관련 인프라(Hardware)가 미흡한 것으로 조사됐다. 또한 운영성숙도에서는 학습개발 프로그램(LD: 2.84점)과 조직개발 관련 프로그램(OD: 2.87점)에 비해, 경력개발 프로그램(CDP: 2.65점)의 운영이 미흡한 것으로 조사되었고, 성과성숙도에서는 조직개발성과(ODP : 2.79점)보다 학습개발성과(TDP : 2.83점)가 높은 것으로 조사되었다. 이를 통해 많은 조직들이 HRD 성과성숙도를 추구하는데 있어, 조직보다는 개인의 성과에 초점이 맞춰져 있음을 파악할 수 있다.Ⅱ. 조사 대상 특성별 HRD 성숙도 분석기업 형태별 HRD 성숙도 분석기업 형태별로 HRD 성숙도를 분석한 결과, 공기업·공공기관의 HRD 성숙도가 민간기업에 비해 더 높은 것으로 나타났다. 공기업·공공기관의 경우 운영성숙도가 가장 높은 수준(120점)으로 나타난 가운데 총 575점을 나타낸 반면, 민간기업은 역량성숙도에서 가장 높은 수준(115점)을 보이며 총 544점을 기록했다. 구체적으로 5가지 하위 성숙도 요인 중, 인프라성숙도와 운영성숙도에서 유의미한 차이(8~9점)를 나타냈는데, 특별한 목적에 맞게 조직이 구성되고 제도와 예산 중심으로 운영되는 공기업·공공기관의 특징이 상대적으로 인프라와 운영에서 성숙한 수준을 보인 것으로 판단된다. 특히 운영성숙도에서 공기업·공공기관의 학습개발성과 수준이 민간기업에 비해 상당히 높은 수준으로 나타나 민간기업에 비해 HRD 활동이 인사제도와 같은 조직의 제도적 측면에 더욱 연계되어 운영되고 있음을 짐작하게 했다.업태별 HRD 성숙도 분석업태별로 HRD 성숙도를 분석한 결과에서는 IT·정보통신업이 가장 높은 수준(594점)의 HRD 성숙도를 보였다. 그 다음으로는 금융·보험업이 581점으로 높게 나타났다. 다른 업태에 비해 IT·정보통신업이 상대적으로 높은 HRD 성숙도를 나타낸 것은 디지털 산업이 확대되면서 IT 인력에 대한 전문교육이 집중적으로 이뤄졌기 때문으로 분석된다. 반면, 제조업의 경우는 가장 낮은 수준(541점)의 HRD 성숙도를 기록했다. 특히 인프라 측면에서 하드웨어(Hardware, 교육시설/기자재)와 휴먼웨어(Humanware, 인력/조직)가 낮은 수준을 보여 제조업의 HRD 성숙도 개선을 위해서는 우선 인프라에 대한 정비와 투자가 시급한 것으로 파악됐다.기업 규모별 HRD 성숙도 분석기업 규모별 HRD 성숙도는 대기업(657점)이 가장 높은 수준을 보였다. 특히 다른 규모의 조직보다 상당히 높은 수준의 인프라성숙도와 성과성숙도 수준을 보유하고 있는 것으로 분석됐다. 반면, 중소기업의 HRD 성숙도 수준은 다른 규모의 조직보다 모든 영역에서 가장 낮은 수준으로 조사됐다. 특히 인프라가 상대적으로 상당히 낮은 수준을 보였으며 전략과 운영에 있어서도 개선이 시급한 것으로 나타났다. 전략과 운영은 개인의 역량을 넘어 조직 수준에 기반하므로 HRD 성숙 수준 향상과 조직의 성과 향상을 위해 조직적 차원의 지원이 필수적이다.HRD 직무별 HRD 성숙도 분석HRD 직무별 성숙도에서는 HRD 직무를 담당하는 구성원(631점)이 그렇지 않은 구성원(533점)에 비해 전체 HRD 성숙도를 높게 인식하는 것으로 나타났다. 특히 운영과 인프라(20점 이상)에서 인식의 차이가 컸다. 이러한 차이는 자칫 조직의 HRD 활동에 대한 불신으로 이어질 가능성이 있음으로 수요자 중심에서 HRD 활동에 대한 재정비와 전략적 접근이 필요하다.직급별 HRD 성숙도 분석직급별 HRD 성숙도에서는 과장·차장·부장급 이상(566점)이 HRD 성숙도를 가장 높게 인식하고 있는 것으로 분석됐다. 조직에 대한 평가를 통상적으로 후하게 제공하는 관리자급의 특성을 고려하더라도 전략성숙도와 운영성숙도, 인프라성숙도에서 큰 차이를 보였다. 이처럼 관리자급이 HRD 성숙도를 높게 인식하고 있다는 점은 매우 긍정적이지만, 한편으로는 하위 직급과 HRD에 대한 큰 괴리감을 갖고 있다는 반증이기도 하다. 따라서 과장·차장·부장급은 HRD 전반에 대한 객관적이고 냉철한 시각이 필요하며, 높은 현장 이해도를 기반으로 조직의 성과를 높이기 위해 실무자와 임원 사이에서 중간 역할을 충실히 수행해야 한다.HRD 전담부서 보유 여부별 HRD 성숙도 분석HRD 전담부서 보유 여부에 따른 HRD 성숙도 차이는 전담부서(유: 606점, 무: 346점), 전담인력(유: 596점, 무: 331점), HRD 시스템(유: 609점, 무: 387점) 보유 여부에 따라 큰 차이를 보였다. 이는 명백한 결과로서 HRD 성숙도를 높이기 위해서는 HRD 전담부서와 전담인력, 시스템이 필수 요소임을 시사하고 있다. 한편, 성숙도 구성 요소 중 유무에 따라 가장 큰 차이를 보이는 것은 인프라성숙도로 분석됐다.역량이 전체 HRD 성숙도에 가장 큰 영향종합적으로 분석해 볼 때, HRD 성숙도 구성 요소들과 성과성숙도의 관계는 ①역량성숙도 ② 운영성숙도 ③인프라성숙도 ④전략성숙도 순으로 성과성숙도에 영향을 미치는 것으로 분석됐다. 응답된 전략성숙도 자체는 상당히 높은 점수(113점)를 나타냈으나, 다른 요소들에 비해 상대적으로 성과성숙도에 미치는 영향이 가장 적다는 것은, 조직의 전체적인 전략과 HRD 활동을 위한 전략이 효과적으로 연계되지 못한 상황으로 해석될 수 있고, 이로 인해 조직의 전체적인 전략이 HRD 활동의 운영, 인프라 구축, 필요 역량 강화와 효율적으로 연동되지 못한 것으로 판단된다. 업태별로는 서비스업, 제조업, IT·정보통신업, 금융보험업, 교육·컨설팅업의 경우 역량성숙도가 성과성숙도에 중요하게 작용하는 것으로 분석되었고, 건설업은 운영성숙도가 가장 중요하게 작용하는 것으로 조사됐다. 결과적으로 조직은 역량성숙도를 기본적으로 강화하되, 업태에 따라 가장 효과적인 성숙도 요소를 지원할필요가 있다.Ⅲ. 대한민국 HRD 발전을 위한 시사점HRD 성숙도 진단모형 통한 전략적 HRD 활동 전개 필요대한민국 인력개발 성숙도 조사는 기존의 단순 HRD 실태 관련 조사와는 다르게 국내 조직의 인력개발 성숙도 수준을 분석해 조직이 갖고 있는 HRD 전략, 운영, 역량, 인프라, 성과 성숙도를 기업 규모, 업태 등 다양한 측면에서 장단점을 파악했다는 점에서 차별성이 있다. 따라서 HRD 담당자들은 인력개발 활동에 영향을 미치는 핵심 요인을 구조화한 HRD 진단모형을 통해 HRD 활동의 장단점을 파악하고, 향후 개선의 기회로 활용할 필요가 있다. 일반적으로 인력개발 활동은 HRD 전략 수립과 운영, HRD 역량과 인프라, HRD 성과로 범주화 할 수 있기 때문에 이를 진단 도구로 활용한다면 기업의 인력개발 수준을 종합적으로 파악할 수 있다.전략적 HRD 활동을 통한 조직의 성과창출HRD 성숙도는 HRD 전략을 기반으로 운영, 역량, 인프라, 성과 성숙도가 유기적으로 연계 되어 HRD 활동이 추진되어야 하는 것을 의미한다. HRD는 조직의 어느 하나의 기능만으로는 성공하지 못하며, 사업의 방향과 연계하여 HRD 전략을 수립하고, 이를 실행할 수 있도록 많은 자원과 인프라가 구축되어야 한다. 우리나라의 많은 조직에서 HRD가 전략 수행의 파트너로 자리매김하지 못하는 경우가 많다. 아무리 좋은 전략을 수립하더라도 그 전략을 실행하는 주체는 결국 사람이다. 이러한 사람의 역량을 높일 수 있는 성숙된 HRD 체계가 마련되어야 할 것이다. 개인 차원의 역량뿐만 아니라 이러한 개인들이 역량을 발휘할 수 있는 조직 차원의 역량도 강화되어야 한다. 현재 HRD 패러다임이 궁극적으로 조직의 성과를 향상시키는 방향으로 그 중요성을 강조하고 있고, 조직의 전략 수행을 지원하는 것뿐만 아니라 사업 전략을 수립하는 중요한 역할까지 담당하기를 요구하는 추세이다. 전반적인 HRD 성숙도를 향상시키기 위해서는 HRD 전략 수립의 합리성, 부합성,차별성이 강화되어 실효성 있는 전략이 되어야 한다. HRD 부서가 단순히 조직의 전략 계획을 지원하는 지원부서의 영역을 넘어서 이제는 HRD를 통해 조직의 성과를 창출하는 주도적 역할 수행자가 되어야 한다.에듀테크 및 NCS 활용도 분석이번 조사에서는 코로나19로 언택트 환경에서의 HRD 향상 방안을 살펴보기 위해 에듀테크 및 NCS 활용도 분석 현황도 함께 조사했다.< 기업 형태별 에듀테크 만족도 분석 >< 에듀테크 활용가치 선택 분석 >< 기업 형태별 NCS 활용방법 분석 >중장기적으로 실효성 있는 경력개발 활동 강화인력개발의 단기적 성과창출도 중요하지만, 바람직한 HRD 활동은 구성원에 대한 중장기적인 경력개발 활동을 지원하고 핵심 전문 인력을 양성하는 것이다. 하지만 HRD 성숙도 조사를 통해 확인한 결과, HRD 활동 중 경력개발(CDP) 활동이 운영성숙도 중 가장 부족한 영역으로 조사되었다. 조직 구성원의 이직률을 낮추고 안정적인 조직의 성과창출을 위해서는 중장기적으로 실효성 있는 경력개발 활동이 필요함을 인지하고 제도적으로 적극 지원해야 할 것이다.구성원 한 명이 신입으로 입사하여 조직의 리더가 되기까지 체계적인 육성 시스템이 작동되어야 한다. 단순히 많은 구성원들 중 우연히, 또는 오래 근속한 사람이 리더가 되는 것이 아니라, 조직의 상황과 사업의 변화에 맞추어 사전에 역량을 함양할 수 있도록 지원해야 하고, 사업의 변화에 따라 선제적으로 인재를 육성하는 시스템이 갖추어져야 할 것이다. 추가적으로, 우수 인재 육성 및 확보가 기업 경쟁력의 중요한 전략이 되면서 효율적인 HRD의 방법을 찾는 기업이 급증하고 있다. 구성원 입장에서도 개인의 성장 욕구를 충족시켜주는 경력개발 활동은 조직에 대한 일체감을 향상시켜 이직률을 줄이고 조직에 대한 몰입을 증가시킬 수 있다. 경력개발 활동을 성공적으로 운영하기 위해서는 ①조직 비전과 개인 비전의 조화 ②최고경영자의 관심과 지원 ③관리자들의 코칭과 멘토링 스킬 개발 ④CDP 지원 시스템 구축이 이뤄져야 한다. 이를 위해 경력개발을 위한 제반 인프라 및 제도적 장치를 마련하고 장기적인 관점에서 인력을 육성하기 위한 조직의 노력이 요구된다.경영진의 구성원 역량개발에 대한 관심과 학습 촉진 강화본 조사 결과, 경영진과 관리자들의 HRD에 대한 관심과 학습 촉진 역량이 HRD 성과성숙도와 강한 연관성을 보였다. 국내 기업들이 경영환경이 어려워질 때 가장 먼저 하는 조치 중에 하나가 교육훈련비 감축이다. 이는 아직도많은 기업이 HRD를 경영전략적인 측면에서 바라보지 못하고 HRD를 투자가 아닌 비용으로 인식하고 있음을 말해준다. 이제는 기업의 의사결정에 핵심적인 역할을 수행하는 경영진의 구성원 역량개발에 대한 관심과 지원이 HRD 성과에 직접적인 영향을 미치고 있음을 인식하고 역할과 책임을 다해야 한다. 더불어 HRD 부서 또한 경영자가 전파하고자 하는 조직 비전을 명확히 파악하여 HRD 활동을 기획하고 경영자의 HRD에 대한 관심을 지속적으로 이끌어내야 할 것이다. 특히, 경영진과 관리자는 HRD 활동에 대해 냉철하고 객관적인 시각을 가지고 평가할 필요가 있다. 본 조사에서 임원급 이상이 HRD 성숙도 수준을 더 높게 인지하는 경향이 있는 것으로 나타났는데, 이는 실질적인 HRD 활동 수행에 있어 인식의 차이를 발생시키고 HRD 담당자가 업무를 수행하는데 있어 어려움을 줄 수 있다. 경영진은 HRD에 대한 관심을 지속적으로 갖되, 정확한 HRD 상황 인식과 함께 전략의 차별성, 합리성, 부합성을 고려하여 HRD 활동을 지원해야 할 것이다.개인·조직이 균형 있게 성장할 수 있는 HRD 체계 필요조직의 전반적 HRD 성숙도를 향상시키기 위해 개인 차원의 학습개발뿐만 아니라 조직개발과 균형 있게 운영·관리되어야 하고, 구성원들의 경력개발에 대한지원 확충을 통해 순환보직 제도의 한계를 극복할 수 있는 인재양성 전략을 수립해야 한다. 조직의 인재육성 전략과 HRD 활동 수행은 HRD 담당자의 역량에 의해 크게 좌우될 수 있는데, 현재 많은 조직에서 순환보직으로 HRD 업무를 하는 경우가 많으며, 이로 인해 전략 수립은 물론 HRD 활동 또한 탁월성과 일관성이 부족할 수 있다. 이에 HRD 담당자들은 직무 과정에서 습득한 경험을 토대로 자신의 조직의 시스템과 전략에 맞는 HRD 매뉴얼을 개발할 필요가 있다. 새롭게 배치된 인력이 HRD 직무를 수행하더라도 직무 수행에 필요한 절차와 규정, 일련의 프로세스가 정리된 매뉴얼이 준비되어 있다면 후임자가 직무수행을 하는데 있어 큰 도움이 될 것이다. 또한 본 조사를 통해 다른 성숙도 유형보다 상대적으로 낮은 수준을 보이고 있는인프라성숙도를 개선할 필요가 있으며, HRD 성숙도가 상대적으로 높은 대기업, 또는 우수 기관들을 적극 벤치마킹하여 전반적인 HRD 성숙도 수준을 높일 필요가 있다.
