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[직업의식과 가치관 교육] 왜 직업의식과 가치관인가
일체유심조一切唯心造. 모든 것은 마음먹기에 달렸다는 뜻이다. 높은 의식과 가치관을 지닌 구성원은 기업에서 다양한 상황을 이겨내며 탁월한 성과를 내고, 동료들의 존경도 받으며 성장한다. 이런 마음가짐은 일터의 건강성 하락, 온·오프라인 결합에 따른 형태 변화, 빠른 세대 교체와 맞물리며 더욱 중요해졌다. 지금 다니는 회사와 업무에의 몰입, 동료들과의 소통과 협업이 더욱 어려워졌기 때문이다. 따라서 HRD 담당자들이 직무교육만큼 집중해야 하는 과제, 그것은 구성원의 마인드셋을 바로 세우는 ‘직업의식과 가치관 교육’이다.▶PARTⅠ왜 직업의식과 가치관인가: 일터의 본질을 꿰뚫는 교육적 혜안PARTⅡ직업의식과 가치관 교육의 역할과 방향: 성장과 행복 가득한 직장생활 디자인경험과 통찰력을 바탕으로일터의 본질을 꿰뚫는 교육적 혜안숨가쁘게 돌아가는 일터에 익숙해지면 큰 그림을 그리기 어렵다. 그러나 먹고 살기 위해, 집을 짓는 게 직업이라서, 위대한 성전을 짓고자 일하는 3명의 목수 이야기처럼 멀리 보며 열과 성을 다해, 왜 일하고 있는지 자문하며, 큰 뜻을 갖고 일해야 성공적이고 행복한 삶을 살 수 있다. 이러한 본질은 일터에서 높은 의식과 남다른 가치관의 힘을 체험한 인물들의 혜안을 들으면 생생히 이해할 수 있다. 그런 차원에서 『월간HRD』는 여전히 기업의 경영과 교육에 인사이트를 주고 있는 선배들과의 인터뷰를 준비해봤다."정신없이 숨가쁘게 돌아가는 일터에서큰 뜻을 품으며 멀리 보고 일하기란 어렵다.이런 상황에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아주는 것이직업의식과 가치관의 힘을 체험한 선배들의 제언이다."기업의 성패를 좌우하는 것은 무엇일까. 바로 구성원의 생각과 태도를 결정하는 직업의식과 가치관이다. 그래서 기업은 공들여서 미션, 비전, 핵심가치를 비롯해 일터에서 지켜야 하는 준칙을 설정하고, 건강한 조직문화를 조성하는 데 집중한다. 기업에 성과를 가져다주는 존재는 일하는 구성원인 까닭이다. 실제 과거부터 지금까지 경영환경을 선도하는 기업들은 직업의식과 가치관 교육을 꾸준히 시행해왔다. 어느 분야에서든 교육은 사람의 생각과 태도 변화를 이끄는 기제이기 때문이다.코로나19 팬데믹 이후 일터의 모습이 확연하게 바뀌고 있다. 비즈니스 성격에 따라 재택근무 비중이 높은 기업도 많다. 그런데 여기에서 기업의 걱정거리가 있다. ‘과연 구성원이 회사의 정체성과 방향성을 인지하며 최선을 다해 일하고 있을까?’이다. 지금은 과거와 비교했을 때 회사의 성공보다 개인의 윤택한 삶을 중시하는 구성원이 많아졌다. 그래서 팬데믹 감소세에 따라 많은 기업이 사무실 출퇴근을 요구하고 있다. 그러나 한번 편의성을 맛보면 과거 그대로의 모습으로 회귀하기 어렵다. 따라서 구성원이 어느 장소에 있더라도 기업의 일원으로서, 한 번뿐인 인생을 사는 사람으로서 기업과 자신의 행복과 성공을 위해 최선을 다하도록 해야 한다. 이때 필수적인 것이 직업의식과 가치관 교육이다.『월간HRD』는 기업의 CEO로 활동했으며 CHO 역할도 경험해봤고 지금은 더 나은 세상을 위한 감사나눔운동에 헌신하고 있는 손욱 행복나눔125 명예회장, 기업에서 CHO로 오랜 기간 일했기에 기업교육의 본질과 흐름을 꿰고 있는 천동욱 렉스아카데미 대표와 대담을 나눠봤다. 이들은 각각 일터에서 올바르면서도 탁월한 성과를 만들어주는 생각과 태도, 기업에서 직업의식과 가치관 교육이 중요했고 앞으로도 필요한 이유와 시대 맞춤형 운영 방안을 중심으로 깊이 있는 메시지를 전해줬다.손욱 행복나눔125 명예회장감사와 나눔을 실천하는 생각과 태도세계적으로 많은 기업이 성과와 함께 성장과 행복을 조직문화 키워드로 삼고 있다. 이런 동향을 아우르는 개념이 손욱 행복나눔125 명예회장이 강조한 널리 인간을 이롭게 하는 ‘홍익인간弘益人間 정신’이다. 회사라는 공동체에서 감사와 나눔을 체화하며 동료들의 자아실현을 돕는 이들이 가득하면 그로써 자연스럽게 Great Work Place가 만들어질 것이다. 아울러 손욱 회장은 리더로서 축적한 경험을 바탕으로 "젊은 직원들의 긍정적인 면을 주시해서 이들이 회사의 정체성을 인지하며 일하고, 방향성에 걸맞은 역량개발에 전념하도록 생각과 태도를 잘 잡아줘야 합니다."라고 짚어줬다.직업의식과 가치관은 어떤 의미를 갖고 있는가.직장인들의 생각과 태도를 결정한다. 어떤 생각과 태도를 갖고 일하느냐에 따라 몰입의 농도, 성과의 질이 달라진다. 즉 직업의식과 가치관은 기업의 성패를 좌우하는 개념이며 크게 봤을 때 조직문화와 연결된다. 많은 사람이 함께 일하고, 가르치고, 배우며 형성되는 것이 문화인 까닭이다. 기업이 미션, 비전, 핵심가치, 행동준칙, 교육 등에 공을 들이는 배경이다. 전략과 문화가 만나면 항상 문화가 이긴다. ---현재 기업에서 직업의식과 가치관은 어떻게 변화하고 있다고 보시는가.재택근무가 일상으로 자리한 시점에 직업의식과 가치관은 더욱 중요해졌다. 누군가의 관리 없이 회사의 정체성과 방향성을 인지하며 업무에 몰입하고 동료들과 소통하며 성과를 내야 하기 때문이다. 이때 젊은 직장인들(MZ세대의 일부)을 다소 부정적으로 보는 시선이 있는데 벗어나야 한다. 20년을 한 세대라고 하면 우리나라는 해방 이후 4번이나 세대가 바뀌었다. 그전에도 오랜 세도정치로 인해 정상적인 나라의 모습은 아니었다. 탑다운의 어두운 그림자였다. 그러다가 바텀업으로 도전, 창의, 혁신, 자유 등을 발휘하는 우리 민족 본연의 모습을 되찾고 있는 것이다. 여기에서 홍익인간 정신을 강조하고 싶다. 매슬로우의 인간 욕구 5단계 이론을 보면 최상위 욕구는 자아실현이다. 그런데 만약 자리는 1개인데 100명이 그 자리를 원한다면 어떻게 되겠는가. 온갖 갈등과 다툼이 생기며 사회가 망가질 것이다. 그래서 매슬로우 학파는 1990년대에 8단계로 욕구를 다시 구분했고, 최상위 욕구를 다른 사람의 자아실현을 돕는 것으로 바꿨다. 이는 널리 인간을 이롭게 하는 홍익인간 정신과 일치한다. 홍익인간은 고대부터 우리 민족의 DNA였고 성장과 행복을 중시하는 근래 기업문화와 결이 같다. 따라서 현대사회는 우리나라 기업들에 호재다.과거 기업의 리더로 활동하던 시절 직원들에게 어떤 의식과 가치관을 강조하셨는가.항상 ‘Why?’를 강조했다. 누구든 일터에 익숙해지다 보면 근본 목적을 잊어버릴 때가 많다. 따라서 ‘우리가 누구인가?’, ‘우리는 왜 이곳에서 일하는가?’, ‘우리의 목적은 무엇인가?’를 항상 생각하도록 했다. 눈앞의 업무에 몰입하는 부분 최적화를 넘어 멀리 보는 전체 최적화를 지향한 것이다. 제가 제일 좋아하는 책이 일본의 경영 컨설턴트 사토 료가 저술한 『원점에 서다』이다. 여기에서 원점은 회사와 직원이 함께 갖춰야 하는 올바른 직업의식과 가치관, 즉 목적이다. 다음으로 ‘책을 가마니로 읽어야 한다’ 라고 수시로 말했다. 저는 과거 삼성에서 엔지니어로 일하다가 기획실로 발령을 받았었다. 그때 기획은 비전과 장기적 목표를 달성하기 위한 전략을 제시해서 조직을 변화시키는 일이라는 점을 강조했고, ‘전략’, ‘기획’, ‘참모’ 등과 관련한 수백 권의 책과 당시 선진국(일본, 미국, 유럽 등)에서 발행된 많은 보고서를 읽었으며 기획실 구성원을 비롯해 각 사업부와 머리를 맞대서 10년 비전을 담은 마스터플랜을 만들어 보고했다. 당시 사장님께서는 약 1달 동안 매일 같이 계획서를 읽으며 감탄하셨다. 결국 삼성은 당시 가전제품에서 최고 회사였던 일본의 마쯔시다를 넘어설 수 있었다. 이외에도 과거 경북 포항 영일만 일대에서 원유 발견 여부로 떠들썩했던 사건을 보면 왜 수많은 책과 자료를 읽고 양질의 정보를 수집하며 진정한 프로페셔널이 돼야 하는지 잘 알 수 있다.CHO로 활동하셨을 때 직업의식과 가치관 교육 부분에서 어떤 제언과 당부를 하셨는지 궁금하다.삼성인력개발원 원장으로 일하던 시절 리더육성이 화두였다. 여기에서도 저는 ‘Why?’와 ‘책을 가마니로 읽어야 한다’를 강조했다. 전자는 ‘한국형’을 중시하는 의식과 직결된다. 외국의 다양한 리더십 이론은 분명 훌륭하다. 그러나 외국과 우리나라는 문화, 풍토, 사람 등이 다르다. 리더십도 다르다는 뜻이다. 매년 포춘지에서 GWP(Great Work Place)라고 불리는, 기업문화가 가장 우수한 100대 기업을 선정하는데 국내 회사는 잘 선정되지 않는다. GWP의 3요소인 신뢰, 자부심, 즐거움을 보면 공감은 가지만 그들의 기준과 우리의 기준은 다르기 때문이다. 이것이 제가 ‘한국형 리더십’을 연구하고 우리만의 감사와 나눔을 아우르는 홍익인간 정신에 각별한 관심을 두게 된 이유다. 후자는 6시그마다. 수많은 연구와 학습을 통해 직원들의 특성, 그들에게 기업이 요구하는 역할, 교육의 효과성, 앞으로 필요한 교육 등을 통계적으로 상세하게 분석했다. 뭐든 전문성을 추구하는 가치관을 바탕으로 업무에 임해야 한다.마지막으로 직업의식과 가치관 교육의 발전 방향을 짚어달라.현재 기업경영의 키워드인 ESG를 보면 탑다운 중심의 전략경영이다. 그러나 앞으로 E는 Environment를 넘어 자연과 함께하는 ‘맘(Emotion, 열린 소통)’, S는 Social을 넘어 공동체를 사랑하는 ‘삶(Society, 행복 공동체와 사회적 자본)’, G는 Governance를 넘어 하늘을 뜻을 올바로 아는 ‘앎(Gratitude & Giving, 긍정심리자본)’으로 봐야 한다. 이는 바텀업 방식의 마음경영이다. ‘맘’은 열린 토론문화(화백제도), ‘삶’은 윤리, 도덕, 정직, 준법, ‘앎’은 1일 5감사, 1만 번 감사, 1일 1선행, 1만 번 선행으로 구현할 수 있다. 말씀드린 개념의 기저에는 홍익인간과 함께 ‘세상에 있는 동안 다스려 깨우치게 한다’는 뜻인 재세이화在世理化가 있고, 다른 사람의 자아실현과 행복을 돕는 인재상이 있다. 이런 마음경영의 핵심을 HRD 담당자들은 직업의식과 가치관 교육에 담아내야 한다. 이를 통해 HRD로 GWP를 향한 길을 개척할 수 있을 것이다. 천동욱 렉스아카데미 대표직업職業과 기업교육의 본질 통찰직업의식과 가치관 교육은 과거 기업에서 꾸준히, 자주 시행됐었지만 경영과 사회가 변하면서 비중이 점점 줄어들었다. 지금은 재택근무나 스마트오피스를 봐도 알 수 있듯 구성원이 어디에서든 회사의 정체성과 방향성을 인지하며 업무를 수행해야 하는 상황이다. 이때 원활한 소통, 높은 생산성의 기반이 될 수 있는 것이 직업의식과 가치관 교육이다. 그런 차원에서 기업에서 실무자이자 리더로서 교육을 담당했던 천동욱 렉스아카데미 대표와의 인터뷰는 시사점이 많았다. 그는 본인의 경험과 전문성에 기반해서 직업의식과 가치관 교육의 과거, 현재, 미래는 물론 향후 HRD 담당자들의 과제를 짚어줬다.과거 기업에서 직업의식과 가치관을 교육했던 배경과 방법이 궁금하다.모든 직원 대상 ‘WSTC(Workmanship Training Course)’라는 근로정신 함양 과정이 성행했었다. 직원들은 가정의 부양이나 생존(경제적 이유), 사회생활 경험(사회적 이유), 개인의 성장이나 품격 제고(심리적 이유) 등 다양한 목적으로 회사에 들어온다. 말씀드린 3가지 이유는 균형을 이뤄야 한다. 경제적 이유만으로 일하면 고단하고 힘들며, 사회적 이유만으로 일하면 성실함은 보이겠지만 결국 일이 짐이 되며, 심리적 이유만으로 일하면 개인만을 중시하기 때문이다. ‘생활의 달인’ 프로그램을 보면 수많은 달인이 나온다. 이들은 자기 분야의 장인으로서 독창성을 발휘하고, 성과도 내며 즐겁고 행복하게 살아간다. 이것이 직업職業의 본질이다. ‘직’은 하는 일, ‘업’은 마음가짐이다. 어떤 일을 어떤 마음으로 하느냐가 정말 중요하다. 그래서 기업들은 창업주의 자서전이나 회사의 역사를 바탕으로 직원들을 교육하며 회사의 정체성과 방향성은 무엇인지, 어떤 마음가짐을 가져야 하는지, 이곳의 구성원으로서 무엇을 해야 하는지, 어떻게 일하고 성장하며 독창성과 생산성을 발휘해야 하는지 등을 질문하고 그들이 ‘회사와 나’ 를 위한 해답을 찾도록 했다.직업의식과 가치관 교육이 조금씩 줄어들고 있는 이유는 무엇인가.하나하나 살펴보면 우리나라가 선진국으로 거듭나는 과정에서 직업은 책임과 의무를 넘어 재밌어야 한다는 기조가 MZ세대를 중심으로 강해졌다. 아울러 일을 빨리 끝내고 퇴근해서 여가를 즐기는 형태의 삶도 팽배해졌다. 여기에 더해 주52시간 근무제가 시행됐다. 경영은 성과가 핵심인데 일하는 시간이 줄어들었기에 근무에 포함되는 교육시간도 자연스럽게 줄었다. 특히 공통교육이 많이 없어졌는데 직업의식과 가치관 교육은 공통교육에 속한다. 그런데 이런 상황에서 깊이 생각해봐야 하는 부분이 있다. 누구든 즐거워야 행복할 수 있고 마음에 여유도 생겨서 다양한 각도에서 일을 바라보며 창의성을 발휘할 수 있고 성과도 낼 수 있다. 그러지 않고 불안, 걱정, 초조, 근심, 결핍이 강하면 쫓기면서 일하기에 모두가 피곤해지고 성과도 나오지 않는다. 따라서 HRD 담당자들은 사회상 변화에 기업교육이 제대로 대응하지 못한 것은 아닌지 성찰해야 한다.직업의식과 가치관이 매우 중요해진 시점에서 기업의 교육부서는 무엇을 해야 하는가.국내외 유수의 기업들은 상황에 따라 비중의 차이가 있을지언정 꾸준히 하고 있을 5단계의 ‘Logical Level for Change’ 에 더욱 신경을 기울여야 한다. 아래부터 위로 ‘환경’, ‘활동’, ‘역량’, ‘마음가짐’, ‘정체성’ 순이다. 각각 ‘어디에서 일하고 있는가?’, ‘무슨 행동을 하고 있는가?’, ‘일을 더 잘하려면 어떻게 지식, 기술, 태도를 개발해야 하는가?’, ‘어떤 마인드셋을 가져야 하는가?’, ‘나는 누구인가?’라는 질문이 핵심이다. 질문들에 대한 답을 포괄하는 하나의 문장을 만드는 것이 최종 목적이다. 개인에게든, 팀에게는 이 문장은 정체성이자 방향성이다. 그리고 이 문장은 많은 사람 앞에서 선서하도록 하는 것이 좋다. 지켜야 하는 약속이 되기 때문이다. 저는 현재 적을 두고 있는 렉스아카데미에서 ‘Logical Level for Change’를 통해 택시 드라이버들이 자신의 정체성과 방향성을 인지하며 고객들에게 고품격 서비스를 제공하도록 교육한다.현시점에 효과적인 직업의식과 가치관 교육용 콘텐츠에 관해 짚어달라.콘텐츠의 타겟은 팀장, 목적은 고객가치여야 한다. 우리나라 기업은 팀장이 위아래를 오가며 기업을 이끈다. 바텀업도 아니고 탑다운도 아니다. 팀장들이 스트레스에 시달리고 인재들이 팀장 역할을 맡길 꺼려하는 이유다. 세부 커리큘럼은 Task Cycle을 제안한다. 키워드는 ‘why?’, ‘outcome’, ‘process’, ‘value add stream’이다. 팀장들은 구성원을 리드하지만 임무는 회사의 고객에게 가치를 제공하는 것이다. 따라서 고객가치를 규명하며 목적의식을 세우도록 해야 한다. 목적의식이 있어야 주인의식이 생긴다. 다음은 고객에게 좋은 평가를 받는 outcome이다. 이렇게 목적과 결과물이 나왔다면 프로세스를 정립하도록 해야 한다. 회의방법, 일하는 방법, 고객이나 구성원 수요조사 방법 등이 있을 것이다. 또한, 회사에서 모든 일은 연결되어 있기에 프로세스를 다양한 부서의 업무와 연계시켜보도록 해야 한다.마지막으로 기업의 교육담당자들이 견지해야 하는 기본기에 관해 말씀 부탁드린다.기업교육의 본질은 구성원을 더 나은 인재로 변화시키는 것이다. 모르는 지식과 기술이 있다면 알게 하고, 바람직하지 않은 일은 하지 말도록 하며, 지금 할 수 없는 일도 결국에는 해내도록 지원하는 것이 기업교육임을 알아야 한다. 그리고 사람의 역량은 제각각이다. 따라서 교육담당자들은 교육생들을 긍정적으로 보며 존중하고 배려하는 너그러움을 갖춰야 한다. 다그치거나 부정적으로 보면 누구든 교육에 성실하게 임하지 않는다. 그리고 교육담당자는 제일 먼저 교육과정을 접하는 사람이기에 누구보다 그 교육과정을 잘 알아야 한다. 교육과정의 이름만 알고 정작 내용은 자세히 모르는 사람들이 있는데 곤란하다. 본인도 잘 모르면서 교육을 들으라고 홍보하는 것은 앞뒤가 맞지 않는다. 그리고 경영진 입장에서 교육의 존재 이유를 찾아내야 하며, 교육이 일보다 가치가 있도록 해야 한다. 그러면 누구든 알아서 찾아와서 교육을 듣는다. 교육의 위상은 전문성과 가치를 통해 높아지는 법이다. 그리고 교육의 효과를 데이터화해서 보고할 수 있어야 한다. 그래야 교육에 대한 관심과 투자가 커진다. 많은 교육담당자가 본질, 역할, 책임을 명심해서 기업교육 활성화를 이뤄내주길 응원한다.