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[2021 리더십 패러다임] 대격변을 돌파하기 위한 나침반
팬데믹 이전 리더십 연구 성찰리더십은 역사적으로 다양하게 강조됐다. 물론 학문적으로 조명된 역사는 100년 남짓에 불과하다. 하지만 최근 리더십은 중요한 분야로 부상하며, 그 정의도 다각적으로 분류되고 있다. 그 가운데 기업, 즉 조직의 리더십은 더욱 특화되어 있다.실제로 조직의 리더십은 지속이 가능한 성장을 실현해야 한다. 여기서 성장이란 탤런트와 퍼포먼스, 다시 말해 사람과 일을 대상으로 언급되고 있다. 하지만 그동안 조직에 회자된 리더십은 일 중심으로 치우쳐져 있었다. 실제로 현장 관리자에게 리더십 교육 여부를 확인하면 주먹구구식으로 상사와 선배에게 배웠다고 대답한다. 그리고 그 상사와 선배는 그들의 상사와 선배에게 배웠다고 대답을 반복한다. 그렇게 거슬러 올라가면 20세기 초반 테일러(Taylor, Frederick Winslow)의 과학적 관리법이 등장한다.---4차 산업혁명시대가 펼쳐진 현시점에 2차 산업혁명시대의 리더십이 적용되고 있는 셈이다. 그렇다고 테일러의 과학적 관리법이 틀렸다는 의미가 아니다. 영업 중심 조직에는 테일러의 과학적 관리법이 효과적인 측면을 발휘한다. 문제는 사람을 기계처럼 생각한다는 점이다. 이와 같이 테일러의 과학적 관리법이 확산되던 시절인 20세기 초반의 리더십을 살펴보면 리더는 태생적으로 타고난다는 사고가 만연했다. 하지만 당시 리더가 내재하고 있던 특성들이 지속적인 성과를 증명하진 못했다. 그 후로 1950년대에는 행동주의 리더십이 나타났다. 리더들의 행동을 중심으로 리더십을 검증했고, 1970년대에는 상황주의 리더십이 대두됐다. 구성원의 상태와 상황에 따라 리더십은 달라져야 한다는 내용이었다. 추후 1980년대 초반에는 카리스마적 리더십, 1980년대 후반에는 변혁적 리더십, 1990년 초반에는 서번트 리더십, 2000년대는 셀프 리더십이 등장했다. 그리고 2010년 이후 지금까지 감성 리더십, 디지털 리더십, 토탈 리더십 등 다양한 리더십들이 범람하고 있다.이상에서 가늠할 수 있듯이 리더십에는 정답이 없다. 변화무쌍한 현시대는 더욱 그러하다. 따라서 무엇보다 자신의 조직에 걸맞은 리더십이 적용돼야 한다. 리더의 명칭도 관리자에서 멘토형 리더, 코치형 리더, 퍼실리테이터형 리더 등으로 변화하고 있다. 여기서 주목해야 하는 부분은 전통적인 리더의 권한이 시간이 흐를수록 구성원에게 점점 이양되고 있다는 사실이다.그래서 리더십을 발현할 기준이 중요하다. 조직의 미션과 비전, 그리고 핵심가치가 그 기준으로 작용할 수 있다.팬데믹 이후 리더십 패러다임 통찰2020년 팬데믹이 발생한 후 디지털 트랜스포메이션은 급가속됐다. 마이크로소프트 사티아 나델라 CEO의 메시지를 빌리면 2년 동안 발생할 디지털 트랜스포메이션이 2개월 만에 일어났다. 실제로 팬데믹 발생 직후 현장에서도 위기로 감지했다. 지난해 본지는 팬데믹이 선포된 직후 조직의 근로자를 대상으로 리더십에 대한 설문조사를 실시한 바 있다. 당시 리더에게 새롭게 제시돼야 하는 리더십 덕목으로 외부적으로는 ‘위기관리와 변화적응’, 내부적으로는 ‘온택트 환경 속 조직관리’ 및 ‘세대를 아우르는 소통과 포용’이 응답의 대부분을 차지했다. 그 후 조직의 리더십은 실제로 해당 키워드를 중심으로 변화를 적용하고 있다. 먼저, ‘온택트 환경 속 조직관리’는 이제 리더의 필연적인 책무로 자리했다. 실제 팬데믹 이후 대다수 조직은 온택트 중심의 원격근무 및 재택근무를 실행해 나가고 있다. 화상회의나 랜선회식도 이제는 하나의 문화로 자리하고 있다.그 관점에서 송영수 한양대학교 교육공학과 교수는 “이제 리더가 온택트 활동을 위한 다양한 역량을 섭렵해야 한다.”며, “조직 차원에서 리더는 원격근무 시스템 중심 화상회의, 클라우드, 온라인 커뮤니티, 재택근무 환경을 지원해야 한다.”고 제언했다.아울러 송 교수는 “현시대 온택트 중심 리더십을 발휘하려면 구성원에게 명확한 지시, 친근한 격려, 우선적 신뢰가 중요하다.”고 짚어줬다. 그런가 하면, ‘세대를 아우르는 소통과 포용’도 작금의 리더십에서 빠뜨릴 수 없는 부분이다. 송 교수에 따르면 MZ세대로 대변되는 밀레니얼세대와 Z세대는 그 특성이 기성세대와 확연히 구별된다. 그들은 공정성과 존중감을 중요하게 생각한다.따라서 리더는 구성원의 입장에서 불합리한 관행을 제거하고, 상시 피드백으로 격려해야 한다. 사실 상시 피드백은 임파워먼트를 실현하는 핵심이다. 상시 피드백은 크게 칭찬의 의미가 담긴 ‘continue doing’, 질책의 의미가 담긴 ‘stop doing’, 조언의 의미가 담긴 ‘begin doing’으로 구분된다. 이러한 상시 피드백은 관심과 지지의 표현이기도 하다."작금의 리더십에는 정답이 없다.저마다 조직에 걸맞은 리더십이 적용돼야 한다.다만 주목해야 하는 부분은 전통적인 리더의 권한이시간이 흐를수록 구성원에게 점점 이양되고 있다는 사실이다.그래서 리더십을 발현할 기준이 중요하다.조직의 미션과 비전, 그리고 핵심가치가 그 기준으로 작용할 수 있다."이제 대격변의 시대인 만큼 그야말로 리더십에 대한 새로운 관점이 요구되고 있다. 송 교수에 따르면 리더십의 정의가 새롭게 규정해야 한다. 이떼 리더십의 정의는 각 조직의 특성이 독자적으로 반영돼야 한다.아울러 각 조직은 미션과 비전, 그리고 핵심가치를 점검하고, 필요하면 수정해야 한다. 이는 리더십을 비롯한 조직운영의 근간이기 때문이다.또한 초불확실성이 팽배한 만큼 세상의 변화를 바라보고 공유하는 리더십 역시 요구된다. 그야말로 시스템 중심 체계적 사고가 절실하다.그뿐 아니라 관계적인 측면에서 서번트 리더십 기반 소통력 및 포용력도 중요하다.그리고 이상의 내용은 진정성으로 실현돼야 한다. 진정성이란 일관성, 지속성, 반복성을 내포하고 있다.리더십 전환은 선택이 아닌 필수이제 리더십 전환은 선택이 아닌 필수로 자리하고 있다. 리더십 전환의 근본적인 이유는 첨단기술의 확산 때문이다. 실제 팬데믹으로 첨단기술은 급격하게 확산됐다.그야말로 인공지능, 3D 프린터, 자율주행 자동차 등 다양한 기술들이 모두 연결되어 움직이는 시대에 살게 되었다. 사물인터넷에서 시작된 ‘초연결성’과 빅데이터와 인공지능이 이끄는 ‘초지능화’의 결합은 우리가 살아갈 미래 사회의 모습을 다양하게 만들었다. 이에 리더들도 테크놀로지에 대한 이해를 바탕으로 미래 성장 동력과 현재 비즈니스를 점검해 나가야 한다.과거에는 연차가 오래된 리더의 경험과 직관을 존중하여 조직 구성원들이 리더의 결정을 적극적, 혹은 무조건적으로 수용했었다. 가장 많이 경험한 리더가 곧 가장 경쟁력 있는 리더로 인정을 받아왔던 것이다. 하지만 지금은 누구든지 정보와 자원에 접근하기가 용이하고, 변화가 빠르기 때문에 이전의 경험만으로 의사결정을 하는 것은 위험한 일이 되어 버렸다.송영수 교수에 따르면 기술의 활용은 경험의 양과 질의 상관관계를 깨뜨려 리더로 인정받기 위해 거쳐야 할 경험의 단계를 오히려 축소시키기도 했다. 이제 리더의 능력은 반드시 시간에 비례하지 않으며 자신의 경험에만 의존하여 조직을 이끌어 갈 수 없다. 초연결 사회로의 진입으로 디지털 기술에 대한 의존도가 높아짐에 따라 새로운 기술을 체득하 것도 중요하지만, 그렇다고 모두가 새로운 기술의 전문가가 될 필요는 없다. 현재 최신이라고 불리는 기술도 또 다른 세상이 오면 금방 구식이 되어버리기 때문이다. 따라서 기술적 역량에만 집중하여 자신의 역량을 가꾼 리더들은 시대가 변하면 금방 교체될 수 있음을 유념해야 한다. 그러므로 기술 그 자체의 습득을 목적으로 하기보다는 인간만이 할 수 있는 영역을 찾아야 하는 것이다.이를테면 우리가 살아가는 사회에 누적된 데이터는 객관적일 수 있지만 해당 데이터 간의 연관성을 읽어내 내용을 조직화하는 과정에서 새로운 의미를 발견해 낼 수 있고, 이러한 지적 통찰력은 사람 고유의 역량이다. 또한 이렇게 할 수 있을 때 기술이 우리의 영역을 대체하는 것이 아니라 삶을 윤택하고 풍요롭게 하는 최고의 수단이 될 수 있다.일례로 ‘넷플릭스’는 데이터를 활용하여 크게 성공한 사례다. 넷플릭스는 자체 추천 알고리즘을 개발해 사용자의 취향을 정확히 파악한다. 넷플릭스는 사용자가 시청한 영상마다 별점을 매기게 한 뒤 그 평점을 기반으로 개별 시청자가 선호하는 영상들 사이의 패턴을 분석하고 해당 사용자가 다음에 볼 영상을 미리 제안해준다. 이 알고리즘은 단순히 시청자가 매긴 평점의 평균만을 기준으로 큐레이션하는 방식이 아니다. 사용자 A가 시청하다가 멈춘 영화는 무엇인가, A는 시리즈물을 좋아하는가, A는 추천받은 컨텐츠를 시청하고 다음에도 추천 컨텐츠에서 시청할 영상을 고르는가와 같은 매우 구체적인 질문을 기반으로 정확도를 높인다. 이렇게 같은 데이터 안에서도 어떤 부분에 집중하여 해석할 것인지, 혹은 단편적으로 보이는 결과가 아니라 숨어 있는 의미를 파악하기 위한 노력에 따라 결과는 천차만별이다. 리더는 존재하는 데이터를 있는 그대로 받아들이는 것이 아니라 데이터가 말하고 있는 여러 관계의 의미를 보는 시각을 길러야 하며, 해석한 결과를 기반으로 경영 전략에 실제적으로 활용해야 한다. 넷플릭스 리드 헤이스팅스 CEO는 40달러의 연체료에 불만을 품은 것을 시작으로, 거실에 앉아서 버튼 하나로 원하는 드라마와 영화를 바로 볼 수 있고 콘텐츠를 반납할 필요도 없는 서비스를 생각해냈다. 그리고 이를 실행하기 위해 완전히 새로운 것을 발명해 낸 것이 아닌 ‘작품에 대한 시청자의 평점’이라는 아주 오래전부터 존재하고 있었던 데이터를 새로운 방식으로 적용하는 창조성을 발휘하고 실천에 옮겨 성공에 이르렀다. 4차 산업혁명 시대가 강조하는 창의성은 완전히 새로운 것을 만들어내는 능력이 아니다. ‘기존의 데이터를 얼마나 새롭게 해석하고, 어떻게 새로운 분야에 적용하느냐’라는 질문에 답을 내릴 수 있는 능력이다. 리더라면 이와 같이 창의성을 기반으로 기업을 리드할 자세를 갖춰야 한다.HRD는 리더의 가장 중요한 책무팬데믹으로 조직은 온택트 중심 조직문화를 구현했다. 비대면, 비접촉을 위해 다소 불안정한 상황에서 유연근무제를 실행했지만, 기업들은 팬데믹 상황이 호전돼도 과거로 돌아가지 않겠다고 얘기하고 있다. 이는 학습 관점에서도 새로운 혁명이자 진화로서 인재육성의 권한과 책임을 바꾸고 있다.송영수 교수에 따르면 그간 인재육성의 책임은 CEO 등 경영층과 HRD 부서가 담당하였으나 지금은 상황이 달라졌다. 실제로 조직 차원에서 온라인 학습 환경을 구축하면 일선의 리더들은 구성원들이 자기주도형 학습을 추진할 수 있도록 진행하고 있다.아울러 송 교수는 HRD 부서도 관점의 전환이 필요한 시기라고 강조했다. 실로 HRD 담당자들에게는 교육적인 학습 제공에서 벗어나 경영에 도움이 되는 문제해결 활동에 주력하여 성과를 개선할 수 있는 퍼포먼스 컨설턴트로서의 역할이 요구되고 있다.최근 많은 경영자들이 인재육성의 중요성을 간파하고 전략적으로 활용할 수 있는 방안을 강구하고 있다. 이제는 HRD 부서가 교육훈련부서로서 소임을 다하는 것만으로 제 역할을 해냈다고 보기에는 무리가 있다. 다시 말해 인재육성을 담당하는 조직의 리더가 임원 계층으로 승진하는 사례가 다수 나타나는 가운데 경영자로서의 역할을 요구받고 있다. 따라서 HRD 담당자는 당면 문제를 팀 차원에서 더 나아가 회사 차원에서 최고경영자의 관점으로 바라볼 수 있어야 한다. 즉, 기존의 교육 전문성만을 강조하기보다 경영 차원의 거시적 접근에서 어떻게 성과에 이바지할 수 있는가를 고민해야 하는 것이다. 따라서 HRD 부서 전체가 경영의 전략적 파트너로서 비즈니스 언어로 경영 현장과 소통할 수 있는 역량을 확보하는 것이 중요하다. 이는 글로벌 기업 CHO 및 CLO의 핵심역량인 리더십 스킬, 비즈니스 용어로 HRD의 중요성을 설명할 수 있는 능력, 비즈니스 감각, 전략적 사고 등과 다르지 않다. 이제 HRD 부서의 최악의 모습은 ‘전통적인 교육훈련 부서로 남는 것’이다.언젠가는 현실화될 것이라고 막연하게 생각하던 인공지능, 빅데이터 등은 이미 비즈니스 세계에 깊숙이 들어오고 있다. 주요 기업들이 AI에 기업 경쟁력이 있다고 보고 투자를 집중하고 있는 만큼 리더의 역할이 막중하다.HRD 부서도 여기에서 예외일 수 없다. 특히 지속적으로 쌓이는 자료를 어떻게 관리할 것인가에 대한 고민이 필요하다. 또한 HRD 담당자들은 ‘무엇(what)’이 ‘왜(why)’ 필요한가에 대한 본질적인 질문을 지속적으로 해나가야 한다. 그로써 직감에 의존하는 것이 아니라 수많은 자료들 중에 의사결정에 필요한 핵심 자료를 걸러내 데이터 기반의 의사결정에 도움을 줄 수 있는 플랫폼을 구축해야 한다.교육훈련에 한정해 본다면 회사의 업이 무엇인가에 대한 정의를 기반으로 디지털 트랜스포메이션을 어디서부터 어디까지 적용할 것인가를 결정하는 일이 될 것이다. 변화에 민감하여 타이밍이 중요한 비즈니스 모델을 가지고 있는 회사와 일반 제조업 회사의 경우, 같은 디지털 트랜스포메이션 교육을 한다 하더라도 그 적용과 범위가 다를 수밖에 없다. 디지털 트랜스포메이션에 관한 이해와 적용의 폭을 가늠하고 방향을 제시하는 전문가로서 활약해야 한다."HRD 부서가 현시대에 부합하는 리더십 프로그램을 개발하려면우선적으로 각 조직에 필요한 리더상을 명확하게 규정해야 한다.일도 중요하지만 사람은 더욱 중요하기 때문에사람을 중심으로 리더십 프로그램에 접근해야 하며, 그 후 온택트를 활용할 수 있는 교육방법을 필수적으로 고려해블렌디드러닝, 플립러닝, PBL 등을 적용해야 한다."전략적 HRD 기반 리더십 프로그램 지향팬데믹으로 시대가 급변하는 만큼 조직에는 상기의 내용을 바탕으로 새로운 리더십 프로그램 개발이 요구되고 있다.송영수 교수는 HRD 부서가 현시대에 적합한 리더십 프로그램을 개발하려면 우선적으로 각 조직에 필요한 리더상을 인재상처럼 명확하게 규정해야 한다고 짚어줬다.아울러 송 교수에 따르면 일도 중요하지만 사람은 더 중요하기 때문에 사람을 중심으로 리더십 프로그램에 접근해야 한다. 맥그리거(Douglas M. McGregor)의 X이론과 Y이론 중 Y이론으로 접근해야 한다는 의미다. 그 후 온택트를 활용할 수 있는 교육방법을 필수적으로 고려해야 한다. 그것을 바탕으로 블렌디드러닝, 플립러닝, PBL 등의 방식을 적용해야 한다. 장기적인 관점의 전통적인 리더십 파이프라인과는 구별돼야 한다. 왜냐하면 경영환경이 시시각각 변화하고 있으므로 그때그때 적합한 리더십을 발현해야 하기 때문이다.또한 송 교수에 의하면 HRD 부서는 데이터 중심의 리더십 프로그램 설계에 착수해야 한다. 일례로 HRD 시스템의 빅데이터를 상황에 맞게 추출하면 경영 관점의 주요 자료가 도출된다. 하지만 HRD 시스템의 빅데이터를 활용해 경영에 적용할 수 있는 HRD 부서는 드물다. 그것이 가능하다면 경영적으로 성과창출에 기여하는 전략적 HRD가 실현되고, 획기적인 리더십 프로그램도 개발할 수 있다.바야흐로 새해가 밝았다. 하지만 팬데믹이라는 초유의 사태는 계속되고 있고, 경영환경은 나날이 변화하고 있다. 그 가운데 리더십 패러다임이 전환됐고, HRD 부서에는 더욱 막중한 역할과 책임이 부각되고 있다. 송영수 교수는 이 상황에서 HRD 부서가 조직을 전략적으로 리드하려면 끊임없는 위기의식을 공유해야 한다고 조언한다. 위기의식은 한 단계 성장할 수 있는 기회요인이기 때문이다. 물론 이때 위기의식이 공포의식으로 변질되지 않도록 각별히 조심해야 한다. 더욱이 HRD 부서는 ‘일인백보 불여 백인일보一人百步 不如 百人一步’, 한 사람이 백 걸음 앞서는 것보다 전원이 한 걸음 나아가는 것이 중요하다는 사실을 주지해야 한다. 그리고 그것을 실현하기 위해 HRD 부서는 반드시 소명의식을 내재하고, 성장을 거듭하는 전문가 집단으로 발돋움해 나가야 한다.
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2020 HRD AWARD WINNERS Part 3
시대와 환경이 변하면 그에 맞춰 새롭게 부상할 표준을 찾아내야 한다. 그것이 바로 2020 대한민국 인적자원개발 대상의 키워드였던 뉴노멀이다. 이제 HRD 부서는 온라인에서 이뤄지는 일과 학습이 조직 성과로 이어지는 전략을 수립해야 한다. 물론 그 중심에는 여전히 사람이 있다.그 관점에서 한국HRD협회는 2020 대한민국 인적자원개발 대상 시상식을 개최했다. 팬데믹으로 상황은 어려웠지만, 그 때문에 HRD를 위해 헌신을 아끼지 않은 우수기관과 공로자의 노력은 더욱 빛이 났다. 올해 수상의 영예는 총 6개 부문 17개 우수기관과 8명의 공로자에게 돌아갔고, 이제 2021년 HRD 방향성을 가늠하기 위해 그들의 수상 요인을 공표하고자 한다.“가상 스튜디오 시스템을 발전시켜온라인 교육의 실효성을 높이겠습니다.”다림비젼의 ‘iStudio’는 VR 기술을 활용한 교육 및 사내방송과 프리젠테이션 영상 제작이 가능한 가상 스튜디오 시스템이다.해당 시스템에는 직관적인 GUI, 한 번의 클릭으로 이뤄지는 고품질 크로마킹, 오디어 믹서 및 딜레이 조정장치가 내장되어 실시간 온라인 교육을 문제없이 지원한다. 그런가 하면 가상 전자칠판 기능과 가상카메라의 손쉬운 위치 조정 및 애니메이션 트랙 효과로 온라인 교육의 수준을 한층 높였다는 평가를 받고 있다. 다림비젼은 이번 수상을 계기로 온라인 교육이 오프라인 교육 이상의 효과가 있다는 것을 확실하게 입증하고자 한다.“IT 기술력과 HRD 컨설팅 역량으로실감 나는 학습을 구현하겠습니다.”더에이치알더의 ‘XR BOOK’은 VR, AR, MR, Web AR, 2D와 3D 애니메이션, Reflection Writing 기능이 내장된 혁신적인 플랫폼이다.‘XR BOOK’에서 제공되는 교육 프로그램은 학습몰입, 콘텐츠 활용성, 학습자 편의성 측면에서 우수한 평가를 받고 있다. 대표적으로 ‘어린왕자, 나를 만나다’ 라는 프로그램은 명작인 『어린왕자』를 온라인으로 구현했다. 프로그램에서 학습자는 소설의 등장인물들과 대화하며 성찰과 회복의 시간을 가질 수 있다. 더에이치알더는 실감 나는 학습을 통한 몰입이야말로 HRD 부서의 장기적인 과제라고 제안한다.“기업의 성공적인 비대면 교육을지속해서 지원하겠습니다.”KT는 교육에서 AI, BigData, Cloud 중심 HRD 디지털 트랜스포메이션을 추진하고 있다. 그 가운데 개발된 ‘비대면 교육방법론 ONTACT’는 기업교육 정상화에 크게 공헌했다는 평가를 받고 있다.‘비대면 교육방법론 ONTACT’는 효과적인 비대면 교육을 위한 교육제도, 시스템, 강사, 평가방식, 강의자료 등을 모두 담고 있다. 아울러 KT는 『Know-How Book』과 『Practice Book』을 편찬해서 ‘비대면 교육방법론 ONTACT’의 빠른 학습을 돕고 있다.KT는 이번 수상을 계기로 2021년에는 ‘비대면 교육방법론 ONTACT’를 더욱 널리 알리며 우리나라 기업의 성공적인 비대면 교육 전환 작업에 박차를 가할 계획이다. “터치플레이는 기업 내외부 구성원이모두 참여하는 오픈 솔루션입니다.”한독의 ‘터치플레이’는 ‘모든 구성원이 Contents Creator가 된다’라는 슬로건 아래 현업을 수행하는 40여명의 Contents Creator가 제품과 의료 부문에서 축적된 노하우를 중심으로 만든 800여개 이상의 콘텐츠를 모바일 플랫폼에서 제공한다.