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[HRD 테크] 맞춤형 인적자원개발을 위한 HRD 솔루션 이해와 활용
테크(Technology)는 디지털 전환과 코로나19 팬데믹으로 인해 발전이 가속되고 있다. HRD에도 테크의 중요성과 필요성은 점점 커지고 있다. 이때 HRD 담당자들은 ‘인문과 기술의 융합으로 더 나은 가치를 만들어내는 것’이라는 본질을 유념하며 조직에 맞는 HRD 테크를 도입해야 한다. 그래야 각종 HRD 솔루션(하드웨어와 소프트웨어)을 적절하게 활용하며 시대 맞춤형 인적자원개발을 해낼 수 있을 것이다.PARTⅠHRD 테크의 본질과 방향: 인문과 기술의 융합으로 성과와 가치 창출PARTⅡ다채로운 HRD 테크 사례와 시사점: HRD 솔루션(하드웨어와 소프트웨어) 조명PARTⅠ인문과 기술이 융합된 인재육성HRD 테크의 본질과 방향과거부터 사람은 살아가며 여러 문제가 발생하면 기술을 통해 해결해왔다. 또한, 창의성을 발휘해서 그 기술을 더 효과적으로 활용하거나 오히려 발전시켜왔다. 즉 기술은 사람의 역량을 높여주고, 삶을 이롭게 하는 중요한 수단이다. 따라서 Technology는 ‘인문과 기술의 융합으로 더 나은 가치를 만들어내는 것’이어야 한다. HRD에도 기술이 점점 빠르게, 깊이 녹아드는 상황일수록 견지해야 하는 HRD 테크의 방향성이다."과거부터 지금까지 사람은 문제가 발생하면기술을 개발하고 발전시키며 해결해왔다.즉 기술은 삶을 이롭게 만들어주고사람의 역량도 높여주는 중요한 수단이다."세계 최대 IT 전시회 「CES 2023」이 지난 1월 8일 막을 내렸다. 주제는 ‘기술로 인류가 직면한 문제를 해결한다(Human Security for All)’였다. 기술 트렌드로는 Hyper-Connected(초연결), Ultra-sustainable(초지속), Metaverse(메타버스), Automobility(모빌리티), New-healthcare(新 디지털 헬스케어), for human(인간안보)이 제시됐다. 각각의 핵심은 ‘기존 제품과 서비스의 연결을 통한 고객경험 극대화’, ‘ESG 중심 지속가능성에 집중’, ‘가상현실의 가능성 제고’, ‘모빌리티 범위의 확장’, ‘기술의 궁극적 지향점은 인간’이다. 압축하면 ‘H.U.M.A.N for human’, 기술은 인류를 위해 존재해야 함을 강조한 것이다.머나먼 과거에 존재했던 호모 사피엔스는 돌, 뼈, 동물의 뿔 등을 이용해서 도끼, 망치, 칼, 창, 활과 화살은 물론 악기, 장신구, 밧줄, 그물, 램프, 은신처 등을 만들었다고 전해진다. 생존을 돕는 도구를 만든 것이며 기술의 시초라고 볼 수 있다. 문자를 발명해서 지식을 전수하고, 책을 만들어서 많은 사람이 지식을 공유할 수 있도록 한 것도 기술이다. 한편 도구와 기술 그 자체도 인간의 역량을 발전시켰다. 도끼, 망치, 칼, 밧줄, 악기, 책 등은 과거와 현재의 모습이 다르다. 어떻게 하면 더 편리하게 쓸 수 있을지 고민하며 개량했기 때문이다. 따라서 기술은 인간이 마음대로 통제할 수 있고, 인간과 무관하며, 가치 중립적이고, 인간을 소외시킨다는 관념에서 벗어날 필요가 있다. 일례로 로봇(robot)의 어원은 ‘노예의 노동’이다. 그러나 현재 로봇은 하나의 비즈니스로 투자가 커지고 있으며, 인공지능(AI)과 결합해서 여러 점포의 일손 부족 문제를 해결해주고 있고, 의료계에도 힘이 되고 있다. 『월간HRD』가 만났던 로봇공학자 데니스 홍 교수와 한재권 교수 모두 ‘테크놀로지의 이상은 인간을 이롭게 도와주는 것’이라고 강조했다. 따라서 Technology는 ‘인문과 기술의 융합으로 더 나은 가치를 만들어내는 것’이어야 한다.---인문은 ‘인간과 관련된 근원적 문제, 사상, 문화 등’을 말한다. 눈에 보이지 않기에 정의하거나 분석하기 매우 어렵다. 그런데 인문이 기술과 융합되면 새롭고 창의적인 제품과 서비스 개발에 효과적이다. 기존과 다른 접근법을 떠올리게 해주기 때문이다. 지난 2010년 아이패드를 발표했던 스티브 잡스는 “애플은 언제나 인문학과 기술이 만나는 지점에 존재해왔다.”라고 말했다. 실제 그는 항상 기술이 궁극적으로 인간의 생각, 가치, 인격 표현을 위한 도구가 돼야 한다는 주장을 펼쳐왔다. 애플 외에도 인텔, 구글, IDEO, 다이슨 등 많은 글로벌 기업은 인문학의 중요성을 인지하며 IT 인력 외에도 디자이너, 인류학자, 심리학자, 소설가 등을 영입해서 다양한 각도로 비즈니스를 발전시키고 있다.조직으로 넘어가면 디지털 트랜스포메이션과 코로나19 팬데믹이 결합하며 혁명적 변화가 일어나고 있다. 노동력 차원에서는 정규직과 일부 전문 계약직 근로자 외에 로봇/AI, 프리랜서, 플랫폼을 통해 일하는 긱 노동자, 특정 프로젝트에만 참여해서 일하는 크라우드 노동자가 생겨났다. 일 차원에서는 무인화, 자동화, 원거리 협업, 중단되지 않은 작업 등이 이슈다. 일터 차원에서는 메타버스 사무실, 모바일 근무, 재택/유연근무 등이 만들어졌다. 이런 현상의 기저에는 사람이 조금 더 안전하고 편리하게 일할 수 있도록 돕는 기술이 있다."HRD 테크의 방향성은 사람다움을 구현하고조직의 성과 창출도 지원하는 인재육성이어야 한다. HRD는 조직 구성원을 실력과 인성 모두 뛰어난‘인재’로 성장시키는 기능이기 때문이다."나아가 조직에서 전통적으로 경험과 감을 무기로 기능했던 HR도 변화하고 있다. 굵직하게는 인재확보, 직원 성장, 성과 창출, 직원 몰입 분야에서 기술이 도입되고 있다. 조직에 맞는 인재를 찾아내서 채용하고, 맞춤형 경력 관리와 교육으로 인재를 성장시키며, 적재적소에 인재를 활용하며 성과를 창출하고, 수시로 조직문화의 건강성을 점검하고 과학적으로 구성원의 마음을 헤아려서 최적의 웰빙으로 그들의 행복도와 몰입도를 높이는 식이다. 여기에서 HRD 관계자가 주목해야 하는 부분은 교육이다. 평생직장이 사라지며 역량·경력개발이 중요해졌고 자연스럽게 구성원 맞춤형 교육이 강조되고 있다. 비대면 온라인 교육의 효과성 제고는 여전한 과제이며, 과거보다 복잡한 업무 환경에 놓은 리더들을 위한 교육도 화두다. 아울러 현존하는 기술의 반감기가 짧아지고 있으며, 앞으로 등장할 기술의 반감기는 더욱 짧아질 것이고, 고령화와 경제활동인구의 점진적 감소도 현실이기에 리스킬링과 업스킬링의 시급성이 커졌다. 또한, 우수한 인재를 구하기 매우 어려운 노동시장도 기업교육에 대한 요구를 강화시키고 있다. HRD 테크가 필수적인 상황이다. 그러나 아무리 기술의 비중이 커지고 있다고 해도 HRD 관계자라면 인문과 기술의 균형을 맞춰야 한다. HRD는 조직 구성원을 실력과 인성 모두 뛰어난 인재로 성장시키는 기능인 까닭이다. 즉 HRD 테크의 방향성은 사람다움을 구현하는 동시에 조직의 성과창출도 지원하는 인재육성이어야 한다.PARTⅡ하드웨어와 소프트웨어로 조명하는 다채로운 HRD 테크 사례와 시사점테크놀로지는 일상에서도 자주 사용하는 개념인 하드웨어와 소프트웨어로 나눠볼 수 있다. 하드웨어는 PC, 스마트폰, 노트북, 태블릿PC, 로봇 등을 포괄하는 일종의 몸체와 같다. 소프트웨어는 하드웨어가 특정 목적에 맞춰 동작하도록 해주는 기관이자 프로그램이다. 매뉴얼인 것이다. 이런 식으로 HRD 테크를 살펴보면 인간역량개발을 지원하는 다채로운 솔루션 활용 방안에 대한 통찰력을 얻을 수 있을 것이다.HRD 테크 하드웨어교육 프로그램/콘텐츠가 탑재·운영되는 플랫폼/시스템 - 교육이 필요한 구성원 탐색- 경력·역량개발 로드맵 추천- 하이브리드 HRD를 위한 인프라 구축- HRD 활동의 효율성과 편의성 지원소프트웨어플랫폼/시스템에서 운영되는 교육과정/콘텐츠 - 마이크로러닝 중심 교육 Practice- 지식과 기술, 경험을 공유하는 학습- 실효성 높은 직원 온보딩- 리더를 위한 맞춤형 코칭과 피드백교육 패러다임 변화에 대응하고 있는 HRD 테크디지털 전환과 코로나19 팬데믹은 HRD 패러다임을 바꿨다. 국내외 많은 기업이 자체 학습플랫폼을 구축해서 그 안에 기존 오프라인 교육과정을 온라인 콘텐츠화해서 탑재했고, 플랫폼을 중심으로 수시로 새로운 콘텐츠를 만들거나 외부의 콘텐츠를 끌어오고 있다. 아울러 빅데이터와 AI를 통해 학습자의 교육이력을 상세하게 기록 및 분석하고 그 결과물을 통해 맞춤형 학습과 교육이 이뤄지도록 하고 있다. 메타버스나 VR과 AR은 가상공간에서의 생생한 체험형 교육을, 게이미피케이션은 즐거운 몰입을 통한 높은 학습성과를 지원하고 있다. 이외에도 사례는 많다. 다채롭고 수준 높은 HRD 솔루션이 많이 개발됐기에 만들어진 결과물들이다. 솔루션(solution)은 ‘사용자 요구에 적합하면서도 특정한 형태의 컴퓨터 소프트웨어 패키지나 응용프로그램과 연계된 문제를 처리해 주는 하드웨어 또는 소프트웨어’를 뜻한다. 솔루션은 하드웨어와 소프트웨어를 아우르고 있기에 헷갈릴 때가 많다. 따라서 HRD 테크를 상위 개념으로 놓은 다음 하드웨어와 소프트웨어로 구분하고, 연구자료나 서적 및 한국HRD협회와 『월간HRD』가 조명했던 여러 사례를 중심으로 각종 국내외 HRD 솔루션을 정리해보고자 한다.하드웨어, HRD 테크의 중심지하드웨어는 프레임이다. 신체를 이루는 연골, 뼈, 근육 조직들을 떠올리면 된다. HRD 테크에서는 각종 교육 프로그램/콘텐츠가 탑재·운영되는 플랫폼이나 시스템인데 교육이 필요한 구성원 탐색, 경력·역량개발 로드맵 추천, 하이브리드 HRD를 위한 인프라 구축, HRD 활동의 효율성과 편의성 지원 등에서 경쟁력을 발휘하는 HRD 솔루션(업체 포함)들이 있다.첫째로 탐색 차원에서 HRD 담당자들은 신입사원 입문교육, 승진자교육, 법정의무교육 등과 같은 필수교육을 제외하고는 교육이 필요한 구성원을 찾아야 한다. 만약 ‘A’라는 교육과정에 그 교육을 들을 필요가 없는 사람이 참여하면 기업과 구성원 모두 손해다. 이때는 HRM 차원에서 지원자 검증을 지원하는 솔루션을 주목할 필요가 있다. 커리어빌더(CareerBuilder), 다이스(Dice), 인디드(Indeed), 래더스(Ladders) 등은 AI 매칭 알고리즘을 활용해서 특정 회사 지원자들을 이력서와 직무기술서의 매칭률을 기반으로 검증한다. 이런 솔루션들에 HRD 담당자들은 상세한 교육과정 소개서를, 구성원은 자신의 이력과 현재 직무를 비롯해 역량·경력개발 희망사항을 기입한 문서를 업로드하면 적합한 교육생 선발에 용이할 수 있다. 교육생의 사전 역량측정과 관련해서는 게임을 하면서 직무역량이 자연스럽게 측정되도록 하는 파이메트릭스(Pymetrics), 아틱쇼어스(Artic Shores), 벤치마크게임즈(Benchmark.games)와 인지능력, 성격, 동기, 역량 측정이 가능한 커리어스파크(Career Spark), 원더릭(Wonderlic), 크라이테리아코프(Criteria Corp) 등이 있다. 구성원의 SW역량을 강화하고자 한다면 그들의 현재 코딩 실력을 검증할 수 있는 코더바이트(Coderbyte), 해커랭크(HackerRank), 테스트고릴라(TestGorilla), 그리고 교육과정까지 제공하는 팀스파르타 등을 활용할 수 있다.둘째로 맞춤형 경력·역량개발 차원에서는 경력개발 경로를 추천하는 퓨얼50(Fuel50), 글로트(Gloat), 코너스톤(Cornerstone), 낵(Knack) 등이 있는데 빅데이터를 통해 구성원 개개인에 유망한 경력을 추천하고, 다른 구성원은 어떤 경로를 택했는지 보여준다. 수준 높은 AI를 활용하는 IBM은 이 분야의 대표적 사례다. 다음으로 LMS(Learning Management System)로는 디그리드(Degreed), 360러닝(360Learning), 무들(Moodle), 복시(Voxy), 라이너스 등이 있고 코세라(Cousera), 유다시티(Udacity), 유데미(Udemy) 등에서 제공하는 콘텐츠나 직무교육별 자격과정을 무크(MOOC)에 탑재하는 사례도 있다. 이외에도 콘텐츠와 강의 전문가들을 활용하는 커넥트밸류, 한기대 온라인평생교육원의 STEP(스마트 직업훈련 플랫폼), 다양한 플랫폼과 솔루션 개발에 박차를 가하고 있는 휴넷 등이 있다.셋째로 학습의 효율성과 편의성 향상 부분에서는 시간관리를 돕는 레기온(Legion), 스케둘로(Skedulo), 타임트랙(Time Track), 퀴닉스(Quinyx), 타임키퍼 등이 있고, 인사관리 최적화를 지원하는 오이사공(5240), NPTECH, 시프티, 자버(Jober) 등이 있다. 그리고 온라인 협업의 효과성을 높여주는 대표적인 플랫폼으로 팀즈(Teams)와 슬랙(Slack)이 있다. 많은 HRD 담당자가 교육과정을 운영에서 교육생들의 협업에 활용하고 있다. 국내의 구루미, 잔디, 클라썸, 플링크(PPLINK), 플로우(flow) 등도 경쟁력을 발휘하고 있다. 성과관리 솔루션들의 경우 교육 전후 관리에 도움이 될 것이다. 교육생이 잘 따라오고 있는지 관리하고, 참여율이나 성과가 좋은 교육생을 인정해주고 칭찬해주거나 대시보드를 통해 학습여정을 보여주는 솔루션이 대표적이다. 15Five, Achievers, ADP DataCloud 등이 사례다.넷째로 하이브리드 HRD 인프라 구축을 돕는 솔루션들이 있다. 학습자 및 코스 관리·통계와 함께 콘텐츠 제작을 위한 저작도구, 학습자 커뮤니티, 라이브 스트리밍 등 비대면 교육에 필요한 기능을 통합적으로 제공하는 뉴인의 터치클래스(Touchclass), 1인 강의 녹화 도구를 비롯해 가상스튜디오 녹화프로그램과 콘텐츠 제작 및 지식 공유 플랫폼 및 ‘PDF 문서 Total Solution’을 개발한 위즈엑스퍼트, 기업교육 측면에서 동영상 녹화 서비스를 제공하는 파놉토, 이러닝 교육환경에 최적화된 시스템과 솔루션을 개발해 다수의 기업과 교육기관에 공급하는 씨브이티일렉트로닉스코리아, 전자책 전문서점 북큐브네트웍스, 비디오 압축 및 전송 기능을 기반으로 온택트 시대에 필수적인 비대면 수업 운영을 지원하는 다림시스템 등도 온·오프라인 학습이 통합된 환경에서 강점을 입증하고 있다. 점점 비중이 커지고 있는 메타버스도 하이브리드 HRD에 큰 도움이 된다. 가상공간에 업무수행 현장이나 공장 및 각종 시설을 생생하게 재현하기에 장소와 설비에 구애받지 않고 교육과정을 운영할 수 있고, 위험성이 크고 작업환경이 복잡하며 비용이 많이 드는 교육훈련도 진행할 수 있어서 효과적이다. 개더타운(Gather Town), 인게이지(Engage), 빈티지포인트(Vantage Point), ZEP 등이 있다. 아울러 규모를 막론하고 국내 기업의 해외진출도 성행하고 있다. 새로운 비즈니스 발굴, 기존 비즈니스 확장을 위해서다. 이때는 보유하고 있는 교육 플랫폼/프로그램/콘텐츠의 현지화를 지원하는 무들(Moodle), 스틸맨(Stillman), 안도바(Andovar), 페이퍼컵(Papercup) 등이 있다.소프트웨어, HRD 테크의 실제적 활용소프트웨어는 하드웨어가 특정 목표와 방향에 맞춰 기능하도록 하는 매뉴얼을 말한다. PC, 스마트폰, 태블릿PC 등에서 사용하는 프로그램이나 앱을 생각하면 된다. HRD 부서가 교육 전략과 체계 아래 운영되는 교육과정이 바로 소프트웨어다. HRD 테크에서는 학습플랫폼이나 시스템에 탑재된 콘텐츠로 이해하면 될 것이다. VR, AR, 메타버스와 관련해서는 장비를 착용하거나 아바타를 통해 참여하는 가상 프로그램을 생각하면 된다. 형태는 핵심적인 내용을 빠르고 효과적으로 학습하는 마이크로러닝, 조직 구성원이 서로의 지식과 기술 및 경험을 공유하는 학습, 실효성 높은 직원 온보딩, 리더의 변화와 성장을 돕는 코칭· 피드백 등이다.먼저 마이크로러닝은 비대면 학습 활성화와 함께 투자와 관심이 폭발적으로 증가했다. 5분 이내의 짧은 동영상으로만 이해하면 곤란하다. 콘텐츠 자체가 아닌 학습을 의미하는 개념이기 때문이다. 따라서 HRD·교육 관계자라면 다음과 같은 부분을 유의해야 한다. 첫째로 확실한 목표가 있어야 한다. 여전히 대면교육이 어려운 상황이어서, 다른 조직에서 마이크로러닝을 활용하고 있어서, MZ세대로 통칭하는 젊은 조직 구성원이 짧은 콘텐츠를 선호해서 도입하는 경우가 상당하다. 모두 부차적인 이슈들이다. 핵심은 ‘마이크로러닝을 도입했을 때 어떤 이점이 있는가?’이다. 만약 길더라도 전문적인 지식과 기술을 교육해야 하는 회사라면 마이크로러닝은 득보다는 실을 가져다줄 가능성이 크다. 또한, 길이에 연연하거나 구성원의 몰입에만 집중할 경우 재미만 있고 의미는 없는 콘텐츠들이 양산될 수 있다. 그래서 둘째로 명확한 학습목표를 설정해야 한다. 마이크로러닝은 학습자가 달성해야 하는 목표를 콘텐츠에 확실하게 담아야 한다. 짧은 교육이라고 해도 분명한 목적을 가지고 의도적으로 만들어져야 한다는 것이다. 대표적으로 Wal-Mart 물류센터의 퀴즈형 마이크로러닝은 ‘학습자들이 가장 효과적으로 학습할 수 있는 형태가 무엇인가’라는 고민을 통해 개발됐다. 국내 기업들도 공공과 민간을 막론하고 업무에 필요한 부분을 짧고 핵심적으로 배우고 활용할 수 있는 마이크로러닝 Practice들을 만들어가고 있다. 전문적으로 마이크로러닝을 연구하며 발전시키고 있는 솔루션의 경우 터치클래스와 그노비가 있다.마이크로러닝은 학습플랫폼과 맞물리며 자연스럽게 조직 구성원 전체가 서로의 지식, 기술, 경험을 공유하는 미래형 학습의 촉매가 되고 있다. 너나 할 것 없이 하나의 플랫폼에서 자유롭게 짧은 분량의 콘텐츠를 만들어서 공유하고 강의도 하는 형태다. 과거에 HRD 담당자들이 주도적으로 교육용 과정과 콘텐츠를 만들어서 운영하는 것과는 많이 달라졌다. 누구나 콘텐츠의 수요자와 공급자가 된 것이다. 이런 경우 현장의 이슈, 노하우, 정보 공유가 빨라진다. 많은 사람에게 도움을 주기 위해 혹은 역량을 인정받기 위해 콘텐츠 개발은 물론 학습에 전념하는 구성원도 많아질 것이다. 학습조직이 만들어지는 것이다. 학습조직은 하드웨어에서 소개된 HRD 솔루션들의 지향점이기도 하다. 물론 콘텐츠의 수준을 검증하는 작업이 요구된다.다음으로 많은 기업의 공통 관심사라 할 수 있는 직원 온보딩을 살펴봐야 한다. 신입사원 조기전력화로 익숙한 온보딩은 잘 운영되면 리텐션이 82%, 생산성이 70% 이상 높아진다는 연구 결과도 있다. 신입사원만이 아니라 새로운 직급과 역할에 적응하는 데 애를 먹고 있는 구성원이라면 누구나 온보딩 대상자가 될 수 있다. 기업들의 사례를 보면 학습플랫폼이나 협업 툴에 온보딩 일정과 내용, 교육을 받고 학습해야 하는 주제 등을 업로드하거나 알림 메시지를 띄운다. 자동화 역량과 경향이 강한 회사는 챗봇을 활용하기도 한다. 그리고 VR, AR, 메타버스 등을 통해서는 서로 떨어져 있더라도 효과성 높은 OJT를 시행하고 있다. 온보딩 관련해서는 한국HRD협회와 한국산업교육학회에서 소개된 클라썸이 인상적이다.그리고 조직은 일터의 경계가 사라지며 피로감에 시달리고 있는 리더들을 지원해야 한다. 리더십 교육은 많은 회사가 공통적으로, 많이 시행하고 있지만 강사와의 교감이나 다른 리더 혹은 리더 후보군과의 소통과 공감이 중심이기에 주로 대면교육으로 진행했었다. 그러나 이제는 온라인 리더십 코칭이 잦아지고 있다. 모바일 앱이나 화상회의 플랫폼을 통해 리더와 전문 코치들이 연결되어 둘이서 메시지나 통화를 주고받고, 강의 영상을 보고, 리더십 실천 과정을 녹화하고 피드백하는 방식이다. 비용이 합리적이고, 리더와 코치 모두에게 부담이 없다는 것이 장점이다. 과거의 오프라인 코칭은 리더에게 갑작스러운 일정이 잡히면 취소되거나 지연될 때가 많았다. 위 분야에서는 리더십 진단과 처방을 지원하는 글린트(Glint), 어세스팀(AssessTEAM), 스킬스보드(SkillsBoard), AI를 탑재해서 맞춤형 리더십 코칭 서비스를 제공하는 베터업(BetterUp), 리더의 인정/칭찬/보상 역량을 길러주는 하이쓰라이드(HiThrive), 팀을 구성하고 갈등을 관리하는 역량을 길러주는 크리스탈(Crystal) 등이 있다.이외에도 기업들은 기존 HRD Practice를 빠르게 온라인 형태로 빠르게 전환하며 시대상 변화에 대응하고 있다. 조직문화 차원에서도 교육장이 아니더라도 액티비티가 가능한 프로그램들을 만들어서 운영하며 건강한 조직으로의 전환을 추진하고 있다."HRD 테크가 점점 발전할수록 HRD 담당자들은각종 하드웨어와 소프트웨어에 대한 통찰력,조직 내 디지털 리터러시 제고를 촉진하는 능동성,콘텐츠 큐레이션과 에디팅 역량을 갖춰야 한다."통찰력과 능동성 & 맞춤형 큐레이션과 에디팅HRD 테크는 HRD 담당자들이 업무를 더욱 과학적, 전략적으로 수행해서 조직에 성과를 가져다주는 인재를 육성하도록 지원하는 것이 목표다. 따라서 HRD 담당자들이 먼저 통찰력과 능동성을 갖춰야 한다. 통찰력의 경우 플랫폼/시스템/콘텐츠의 품질, 편의성, 유용성, 즐거움, 추천 등의 기능이 어떤지 꿰뚫어 보고 HRD 테크 시장의 이슈와 동향도 파악하는 능력이다. 그리고 HRD 테크를 활용하려면 HRD 담당자 스스로의 디지털 리터러시가 높아야 하며, IT 관련 업무를 수행하는 구성원을 넘어 전사의 디지털 리터러시를 높여야 한다. 이를 위해 HRD 담당자들은 조직 내 디지털 리터러시 제고의 필요성을 널리 알리고 그것을 이끄는 사람으로서 능동성을 발휘해야 한다.다음으로 HRD 담당자들은 맞춤형 큐레이션과 에디팅 역량을 고루 함양해야 한다. 익숙한 개념인 큐레이션은 AI, 빅데이터, 클라우드와 같은 테크놀로지에만 의지하지 않고 그것을 활용해서 구성원에게 정말 필요한 교육과정을 추천해주고 어려움을 겪는 이들에게 컨설팅을 제공해줄 수 있는 역량이다. HRD 테크는 이름 그대로 HRD 담당자들을 위한 도구인 까닭에 그 도구를 바탕으로 왜 이 콘텐츠를 학습해야 하는지, 콘텐츠를 학습하면 구체적으로 어떤 도움이 되는지, 학습을 어떻게 하면 효과적인지 등을 전문적으로 설명할 수 있어야 한다. 그런 가 하면 조직 구성원 누구나 콘텐츠를 만들고 공유할 수 있는 환경은 양날의 검과 같다. 불필요하고, 다소 거칠고, 민감하거나, 교육에 대한 이해도가 부족한 콘텐츠가 양산될 수 있기 때문이다. 따라서 앞선 능동성과 통찰력에 기반해서 HRD 담당자들은 선제적으로 구성원의 공유학습을 에디팅할 수 있어야 한다. 그래야 조직 내 건강한 학습생태계가 조성될 수 있다. **참고자료HR 테크 혁명, 피플 애널리틱스 연구팀, 삼성글로벌리서치(2022) /포스트휴먼 테크놀로지, 홍성욱, 인문학연구(2021)/Technology의 본질을 찾아서, 최종화, 한국공학교육학회(2017)HR 테크 혁명, 피플 애널리틱스 연구팀, 삼성글로벌리서치(2022)/ 에듀테크 기반 평생직업능력개발 선도사업 모델 수립방안 연구, 임경화, 신정민, 김주리, 한국실천공학교육학회(2022)/ 텍스트 마이닝을 이용한 에듀테크 콘텐츠 유형 분류 및 시스템 개발 성공 요인 분석, 안경민, 김의창, 국제e비즈니스학회(2021)/ 맞춤형 커리큘럼 제공을 위한 지능형 에듀테크 플랫폼 연구, 이세연, 강은석, 곽소걸, 손아영, 한국정보과학회(2021)
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[직업교육&기업HRD] 신년 한국 인적자원개발 키워드와 메시지