대부분의 콘텐츠는 협업 수행과 성과에 긍정적 영향을 미치는 참여형으로 제작됐고, 영업 및 마케팅 부서에서 높은 평가를 받고 있다.‘터치플레이’는 팬데믹 시대에 더욱 경쟁력을 발휘하고 있다. 2020년 하반기에는 950명의 내부 구성원과 약사, 의사 포함 현장 고객 650명까지 참여 가능한 ‘One-Stop Learning Solution’으로 발전됐다. “언제나 사람을 중심에 두고HRD 솔루션을 개발하겠습니다.”한전KDN은 에너지 ICT 부문의 리더로인사, 교육, 홍보 등 경영관리 분야에서 블록체인, 인공지능, 빅데이터 등의 활용 사례를 선도적으로 만들어내고 있다.그중 한전KDN의 ‘e-HRD 3.0’은 직무모델링 및 AI 기반 학습패턴분석을 통해 구성원 각자에 적합한 교육을 찾아낸다. ‘e-HRD 3.0’은 2년에 걸쳐 개발됐으며, 현재는 외부에서 제공되는 교육 콘텐츠까지 시스템에 내장하며 다양성을 높였다.한전KDN은 어떤 변화가 있더라도 ‘e-HRD 3.0’의 활용 주체는 사람이라고 강조한다. 이러한 인간중심 사고야말로 이번 교육솔루션대상의 원동력이라고 할 수 있다.명강사대상가족의 순기능을 회복하는 심리치료“가족의 순기능을 회복시키는심리치료에 집중하겠습니다.”김경옥 한국가족회복연구소 소장은 수년 동안 아동학대 행위자들을 대상으로 하는 심리치료를 수행하면서 가족이야말로 행복한 일과 삶을 만드는 시작이라는 것을 확신했다.김경옥 소장은 수용하고, 지지하고, 안식을 주는 가족의 기능이 회복된다면 사회는 더욱 건강해질 것이라고 확신한다. 그는 이번 명강사대상 수상으로 가족을 살리고, 사람을 살리는 직업의 가치를 공식적으로 인정받아 뿌듯하다고 말한다.김 소장은 앞으로도 ‘나는 과연 명강사인가?’라는 질문을 던지며 자신의 역량을 더욱 갈고닦을 계획이다. 행복한 일과 삶을 만드는 자기표현력“자기표현력이 출중한 인재를육성하는 데 매진하겠습니다.”김이섭 한국두드림교육 대표는 현대인들이 스스로를 어떻게 표현하느냐에 따라 조직에서 능력을 인정받거나, 그 반대의 결과를 마주한다고 평가한다. 그는가장 빠르고 정확하게 나를 표현하는 것을 ‘말’이라고 확신한다.실로 온택트 시대에서는 교육 자료와 강사들의 말의 중요성이 더욱 커졌다. 그런 만큼 김 대표는 교육원을 운영하며 많은 사람이 자신의 의견과 역량을 표현하도록 교육해서 일과 삶에서 불이익을 당하지 않도록 지원하고 있다. 그는 이번 수상을 계기로 명강사로서의 사명감을 명심하며 활동에 더욱 박차를 가할 예정이다. 100세 강사를 향한 도전“100세 강사라는 가치 있고행복을 심어 주는 꿈을 꿉니다.”박기혁 여성과장애인권익성장센터 회장은 40대 중반 고통스러운 시절을 겪으며, 각고의 노력 끝에 강사가 됐다. 강사로서의 삶을 시작한 이후 그의 인생은 완전히 바뀌었다. 그는 배우는 것과 강의하는 것에 행복을 느끼며, 강의를 듣는 사람들에게 선한 영향력을 미치고 있다. 특히 그는 자신의 힘들었던 경험을 강의에 녹여내며 많은 사람이 희망을 잃지 않도록 힘쓰고 있다. 삶은 고통이 아닌 행복으로 가득해야 하기 때문이다.박 회장은 이번 명강사대상 수상을 계기로 100세 강사가 되겠다는 목표를 되새겼다. 이를 위해 그는 착한 강사, 행복한 강사, 가까이 다가가고 싶은 강사를 지향하며, 역량개발에 더욱 매진할 계획이다. 마음을 치유하는 심리상담 지향“성공하고 싶다면 무의식을 메이킹해야 합니다.”변하영 선인이미지·공감소통연구소 교수는 인간관계에서 발생하는 갈등과 문제의 시작은 감정의 대립이라고 진단한다. 그래서 그는 현대인의 욕구와 결핍에서 생기는 갈등의 핵심을 잡아주고 삶에 공감과 소통을 불어넣는 이미지·공감· 소통연구소의 소장이자 지역사회의 위기심리 전문상담과 강사로 활동하고 있다.사회적 거리두기에 따른 관계의 단절로 고통스러워하는 사람들이 많다. 이런 상황에서 학습자들과 마음을 나누고, 그들의 상처를 치유하는 강사들의 역할은 커질 수밖에 없다. 변 교수는 이번 수상을 기점으로 공감과 소통이 원활한 사회를 만드는 데 더욱 공헌하고자 한다. 자기계발의 힘을 전하는 창업교육“꾸준하고 빈틈없는 자기계발이성공의 지름길입니다.”오양민 기흥코리아 대표의 강의 분야는 창업, 외식업 컨설팅, 외식업 투자이다. 그는 사회가 어려워질수록 수많은 사람이 요식업에 몰려들며, 다수가 신용불량자의 길에 접어든다고 한탄한다. 그의말처럼 요식업은 진입장벽이 낮지만, 그만큼 경쟁이 치열해서 의욕만 앞세웠다간 필연적으로 실패하게 된다.이러한 현실 속에 오 대표는 모든 강의에서 자기계발의 중요성을 강조하고 있다. 그는 창업의 허와 실을 상세하게 교육하며, 창업에 도전하는 이들이 올바른 선택을 통해 성공하도록 지원하고 있다. 그는 이번 수상을 계기로 창업 강의의 수준을 더욱 높여갈 계획이다.
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2020 HRD AWARD WINNERS Part 2
시대와 환경이 변하면 그에 맞춰 새롭게 부상할 표준을 찾아내야 한다. 그것이 바로 2020 대한민국 인적자원개발 대상의 키워드였던 뉴노멀이다. 이제 HRD 부서는 온라인에서 이뤄지는 일과 학습이 조직 성과로 이어지는 전략을 수립해야 한다. 물론 그 중심에는 여전히 사람이 있다.그 관점에서 한국HRD협회는 2020 대한민국 인적자원개발 대상 시상식을 개최했다. 팬데믹으로 상황은 어려웠지만, 그 때문에 HRD를 위해 헌신을 아끼지 않은 우수기관과 공로자의 노력은 더욱 빛이 났다. 올해 수상의 영예는 총 6개 부문 17개 우수기관과 8명의 공로자에게 돌아갔고, 이제 2021년 HRD 방향성을 가늠하기 위해 그들의 수상 요인을 공표하고자 한다.특별공로상 수상자들은 오랜 기간 축적된 전문성과 삶에 대한 철학을 바탕으로 사람다움을 구현하기 위한 방법을 제시한 공로를 인정받았다.먼저 김병일 도산서원선비문화수련원 이사장은 2008년부터 13년째 선비정신을 골자로 현대인들의 인성교육에 힘쓰고 있다. 김 이사장은 “선비정신의 핵심인 정신수양이야말로 삶의 보람을 느끼고 주위 사람들에게 존경도 받는 행복한 삶을 만들어줍니다.”라고 각별하게 제언한다.다음으로 송영수 한양대학교 교육공학과 교수는 삼성그룹에서 23년간 그리고 한양대학교에서 15년 동안 한국 HRD의 발전을 위해 헌신해왔다. 특히 송 교수는 리더십을 각별하게 연구해왔으며, 최근 출간한 『리더다움』에서는 시대가 요구하는 리더십의 방향을 제시했다. 이어서 최염순 성공전략연구소 회장은 ‘인간경영’, ‘성과경영 know-how’, ‘리더십과 인간관계’ 등을 강의하며 실패를 성공으로 전환하는 인간관계의 힘을 전파해왔다. 최 회장은 “인간관계는 행복한 삶의 핵심입니다.”라며, 살면서 누구와 어떤 관계를 맺느냐에 따라 무한한 열정과 자신감을 얻을 수 있으며, 이를 통해 인생의 전환점을 만들 수 있다고 제언한다. “이미지코칭 전공의 필요성과경쟁력을 입증하겠습니다.”명지대학교 교육대학원 이미지코칭 전공은 개인의 내적 이미지(본질), 외적 이미지(현상), 사회적 이미지(관계) 제고를 위한 이론과 실제 및 각종 퍼스널 이미지 분석능력, 강의 및 상담 기법, AICI(국제이미지컨설턴트) 자격취득을 지원하는 이미지 코치 양성 프로그램으로 구성되어 있다. 이미지코칭 전공은 개설된 지 2년 만에 교육프로그램대상을 수상했고, 현재 박사학위 인가도 예정되어 있다. 김경호 교수는 “이번 수상에 안주하지 않고 명지대학교 산학협력단 산하에 설립된 이미지 코칭 연구소를 중심으로 전공의 경쟁력을 입증할 것.”이라고 밝혔다. “몰입도 높은 교육환경을 제공해서전문 의료인력을 양성하겠습니다.”서울아산병원은 ‘생명존중의 정신’과 ‘나눔 정신’을 실천하며 존경받는 병원을 목표로 사회적 책임을 다하고 있다. 이번 교육프로그램대상을 수상한 ‘『S. T.A.R』 OnBoarding’ 프로그램은 현장 중심 문제해결력을 갖춘 전문 의료인력 육성을 목표로 한다. 해당 프로그램은 이론, 술기, 평가의 반복이 핵심이며, VR 시뮬레이션 교육을 도입해서 학습몰입을 극대화하고 있다.서울아산병원은 팬데믹 극복에 공헌하기 위해 환자의 안전과 의료의 질 향상이라는 기본에 충실해서 교육을 기반으로 인간 중심 의료를 실현하고자 한다. “다양한 교육 방식을 접목해서AI 기술교육의 품질을 높이겠습니다.”성균관대학교 인재교육원(SKKUx)은 국내 대학 최초로 설립된 기업교육 전문 교육기관으로 정부 설립 인가를 받은 인공지능대학원과 함께 다양한 융복합 AI 교육을 제공하고 있다.성균관대학교 인재교육원의 ‘Kingo Degree-AI’ 프로그램은 대학원 석사과정에 준하는 커리큘럼을 통해 현장 중심 AI 분야의 전문가를 육성하고 있다. 특히 비대면 라이브 스트리밍, 블렌디드러닝과 같은 교육 방식을 채택하고, 수료자에게는 디지털 러닝 뱃지를 부여하며 새로운 교육 트렌드를 주도하고 있다. 성균관대학교 인재교육원은 앞으로 포스트 팬데믹 시대 기업 HRD의 파트너를 지향하며 온택트 AI 기술교육의 질적 제고에 집중할 계획이다. “대한민국 세일즈 교육의사관학교로 성장하겠습니다.”위본모터스는 서초, 분당, 판교, 안양, 동탄에 아우디 전시장과 서비스센터를 운영하고 있는 아우디의 공식 딜러다. 위본모터스는 위본세일즈아카데미를 중심으로 2013년 WSA 1기 과정 운영을 시작했으며, 지금까지 높은 수준의 세일즈 트레이닝을 제공하며, 자동차업계 관계자들에게 높은 평가를 받고 있다.위본모터스는 탁월한 영업인재를 육성해서 이들이 그룹의 혁신을 이끄는 것을 미션으로 한다. 그런 만큼 위본모터스는 이번 교육 프로그램 수상을 계기로 더욱 교육 시스템을 갈고 닦아 대한민국의 세일즈 사관학교로 자리매김할 계획이다.