2023년 새해가 시작됐다. 새로운 마음으로 힘찬 출발을 해야 하는 시기다. 이를 위해서는 올바른 프레임워크를 구축해서 추진력을 얻어야 한다. 그에 따라 『월간HRD』는 ‘기업교육’, ‘평생교육’, ‘직업교육’, ‘기업HRD’ 4개 영역에서 총 16명의 인물들이 도출한 2023년 키워드, 그리고 직업인이자 전문가로서 HRD 관계자들에게 전하는 메시지를 정리해봤다. 현재를 진단하고 미래를 내다보며 공유한 목소리를 바탕으로 2023년 HRD 판도가 어떻게 변화할 것인지 함께 밑그림을 그려보고자 한다.직업교육◀어수봉 한국산업인력공단 이사장박남규 국립과학수사연구원 원장김현곤 국회미래연구원 원장방진섭 KAIST(한국과학기술원) 행정처장기업HRD김순기 포스코인재창조원 원장정해용 국토교통인재개발원 원장이정성 한화인재경영원 부원장진영심 KT 그룹인재개발실 실장지혜가 담긴 제언과 당부2023 인적자원개발 마일스톤유지경성有志竟成. 이루고자 하는 뜻이 있는 사람은 반드시 성공한다는 뜻이다. 이를 위해서는 넓고 멀리 보며 목표와 방향을 잘 설정해야 한다. 그렇지 않으면 엉뚱한 일에 에너지를 투입하며 피로도가 가중되고 성과와 성장에서도 멀어지게 된다. 이때 선배들의 제언과 당부는 큰 힘이 된다. 일터에서 몰입하고, 관계자들과 협업해서 성과를 내는 과정에서 체득한 지혜가 담겨 있기 때문이다."『월간HRD』는 ‘신년 한국 인적자원개발 키워드와 메시지’를 주제로기업교육, 평생교육, 직업교육, 기업HRD로 영역을 구분했고,각 영역에서 선정한 인물들이 현재를 진단하며 도출한 키워드,미래를 보며 HRD 관계자들에게 전하는 메시지를 정리했다."『월간HRD』는 2023년을 맞아 HRD(인적자원개발)를 더욱 넓고 깊게 바라보며 관계자들에게 풍성하면서도 큰 도움이 되는 내용을 전하고자 ‘신년 한국 인적자원개발 키워드와 메시지’를 주제로 특집을 준비했다. 특집에서는 기업교육, 평생교육, 직업교육, 기업HRD로 영역을 나눠서 선정한 인물들에게 2023년도 키워드와 HRD 관계자들을 위한 메시지를 요청했다.기업교육에서는 HRD를 오랜 기간 연구하고 있는 송영수 한양대 교수, 조대연 고려대 교수, 이진구 한국기술교육대학교 교수, 윤정구 이화여자대 교수가 통찰을 공유했다.평생교육에서는 강대중 국가평생교육진흥원 원장, 이희수 중앙대 교수, 김종표 한국평생교육HRD학회 회장, 최성우 숭실대 교수가 평생에 걸친 교육과 학습 활성화를 위해서는 무엇에 집중해야 하는지를 짚어줬다.직업교육에서는 어수봉 한국산업인력공단 이사장, 박남규 국립과학수사연구원 원장, 김현곤 국회미래연구원 원장, 방진섭 KAIST 행정처장이 HRD 전문가, 직업인으로서 쌓은 경험을 바탕으로 남다른 혜안을 전해줬다.기업HRD에서는 CHO를 역임하고 있는 김순기 포스코인재창조원 원장, 정해용 국토교통인재개발원 원장, 이정성 한화인재경영원 부원장, 진영심 KT 그룹인재개발실 실장이 치열한 HRD 현장의 리더로서 꾸준히 축적하고 있는 인사이트를 풀어냈다.이렇게 총 16명의 키워드와 메시지를 경청한 후에는 각각의 영역에서 그 내용을 압축했고, 어떤 시사점을 얻을 수 있는지 정리했다.목표와 방향을 잘 설정해야 몰입과 협업이 가능하며 성과도 따라온다. 더욱이 지금은 2023년을 시작해야 하는 시기다. 그러니 선배들의 지혜가 담긴 제언과 당부를 바탕으로 밑그림을 잘 그리길 응원한다.▶직업교육 어수봉 한국산업인력공단 이사장기술과 역량을 잇는 다리‘검은 토끼의 해’ 계묘년癸卯年이 밝았습니다. 지난해에도 코로나19 팬데믹이 초래한 불확실성 속에서 우리는 비대면·디지털 전환이라는 거대한 파고波高를 경험했습니다. 이러한 위기상황에서 기업과 근로자가 미래로 도약하는 데 꼭 필요한 인적자원개발은 결국 ‘리스킬링(Reskilling)’과 ‘업스킬링(Upskilling)’이 핵심입니다.급격한 기술변화에 대응해 우리는 전 생애에 걸쳐 지속적으로 새로운 기술(Technology )을 배우고 익혀서 체화(Embody)함으로써 숙련(Skill)되어야 합니다. 이미 시작된 ‘산업대전환’을 맞아 모든 직업인은 종사하고 있는 업종이나 직무를 불문하고, ‘새로운 직무로의 전환에 필요한 리스킬링’과 ‘취득한 직무 기술을 향상하는 업스킬링’을 해야 합니다.---직무에 필요한 교육·훈련은 단시간에 끝나는 1회성 과업이 아닙니다. 산업구조 전환이나 기술 발전은 우리가 인지하는 것보다 빠르게 우리의 삶을 바꿉니다. 그러니 기업과 HRD 담당자는 누구보다 이런 변화를 가장 민감하게 받아들여 다각도로 연구해야 합니다. 이를 통해 현장에 필요한 직무능력을 도출하고 이를 개발하기 위한 ‘훈련’ 과 ‘투자’가 이어진다면 어떤 위기에도 ‘기술’과 ‘역량’을 이어줄 수 있는 굳건한 다리(bridge) 역할을 할 수 있을 것입니다.공단은 지난 40년간의 인적자원개발 노하우를 기반으로 근로자와 일자리를 연결(bridge)하는 ‘한국형 인적자원개발(K-HRD)’을 만들어나가고 있습니다. 앞으로도 전 국민이 재학과 구직단계, 재직, 이·전직 등 생애주기별 필요한 직업훈련에 참여할 수 있도록 맞춤형 훈련프로그램을 지원해 나갈 것입니다. 공단과 함께 여러분이 자신만의 HRD를 지을 수 있기를 기대합니다.박남규 국립과학수사연구원 원장일과 삶에서 필요한 직업의식기관의 장으로서 직업의식에 관해 생각해봅니다. 직업인이라면 직업을 중심으로 돌아가는 생활에서 축적하는 경험을 바탕으로 자신을 성장시켜야 합니다. 그리고 공동체(사회)의 유지와 발전을 자신의 역할과 보람으로 설정해야 합니다. ‘내가 하는 일이 조직의 지속발전에 기여해야….’라는 생각을 가져야 하는 것이죠. 또한, 개인의 다름을 인정하는 입체적인 인간관계를 맺어야 합니다. 혼자가 아닌 여럿이 모여 이뤄지는 직업생활에서 필연적인 사고입니다. 다음으로 조직의 일원으로서의 개별적 역할과 연대의 필요성을 인식해야 합니다.정리하면 직업의식이란 나의 발전, 조직의 발전, 직업수행을 통한 최종소비자의 만족, 도덕적 기반 위에 공동체 일원으로서 역할 수행이 연계되며 만들어지는 것입니다.디지털 전환 시대를 맞아 기관들에게는 특성에 맞는 업무 혁신의 연착륙이 필요한 해라고 생각됩니다. 이를 위해 리더나 구성원의 역할에 대한 인식을 교육하고 새로운 변화의 기반에 대한 연구도 고도화돼야 합니다. 김현곤 국회미래연구원 원장최고의 수단, 교육과 학습직업의식과 가치관이 더욱 중요해졌습니다. 관련해서 네 가지를 명심하길 바랍니다. 첫째, 원려遠慮입니다. 변화, 불확실성, 위기의 시대일수록 긴 안목으로 멀리 봐야 합니다. 발등의 불을 끄는 단기적 관점도 필요하지만, 먼 미래를 내다보는 중장기 관점을 견지하는 것이 더 중요합니다. 둘째, 자유와 자율입니다. 더 나은 결과, 더 나은 아이디어,솔루션의 기반입니다. 그러니 목표와 비전은 공유하되 개인의 자유와 자율을 최대한 보장합시다. 셋째, 배려와 존중, 다양성의 인정입니다. 사람은 누구나 고귀하고 소중한 존재입니다. 따라서 내가 접하는 모든 사람을 함께 살아가는 공동체의 동료로서 배려하고 존중해야 합니다. 생각과 관점의 다양성을 인정함으로써 더 나은 가치를 창출할 수 있습니다. 넷째, 평생학습과 평생배움입니다. 인간은 일생동안 성장하고 성숙해지고 성취할 수 있는 존재입니다. 지속적 성장과 성숙, 성취를 위해서는 평생 학습하고 배우는 학생의 자세가 필요합니다.교육은 본질적으로 미래지향적인 활동입니다. 교육은 미래에 대응하는 지식과 역량을 기르는 활동이고, 소망하는 더 나은 미래를 창조하는 최고의 수단입니다. 시대는 상상력과 창의성, 비판적 사고와 문제해결력, 유연성과 회복탄력성, 좋은 질문을 던지고 새로운 답을 찾는 능력을 요구하고 있습니다. 이에 대응하려면 교육과 학습 패러다임 전환이 필요합니다. 지식을 주입받고 습득하는 교육에서 잠재력을 끌어내고 문제를 해결하는 교육으로, 정해진 답을 고르는 모방형 교육에서 질문하고 새 답을 찾는 창조형 교육을 실천해야 합니다. 과거와 현재의 지식 중심 교육에서 미래에 대응하고, 미래를 학습하는 교육으로 변화해야 합니다. 이제 필요한 것을 찾아 스스로 배우는 셀프학습의 시대입니다. 미래의 경쟁력과 창조력을 함양하는 새로운 교육과 학습을 기대합니다. 방진섭 KAIST(한국과학기술원) 행정처장자기성찰과 혁신 & 다름HRD는 네 갈래 방향으로 발전해야 한다고 생각합니다. 먼저 ‘우리함께’. 각자도생하는 문화에서 벗어나 공동체로서 함께 성장하고 발전하는 HRD입니다. 그리고 ‘자기진화’. 스스로가 변화에 적응하고 혁신하며 역량을 강화해서 미래를 준비하는 HRD입니다. 이어서 ‘상호존중’. 세대 간/직종 간/직급 간 다양한 구성원이 서로를 존중하고 배려하는 HRD입니다. 마지막은 ‘문제발굴’. 발생한 문제를 해결하는 역량을 넘어 문제를 예측하고 발굴하는 HRD입니다. 그렇다면 이에 맞춰 HRD 담당자들은 무엇을 해야 할까요. 첫째, 이기려 하지 말고 넘어서야 합니다. 조직생활을 통해 삶을 영위하는 직장인들에게 경쟁은 피할 수 없는 현실입니다. 경쟁을 피할 수 없기에 누군가를 이기려 하게 되고 이것이 자신을 성장시키는 동기요인이 되기도 하지만, 지나치면 오히려 자신을 해치는 결과가 되기도 합니다. 누군가를 경쟁상대로 생각한다는 것은 상대를 뛰어넘지 못했기 때문입니다. 끊임없는 자기성찰과 혁신을 통해 상대를 뛰어넘는 역량을 갖추게 된다면 굳이 이기려고 할 필요가 없습니다. 둘째, 옳고 그름이 아니라 다름으로 생각해야 합니다. 우리가 하는 대부분의 일은 옳고 그름으로만 구분되지 않습니다. 사람의 모습이 다른 것처럼 각자의 생각과 입장과 의견이 다르고 정책과 규정에 대한 판단과 해석이 다릅니다. 옳고 그름으로만 바라보면 내가 옳은 것이 되기에 갈등을 해결하기가 어렵습니다. 다름으로 생각하고 다를 수 있다는 것을 인정하면 상대를 이해하고 소통할 수 있기에 갈등을 해소할 수 있는 기초가 됩니다.▶기업HRD 김순기 포스코인재창조원 원장새로움과 내실이 있는 결실을 맺길 HRD 패러다임 변화를 전망해보면 첫째, 사람과 경험에 대한 관심입니다. 사람을 목적으로 하는 진정성과 문화인류학적 관심이 필요한 시기인 것 같습니다. 둘째, 신중하게 성장할 용기입니다. 불확실하고 위험이 높은 시기일수록 인재와 역량을 키우는 일은 소홀하거나 서두름이 없어야 합니다. 따라서 심리적 안전감을 기반으로 필요한 실패를 통해 내실 있게 성장할 수 있도록 지원하는 역할이 중요할 것입니다. 셋째, 학습을 위한 공백과 느슨한 연결입니다. 진정한 자기주도학습과 지적 도약은 꽉 채운 커리큘럼보다는 적절한 여백과 충분한 성찰을 기반으로 이뤄진다고 생각합니다. 배려를 기반으로 세심하게 설계된 학습과 만남의 기회를 제공할 수 있었으면 합니다. 넷째, 스며드는 에듀테크입니다. 에듀테크는 비약적으로 발전해왔으나 학습의 본질을 겉돌거나 그 자체가 목적으로 오해를 받기도 했는데 앞으로는 조금 더 완벽한 결합을 기대해봅니다.많은 전문가가 복합위기로 인해 소위 ‘버티는 시기’가 도래할지도 모른다고 전망합니다. 평균의 실종과 N극화, 잦은 변화로 인한 불안과 피로, 다양한 담론들은 우리를 더 막막하게 하고 있는지도 모릅니다. 하지만 HRD에서도 ‘사람과 경험에 대한 세심한 관심’, ‘기다림의 용기’를 가지고 ‘학습의 본질과 방법론’을 고민하다 보면 새로운 성장과 도약의 기회가 올 것이라 믿습니다. 최근 많은 눈이 내렸습니다. 날씨가 추워지면 빙점 이하의 눈은 잘 뭉쳐지지 않는데 손의 열기로 눈가루들을 녹여가며 꾹꾹 뭉치고 나니 빨개진 손바닥에 작지만 단단한 눈덩이 하나가 들어왔습니다. 올해는 우리 모두 용기를 내서 새롭고도 내실 있는 결실 한 줌을 얻길 희망합니다. 정해용 국토교통인재개발원 원장운영과 기획에 퍼실리테이팅을 더해야앞으로 HRD는 디지털로 대변되는 4차 산업혁명, AI, 메타버스 등을 활용해서 교육과정이나 콘텐츠를 개발하고 비대면, 마이크로러닝, DX 등의 변화에 민감하게 대응해서 인재육성 기반을 마련해야 합니다. 또한, 전문성이 요구됩니다. 최근 공채를 대신해 전문성을 갖춘 경력직을 선호하는 추세입니다. 이를 반영하듯 NCS에 대한 기업의 관심과 호응도 커지고 있습니다. 앞으로 전문성을 갖추지 못하면 기업이든 개인이든 생존에 더욱 어려움을 겪게 될 것입니다. 다음으로 사회가 고도화될수록 창의성이 중요합니다. 지금까지 창의성 관련 다양한 교육이 있었지만, 실질적인 효과를 내는 데 어려움을 겪었습니다. 이제는 달라져야 합니다. 마지막으로 조직문화를 주시해야 합니다. 경직된 조직문화로 인해 회사를 떠나는 구성원의 비율이 빠르게 증가하고 있습니다. 잘 육성한 구성원의 이탈은 조직에 큰 손실입니다. 최근에는 인재의 선발/육성보다 유지가 더욱 중요해졌습니다. 그러니 구성원이 함께 공유할 수 있는 조직문화 형성 및 전파가 시급합니다.최근 자체 교육과정 개발 및 참여형 교육의 필요성이 커졌고, 활발해졌습니다. 이에 따라 교육담당자도 운영/기획에 더해 퍼실리테이터 역할을 요구받고 있습니다. 자체적으로 고유한 교육과정을 개발하려면, 스스로 기획할 수 있어야 합니다. HRD 컨설팅업체는 과정개발의 노하우를 가지고 있기에, HRD 담당자가 교육 니즈를 파악하고 교육 콘텐츠 기획 방향을 HRD 업체에 제시해서 자기 조직에 적합한 교육과정을 만들어야 합니다. 참여형 교육의 경우 퍼실리테이터의 역할이 매우 중요합니다. 전문 퍼실리테이터는 외부에서 수급하겠지만, 내부 이슈나 문화를 다룰 때는 내부 퍼실리테이터가 적합합니다. 또한, 외부 퍼실리테이터를 일정 수준 이상으로 관리하려면 일정 수준의 퍼실리테이팅 능력도 필요합니다. 그러니 이제 HRD 담당자들은 퍼실리테이터로서의 능력을 갖춘 가운데 적절한 역할을 담당해야 합니다.이정성 한화인재경영원 부원장다니고 싶은 회사를 위한 HRD기업 HRD 동향을 보면 먼저 ‘온택트’에 대한 니즈와 비중이 늘어날 것이라고 생각합니다. 지난 3년 동안 우리는 코로나19 팬데믹 사태로 인해 급격한 언택트 환경에 적응하며 충분히 그 실험을 거쳤다고 생각합니다. 그 안에서 언택트의 효율성이 극대화된 교육과정이 있을 것이고, 여전히 사람 대 사람으로 만나는 것에 대한 갈증이 드러난 과정들이 있을 것입니다. 서로 간의 교류와 토론, 그리고 닿아있음으로 인한 유대 형성은 분명히 임직원들의 만족도를 끌어올릴 수 있을 것입니다. 다음으로 리더들에게 ‘코칭’ 스킬이 지속적으로 요구될 것입니다. 우리는 보통 면담이라는 형태로 인사고과 혹은 개별적 업무의 결과에 대한 피드백만을 상사의 역할이라고 생각해왔습니다. 하지만 대퇴사 시대를 살고 있는 지금, 우리는 단순히 결과에 대한 피드백이 아닌 직원 개개인의 특성에 맞춘, 그리고 좀 더 교육과정에 초점을 맞춘 리더의 코칭스킬 함양을 지원해야 할 것입니다.여러분이 ‘사업’과 ‘사람’ 모두에 초점을 맞춘 HRDer가 되길 바랍니다. 우리는 경영의 전략적 파트너로서 회사에서 어떤 비즈니스를 하려는지 알아야 하고, 그에 맞는 사람을 선발하고 그들이 필요한 스킬들을 함양할 수 있도록 육성 전략을 수립해야 합니다. 이와 함께 사람에 대한 관심을 잃지 않아야 합니다. 업무에 필요한 스킬뿐 아니라 지속적인 동기부여, 회사와의 감정적 스킨십, 자기주도적 선택에 따른 기회 제공 등을 통해 직원이 다니고 싶은 회사를 만드는 것에 우리 HRD 담당자들이 그 어느 때보다 힘써야 할 때라고 생각합니다.진영심 KT 그룹인재개발실 실장HRD DX는 성장을 위한 Journey블렌디드러닝이 한 단계 더 업그레이드됐습니다. 마냥 요원한 것 같았던 비대면 교육, workplace learning이 팬데믹 시대라는 환경과 기술의 발전에 맞춰 진화해 왔습니다. HRD는 이제 발달한 기술과 플랫폼을 바탕으로 비대면 교육과 집합교육, workplace learning과 project based learning을 얼마나 잘 블렌딩해서 혁신적인 결과물을 낼 것인가가 화두가 될 것입니다. 그리고 시대가 요구하는 변화 수용을 위한 디지털 Competency와 리더십이 중요합니다. 디지털 트랜스포메이션이 촉발하는 파괴적 혁신이 전통적 사업에도 영향을 미치면서, 준비되지 않은 기업은 퇴출될 수 있다는 위기의식이 확산되고 있습니다. 이에 따라 새로운 기술이 만들어 낼 수 있는 기회를 볼 수 있는 눈을 조직 구성원들이 가질 수 있게 하기 위한 디지털 역량교육이 더욱 중요해졌습니다. 여기에서 기술교육 자체보다는 기술과 고객을 연결하기 위한 프로젝트 관점의 접근이 주효할 것입니다. 불확실성과 창의성이 강조되는 시대와 MZ세대의 요구가 맞물리면서 이에 맞춰 일하는 방식과 리더십도 강조될 것입니다.코로나19 팬데믹으로 인해 변화할 수밖에 없었던 HRD는 엔데믹 시대가 도래했음에도 이전과 같은 모습으로 돌아갈 수는 없게 됐습니다. 개인의 성장과 발전을 중요시하는 MZ세대가 기업의 주력이 되면서 HRD에 대한 구성원들의 요구도 더 커지고 있습니다. 우리에게 주어진 선택지는 그 변화를 능동적인 것으로 만드는 일입니다. 당당하고 단단한 프로정신으로 무장하고, 조직과 사회에 기여한다는 보다 큰 목표를 갖고 일한다면 실패하더라도 배움을 얻을 수 있고, 성공할 때 보람과 자부심은 몇 배나 커질 것입니다. Transformation은 Journey라고 합니다. 성공과 실패가 반복되죠. 그 과정에서 얻고 배우는 것이 있어야 앞으로 성공확률을 높일 수 있습니다. 그러니 새해 맞이할 새로운 Journey를 잘 채워가시길 기원합니다.직업교육 키워드 기업HRD 키워드 리스킬링과 업스킬링, 생애주기별 직업훈련직업의식, 장기적 안목자유와 자율, 배려와 존중평생학습과 평생배움우리함께, 상호존중,자기진화, 문제발굴직원경험, 내실 있는 HRD연결과 공유, 에듀테크HRD DT, 창의성과 전문성인재 리텐션, 퍼실리테이팅비즈니스 연계, 블렌디드러닝디지털 역량과 리더십, MZ세대온택트와 리더의 코칭역량직업교육은 일터가 끊임없이 변화하면서 중요성과 필요성이 커지고 있다. 직업이 만들어지고, 변화하고, 사라지는 속도가 빨라졌기 때문이다. 평생학습과 평생배움이 제시된 것도 이러한 이유에서다. 직업세계 다변화에 따라 당연히 자기진화를 목표로 리스킬링과 업스킬링에 집중해야 하며, 장기적 안목을 바탕으로 생애주기별 역량개발에 많은 관심을 기울여야 한다. 또한, 한 명의 직업인으로서 높은 의식과 가치관을 견지하며 이해관계자들에게 양질의 서비스를 제공해야 한다. 이와 맞물려서 타인을 존중하고 배려하며 함께 발전하는 태도를 갖춰야 하며 문제를 찾아내서 그것을 창의적으로 해결하기 위한 방안을 모색할 수 있어야 한다. HRD 관계자들은 이러한 직업교육이 일터에서 조직의 성과와 연계해서 막힘 없이 이뤄지기 위한 판을 잘 깔아줘야 한다.기업HRD를 보면 성장을 갈망하는 사회상을 고려해서 경력·역량개발로 이어지는 경험을 줘야 하며, 직원들의 다채로운 경험이 연결되고 공유되는 시스템을 만들어야 한다. 학습플랫폼의 수준을 높여야 하는 것이다. 물론 에듀테크, HRD DT, 블렌디드러닝은 계속해서 활용하고 추진해야 하는 과제다. 그런가 하면 디지털과 코칭 영역에서 뛰어난 역량을 갖춘 리더를 육성해서 인재 리텐션을 해내야 한다. 그 과정에서 HRD 담당자들은 기업 고유의 내실 있는 HRD 활동이 이뤄지기 위한 퍼실리테이팅에 집중해야 한다.무슨 일이든 목표와 방향을 잘 설정해야 성과를 낼 수 있다. 새해는 어느 때보다 새로운 마음으로 다양한 것들에 관심을 갖고 그것을 통찰할 수 있는 시간이다. 그런 만큼 선배들의 제언과 당부가 각별한 인사이트로 작용하길 희망한다.
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[기업교육&평생교육] 신년 한국 인적자원개발 키워드와 메시지
2023년 새해가 시작됐다. 새로운 마음으로 힘찬 출발을 해야 하는 시기다. 이를 위해서는 올바른 프레임워크를 구축해서 추진력을 얻어야 한다. 그에 따라 『월간HRD』는 ‘기업교육’, ‘평생교육’, ‘직업교육’, ‘기업HRD’ 4개 영역에서 총 16명의 인물들이 도출한 2023년 키워드, 그리고 직업인이자 전문가로서 HRD 관계자들에게 전하는 메시지를 정리해봤다. 현재를 진단하고 미래를 내다보며 공유한 목소리를 바탕으로 2023년 HRD 판도가 어떻게 변화할 것인지 함께 밑그림을 그려보고자 한다.기업교육송영수 한양대학교 교육공학과 교수조대연 고려대학교 교육학과 교수이진구 한국기술교육대학교 인력개발학과 교수윤정구 이화여자대학교 경영대학 교수평생교육◀강대중 국가평생교육진흥원 원장이희수 중앙대학교 교육학과 교수김종표 한국평생교육HRD학회 회장최성우 숭실대학교 평생교육학과 교수지혜가 담긴 제언과 당부2023 인적자원개발 마일스톤유지경성有志竟成. 이루고자 하는 뜻이 있는 사람은 반드시 성공한다는 뜻이다. 이를 위해서는 넓고 멀리 보며 목표와 방향을 잘 설정해야 한다. 그렇지 않으면 엉뚱한 일에 에너지를 투입하며 피로도가 가중되고 성과와 성장에서도 멀어지게 된다. 이때 선배들의 제언과 당부는 큰 힘이 된다. 일터에서 몰입하고, 관계자들과 협업해서 성과를 내는 과정에서 체득한 지혜가 담겨 있기 때문이다."『월간HRD』는 ‘신년 한국 인적자원개발 키워드와 메시지’를 주제로기업교육, 평생교육, 직업교육, 기업HRD로 영역을 구분했고,각 영역에서 선정한 인물들이 현재를 진단하며 도출한 키워드,미래를 보며 HRD 관계자들에게 전하는 메시지를 정리했다."『월간HRD』는 2023년을 맞아 HRD(인적자원개발)를 더욱 넓고 깊게 바라보며 관계자들에게 풍성하면서도 큰 도움이 되는 내용을 전하고자 ‘신년 한국 인적자원개발 키워드와 메시지’를 주제로 특집을 준비했다. 특집에서는 기업교육, 평생교육, 직업교육, 기업HRD로 영역을 나눠서 선정한 인물들에게 2023년도 키워드와 HRD 관계자들을 위한 메시지를 요청했다.기업교육에서는 HRD를 오랜 기간 연구하고 있는 송영수 한양대 교수, 조대연 고려대 교수, 이진구 한국기술교육대학교 교수, 윤정구 이화여자대 교수가 통찰을 공유했다.평생교육에서는 강대중 국가평생교육진흥원 원장, 이희수 중앙대 교수, 김종표 한국평생교육HRD학회 회장, 최성우 숭실대 교수가 평생에 걸친 교육과 학습 활성화를 위해서는 무엇에 집중해야 하는지를 짚어줬다.직업교육에서는 어수봉 한국산업인력공단 이사장, 박남규 국립과학수사연구원 원장, 김현곤 국회미래연구원 원장, 방진섭 KAIST 행정처장이 HRD 전문가, 직업인으로서 쌓은 경험을 바탕으로 남다른 혜안을 전해줬다.기업HRD에서는 CHO를 역임하고 있는 김순기 포스코인재창조원 원장, 정해용 국토교통인재개발원 원장, 이정성 한화인재경영원 부원장, 진영심 KT 그룹인재개발실 실장이 치열한 HRD 현장의 리더로서 꾸준히 축적하고 있는 인사이트를 풀어냈다.이렇게 총 16명의 키워드와 메시지를 경청한 후에는 각각의 영역에서 그 내용을 압축했고, 어떤 시사점을 얻을 수 있는지 정리했다.목표와 방향을 잘 설정해야 몰입과 협업이 가능하며 성과도 따라온다. 더욱이 지금은 2023년을 시작해야 하는 시기다. 그러니 선배들의 지혜가 담긴 제언과 당부를 바탕으로 밑그림을 잘 그리길 응원한다.▶기업교육 송영수 한양대학교 교육공학과 교수위기를 기회로 만드는 해가 되길올해는 디지털 리터러시, 무형식 학습(Informal Learning), 하이브리드 리더십, 마이크로러닝에 주목해야 합니다. 차례대로 보면 HRD 부문의 DT(디지털 변혁) 추진은 플랫폼과 LMS와 연계해서 Big Data를 중요한 결정에 활용하며 맞춤형 피드백과 학습이 이뤄지는 방향이어야 합니다. 당연히 디지털 리터러시가 중요하겠죠. 그리고 무형식 학습의 확대 운영은 과거의 오프라인 집합교육에서 벗어난 스마트러닝, 마이크로러닝 등을 통해 학습의 중심을 현장으로 이동시키고 있습니다. 따라서 10-20-70 룰이 실현될 것입니다. 하이브리드 리더십은 어디에서도 근무가 가능한 환경에서 발휘해야 할 리더십과 팔로워십을 통해 부각될 것으로 봅니다. 다음으로 마이크로러닝은 온라인 교육의 최신 트렌드로 다뤄질 가능성이 높습니다. 업무에 필요한 최소 단위로 개발되어 Workflow Learning과 결합할 수 있는 장점이 있습니다.---위기는 계속되고 있습니다. 오히려 더 악화되고 있죠. 4차 산업혁명의 거센 파도는 디지털 변혁으로, 포스트 코로나 시대는 언택트(리모트) 시대를 거쳐 하이브리드 시대를 만들고 있습니다. 동시에 불어 닥친 변화들은 속도도 빠릅니다. 이렇게 변수가 아닌 상수가 되어버린 위기를 기회로 삼으려면 창의, 비판, 소통, 협업 능력이 요구됩니다. 또한, 말씀드린 역량을 적용하려면 수평적 조직문화와 인간존중의 철학이 깔려 있어야 합니다. 아울러 진정한 위기의식이 중요합니다. 여기에서 말하는 위기의식이란 ‘이런 식으로 하다가 망하는 것 아닌가?’라는 공포가 아닙니다. 위기를 새로운 기회의 발판으로 삼아 성장과 도약의 계기를 만드는 태도를 말합니다. 중세 유럽을 휩쓸었던 흑사병이 끝나고, 문화부흥을 알리는 르네상스가 열렸죠. 역사는 반복됩니다. 그러니 포스트 코로나 시대 이후 새로운 부흥 시대를 맞이할 준비를 해 둘 필요가 있습니다.조대연 고려대학교 교육학과 교수전통과 새로움의 조화2023년을 잘 보내기 위해 크게 보면 4가지 키워드를 꼽을 수 있겠습니다.첫째, ‘불확실성의 가속화’입니다. 이를 통해서는 개인과 팀 수준의 지속적인 학습이 강조될 것으로 예상됩니다. 둘째, ‘학습방법의 확장’입니다. 관련해서는 다양한 방법(메타버스, 비대면 쌍방향, 가상공간 경험학습 등)을 통한 학습이 시도될 것입니다. 셋째 ‘역량을 넘어 Talent로’입니다. Talent Management와 Talent Development에 대한 관심이 체계적으로 발전하고 있고, 앞으로 가속될 것입니다. 넷째, ‘전통의 회복’입니다. 코로나19 팬데믹에 익숙해지면서 집합교육이 어느 정도 회복되었습니다. 그러니 전통적인 교육과정 개발을 통한 HRD 담당자의 역량회복이라는 이슈가 있을 것입니다.지난 3년 동안 우리는 코로나19와 4차 산업혁명과 같은 대내외 거대한 변수로 인해 매우 빠른 속도의 변화를 경험했습니다. 불확실성이 가득하고 짧아진 변화 주기 속에서는 리스킬링(Reskilling)과 업스킬링(Upskilling)의 책임은 개인에게 있습니다. 물론 조직이나 리더는 리스킬링과 업스킬링을 잘 지원해야 합니다. 우리에게도 여러 가지 전통적인 또는 새로운 역할이 부여되겠죠. 이때 HRD 담당자들은 조직 구성원 개인의 학습민첩성에 기반한 자기주도학습을 촉진시켜야 합니다. 또한, 각자의 역량을 쉽고 빠르게 공유할 수 있는 환경을 제공하는 HRD 플랫폼 기능을 수행해야 합니다. 