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2020 HRD AWARD WINNERS Part 1
시대와 환경이 변하면 그에 맞춰 새롭게 부상할 표준을 찾아내야 한다. 그것이 바로 2020 대한민국 인적자원개발 대상의 키워드였던 뉴노멀이다. 이제 HRD 부서는 온라인에서 이뤄지는 일과 학습이 조직 성과로 이어지는 전략을 수립해야 한다. 물론 그 중심에는 여전히 사람이 있다.그 관점에서 한국HRD협회는 2020 대한민국 인적자원개발 대상 시상식을 개최했다. 팬데믹으로 상황은 어려웠지만, 그 때문에 HRD를 위해 헌신을 아끼지 않은 우수기관과 공로자의 노력은 더욱 빛이 났다. 올해 수상의 영예는 총 6개 부문 17개 우수기관과 8명의 공로자에게 돌아갔고, 이제 2021년 HRD 방향성을 가늠하기 위해 그들의 수상 요인을 공표하고자 한다."일하는 사람의 행복 실현을 돕기 위한공감과 혁신 중심 HRD 전략으로진정한 노동복지 허브가 되겠습니다."근로복지공단은 5년 연속 인적자원개발종합대상을 수상했다. 근로복지공단은 일하는 사람의 생애를 아우르는 허브로써 근로자들의 삶의 질을 높이고, 이들을 사회적 위험으로부터 보호하는 노동복지 기관이다. 그에 따라 근로복지공단은 인재개발원을 통해 산재·의료·복지 분야의 전문가 양성을 위한 교육 프로그램 개발과 연구에 집중하고 있으며, 연수시설에 대한 지속적인 투자로 조직역량을 높이고 있고, 지역사회와의 동반성장도 추구하고 있다. 산재보상, 재활서비스, 통합의료서비스, 복지서비스, 퇴직연금서비스 등이 대표적이다.근로복지공단은 일하는 사람의 행복을 실현하는 세계적인 사회보장 선도기관으로서의 위상을 더욱 제고하기 위해 ‘공감’과 ‘혁신’을 최우선 가치로 설정했다. 그런 측면에서 ‘고객 중심 공감경영’, ‘협업 기반 책임경영’, ‘미래 지향 혁신경영’ 을 실천하기 위한 교육전략을 수립했고, 이를 경력개발경로(CDP)와 연계해서 창의적인 현장 전문가 양성에 집중하고 있다.특히 올해는 팬데믹에 따른 HRD 패러다임 변화에 대응하기 위해 비대면 디지털 뉴딜 실현, 국내 최초 온·오프라인을 결합한 스위칭(Switching) 러닝, 생방송 사이버 직무교육, 직무강의 UCC 경진대회, 안전한 HRD 인프라 지속을 위한 공공연수시설 최초 ISO 45001(안전보건경영시스템) 국제인증 등의 HRD 사업을 전개했다.근로복지공단은 HRD 역량의 우수성을 꾸준히 인정받은 것에 큰 의미를 부여하고 있으며, 앞으로도 급변하는 사회 환경에 따라 국내외 HRD 기관과 협업해서 새로운 가치를 창출하고자 한다. 또한, 근로복지공단은 투명하고 청렴한 업무수행과 어려운 이웃을 돕는 나눔 문화를 조직에 확산하며 진정한 사람중심경영을 구현하고자 한다. "경기도민의 삶의 질을 높이기 위해지방의원들의 전문역량을 강화하는HRD 서비스를 제공하겠습니다."경기도는 우리나라의 17개 시도 중 최대의 광역자치단체다. 경기도의회는 1,370만 경기도민을 대표해서 31개 시군에서 직접 선출된 142명의 지방의원이 활동하고 있는 국내 최대 지방의회다. 2018년 7월에는 제10대 의회가 개원됐으며, 경기도민의 행복한 삶과 복지 실현을 위한 조례 재·개정, 예산심의, 행정 사무감사 등의 활동으로 경기도정을 견제하고 감독하는 역할을 담당하고 있다. 그런 만큼 지방의원들의 교육이 상당히 중요하다.경기도의회는 그동안 HRD 활동을 획일적이고 일방적으로 진행하거나, 외부 교육기관에 위탁하는 경우가 많았다. 그러나 경기도의회는 지방자치제도 본격화에 따라, 지역 내 환경, 경제, 교통, 교육, 복지 등의 개선을 요구하는 경기도민의 요구에 직면했다. 그래서 교육을중심으로 조직변화를 시도했다. 구체적으로 의원 역량개발 전문 조직을 신설했으며, 교육의 수요자인 지방의원들을 중심으로 맞춤형 HRD 시스템을 구축했다. 아울러 비대면 교육, 온라인 콘텐츠의 모바일 제공, 외국어교육 학원 수강 지원, 민간 교육기관과 연계된 교육 안내, 강의실 임차료 지원 등을 바탕으로 자체 HRD 역량을 강화하고 있다. 그에 따라 2021년에는 경기도의회 자체 교육 예산이 대폭 증액되는 성과를 이뤘다.경기도의회는 이번 인적자원개발종합대상 수상에 안주하지 않고, 더욱 HRD 역량을 높이고자 한다. 그런 차원에서 경기도의회는 2020년 12월 지방자치법 개정안이 32년 만에 국회를 통과했다는 이슈에 주목하고 있다. 경기도의회는 자치분권의 시대적 흐름을 인지해서, 의정활동의 전문성 제고를 위해 선제적으로 지방의원들의 교육 수요를 발굴하고, 이에 맞는 최신 교육방법을 개발할 예정이다. "차별화된 서비스 교육을 통해글로벌 호텔업계를 선도할게임체인저를 육성하겠습니다."롯데호텔 서비스 아카데미는 40여년 동안 국내 호텔업계를 선도한 롯데호텔의 서비스 노하우를 집대성한 교육기관이다. 롯데호텔 서비스 아카데미는 6개의 강의장, 롤플레잉 실습을 지원하는 객실 및 식음 실습장, 전산교육을 위한 시설까지 두루 갖춘 최첨단 교육기관이다.롯데호텔 서비스 아카데미는 2018년 평창동계올림픽 당시 강원도 평창군 일대의 관광숙박업체는 물론 올림픽 참가 선수들과 관계자들에게 수준 높은 서비스 교육을 제공한 바 있다. 2019년에는 국내 45개 베니키아호텔 체인의 서비스 및 시설 모니터링을 진행했고, 개선 교육도 제공하며 차별화된 서비스 교육 역량을 입증했다.롯데호텔 서비스 아카데미는 이번 인적자원개발종합대상 수상으로 글로벌 인재육성을 위한 서비스 교육과정, 호텔 직무교육과정, 취업체험 프로그램 등의 체계적인 커리큘럼, 전문 강사진, 서비스 교육에 최적화된 시설의 우수성을 두루 인정받았다.롯데호텔 서비스 아카데미는 팬데믹에 따라 빠르게 비대면 교육을 활성화했으며, 다양한 교육 프로그램을 개발하여 구성원 역량개발에 매진하고 있다. 매년 6,000여명의 구성원이 롯데호텔 서비스 아카데미의 교육과정을 이수하고 있으며, 이를 통해 국내외 32개국의 롯데호텔과 리조트에서 세심하고 수준 높은 서비스가 제공되고 있다. 그 중심에는 체계적인 트레이닝을 바탕으로 양성된 80여명의 전문 사내강사가 자리한다.롯데호텔은 현재 운영 중인 1만여개의 객실을 5년 뒤 약 3만 개로 확장하는 전략을 수립하고 있다. 이를 위해 롯데호텔 서비스 아카데미는 조직의 성과 달성에 공헌하는 ‘Winning Spirit’을 갖춘 ‘게임체인저’를 육성하고자 한다. "국민 삶의 편의성을 높여야 하는공기업의 사명에 맞는 HRD로사람중심경영을 지원하겠습니다."한국도로공사는 1969년 창립 이후 고속도로 건설 및 유지관리 사업을 전개하고 있는 공기업이다. 한국도로공사의 비전은 ‘사람 중심의 스마트 고속도로’다. 이를 위해 한국도로공사는 안전을 최우선 가치로, ‘안전도로 구축’, ‘공정사회 구현’, ‘고객만족 향상’, ‘미래성장 선도’, ‘조직기능 혁신’이라는 5대 경영목표를 설정했다.그런 측면에서 한국도로공사 인재개발원은 ‘경영진과 조직의 전략 및 성장 파트너 역할 수행’, ‘역량 및 사회적 가치 지향의 인재개발 체계 구축 및 전문인력 양성’, ‘공기업 인재개발 표준모델 구축을 위한 교육인프라 확보’라는 미션을 수립했다.한국도로공사 인재개발원은 빈틈없는 체험형 안전교육을 시행하고 있으며, 4차 산업혁명시대에 돌입한 이후로 드론,자율주행, 빅데이터, AI 등의 분야에서 전문가를 육성하고 있다. 특히 코로나19가 창궐한 이후 빠르게 ‘ex-tube’라는 유튜브형 학습시스템을 개발해서 운영하고 있다. 해당 시스템에서는 직무, 자기개발, 안전, 4차 산업 등의 이슈를 다루는 72건의 교육 콘텐츠가 제작되었으며,구성원의 뜨거운 관심을 받고 있다. 향후 한국도로공사 인재개발원은 물리적공간을 넘어 구성원 개개인에 집중하는학습과 소통 플랫폼을 구축하고자 한다.이렇게 빠른 시도와 변화야말로 한국도로공사가 인적자원개발 종합대상을 수상한 원동력이다.팬데믹에 따른 사회적 거리두기로 대면 교육이 중단되거나 축소됐지만, HRD 활동은 멈출 수 없다. 한국도로공사에 따르면 시국이 어수선할수록 공기업에는 사명감과 역량을 두루 갖춘 인재가 필요하다. 공기업의 주인은 국민이기 때문이다. 그 관점에서 한국도로공사는 인재개발원을 중심으로 사람중심경영을 더욱 강화하고자 한다. "진정성 있는 소통으로구성원과 조직이 함께 성장하는선도적 HRD를 구현하겠습니다."한독은 1954년 설립 이후 우리나라를 대표하는 ‘The Health Innovator’로 성장했다. 한독은 기업의 크기보다 신뢰의 크기를 더 소중하게 여기며, 다른 기업보다 한발 앞서 수준 높은 윤리경영과 투명경영을 도입해서 실천해오고 있다. 아울러 구성원이 행복해야 기업이 성장한다는 신념으로 스스로 즐겁게 일할 수있는 조직문화를 만들고 있다.한독은 2009년부터 13년째 매년 회사의 목표와 경영전략을 모든 구성원이 공유하는 참여형 워크숍 ‘하이파이브(HI-FIVE)’를 진행하고 있다. 2020년은 코로나19에 따라 21차수에 걸쳐 온라인으로 진행했다. 또한, 영업 현장을 재현한 ‘롤플레잉 교육’, 디지털 디바이스를 활용한 ‘게임형 교육’, 참여 중심 ‘액션러닝’, 온라인 교육 캠퍼스 ‘하이-아카데미(HI-Academy)’, 맞춤형 학습을 지원하는 ‘러닝큐레이션’, 모바일 영업교육 플랫폼 ‘한독 터치플레이’ 등은 한독이 얼마나 HRD 활동에 집중하고 있는지 보여준다. 그런가 하면 한독은 디지털 기반 교육이 더욱 중요해지고 있다는 것을 인지해서 ‘디지털 데이’, ‘디지털 리더십 프로그램’, ‘데이터 인재육성’, ‘디지털 아카데미’ 등의 교육도 강화하고 있다. 이렇게 HRD 활동에 각별한 관심과 투자를 기울이는 한독은 인적자원개발종합대상은 물론 교육솔루션대상까지 2관왕을 달성하며 그간의 노력을 인정받았다.한독은 하루에 끝나는 교육을 지양하며, 구성원 개개인이 회사의 경영전략을 이해해서 주도적으로 역량개발 계획을 세우고, 상시 학습하는 조직문화를 만들고 있다. 한독의 HRD와 변화관리를 총괄하는 김은주 한독 CM&D 상무는 “구성원과의 진정성 있는 소통으로 조직문화와 변화관리를 주도하는 전략적 HRD 역할을 지속할 것.”이라고 밝혔다. "국방의 한 축인 해양수호 임무를 수행하고,전쟁 패러다임의 변화를 이해해서 조직을 발전시키는우수한 인재육성에 매진하겠습니다."해군본부는 1948년에 창설된 우리나라 해군의 최고 운영 기구다. 해군본부는 해군의 정책, 군사력 건설의 소요 제기, 해군의 편성, 교육훈련, 인사, 군수, 동원, 예비군, 작전지원 및 그 밖에 해군의 운영에 관한 사항을 관장한다. 이를 통해 해군은 강력한 해군력으로 전쟁을 억제하고, 해양을 통제해서 국민의 생명과 재산을 보호한다. 아울러 해군은 해상교통로를 안전하게 보호하고 관리해서 국가의 경제활동을 보장한다. 그런가 하면 해군은 우리나라를 위협하는 세력과 맞서 해양을 수호한다. 실제 해군은 소말리아 청해부대 파병으로 국제평화를 유지하는 데 공헌했으며, 뛰어난 해양탐색과 인명구조 활동으로 국위선양에 한몫했다. 해군본부는 지속적인 장병교육을 통한 국위선양으로 이번 인적자원개발종합대상을 수상할 수 있었다.해군본부의 HRD 운영 현안은 세 가지다. 첫째, 최첨단 해군전력 구축을 목표로 삼아 다각적인 교육훈련으로 군사전문가를 양성하고 있으며, 전쟁 패러다임 변화에 맞는 교육환경과 시스템을 만들고 있다. 둘째, 전투 수행의 핵심인 팀워크를 향상시키기 위한 조직개발에 집중하고 있다. 비록 부대 지휘 활동과 조직의 형태는 수직적일 수밖에 없지만, 사람중심경영을 명심하며 상급자와 하급자 간의 수평적 소통을 지속해서 강조하고 있다. 셋째, 해군 전체에 인재의 중요성을 강조하고 있다. 그런 차원에서 해군본부는 매년 국내외 우수대학에 장병들을 입학시켜 석·박사급 인재로 육성하고 있다.해군본부는 앞으로 HRD 분야에 더 많은 관심과 노력을 기울여서 장병과 해군조직의 동반성장을 이루고자 한다. 특히 갈수록 안전이 중요해지고 있는 만큼, 장병들에게 국가와 국민을 수호해야 한다는 사명감을 심어주는 교육을 강화하고자 한다. “수준 높은 온라인 교육으로국민 직업능력개발에 매진하겠습니다.”한국기술교육대학교 온라인평생교육원은 최첨단 온라인 교육 콘텐츠를 개발하고, 이를 효과적으로 운영하며, 높은 수준의 직업훈련을 선보이고 있다.한국기술교육대학교 온라인평생교육원의 주요 사업은 STEP(스마트 직업훈련 플랫폼), 이러닝 콘텐츠, 가상 교육훈련 콘텐츠, 직업능력개발 훈련기법 개발 및 운영과 컨설팅이다. 학습 인원은 매년 평균 23만 명이며, 팬데믹 이후에는 100만 명을 돌파했다.한국기술교육대학교 온라인평생교육원은 앞으로도 사명감을 갖고 수준 높은 온라인 교육을 시행해 국민의 더 나은 내일을 위한 희망 계단이 되고자 한다.“사회에 선한 영향력을 미치는멘토들의 역할이 매우 중요합니다.”한국멘토교육협회는 우리나라에 멘토링 교육을 전파하고 있다. 그중 ‘대한민국 1004멘토링 캠페인’은 1명의 멘토가 4명의 멘티를 무한(00) 사랑하고 응원하는 멘토링 운동이다. 한국멘토교육협회는 주변에 선한 영향력을 미칠 수 있는 멘토지도자 육성에 앞장서고 있다. 그 관점에서 한국멘토교육협회는 우리나라의 수많은 교육기관,단체, 학교, 군부대에 수준 높은 멘토링 교육을 제공하고 있다. 안병재 한국멘토교육협회 회장은 “이번 수상을 기점으로 외롭고, 힘들고, 소외된 사람들을 위한 교육에도 노력을 기울이는 협회가 되겠습니다.”라고 밝혔다.