이진구 한국기술교육대학교 인력개발학과 교수애질리티를 통한 HRD 본질 추구2023년 새해가 밝았습니다. 새해는 그 어느 때보다도 우리 HRD 담당자들의 민첩성이 필요한 시기라고 생각합니다.모두가 알다시피 디지털 전환과 코로나19 팬데믹 등의 영향으로 인해 HRD는 내용과 형식 측면에서 그야말로 많은 변화가 있었습니다. HRD 디지털 트랜스포메이션은 여전히 진행 중입니다. 그런데 2023년에도 경제성장률은 낮을 것으로 전망됩니다. 그에 따라 경제적 불확실성이 더욱 커질 것으로 예상됩니다. 그로 인해 HRD 부서의 예산이 넉넉하지 않을 것입니다. 자연스럽게 교육의 효과성에 집중해야 하는 것이죠. 이런 때일수록 HRD 담당자들은 애질리티로 표현되는 민첩성을 바탕으로 경영환경과 학습환경의 변화를 잘 살펴야 합니다. 그러면서 구성원들의 성장을 위해 적절한 HRD 전략을 세워야 하며 여러 아이디어를 바탕으로 효율적이고 효과적인 교육 솔루션은 무엇인지 고민해봐야 합니다. 적응형 학습을 위한 프레임워크를 잘 구축해야 하는 것이죠.계묘년을 맞아 여러분들이 역량개발 전략가, 학습경험 디자이너, 학습과 성과 데이터를 다루는 사이언티스트, 인하우스 러닝 마케터로 거듭나길 바랍니다. 이를 통해 통통 튀는 새로운 생각들을 바탕으로 HRD가 한 걸음 더 본질에 다가가는 기회를 맞길 소망해 봅니다.윤정구 이화여자대학교 경영대학 교수존재 목적을 바탕으로 전문가 육성지금은 저성장과 불경기가 지속되는 기조와 변화의 속도를 예측할 수 없는 초뷰카 시대로 전환되고 있습니다. 이런 때일수록 지속가능성이 초미의 관심사입니다. 양적 성장을 넘어서 시작 지점에서 마지막 지점까지의 성장의 기울기에 의해 평가되는 유기적 성장만이 문제를 해결할 수 있습니다. 따라서 조직이 존재 목적을 세우고 이 존재 목적으로 구성원을 일으켜 세우며 구성원 스스로가 온전한 주인의식을 발휘할 수 있게 만드는 임파워먼트가 요구됩니다. 또한, MZ세대가 조직에 잘 적응할 수 있도록 이들에게 맞는 문화와 이들이 전문가로 성장할 수 있는 놀이터를 제공해야 합니다. MZ세대가 온전한 주인으로 성장하도록 하는 종업원 체험이 필수가 된 것이죠. 말씀드린 부분을 정리하며 다음의 네 가지를 제시합니다.첫째, 종업원 체험(Employee Experience)입니다. 다양한 사람들이 조직 내 협업을 통해 전문가로 성장하는 체험을 말합니다. 둘째, 목적지향 HR(Purpose driven HR)입니다. 목표 달성 중심의 HR을 넘어서 조직의 목적에 전문성으로 기여하는 인재육성을 해내야 합니다. 셋째, 온전한 주인의식(Wholesomeness)입니다. 몸과 마음이 따로 노는 분절된 자아가 아닌 온전한 자아로서 주체성을 갖춰 일하도록 해야 합니다. 넷째, 온보딩(Onboarding)입니다. MZ세대를 조직에 안착시키기 위해 조직과 리더가 먼저 나서서 조직문화를 개선해야 합니다.▶평생교육 강대중 국가평생교육진흥원 원장한국 평생교육의 도약을 위해계묘년 새해가 밝았습니다. 일상의 온전한 회복을 생각해볼 수 있는 여유도 되찾아가고 있습니다. 그러니 올해도 일터를 혁신하는 HRD 전문가들이 계속해서 활약하며 기업이 평생교육에 기여하는 통로가 넓어지길 바랍니다.평생교육계를 돌아보며 대학의 평생교육, 디지털 문해력, 온라인 평생학습, 지속가능발전(SDGs)을 위한 평생교육에 주목해야 한다고 생각합니다. 이미 대학은 성인학습자를 적극적으로 받아들이고 있습니다. 평생교육 기능의 확장을 모색하고 있는 것입니다. 그리고 모두가 적절한 디지털 문해력을 갖춰야 하며, 디지털 환경에서 모두가 학습에 동등하게 접근할 수 있어야 합니다. 작년 9월 6일에는 서울 여의도 국회 의원회관에서 ‘문해의 달 선포식’이 열리기도 했습니다. 또한, 평생교육이 인류가 직면한 기후 변화에 대응하는 것은 물론 지속가능발전목표 달성을 위해 더 적극적인 역할을 해야 합니다. 이희수 중앙대학교 교육학과 교수교육을 위한 신 사회계약의 원년이 되길유네스코가 2021 년 11월에 발간한 「Reimagining Our Futures Together : A new social contract for education(함께 그려보는 우리의 미래 : 교육을 위한 새로운 사회계약」은 1972년의 「Learning to be(존재를 위한 학습)」와 1996년 「Learning : The treasure within(학습, 그 안에 숨겨진 보물)」을 잇는 유네스코의 교육 기념비입니다. 보고서를 이루는 단어 하나하나가 시대를 여는 열쇠입니다. 첫째, 평생교육의 미래는 단수가 아니라 복수이며(Futures), 흑백 TV가 아니라 칼라 TV입니다. 둘째, 미래는 함께(Together) 만드는 것입니다. 혼자 하면 비밀이요 더불어 하면 공유 자산이 됩니다. 2023년 1월 말 세계경제포럼(WEF)의 주제도 ‘파편화된 세계에서의 협력(Cooperation in a Fragmented World)’입니다. 협력이 우리의 구세주입니다. 셋째, 상상 자체를 다시 하는(Reimagine) 것입니다. 세상에 상상이 남아 있는 한 평생교육은 결코 완성되지 않을 것입니다. 넷째, 교육을 위한 신 사회계약 수립의 원년이 돼야 합니다. 우리의 심리적 계약, 사회적 계약은 무너져 내린 지 오래입니다. 시대를 읽는 키워드로 ‘뉴노멀’이 지고 ‘신 사회계약’이 뜨고 있습니다.유네스코의 「교육의 미래」 보고서는 25년 주기로 나오며 대략 2050년까지 교육계의 이정표 역할을 할 것입니다. 이 보고서는 새해 읽어야 할 첫 문서입니다. 부제인 ‘교육을 위한 신 사회계약’에 방점이 찍혀 있죠. 교육을 위한 신 사회계약의 양대 원칙은 평생 양질의 교육을 받을 권리 보장과 공공의 노력(public endeavor)이자 공공재(a common good)로서 교육의 강화입니다. 보고서는 “우리는 지속가능하지 않은 길을 계속 갈 것인가, 아니면 급격하게 가던 길을 바꿀 것인가 하는 실존적 선택에 직면해 있다.”라며 지속가능한 길을 가라고 촉구합니다. 가던 길을 돌이키려면 새로운 사회계약이 필요합니다. 올해는 교육을 위한 신 사회계약의 원년이 되기를 기원하며 이 운동의 기수가 『월간HRD』와 우리가 되기를 소망해봅니다.김종표 한국평생교육HRD학회 회장평생교육의 실천성을 높여야 합니다평생교육계 이슈로 첫째, 고등·평생교육 지원 특별회계 신설이 있습니다. 대학의 경쟁력 강화와 평생학습 지원을 위한 고등· 평생교육 지원 특별회계 운영으로 평생교육 활성화가 기대됩니다. 둘째, 평생학습 중심대학 활성화가 있습니다. 학령인구감소로 인한 재직자 등 성인학습자의 직무역량 강화와 새로운 직무에 대한 학위 취득기관의 변화를 통해 대학의 역할이 평생학습, 성인학습 중심으로 변화할 것으로 기대합니다. 셋째, 평생교육에 직업교육 강화입니다. 4차 산업과 같은 환경변화로 인해 새로운 직무가 생성되며 직업교육 강화 요구에 대응해야 합니다. 넷째, 평생교육 교수자 역량 강화를 위한 제도 방안 마련입니다. 학습의 효과는 교수자의 질을 능가하지 못합니다. 이에 평생교육의 질적 제고를 위해 교수자에 대한 자격제도, 교수자 양성, 배치, 재교육에 대한 방안을 마련해야 합니다.팬데믹 이후 워크플로우 러닝(workflow learning)은 급변하는 사회와 환경변화에 발맞추어 빠르게 HRD 키워드로 자리하고 있습니다. 이는 다양한 변화에 적응해야 하는 기업들이 현대 사회에서 일과 교육을 함께할 수 있는 지속적인 대안이자 교육제도이며 시스템입니다. 이제 워크플로우 러닝이 개념적 선언에 그치지 않고, 기업이 요구하는 성과(performance)와 직장인의 성장을 동시에 도출해 낼 수 있는 실천학습으로 자리해야 합니다. 이를 위해 워크플로우 러닝을 실제로 구현할 수 있는 실천적 도구와 교육방법, 교수방법이 개발돼야 합니다. 실천 도구의 개발로 2023년은 우리 HRD가 한 단계 높아지는 한 해가 되기를 기대합니다.최성우 숭실대학교 평생교육학과 교수교육에서 학습으로올해 평생교육 키워드를 보면 첫째, 하이브리드(블렌디드)학습입니다. 여전히 코로나19 영향권에서 벗어나지 못할 것으로 전망되기에 평생교육 환경은 면대면(f2f)과 사이버공간을 적절하게 혼합한 하이브리드 혹은 블렌디드학습으로 이뤄질 것입니다. 둘째, AI를 활용한 학습입니다. EduTech 역사를 돌아보면 교육전문가들은 Hi-tech를 활용하기 위해 지속적으로 연구·노력해왔습니다. AI는 당분간 교육 현장의 핵심 화두로 군림할 것이며 평생교육 분야에서 AI를 활용한 학습전략에의 요구도 커질 것입니다. 셋째, ISD(instuctional system development) 재조명입니다. 교육환경과 학습자의 특성과 요구가 다양해지고 분화될수록 교육전문가들은 더 체계화(systemic)되고 계획(design)된 교수학습전략을 개발하고 이를 학습현장에 투입해야 합니다. 넷째, ‘교육에서 학습으로’입니다. 필자가 희망하는 키워드입니다. 그동안 교육현장에서는 학습자들에게 ‘learn how to be taught’를 강요(?)해 왔습니다. 이제는 ‘learn how to learn’을 강조하는 평생교육으로 진화되길 기대합니다. 2023년을 맞이하는 HRD 전문가들에게 두 가지를 제언합니다. 먼저 일상의 삶 속에서 학습의 경험을 늘려가는 학습인간(Homo Eruditio, Homo Academicus)의 특성을 활용하자는 것입니다. 그동안 ‘교육’은 어떤 점에서는 학습자들이 수동적이고, 때에 따라서는 반강제적인 느낌을 가질 수도 있는 환경과 방법으로 이뤄져 왔습니다. 그러나 학습하는 동물인 호모 에루디티오는 본성적으로 학습을 즐길 수 있다는 의미입니다. 이제 교육전문가들이 학습자가 스스로 행복해하면서 학습할 수 있는 경험 제공에 힘을 쏟았으면 좋겠습니다. 다음으로 자기신뢰 회복입니다. 심리학적으로 풀면 자존감 향상으로도 표현될 수 있습니다. 교육의 힘은 학습자들의 변화가 교육자의 행복으로 느껴지는 것이라고 경험적으로 확인해 왔습니다. 나 스스로를 사랑하는 것이 자존감의 핵심입니다. 새해에도 발전적 HRD를 위해서 담당자들이 먼저 ‘나’를 사랑합시다~!기업교육 키워드평생교육 키워드디지털 리터러시, 무형식 학습하이브리드 리더십, 마이크로러닝불확실성 가속, 학습방법 확장Talent 관리와 개발, 전통의 회복학습애질리티, 적응형 학습HRD 사이언스 & 마케팅, 직원경험목적지향 HRD, 주인의식, 온보딩디지털 문해력, 온라인 평생교육지속가능발전, 대학과의 협업단수가 아닌 복수, 공유 자산, AI 활용Reimagine, 신 사회계약, ISD 재조명고등·평생교육 지원 특별회계직업교육 연계, 교수자 역량개발하이브리드 학습, learn how to learn키워드를 정리하면 먼저 기업교육에서는 디지털 리터러시를 갖춰야 하며 학습, 리더십, HRD 콘텐츠가 다채로워져야 한다는 것을 알 수 있다. 또한, 성장과 성과의 기반인 구성원의 Talent 관리와 개발이 중요해졌다는 현실도 주시해야 한다. 아울러 HRD 담당자들은 변화하는 경제·경영 동향을 빠르게 읽고 구성원에게 맞춤형 역량개발 솔루션을 제시해야 한다는 것도 알 수 있다. 이를 위해 필요한 것이 HRD 사이언스와 마케팅이다. HR 데이터를 잘 다뤄서 로드맵을 제시해야 구성원이 학습에 매진하게 할 수 있고, 그래야 HRD 활동을 널리 알리는 마케팅의 의미가 있다. 아울러 일터를 보는 시각이 바뀌고 있기에 경험과 목적 중심 온보딩으로 구성원에게 주인의식을 심어줘야 함을 알 수 있다. 물론 새로움만을 추구하지 않는 온고지신의 태도도 갖춰야 한다.평생교육에도 유사한 키워드가 있었다. 디지털 문해력, 하이브리드학습, AI 활용, learn how to learn, 교수자 역량개발, ISD 재조명이 그것이다. 이제 교수자와 학습자 모두 변화하는 환경에 맞는 역량을 꾸준히 체계적으로 길러야 한다. 교육과 학습은 교수자와 학습자의 하모니를 통해야만 제대로 이뤄진다. 그런가 하면 평생직장이 사라졌기에 직업교육과의 연계, 대학과의 협업도 눈에 띄었다. 고등·평생교육 지원 특별회계도 결을 같이 한다. 그리고 평생교육은 지속가능성을 강조하며 ESG경영의 본질도 아우르고 있었다. 단수가 아닌 복수, 공유 자산, 신 사회계약이 그렇다. 세상에 혼자 살아갈 수 있는 사람은 없다. 조직에도 다양한 역할을 하는 개인이 존재한다. 따라서 적절하게 공유하고 협업하며 사회도 생각해야 한다. 이는 사람과 가치 중심 HRD를 관통한다.
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[인재 리텐션의 초석은 온보딩이다] 최고의 일터를 위한 온보딩 파노라마
인재 리텐션이 기업의 이슈다. 관련해서 많은 Practice가 만들어지고 있는 영역이 온보딩이다. 이제 온보딩은 신입사원이나 새롭게 역할과 팀이 바뀐 인재들의 빠른 적응을 지원하는 것에 그치면 곤란하다. ‘이곳에서 나는 직장인으로서 어떻게 성장하고 발전할 수 있는가?’에 대한 해답을 찾게끔 해줘야 한다. 그래야 뛰어난 인재들이 오래 머무르며 높은 생산성을 발휘할 수 있고, 그들의 역량개발을 지원하는 HRD 활동의 효과와 가치도 올라간다. 언제나 그랬듯 기업의 경쟁력은 인재들의 역량에서 비롯된다.PARTⅠ실효적 온보딩을 위한 인사이트PARTⅡ최고의 일터를 위한 온보딩 파노라마(가나다 순)기아, 엔씨, 유한킴벌리, GS칼텍스, 토스성공적인 안착과 역량 발휘의 나침반온보딩을 주목하라아무리 뛰어난 인재라고 하더라도 직무와 환경에 적응하지 못하면 역량을 제대로 발휘할 수 없다. 이런 경우 성장과 발전이 정체되기에 고민 끝에 퇴사를 선택하는 직장인들도 있다. 채용과 인사배치가 끝이 아닌 새로운 시작인 이유다. 그런 차원에서 주목해야 해야 하는 개념이 온보딩이다. 온보딩은 신입사원은 물론 역할과 팀이 바뀐 이들의 빠른 적응, 그리고 새로운 변화와 성장을 도우며 오래 다닐 가치가 있는 일터를 만드는 전략적 키워드다."채용과 인사배치는 끝이 아닌 새로운 시작이다.더욱이 지금은 개인의 성장을 갈망하는 사회다.그에 따라 오래 다닐 가치가 있는 일터를 구축하며인재 리텐션의 초석으로 기능하는 온보딩이 중요하다."온보딩은 쉽게 풀어내면 조직에의 안착이다. 신규입사자들이 쉽고 빠르게 적응하도록 조직의 문화를 알려주고 업무에 필요한 기초적인 정보, 기술, 지식 등을 교육하는 과정을 일컫는다. 물론 역할과 팀이 바뀐 이들에게도 온보딩이 진행된다. 누구나 새로운 직무와 환경에 놓이면 적응에 시간이 걸리기 때문이다. 더욱이 지금은 적응에 어려움을 느끼면 성장과 발전이 정체된다고 생각해서 퇴사를 선택하는 이들이 많은 시대다. 그런 차원에서 『월간HRD』는 온보딩을 이번 특집의 주제로 삼았다.먼저 전략적 조직사회화의 핵심인 온보딩의 프로세스와 포인트를 짚어봤고 생애설계 관점에서 온보딩을 크게 다뤄봤다. 이제 평생직장은 존재하지 않는다. 따라서 HRD 담당자들은 온보딩 대상자에게 성장에의 로드맵을 제시해줘야 하며, 한 명의 올바른 사람으로 거듭나기 위해 필요한 관을 갖추도록 해야 한다.그래야 그들이 얼마나 이곳에서 일하든 몰입하고 협업해서 뚜렷한 성과를 내도록 할 수 있다.다음으로 온보딩에 각별한 노력을 기울이고 있는 기업들을 살펴봤다. 이번에 사례를 공유한 기아, 엔씨, 유한킴벌리, GS칼텍스, 토스는 각각 ‘긍정적 조직경험과 밸류체인 이해’, ‘체계적인 지원과 학습 DNA 내재화’, ‘사원생애주기를 관통하는 사원경험 디자인’, ‘인재 리텐션을 위한 심리적 안전감 형성’, ‘문화 중심 소프트랜딩 코디네이트’를 골자로 최고의 일터를 향해 항해하고 있었다.채용과 인사배치는 끝이 아닌 새로운 시작이다. 온보딩이 제대로 이뤄지지 않으면 힘들여 채용한 인재, 공들여 키워낸 핵심인재를 잃을 수 있다. 앞으로 더욱 구성원의 경력을 중심으로 돌아갈 일터에서는 그들의 새로운 변화와 성장을 위한 이정표를 제공해줘야 한다. 온보딩의 수준을 높여야 하는 이유다.기아New Roadmap for Present & Future기아는 기아자동차에서 지금의 ‘기아’로 사명을 바꾸며 제조업에서 탈피해서 고객 중심 모빌리티 솔루션 기업으로 변모해가겠다는 포부를 밝혔다. 그 과정에서 신사업이나 새로운 직무도 많이 발생했고, 기존 밸류체인과 새로운 방향성을 모두 이해할 수 있는 인재들이 필요한 상황이 펼쳐졌다. 그에 따라 기아는 신규입사자들이 빠르게 조직의 현안을 이해하고 적응할 수 있도록 전사 차원의 온보딩 로드맵을 새롭게 디자인해서 운영하고 있다.기아 온보딩 프로그램의 핵심은 긍정적 조직경험과 밸류체인 이해이며, 프로세스는 다섯 단계다. 1단계는 오리엔테이션(입사 직후, 3일)이며 인사/교육/복지 측면에서 회사생활에 필요한 제도와 전략방향, 소프트웨어 사용방법 등을 알려주고, 팀 내에서 조직 적응을 도와줄 ‘온보딩 버디’와의 미팅을 진행한다. 2단계는 기아 ‘밸류체인 이해’(입사 3개월, 5일)다. 위 단계에서는 사내 전문가의 강의, 밸류체인 시뮬레이션 게임(상품기획에서 판매까지 게임 형태로 체험), 협업 롤플레잉 등을 통해 기아가 고객에게 가치를 전달하는 과정(밸류체인)을 학습한다. 3단계는 ‘밸류체인 경험’(입사 6개월, 5일)으로 본인의 현업 외 타 부문(생산, 판매, 서비스 등) 현장을 실제로 경험해보며 밸류체인을 체험한다. 4단계는 모빌리티 아카데미(입사 1년 이내)로, 모빌리티 관련 여러 심화학습을 선택하여 이수한다. ---마지막으로 입사 1년여가 되면 동료들과 함께 온보딩 여정을 마친 것을 축하하고, CEO와 함께 대화도 나누며, 미래 성장 비전을 고민해보는 온보딩 수료식이 열린다. 이렇게 기아는 신규입사자들이 조기에 고객 중심 밸류체인을 내재화하고 모빌리티 전문가를 향한 초석을 다지도록 지원한다.기아의 온보딩 담당자들은 입사를 축하하는 온보딩 키트를 전달하고, 온보딩 버디를 매칭시켜주는 등 세세하지만 확실한 배려와 지원을 위해 최선을 다하고 있다. 또한, 온보딩 담당자들은 사내외 전문가들과 긴밀하게 협조해서 복잡한 기아의 밸류체인을 보다 알기 쉽게 이해할 수 있도록 강의, activity, 보드게임 등을 적절하게 섞었다.기아의 온보딩 프로그램은 작년 9월 개편됐으며, 1년 넘게 꾸준히 진행되고 있다. 기아의 온보딩 프로그램은 나의 업무만이 아니라 회사 전체의 업무 프로세스에 대해 꼼꼼하게 이해할 수 있도록 체계적으로 잘 준비된 프로그램이라는 평가를 받았고, 내부적으로도 신규입사자들에게 긍정적인 성장의 경험을 주었다는 평가를 받고 있다.최근 젊은 직장인들의 관심사는 성장이다. 그렇기에 기아는 빠른 적응과 함께 성장을 키워드로 온보딩 프로그램을 운영해 나가고자 한다. 따라서 온보딩 외적으로도 다양한 제도와 교육 프로그램을 통해 구성원들의 성장을 지원하고 있다. 앞으로도 기아는 온보딩 프로그램을 회사 내의 다양한 프로그램과 연계해서 최고의 직무전문가를 육성하는 디딤돌로 삼고자 한다.NC90일간의 Jump-On & Melt-In엔씨(NC)는 HRD 전문가들로 구성된 NC University를 통해 구성원 역량개발과 성장에 최선을 다하고 있다. 그중 ‘Jump-On & Melt-In’을 축으로 90일 동안 구성원의 성공적 안착을 돕는 온보딩 사례는 주목할 만하다. 엔씨는 무한한 가능성을 가졌지만 이곳에서 무엇을 해야 하는지, 어떻게 적응해야 하는지 고민거리가 많은 신입사원을 체계적으로 돕고, 학습 DNA도 심어주며 많은 인사이트를 선사하고 있다.엔씨의 온보딩은 오리엔테이션(Day1), Jump-On NC(~Day14), 버디 프로그램(~Day30), Melt-In NC(Day60), 입사자 의견 청취(Day90)로 구성되어 있다. 오리엔테이션은 새 출발을 응원하는 시간이며 신입사원들은 버디(Buddy)들이 작성한 웰컴 카드와 함께 새로운 근무 공간에서 효율적인 업무 환경을 구축하고 기업 고유의 가치를 경험할 수 있도록 돕는 웰컴 키트를 전달받는다. 다음으로 Jump-On NC는 기업의 규정과 제도, 게임 개발 프로세스 등 입사 초기에 꼭 필요한 정보를 효율적으로 전달하는 과정이다. 신입사원들은 학습플랫폼에서 주제별로 제공되는 5분-10분의 마이크로러닝 콘텐츠를 통해 언제, 어디서든 학습하며 조직에 대한 이해도를 높일 수 있다. 버디 프로그램에선 버디의 역할 및 시기별로 수행하면 좋은 활동 안내, 다른 버디들의 사례를 포함한 ‘버디 가이드’를 중심으로 선배들이 신입사원들의 빠른 적응을 성심껏 돕는다. 그리고 Melt-In NC는 소통과 연결이 키워드이며 신입사원은 비슷한 시기에 입사한 사람들과 교류하며 협업의 기반을 마련하고 정서적 안정감을 나눌 수 있다. 아울러 현업 부서의 임직원에게 라이브로 질문하며 회사에 대한 궁금증을 해소할 수 있다. 마지막으로 입사자 의견 청취는 신입사원이 구체적인 성장 목표를 세우고 조직의 비전과 발맞춰 개인의 비전을 설정할 수 있는 시간이다. 여기에서 엔씨는 신입사원 대상 온보딩 서베이를 진행해서 그간 경험하고 느낀 바를 경청하며, 성과 창출을 위해 필요한 지원 사항들을 파악한다. 또한, 엔씨는 리더 중심 팀 온보딩이 중요하다는 것을 인지하고 있기에 서베이에서 도출한 인사이트를 바탕으로 관련 가이드를 리더에게 전달하며, 신입사원과 리더와의 1:1 온보딩 면담도 권장하고 있다.그런가 하면 엔씨는 학습을 통한 성장도 온보딩에 녹여냈다. 사회초년생인 신입사원을 위한 Start On이 그것이다. 지금과 같이 불확실한 시대에서 학습을 통한 역량개발은 어느 분야에서나 필수적이다. 더욱이 지금은 개인의 성장을 갈망하는 사회다. 관련해서 엔씨는 신입사원들이 스스로 학습계획을 세우고, 다양한 학습플랫폼에서 필요한 강의를 선택해서 수강하며 직무 전문성과 함께 사람다움을 관통하는 소프트스킬도 학습하는 올바른 DNA를 갖추도록 돕고 있다. 온보딩은 채용의 마침표가 아닌 성장의 시작인 까닭이다.유한킴벌리사원생애주기를 관통하는 사원경험 디자인유한킴벌리는 ‘사원생애주기에 걸쳐 의미 있는 경험을 통해 회사와 구성원이 함께 성장하는 것’으로 사원경험(직원경험)을 재정의했다. 그렇기에 직원 입장에서 가장 큰 경험이자 회사생활 내내 기억될 ‘온보딩’에 많은 노력을 기울이고 있다. 유한킴벌리는 ‘좋은 회사’라는 경험을 넘어 직무에서의 전문성 향상과 직장인으로서의 성장에 실질적 도움이 되는 온보딩을 개발·실행하며 타 기업 대비 낮은 이직률이라는 성과도 얻고 있다.유한킴벌리의 온보딩은 ‘입사제안’, ‘제안 수락’, ‘Pre-onboaring’, ‘입사 첫날’, ‘입사 후 3개월’, ‘입사 후 100일’, ‘입사 후 6개월’, ‘입사 후 1년-2년’의 프로세스로 운영된다. 회사 선택은 인생에서 매우 중요한 결정이기에 유한킴벌리는 직무내용, 보상, 복리후생, 제도 등을 잘 알 수 있는 입사제안서를 제공하며, 입사를 수락하면 후보자의 부모님 혹은 배우자에게 케익, 꽃바구니, CEO의 감사 메시지를 보낸다. Pre-onboarding 기간에는 첫날부터 짧게는 2일, 길게는 2주가량의 오리엔테이션을 진행한다. 이 기간에는 회사와 직무에 대한 이해를 돕는 교육들을 비롯해 ERP와 같이 회사의 업무 시스템에 대한 교육에 집중한다. 아울러 선배들과의 멘토링을 통해 문화에 적응하고 사람들과 빨리 친해질 수 있는 기회를 부여한다. 3개월이 지나면 입사 100일 기념 파티를 통해 동기들끼리 서로를 축하하며, 6개월이 지나면 새로운 멘토와의 멘토링이 진행된다. 1년 후에는 다른 직무를 수행하며 새롭게 성장할 기회를 준다.여전한 코로나19 팬데믹 상황이기에 유한킴벌리는 작년과 올해 초에 온·오프라인이 혼합된 온보딩을 진행했다. 이때 입사한 이들은 충주, 대전, 김천에 있는 제조설비를 견학하지 못했다. 그러나 이들은 올해 하반기 신규입사자들과 함께 6차례에 걸쳐 함께 제조설비를 견학하며 교류할 수 있는 시간을 가졌다. 또한, 유한킴벌리는 온보딩 참여자 대상 Pulse Survey를 시행하며 피드백을 빠르게 정리해서 다음 차수 온보딩에 반영한다. 일례로 ‘직무 배치를 받으면 회사의 시스템을 사용해서 업무를 수행해야 하는데, 관련 교육이 온보딩에 있었으면 좋겠다’ 는 제안이 있었는데 온보딩에 반영됐다.유한킴벌리 온보딩의 핵심은 신규입사자들이 ‘나는 이 회사에서 성장할 수 있겠다’라는 확신을 얻도록 하는 것이다. 이는 ‘개인의 성장과 자기실현이 회사의 지속가능한 성장과 비전 실현을 견인한다’는 철학과도 연계된다. 유한킴벌리는 구성원 하나하나가 각자의 방식으로 성장하는 것을 지원할 것이고, 이러한 ‘성장’ 경험을 통한 만족은 소속감을 고취시킬 것이라 판단하고 있으며, 장기적으로 회사의 새로운 성과로 이어진다고 보고 있다. 그런 만큼 유한킴벌리는 신규입사자들에게 ‘의미 있는 경험’을 주는 온보딩 프로그램을 더욱 보완·발전시킬 계획이다.GS칼텍스Journey for Talent RetentionGS칼텍스는 채용 패러다임 변화와 대퇴사 시대에 대응하고자 신규입사자 대상 온보딩 프로그램을 개발했다. 