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2021 신입사원 조기전력화
2020년은 팬데믹으로 HRD 디지털 트랜스포메이션이 급속도로 진행됐다. 조직 내 HRD는 전반적으로 시행착오 속에 온택트로 실행될 수밖에 없었다. 2021년 새해를 맞았지만 팬데믹은 더욱 확산되는 모양새다. 따라서 올해도 전반적으로 온택트 중심 HRD가 실행될 전망이다. 신입사원 교육도 예외는 아니다. 그동안 신입사원 교육은 각 조직의 미션과 비전을 중심으로 조기전력화를 위해 내실 있게 구현됐지만, 팬데믹은 그것을 허락하지 않고 있다.이제 현시점에서 가장 효과적인 교육방법을 통찰해 신입사원 조기전력화 방안을 수립해야 하는 시점이다.---"2020년 대다수 기업의 신입사원 교육은집합교육에서 온택트 교육으로 전면 전환되며교육 만족도가 전반적으로 10% 정도 하락한 실정이다. 2021년 역시 팬데믹 속 온택트 교육이 지속될 전망인 만큼급히 문제점을 파악해 보완점을 마련해야 한다."팬데믹 속 HRD의 변화 통찰2020년 발생해 아직도 계속되는 팬데믹은 HRD 부서에 전례 없는 변화를 일으켰다. 무엇보다 집합교육이 전면 중단되며 급히 온택트 교육으로 전환됐다. 그 가운데 시행착오는 당연히 발생할 수밖에 없었다. 그동안 신입사원 교육은 전통적으로 집합교육이 강조됐다. 보통 4주 정도의 단체생활을 통해 조직의 미션, 비전, 핵심가치를 내재화하고, 공동체 의식과 유대를 강화하려는 취지였다. 그리고 그 효과도 확실했다. 하지만 조사에 따르면 2020년 각 기업의 신입사원 교육은 온택트 교육으로 전환되며 집합교육 대비 교육의 만족도가 전반적으로 10% 정도 하락한 실정이다. 처음 맞이하는 상황이라 교수자와 학습자 간 소통이 집합교육만큼 원활하지 않았다. 특히 온라인 소그룹 활동 및 채팅창 활성화에 익숙하지 않은 교수자들은집합교육의 효과를 유지하기가 더욱 어려웠다. 게다가 학습자들이 접속하는 온택트 환경도 제각각이라 통제하기가 여의치 않다 보니 교육에 몰입시키는 방법도 제한적이었다. 무엇보다 전통적인 신입사원 교육은 단체생활 속에 조직 적응력을 향상시키기가 용이했으나, 지금은 그 부분이 원만하지 않아 조직 부적응 문제가 발생할우려도 적지 않다. 그렇다고 긍정적인 측면이 없었다는 의미가 아니다. 그간에 의심했던 온택트교육의 실효성은 확실하게 입증됐고, 일부 교육은 온택트 교육이 더욱 효과적이었다.일례로 신입사원 교육의 경우 온택트 교육으로 전환된 후 시간 대비 비용은 효과적이었다. 장소나 숙식에 대한 비용이절감됐기 때문이다. 교통비도 발생하지 않았다.이렇듯 2020년은 집합교육을 거듭 반추하고, 온택트 교육을 새롭게 조명하는 시기였다. 올해 역시 지난해의 상황은 지속될 듯하다. 따라서 신입사원 교육을 비롯한 HRD는 온택트 교육에 대한 보완이 요구되고 있다.2020 신입사원 교육의 핵심 키워드팬데믹 속에 신입사원 교육 관련 화제는 많았지만 크게는 채용, 교육시간, 조기전력화, MZ세대가 핵심 키워드였다.먼저, 신입사원의 채용 트렌드는 현재 대규모 공개채용에서 상황별 수시채용으로 변화하고 있다. 더군다나 서류전형부터 면접전형까지 온택트로 진행하는 조직도 늘어나고 있다. 실제로 일부 선도기업은 온라인으로 인·적성 검사를 실시했다. 그때 웹캠을 두 대 설치하도록 안내하며, 한 대는 시험지를 비추고 한 대는 지원자를 비춰서 부정행위를 방지했다."온택트 중심의 신입사원 교육을 효과적으로 실행하려면온택트 솔루션을 통한 실습 과정과 조별 활동이 필히 요구된다.아울러 온택트 교육에 특화된 교재 제작은 물론온택트 돌발상황 대처 방안은 기본적으로 준비해야 하는 사안이다."또한 주 52시간 근무제도 빠뜨릴 수 없는 부분이다. 주 52시간 근무제 실시 이후 교육시간이 근무시간에 포함됐다. 만약 신입사원 교육 시 합숙을 실행하면 그 시간 역시 근무시간에 적용된다. 물론 팬데믹으로 합숙을 진행할 수 없는 상황이라 대규모 집합교육은 전무했다.하지만 그 상황에서 신입사원 조기전력화 요구는 더욱 높아졌다. 조직은 신입사원을 곧바로 현장의 실무자로 투입해 업무에 몰입시키길 희망했다. HRD 담당자들은 이러한 흐름에 대응해야 하는 과제가 발생했다. 신입사원 교육은 그 가운데 실행됐지만, 과거와 달리 일방향, 주입식 교육 대신 다방향, 참여형 교육을 구현해야 했다. 왜냐하면 지금의 신입사원들은 MZ세대라 불리는 밀레니얼세대와 Z세대로서 경험과 특성이 다르기 때문이다. 하지만 프로젝트와 문제해결 교육에 대한 요구는 높아졌어도 그 부분을 적용하기가 쉽지 않았다.이와 같이 신입사원 교육은 변화에 변화가 추가돼 혼란이 상당했다. 이제는 그혼란의 요인을 짚어가며 늦지 않게 갈피를 잡아내야 하는 시점이다.상호작용이 필수적인 온라인 교육 솔루션신입사원 교육이 온택트로 급격하게 전환된 만큼 HRD 부서는 무엇보다 온라인 교육 솔루션의 장단점과 차이점을 파악해야 한다. 이제 온라인 교육 솔루션은 신개념 교육 장소이다. 따라서 교육 운영자는 교육 시 필수적으로 LTE 이상의 초고속 인터넷 환경을 구축해 두어야 한다. 현재 온라인 교육 솔루션은 세계적으로 ‘zoom’을 비롯해 5개 정도가, 국내에는 ‘구루미’를 비롯해 3개 정도가 경쟁력이 높다. 비용도 합리적이다. 게다가 지금도 효과적인 온라인 교육 솔루션이 지속적으로 개발되고 있다. 온라인 교육 솔루션의 해상도는 거의 비슷한 수준이다. 학습자가 접속하는 PC의 차이만 나타날 뿐이다. 따라서 HRD 부서가 중요하게 살펴볼 측면은 교수자와 학습자 간 다방향 상호작용의 원활성이다. 그 관점에서 온라인 소그룹 활동과 채팅창 활성화 기능을 면밀히 살펴봐야 한다. ‘네이버 밴드’ 역시 쌍방향성이 강력하고, 진도 관리의 데이터화도 원활하다.신범석 입소 대표에 따르면 신입사원 교육은 실습과 조별 활동이 우선적으로 가능해야 한다. 이를 위해 교수자의 사전준비는 필수적이다. 온택트 교육에 특화된 교재 제작, 온라인 돌발상황 대처 방안은 반드시 준비해야 하는 사안이다. 또한 신 대표는 “집합교육이 제한된 만큼 현장학습을 강화해야 한다.”고 짚어줬다. 이를테면 지사, 공장, 연구소 등 경영활동 일선에 배치해 선배사원을 통한 학습을 실행해야 한다는 의미다. OJT나 멘토링과 같은 전통적인 방법을 활용해도 유익하다.한편 신 대표는 경력직 신규사원의 경우에는 온택트 교육이 보다 효과적이라며, 교육 기간은 2주 정도가 적당하다고 언급했다. 그들에게는 이론적인 교육 내용이 많이 적용되기 때문이다. 신 대표에따르면 경력직 신규사원의 경우 조직의철학과 이념을 제시해야 하고, 조직의특성 이해를 중점적으로 교육해야 한다.굳이 실시간으로 교육을 진행할 필요는 없다. 효과성을 위해 신입사원 교육 내용의 일부분을 조합해 다시 활용해도 무방하다. 대신 학습평가를 철저하게 실시해야 한다. 이는 학습에 몰입하도록 유도하는 방편이다. 직무수행계획서 작성도 효과적인 방법 중 하나이다.소통, 참여, 인정을 요구하는 MZ세대신입사원 교육을 효과적으로 실행하려면 신입사원의 특성을 구체적으로 관찰해야 한다. 최근 신입사원은 MZ세대로 구분되는 밀레니얼세대와 Z세대이며, 학습자로서 그들은 교육에 대한 반응이 기성세대와 확연히 다르다.일단 밀레니얼세대는 온라인 환경에 익숙하며, 온택트 교육에 긍정적으로 반응하고 있다. 오히려 그들은 집합교육을 선호하지 않는다. 당연히 공동체 의식도 기성세대에 비해 저조한 실정이다. 더욱이 밀레니얼세대는 소통을 상당히 중요하게 생각하고 있다. 신입사원 교육 시 한두 마디의 간결한 질문일지라도 적절한 대답이 없으면 불만을 표출했다. 그들은 SNS로 수시로 소통을 이어왔기 때문에 그와 같은 성향을 내재하고 있다.사실 2020년 신입사원 교육은 시행착오가 적잖았다. 교수자는 학습자인 밀레니얼세대와 채팅창을 통해 수시로 소통하는 기술에 미흡했고, 교육 운영자 역시익숙하지 않았다. 그래서 밀레니얼세대는 온택트 교육은 환영했지만, 그 운영방식에는 부정적이었다.아울러 Z세대 역시 밀레니얼세대와 상당 부분 유사하다. 디지털 관점에서 그들은 밀레니얼세대보다 진화했지만, 공동체 의식 관점에서 그들은 퇴보됐다. 그들은 온라인이 일상인 ‘디지털 네이티브’로서 집합교육에 친숙하지 않다.또 Z세대는 일방향 소통을 좋아하지 않는다. 그들은 스스로 참여해 자신의 발언이 반영되는 활동을 선호한다. 동일한 맥락에서 그들에게는 사전 동의가 중요하다. 어느 컨설팅 기관의 조사에 따르면 그들은 승진과 연봉보다는 ‘인정받기’에 관심이 많다. ‘인정받기’의 수단으로 그들은 ‘돈’에도 관심이 많다. 그렇다고 오로지돈만 좇지는 않는다. 이러한 MZ세대의 특성을 이해해 신입사원 교육은 소통, 참여, 인정의 가치를 과정 속에 녹여내서 운영돼야 한다. 이를 위해 HRD 부서는 사전에 철저하게 준비해야 한다. 2021년 신입사원 교육 방향성을 제시한 우수사례앞서 언급했다시피 2020년 신입사원 교육은 팬데믹 속에 원활하게 진행되지 않았다. 규모를 기존의 절반으로 축소한 교육기관도 많았다. 그럼에도 불구하고 방역지침을 철저하게 준수하며 집합교육과 온택트 교육을 병행한 우수사례도 실재했다.IBK기업은행은 4주 동안 온택트 교육을 진행했다. 은행은 금융기관으로서 기본적인 규칙과 지침이 있다. 금융인의 마인드셋 및 은행 실무 기초를 비롯한 교육들이 그것이다. 원래는 이러한 교육이 집합교육으로 실행됐으나 지난해는 온택트 교육으로 전환됐다. 그 후 2주 동안 지점으로 파견해 선배사원을 통해 현장의 실무를 체험시켰다. 실제로 은행은 상대적으로 공동체 의식을 많이 강조하는 편이다. 어려운 여건 속에서도 IBK기업은행은 온택트 교육과 현장 교육을 병행하며 그 부분을 나름대로 충실히 이행했다.아울러 롯데그룹의 신입사원 교육도 주목할 만하다. 과거 롯데그룹은 연수원에서 1달 이상 집합교육을 실행했다. 하지만 이번에는 2주 동안 온라인 교육 솔루션으로 진행했다. 온라인 교육 솔루션 역시 소그룹 활동이 가능한 만큼 롯데그룹은 우선적으로 신입사원 교육 대상자를 10명씩 1조로 편성했다. 그리고 온라인에서 10명이 동시에 접속해 함께 과제를 토론하고, 자료를 공유하는 방식의 교육을 진행했다. 이때 전체적인 프로젝트를 부여하고 조별 발표를 실행하기도 했다. 그 가운데 조직의 철학과 이념은 물론 구성원으로서의 태도 역시 체화시켜야 했으므로 녹록지는 않았지만, 조별 실습을 중심으로 신입사원 교육을 수행하며 온택트 교육의 약점을 보완했다.게다가 한전KDN의 신입사원 교육은 기술적으로 특별했다. 한전KDN은 클라우드 기반 원격교육 시스템을 적용했다. 클라우드 기반 원격교육은 실시간 화상 교육이 모두 녹화된다. 녹화된 화상 교육은 언제든지 돌려보며 다시 학습할 수 있다. 이때 발생하는 교육생의 의문과 고민은 교육 운영자들이 채팅을 통해 질문을 유도하고 대답하며 적절히 해소했다.미국 금융사인 피델리티의 신입사원 교육도 시사점이 많다. 미국의 조직 역시 팬데믹의 여파에서 자유롭지 못하다. 피델리티의 경우 신입사원 교육을 4주 동안 집합교육으로 진행했다. 하지만 지난해에는 2주 동안 VR 프로그램으로 진행하게 됐다. 피델리티는 별도의 플랫폼과 시스템을 만들어 VR 기술을 도입했고, 신입사원 교육 대상자에게 VR 학습에 요구되는 학습 키트를 제작해 각자의 집으로 배송했다. 그야말로 VR 기반 체험형 교육으로 집합교육 못지않게 게임, 토론, 발표, 강의까지 온라인으로 진행했다. 그 외에도 삼성전자를 비롯한 선도기업의 신입사원 교육은 전반적으로 그 기간이 축소됐고, 모두 온택트로 진행됐다.그 가운데 첨단기술을 활용한 일부 기업의 신입사원 교육은 더욱 돋보였다. 특히 피델리티는 신입사원 교육의 새로운방향을 제시했다 해도 과언이 아니다.조기전력화 중심 2021년 신입사원 교육 방안지금은 팬데믹으로 경영환경이 급변하며 대부분의 조직이 초불확실성에 봉착했다. 따라서 신입사원 조기전력화가 무엇보다 요구되는 시점이다. 물론 신입사원이 기본기를 익히기도 전에 실무를 배운다는 측면에서 조기전력화의 부정적인 시각도 없진 않다. 하지만 상황이 여의치 않다. 그래서 경영 철학과 이념은 물론 미션, 비전, 핵심가치를 더욱 철저하게 교육해야 하며, 견학형이나 체험형 교육도 강화해서 신입사원의 조기전력화를 실현해야 한다."팬데믹으로 경영환경이 급변하며 대부분의 조직이 초불확실성에 봉착했다.그야말로 신입사원 조기전력화가 무엇보다 요구되는 시점이다. 따라서 미션, 비전, 핵심가치를 더욱 철저하게 교육해야 하며,견학형이나 체험형 교육도 강화해서 신입사원의 조기전력화를 실현해야 한다."신범석 대표에 따르면 조기전력화의 핵심은 현업 부서의 핵심 이슈에 충실해야 한다는 점이다. 신입사원 교육은 대다수 신입사원이 특정 부서에 배치되기 이전에 실행되고 있다. 따라서 각기 다른 부서의 요구를 충족시키기는 어렵다. 그러므로 신입사원이 실무에 집중할 수 있도록 필수적으로 내재해야 하는 부분을 발견해야 한다.이를테면 업무를 ERP 시스템에서 진행한다고 가정하면 주로 활용하는 메뉴들은 신입사원 교육에서 미리 학습시켜야 한다. 덧붙여 조직 내 보고서 작성이 빈번하다면 자사의 보고서 양식과 내용을 예시로 잘잘못을 찾아보는 학습과정을 만들어야 한다. 그리고 필요 없는 교육은 없애고, 반드시 필요한 교육만을 공급해 교육 시간을 최소한으로 축소시켜야 한다. 이때 기준은 현업 적용도가 우선이다. 이제는 선택과 집중이 요구되는 시대이다. 이와 같이 신입사원 조기전력화를 지향하는 가운데 HRD 부서가 더욱 짚어봐야 하는 부분은 학습 참여 및 학습 몰입이다.일부 온라인 교육 솔루션은 접속 시간과 횟수가 데이터로 도출되므로 그 부분을 파악해 반드시 참여도를 확인해야 한다. 동시에 비디오를 주시하며 학습자의 이상 행동을 방지하는 가운데 수시로 몰입도를 점검해야 한다. 신 대표에 의하면 학습평가 강화 역시 교육 참여 및 교육 몰입을 높이는 효과적인 방법이다. 구체적으로는 온택트 교육 사이사이 형성평가를 실행하고, 최종적으로는 총괄평가를 진행해야 한다. 만약 학습자가 적정 수준에 도달하지 못하면 일정 기간을 부여하고, 재학습 및 재시험에 임하도록 조치해야 한다.아울러 신 대표는 신입사원 교육 사후관리의 중요성도 짚어줬다. 신 대표에 따르면 신입사원 교육 이후 현장학습, 멘토링, OJT가 유기적으로 연계돼야 한다. 현업 부서에서 리드할 선배사원 배치를 포함해 그들의 조기전력화를 위한 체크리스트를 구체적으로 만들어야 한다. 그 외에도 교수자나 교육 운영자가 학습자들의 수시 채팅에 적시에 적절히 대응해야 한다는 점은 아무리 강조해도 지나지지 않다.팬데믹을 관통하는 HRD 전망팬데믹으로 HRD는 변모했고, 그 가운데 집합교육과 온택트 교육의 장단점은 확연하게 드러났다. 실제로 법규, 지침, 절차 등은 온택트 교육이 더욱 효과적이고, 참여형 실습도 가능하다. 반면 실무적인 경험을 습득하는 교육은 집합교육이 훨씬 유리하다는 사실이 밝혀졌다.이러한 팬데믹의 경험을 바탕으로 신입사원 교육은 물론 향후 HRD의 향방을 어느 정도 가늠할 수 있다."팬데믹으로 HRD가 변모하는 가운데 집합교육과 온택트 교육의 장단점이 확연하게 드러났다.실제로 법규, 지침, 절차 등의 교육은 온택트 교육이 더욱 효과적이지만실무적인 경험을 습득하는 교육은 집합교육이 훨씬 유리하다."그 중심은 블렌디드러닝이다. 2021년은 우선 온택트로 실습하고, 이후 현장에서 활용하는 방식을 연계해야 한다. 신범석 대표에 따르면 신입사원 교육의 경우 2주 정도 PBL이 적용된 온택트 교육과 2주 정도 현장 체험 및 선배사원 지도가 병행되면 적절하다. 물론 블렌디드러닝은 신입사원 교육뿐만 아니라 전 구성원 대상의 직급 및 직무 교육 전반에 적용돼야 한다.이는 플립러닝의 차원에서도 접근할 수 있다. 기존의 집합교육을 영상으로 제공해 사전학습을 실시하고, 본학습은 반드시 필요한 교육만 온택트로 제공하는 방식이다.또한 구성원의 경험을 녹여내는 마이크로러닝도 효과적이다. 예를 들어 직무계획서 작성과 같은 주제를 설정한 후 구성원의 경험이 녹아있는 5분 정도 영상을 시리즈로 제작해 학습자들을 반복적으로 해당 주제에 노출시킨다면 실효성을 거둘 수 있다.블렌디드러닝, 플립러닝, 마이크로러닝은 2021년 HRD 부서가 반드시 활용해야 하는 교육 방법이다. 블렌디드러닝, 플립러닝, 마이크로러닝은 팬데믹 속에서 발전을 거듭하며, 팬데믹이 종식되면 더욱 효과적으로 각 조직에 적용 및 확산될 전망이다.지난해 우리는 팬데믹의 교훈으로 집합교육과 온택트 교육의 장단점과 차이점을 명확하게 구분할 수 있었다. 그 관점에서 2021년은 온택트 교육의 장점을 극대화하고, 집합교육을 획기적으로 실현하며 팬데믹을 관통하는 HRD가 요구되고 있다. 신입사원 교육 역시 이러한 맥락을 벗어나지 않는다.
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팬데믹 속 2020 HRD TOPIC 7
2020년 저마다의 조직은 팬데믹 속에서 생존을 위해 고군분투했다. HRD 관점에서 올해의 핵심 키워드를 도출하면 다음과 같다.‘뉴애브노멀(New Abnormal)’, ‘디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)’, ‘리모트 워크(Remote Work)’, ‘리스킬링 & 업스킬링(Reskilling & Upskilling)’, ‘온택트 러닝(On-tact Learning)’, ‘애자일 조직(Agile Organization)’, ‘마음챙김(Mindfulness)’이 그것이다.전체적인 기조는 전년과 비슷하지만, 세부적인 수준은 팬데믹 가운데 급격하게 진화한 모양새로 짚어볼 필요가 있다. 따라서 금년의 HRD 핵심 키워드인 ‘2020 HRD TPOIC 7’을 조명하며, 각자 올해를 성찰하고 새해를 준비하길 희망한다.---"팬데믹으로 세상이 변혁을 일으켰다.2020년은 미증유의 초불확실성 속에서새로운 문명이 빚어지고 있다. HRD 역시 새로운 패러다임이 정립되고 있다.이는 ‘2020 HRD TOPIC 7’으로 가늠할 수 있다."뉴애브노멀New Abnormal현재 세상은 코로나19가 야기한 팬데믹 전과 후로 구분되고 있다. 팬데믹은 우리의 삶과 일에 지대한 변화를 일으켰다. 무엇보다 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성이 나날이 극대화되고 있다.이른바 ‘뉴노멀’을 넘어 ‘뉴애브노멀’ 시대로 진입했다 해도 과언이 아니다. 뉴노멀은 시대 변화에 따라 새롭게 부상한 표준을 의미한다. 원래는 새롭게 형성된 경제 질서로 통용됐다. 아울러 뉴애브노멀은 초불확실성이 확장되는 상황을 뜻한다. 다시 말해 뉴애브노멀은 단기적인 미래도 전망과 예측이 대단히 어려운 상황을 의미한다.팬데믹으로 가중된 뉴애브노멀 속에서 HRD 담당자들은 변화지향점을 모색하고 있었으며, 올해 중순 본지에서 진행한 설문조사 결과 4대 6 정도로 긍정적인 생각보다는 부정적인 생각이 깃든 답변이 많았다.이를테면 팬데믹으로 HRD 부서의 예산 축소와 구성원 의식 부족 때문에 양질의 HRD를 구현할 수 없다는 우려가 적지 않았다. 그뿐 아니라 이제는 IT 기업이 HRD 산업을 선도할 것이라는 예측도 있었다.그뿐만 아니라 일부 조직의 구성원들은 언택트 러닝의 효과성에 대해 회의감을 표출하고 있으며, 교육 자체가 실행되지 않아도 크게 개의치 않았다. 그 외에도 HRDer로서의 한계, 온라인 교육과정의 현실적인 제약, 팬데믹으로 드러난 HRD 부서의 존립 위기 등이 전반적으로 언급됐다.혹자는 HRD의 위기라고 얘기한다. 하지만 인류는 역사적으로 위기를 기회로 발전시키며 생존을 이어왔다. 코로나19가 일으킨 팬데믹은 내년에도 계속될 전망이다. 여간하진 않겠지만 현실을 직시하고 HRD의 활로를 개척하길 응원한다.디지털 트랜스포메이션Digital Transformation디지털 트랜스포메이션은 4차 산업혁명이란 단어가 회자된 이래 해를 거듭하며 삶터와 일터에 확산, 적용되고 있다. 더군다나 팬데믹은 디지털 트랜스포메이션을 급속도로 가속화시켰다. 그래서 HRD 디지털 트랜스포메이션 역시 HRD 분야에서 더욱 일상화되는 올해였다. 실상 디지털 트랜스포메이션을 실현하기 위해 수많은 기업에서 인프라에 투자하지만, 디지털 트랜스포메이션의 주체는 사람이다. 그래서 HRD 디지털 트랜스포메이션의 전제조건은 탤런트 트랜스포메이션(Talent Transformation)이다.하지만 현실은 탤런트 트랜스포메이션에 집중하고 있진 않다. 이찬 서울대학교 산업인력개발 전공 교수에 따르면 각 기업은 디지털 트랜스포메이션에는 엄청난 비용을 투입하고 있으나, 탤런트 트랜스포메이션 관련 투자는 상대적으로 아쉬운 측면이 많다. 탤런트 트랜스포메이션은 HRD 부서의 주요 업무이다. 그렇기 때문에 HRD 부서는 탤런트 트랜스포메이션을 실현하고 있는지 철저하게 검증해야 한다.아울러 이찬 교수는 HRD 부서의 요구분석은 교육요구분석이 아닌 성과분석에서 비롯돼야 한다는 사실도 짚어줬다. 다시 말해 성과분석을 통해 조직의 현안을 교육으로 해결할지 교육 외적으로 대응할지 판단해야 한다. 팬데믹 속에서는 더욱 철저한 선행작업을 토대로 신중히 의사결정을 내려야 한다. 그 관점에서 필수적인 교육을 시행하는 것보다 필요 없는 교육은 수행하지 않는 의사결정이 더욱 중요하다.HRD 디지털 트랜스포메이션은 탤런트 트랜스포메이션에서 비롯되며, 그 결과는 철저하게 성과와 직결돼야 한다. 이를 위해 HRD 부서는 경영진에게 데이터 기반 객관적 지표로 보고할 수 있는 기능을 갖춰서 내부 성과창출 컨설팅 부서로 진화해야 한다.리모트 워크Remote Work팬데믹으로 근무환경과 업무형태가 온택트 중심으로 변모했다. 최근에는 온택트 미팅은 당연하고 온택트 회식까지 진행되고 있다. 이러한 온택트 중심의 조직문화를 상징하는 단어가 리모트 워크이며, IT 기술을 활용해 시간과 공간을 초월해 업무에 집중할 수 있다는 일의 형식을 의미한다.실제로 리모트 워크는 상황에 따라 진행되고 있었지만, 올해는 팬데믹으로 상당한 조직이 리모트 워크를 실행했다. 리모트 워크의 형태는 재택근무, 온라인근무, 유연근무 등으로 대동소이했다.물론 리모트 워크는 신속하게 적용하다 보니 개선해야 하는 부분도 적지 않다.하지만 팬데믹이 진행 중인 만큼 리모트 워크는 지속적으로 활용할 수밖에 없다. 따라서 HRD 부서는 리더와 구성원 모두 효과적으로 리모트 워크에 집중할 수 있는 온택트 중심 조직문화를 조성해야 한다. 무엇보다 리더는 구성원에게 업무에 대한 기대치, 목표설정, 책임감의 중요성을 인지시켜야 한다. 그 관점에서 리더가 정확하게 공지를 전달하고, 피드백해주는 커뮤니케이션 역량, 업무에 대한기대치를 명확하게 설정하는 역량, 변화된 환경에서 발생하는 시행착오를 포용하는 태도가 요구된다.아울러 구성원 역시 막연하게 리더의 지시를 기다리기보다 리더의 고충을 이해하며 자기주도적으로 업무에 매진하고몰입해야 한다. 게다가 필요에 따라 리더와 소통을 취하며 자신의 업무 상황을점검받아야 한다.이와 같이 리모트 워크가 활성화되고 있다. 일부 기업은 팬데믹이 종식돼도 리모트 워크를 유지하겠다고 얘기한다. 이제 리모트 워크는 거스를 수 없는 흐름인 만큼 HRD 부서는 효과적으로 리모트 워크를 적용하고자 더욱 집중해야 한다.리스킬링 & 업스킬링Reskilling & Upskilling올해는 리스킬링과 업스킬링이란 표현이 더욱 회자되고 있다. 리스킬링은 새로운 기술을 습득한다는 의미이고, 업스킬링은 숙련도를 향상한다는 의미이다.그러나 리스킬링과 업스킬링은 단순히역량 개선 및 습득만을 의미하지 않으며 연습, 훈련, 경험에 의한 지속적인 행동의 변화를 뜻하는 학습과 연계되어 있다.그 맥락에서 글로벌 기업 IBM은 뉴칼라라는 미래의 인재상을 설정하고, ‘P-tech’라는 6년제 학교를 세워가면서까지 리스킬링과 업스킬링에 집중하고 있으며, 기존 구성원들의 재교육과 역량 업그레이드에 심혈을 기울이고 있다. 이는 ‘스킬 갭(skill-gap)’이 업무 환경에서 상당한 영향력을 발휘한다는 사실을 분명하게 확인했기 때문이다.우리나라 기업 역시 학습조직을 만들어 리스킬링과 업스킬링을 추진하고 있다. 학습조직은 구성원들이 주도적으로 현안을 분석한 후 요구되는 역량들을 도출해서 습득하는 집단으로 설명할 수 있다.이와 같이 우리는 디지털 트랜스포메이션 속에서 리스킬링과 업스킬링을 반복해 나가야 한다. 현재 첨단기술을 통한 일터의 자동화로 근무하는 환경과 직무가 끊임없이 변화화고 있다. 리스킬링과 업스킬링은 불가피하다. 하지만 간과하지 말아야 하는 부분은 리스킬링과 업스킬링은 기능적인 부분만이 아니라 무형적인 부분 역시 포함하고 있다는 점이다.그러므로 HRD 부서는 창의력, 소통력, 문제해결력, 비판적 사고력과 같은 미래 인재 역량을 제고하기 위한 관점에서 리스킬링과 업스킬링 중심 학습을 제공해야 한다. 사실 리스킬링과 업스킬링은 HRD의 본질과 맞닿아 있어 특별하게 언급할 필요는 없다. 그럼에도 불구하고 올해 화제로 부각된 이유는 작금의 변화가 상상 그 이상이기 때문이다."팬데믹 속에 선별한‘2020 HRD TOPIC 7’인뉴애브노멀디지털 트랜스포메이션리모트 워크리스킬링 & 업스킬링온택트 러닝애자일 조직마음챙김은2021년에도 유기적으로성장과 진화를 거듭할 전망이다."온택트 러닝On-tact Learning팬데믹으로 HRD는 물론 교육 전반이 온택트 중심의 학습으로 그 모양을 달리하고 있다. 이를테면 더욱 정교한 플립러닝, 블렌디드러닝, 마이크로러닝 등의 인포멀러닝으로 교육의 패러다임이 변화하고 있다.이와 같은 인포멀러닝이 효과적으로 적용되려면 무엇보다 몰입이 중요하다. 임철일 서울대학교 교육학과 교수에 따르면 교수자가 온택트를 통해 실시간으로 강의하며 학습자와 질문을 주고받고, 의견을 공유하는 도구를 활용하면 의미 깊은 학습이 실현 가능하다.그 측면에서 플립러닝 역시 대단히 실효적이다. 플립러닝을 통해 교육의 목표를 이해하고, 다양한 문제를 분석하고, 새로운 아이디어를 제시하면 몰입을 상승시킬 수 있기 때문이다. 다만, 플립러닝 역시 사전학습 당시 일방적으로 영상을 시청하는 방식은 지양해야 한다. 실시간으로 사전학습을 수행하며 생각을 주고받는다면 학습효과는 상당하다.아울러 플립러닝은 새로운 형식의 블렌디드러닝으로 발전돼야 한다. 특정 교수법에 얽매일 필요는 없다. 그러나 다양한 상황에서 적용이 가능한 학습법은 각 조직의 환경에 맞게 각별히 고민해야 하는 부분이다.그뿐만 아니라 마이크로러닝 역시 주목할 부분이다. Theo Hug 교수에 따르면 마이크로러닝은 ‘학습자가 문제를 해결하려고 하는 과정에서 발생할 수 있는 학습적 요소와 재미를 추출하도록 유도하는 학습’이다. 그는 마이크로러닝의 특징을 7가지로 구분했다. 각각 짧은 시간, 작은 단위의 컨텐츠, 과정 또는 모듈의 일부, 에피소드와 같이 세분된 형태, 의도된 학습 활동과는 별도의 운영, 온· 오프라인 학습 포괄, 반복과 성찰이다.이제 온택트를 중심으로 학습의 패러다임이 더욱 변모하고 있다. HRD 부서는 가상현실, 증강현실, 인공지능 등의 기술까지 고려한 온택트 러닝을 기반으로 조직의 미래 경쟁력을 창출해야 한다.애자일 조직Agile Organization팬데믹은 초불확실성을 야기했고, 초불확실성에 대응하기 위해 세간에는 애자일 조직이 부상했다. 여기서 애자일은보통 ‘Speed Management’를 의미한다.아울러 ‘creative ’, ‘adaptable’, ‘versatile’ 의 의미도 내포되어 있다. 그런가 하면, 미국에서는 애자일을 ‘as agile as a cat’으로 표현하기도 한다. 여기에는 ‘graceful’ 의 뜻도 녹아있다.다시 말해 애자일은 ‘속도’를 비롯해 ‘창의’, ‘적응’, ‘유연’이란 해석뿐만 아니라 그것을 모두 포함하는 업그레이드로 정의될 수 있다.실제로 윤석화 서울대학교 경영학과 교수에 따르면 초불확실성에 대응하기 위한 효과적인 방법은 비즈니스 모델이나 프로젝트를 쉽고 빨리 변모시키는 것이다. 이를테면 재택근무를 유지하는 동시에 필수인력을 중심으로 적극적이고 자율적으로 성과창출이 가능해야 유리하다. 최근 조직의 구조가 ‘tall structure’에서 ‘flat structure’로 변화하는 양상도 현장 중심의 신속한 의사결정이 요구되기 때문이다.그런 만큼 애자일 조직은 HRD 부서만의 노력으로는 구현하기가 여의치가 않다. 조직의 문화를 개발해야 하는 측면이라 체계적으로 접근해야 한다. 우선 애자일 조직은 장기적 관점에서 도입이 용이한 부서를 중심으로 시작돼야 한다. 무엇보다 애자일 문화를 전사적으로 확산해나가고, 이어서 애자일 프로세스가 자연스럽게 정착돼야 한다. 물론 애자일 조직이 모두에게 통용되는 100% 정답은 아니기 때문에 애자일 조직의 필요성에 대한 분석이 선행돼야 한다. 하지만 애자일 조직이 초불확실성을 관통할 수 있는 파워풀한 솔루션이라는 점은 확실하다. 그러므로 애자일 조직의 구현은 성과창출에 유용하게 작용하리라 생각된다.마음챙김Mindfulness팬데믹으로 우리의 일과 삶은 온택트 및 언택트로 변모했다. 직접적으로 소통하는 상황이 절대적으로 축소된 만큼 우리의 심리적 결핍은 늘어났다. 그 대표적인 진단명이 ‘코로나 블루’이다. 이는 코로나19로 일상이 변화하며 우울감에 사로잡힌 증상을 의미한다. 따라서 구성원의 마음챙김을 조명하는 조직도 적지 않다. 마음챙김은 자기각성을 통해 다각적인 성장을 유도하는 가장 효과적인 방법이다. 더욱이 지금처럼 팬데믹으로 혼란스러운 시점에 마음의 여유를 회복할 수 있다. 마음이 건강하면 긍정적인 현상이 다양하게 나타난다. 존 카밧진에 따르면 마음챙김이란 특별한 방식, 즉 현재의 순간을 판단하지 않으면서 주의를 기울여 사실을 알아차리는 현상이다. 마음챙김을 통해 스스로를 너그럽게 대하고 자신이 독립된 존재가 아니라 다른 존재들과 상호 의존하고있다는 사실을 깨우칠 수 있다. 게다가 세상을 윤리적으로 바라보게 돼서 사회적 책임을 다하는 기업문화가 형성될 가능성이 높아 경영 측면에서도 효과적이다.HRD 관점에서 마음챙김 역시 주목할 필요가 있다. 왜냐하면 마음챙김은 자기주도학습과도 연결되기 때문이다. 실제로 자기주도학습은 학습전략, 학습동기, 자아인식, 학습환경 요인으로 구분된다. 이는 마음챙김이 더욱 중요하게 부각되는 이유이다.하지만 마음챙김을 정신관리 차원에서만 접근하면 한계점이 확연하다. HRD 부서는 인재를 육성하는 관점에서 마음챙김을 철저하게 학습과 연결해야 한다. 이제 마음챙김은 운동처럼 실행돼야 한다. 그야말로 육체적인 건강과 동일하게 생각해야 하는 시점이다. 이미 시장에는 마음챙김 프로그램이 확산되고 있다.