신입사원 조기전력화 실현에 더해 어렵게 확보한 인재가 떠나지 않고 오래 머물며 GS칼텍스 구성원으로 온전히 정착하도록 지원하기 위함이다. 1년 간의 온보딩 프로그램에서 GS칼텍스는 신입사원들의 마음을 전략적으로, 살뜰하게 살피며 즐거움과 의미가 가득한 일터를 만들어가고 있다.GS칼텍스는 신사업 및 대규모 증설 추진에 따라 수시 채용 인원이 증가했다. 그에 따라 연중 수시로 입사하는 신입/경력사원의 빠른 조직 적응을 지원해야 했다. 특히 지금은 어렵게 확보한 인재가 조직을 떠나버리는 일이 잦은 대퇴사 시대다. 기업의 경쟁력은 곧 인재인 만큼 GS칼텍스는 신규입사자 온보딩 프로그램을 개발하게 됐다.GS칼텍스는 신입/경력입사자를 구분해서 입사일 기준 1년 동안 온보딩 프로그램을 운영한다. 입사 직후에는 ‘Welcome & Orientation’을 통해 회사와 사업에 대한 이해도를 갖추게 하고, 업무 활용도가 높은 품목으로 구성된 웰컴 키트를 지급한다. 아울러 신규입사자와 그들이 소속된 팀의 팀장을 대상으로 버크만 진단을 활용해서 소통 및 협업을 강화하는 세션을 개별적으로 진행하고 있다. 또한, 분기별로 신규입사자를 모아 양질의 네트워크를 형성할 수 있는 과정들을 운영하고 있으며 마지막으로 Pulse Survey를 통해 신규입사자들의 회사에 대한 만족도, 적응도를 세밀하게 확인해서 온보딩 프로그램을 개선하고 있다. GS칼텍스는 온보딩 프로그램에서 소속감과 심리적 안전감 형성에 각별히 집중했다. 이를 위해 신규입사자가 전사적으로 ‘아는 사람’을 신속하게, 그리고 폭넓게 만들 수 있는 방식은 무엇인지 다각도로 고민했다. HR 관계자는 “어떤 문제라도 어렵지 않게 물어볼 수 있는 편안함을 주는 사람과 관계를 맺고, 신규입사자가 주도적으로 소통하며 입사 동기들과의 네트워크를 풍성하게 만들도록 신경을 기울였습니다.”라고 말했다. 아울러 HR 관계자는 비록 최초 기획안에서 많은 부분이 바뀌었지만 온보딩 프로그램의 목표인 ‘신규입사자들에 대한 지속적이고 충분한 리텐션 지원’이라는 방향으로 꾸준히 다가갔던 시간이라고 회고했다.앞으로 GS칼텍스는 Pulse Survey나 버크만 진단 해석 세션을 통해 신규입사자, 조직장 및 기존 구성원으로부터 여러 의견을 들으며 온보딩 프로그램의 수준을 꾸준하게 확인해서 개선할 예정이다. 그리고 온보딩 프로그램이 끝나는 입사 1년 후부터는 앞으로 진행될 다른 과정과의 연계성을 확보하며 지속적이고 충분한 리텐션 지원이라는 목표에 더욱 가깝게 다가가고자 한다.토스문화 중심 소프트랜딩 코디네이트토스팀(이하 토스)에 합류한 모든 신규입사자는 계열사와 관계없이 ‘온보딩(On-boarding)’ 프로그램에 참여하게 된다. 4주에 걸쳐 진행되는 온보딩은 토스와 함께 일할 인재들이 빠르게 적응하고 성과를 낼 수 있도록 돕는다. 특히 토스의 온보딩은 일하는 방식의 근원인 ‘문화’를 이해하고 학습할 수 있는 프로그램으로 구성되어 있으며, 모든 팀원은 신규입사자가 ‘소프트랜딩(연착륙)’ 할 수 있도록 다양한 지원을 아끼지 않고 있다.토스의 온보딩에는 신규입사자가 일과 생활 양면에서 쉽게 적응할 수 있도록 밀착해서 돕는 ‘짝꿍’을 1명씩 배치하는 ‘메이트(Mate)’ 제도가 있다. 토스는 신규입사자에게 1주 차에는 매일, 2주-6주 차에는 일주일에 1번꼴로 메이트와 시간을 함께 보내도록 권유한다. 이러한 시간을 통해 메이트는 단순한 인수인계를 넘어 업무와 관련된 주요 내용을 공유하고, 이를 토대로 신규입사자가 올바른 의사결정을 내려서 열심히, 잘 일하도록 돕는다.구체적으로 보면 입사 1주 차에는 업무에 필요한 기본적인 툴을 세팅하고, 토스의 평가와 보상(복리후생 및 근로 제도)에 관해 안내하며, 보안 교육 등을 제공한다. 2주 차에는 토스의 문화와 비즈니스를 상세히 소개하며, 3주 차에는 토스에서 중요하게 생각하는 피드백 문화에 대한 세션이 준비되어 있다. 마지막 4주 차에는 토스의 리더인 이승건 대표와 신규입사자가 ‘직접 경험한 토스의 문화’에 관해 토론하는 시간이 준비되어 있다. 신규입사자의 궁금증과 피드백에 대해 이승건 대표가 직접 답변한다.아울러 토스 내에는 ‘온보딩 코디네이터(Onboarding Coordinator)’라는 포지션이 있다.온보딩 코디네이터는 4주간의 공통 온보딩 기간 동안 신규입사자들이 가장 자주 대면하고 대화하는 팀원들 중 하나로, 신규입사자들을 밀착 케어하며 소프트랜딩을 돕고 있다. 그런데 온보딩 코디네이터는 신규입사자 교육 프로그램을 운영하지만 교육 부서가 아닌 조직문화를 담당하는 ‘피플&컬쳐(People&Culture)’ 팀에 소속되어 있다. 온보딩 코디네이터를 중심으로 피플&컬쳐 팀의 구성원들은 신규입사자의 니즈를 빠르고 정확하게 파악하고 이들의 토스를 향한 피드백도 면밀하게 수집하며 최고의 온보딩 경험을 제공하기 위해 노력하고 있다.토스는 기업문화를 강조하는 회사다. 이는 토스의 성공 방정식이 문화이기 때문이다. 토스는 올해 2월에 훌륭한 팀원이 더 좋은 성과를 낼 수 있고, 동료들의 인정을 받을 수 있는 가이드라인인 핵심 가치 3.0을 확정한 바 있다. 토스는 금융 시장에서 고객 경험을 재정의하고, 기업문화를 차별화하고, 유지하고, 전파하겠다는 미션을 갖고 있다. 그런 차원에서 토스의 온보딩은 원대한 미션 달성의 시작과도 같은 중요한 여정이다.
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[인재 리텐션의 초석은 온보딩이다] 실효적 온보딩을 위한 인사이트
인재 리텐션이 기업의 이슈다. 관련해서 많은 Practice가 만들어지고 있는 영역이 온보딩이다. 이제 온보딩은 신입사원이나 새롭게 역할과 팀이 바뀐 인재들의 빠른 적응을 지원하는 것에 그치면 곤란하다. ‘이곳에서 나는 직장인으로서 어떻게 성장하고 발전할 수 있는가?’에 대한 해답을 찾게끔 해줘야 한다. 그래야 뛰어난 인재들이 오래 머무르며 높은 생산성을 발휘할 수 있고, 그들의 역량개발을 지원하는 HRD 활동의 효과와 가치도 올라간다. 언제나 그랬듯 기업의 경쟁력은 인재들의 역량에서 비롯된다.PARTⅠ실효적 온보딩을 위한 인사이트PARTⅡ최고의 일터를 위한 온보딩 파노라마(가나다 순)기아, 엔씨, 유한킴벌리, GS칼텍스, 토스성공적인 안착과 역량 발휘의 나침반온보딩을 주목하라아무리 뛰어난 인재라고 하더라도 직무와 환경에 적응하지 못하면 역량을 제대로 발휘할 수 없다. 이런 경우 성장과 발전이 정체되기에 고민 끝에 퇴사를 선택하는 직장인들도 있다. 채용과 인사배치가 끝이 아닌 새로운 시작인 이유다. 그런 차원에서 주목해야 해야 하는 개념이 온보딩이다. 온보딩은 신입사원은 물론 역할과 팀이 바뀐 이들의 빠른 적응, 그리고 새로운 변화와 성장을 도우며 오래 다닐 가치가 있는 일터를 만드는 전략적 키워드다."채용과 인사배치는 끝이 아닌 새로운 시작이다.더욱이 지금은 개인의 성장을 갈망하는 사회다.그에 따라 오래 다닐 가치가 있는 일터를 구축하며인재 리텐션의 초석으로 기능하는 온보딩이 중요하다."온보딩은 쉽게 풀어내면 조직에의 안착이다. 신규입사자들이 쉽고 빠르게 적응하도록 조직의 문화를 알려주고 업무에 필요한 기초적인 정보, 기술, 지식 등을 교육하는 과정을 일컫는다. 물론 역할과 팀이 바뀐 이들에게도 온보딩이 진행된다. 누구나 새로운 직무와 환경에 놓이면 적응에 시간이 걸리기 때문이다. 더욱이 지금은 적응에 어려움을 느끼면 성장과 발전이 정체된다고 생각해서 퇴사를 선택하는 이들이 많은 시대다. 그런 차원에서 『월간HRD』는 온보딩을 이번 특집의 주제로 삼았다.먼저 전략적 조직사회화의 핵심인 온보딩의 프로세스와 포인트를 짚어봤고 생애설계 관점에서 온보딩을 크게 다뤄봤다. 이제 평생직장은 존재하지 않는다. 따라서 HRD 담당자들은 온보딩 대상자에게 성장에의 로드맵을 제시해줘야 하며, 한 명의 올바른 사람으로 거듭나기 위해 필요한 관을 갖추도록 해야 한다. 그래야 그들이 얼마나 이곳에서 일하든 몰입하고 협업해서 뚜렷한 성과를 내도록 할 수 있다.다음으로 온보딩에 각별한 노력을 기울이고 있는 기업들을 살펴봤다. 이번에 사례를 공유한 기아, 엔씨, 유한킴벌리, GS칼텍스, 토스는 각각 ‘긍정적 조직경험과 밸류체인 이해’, ‘체계적인 지원과 학습 DNA 내재화’, ‘사원생애주기를 관통하는 사원경험 디자인’, ‘인재 리텐션을 위한 심리적 안전감 형성’, ‘문화 중심 소프트랜딩 코디네이트’를 골자로 최고의 일터를 향해 항해하고 있었다.채용과 인사배치는 끝이 아닌 새로운 시작이다. 온보딩이 제대로 이뤄지지 않으면 힘들여 채용한 인재, 공들여 키워낸 핵심인재를 잃을 수 있다. 앞으로 더욱 구성원의 경력을 중심으로 돌아갈 일터에서는 그들의 새로운 변화와 성장을 위한 이정표를 제공해줘야 한다. 온보딩의 수준을 높여야 하는 이유다.조직사회화 & 생애설계의 시작다니고 싶은 일터를 만들어줄 온보딩누구나 새로운 환경에 들어서면 생각이 많아지며 적응에도 시간이 걸린다. 이를 효과적으로 지원해서 빠르게 생산성을 발휘하도록 하는 방법이 온보딩이다. 또한, 온보딩은 신입사원은 물론 역할이 새롭게 바뀐 인재가 앞으로 일터에서 오랜 시간을 보내며 쌓아갈 경험의 질을 좌우한다. 따라서 앞으로 온보딩은 하나의 프로그램을 넘어 ‘생애설계’ 관점에서 접근해야 한다. ‘이곳에서 어떻게 성장할 수 있느냐’가 중요해졌기 때문이다."개인이 직장생활을 처음 시작하거나 직장에서 성장하며 역할과 팀이 바뀌면적응하는 데 시간과 지원이 필요하다.이를 단축시키는 전략이 온보딩이다."전략적 조직사회화, 온보딩개인이 특정 기업에 들어가면 공유된 가치관, 비전과 미션, 행동양식, 지식 등을 배우고 그것을 내재화해야 한다. 그래야만 자신에게 요구되는 역할을 잘 수행할 수 있다. 이것이 ‘조직사회화’며 일정 기간에 걸친 ‘개인과 조직의 상호작용’과 ‘학습’이 중요하기에 HRD에서 자주 다뤄진다. 조직사회화가 잘 이뤄지지 않으면 ‘이곳에 왜 있는지’, ‘이곳에서 무엇을 해야 하는지’에 대한 해답을 도출하지 못해서 조직적응에 어려움을 겪게 된다. 심한 경우 퇴사를 선택하는 직장인들도 있다. 조직사회화는 채용 이후 이뤄진다. 채용은 많은 비용과 노력을 들여서 기업의 성장, 변화, 혁신을 이끌 인재를 뽑는 절차다. 그 인재가 적응하지 못하고 회사를 떠나버리거나 생산성을 발휘하는데 애를 먹으면 큰 손실이다. 그래서 기업은 조직사회화에 걸리는 기간을 줄이고 효과도 높이기 위해 신입사원 입문교육과 맞물리는 온보딩 프로그램을 개발해서 운영하고 있다. 비단 신입사원만의 사례가 아니다. 역할과 팀이 바뀌거나 팀장이나 임원과 같이 ‘리더’를 맡게 될 때도 자신을 둘러싼 환경이 변한다. 당연히 조직사회화를 거치게 된다. ---승진후보자과정, 승진자교육, 신임팀장교육, 신임임원교육 등을 떠올리면 된다. 이러한 교육도 온보딩에 속한다. 새로운 역할에 적응하지 못하고 성과를 내지 못하면 좋은 평가를 받지 못해서 자의로든, 타의로든 회사를 떠나게 된다. HR/HRD 연구들을 봐도 효과적인 온보딩 프로그램을 운영하는 기업은 그렇지 못한 기업과 비교해서 조직에의 헌신과 몰입, 직무만족도 등이 높았고 이직률도 낮았으며 구성원이 빠르게 생산성을 발휘했다. 특히 지금은 젊은 세대를 중심으로 ‘더는 회사를 위한 인간으로 살지 않겠다’고 외치며 진정 원하는 일, 행복과 성장을 이를 수 있는 곳을 찾아 소속된 회사를 과감히 떠나는 직장인이 많아진 대퇴사 시대다. 그러니 수준 높은 온보딩 프로그램 개발과 운영에 집중할 수밖에 없다.온보딩 프로세스와 포인트온보딩을 성공적으로 해내려면 어떤 프로세스가 필요할까. 국내외 기업의 온보딩 사례와 ‘임원 온보딩 과정’에 대한 연구를 살펴보면 준비기, 자각기, 조정기, 적응기, 안정기로 구분해서 운영할 필요가 있다. 준비기는 새로움과 변화 인식, 자각기는 의문과 어려움 직면, 조정기는 역할과 임무 명확화, 적응기는 능동적인 문제해결과 맞춤형 지원, 안정기는 경쟁력 확보다. 전체 과정에서 포인트를 짚어보면 대상자가 자신의 역할과 임무가 무엇인지 빠르고 정확하게 숙지하도록 해야 한다. 직무의 특성과 요구 조건, 업무를 수행하는 방식, 회사의 정체성과 방향성, 조직의 구조와 계층 레벨, 사업부의 역할 등을 정확하게 알려줘야 한다. 리더의 경우 과거 성찰과 개선점 도출, 리더십, 인재육성, 조직 성장 선도 등이 있을 것이다. 그리고 반드시 대상자 스스로 주도하는 온보딩이 되도록 해야 한다. 이는 HRD 변화 지향점과도 결이 같다. 일방적으로 안내하는 방식의 온보딩은 대상자를 수동적으로 만들기에 효과가 낮거나 없다. 그에 따라 기업들은 수행해야 하는 목록을 작성해서 전해준다. 대상자가 스스로 그것을 실행해보고 어려움을 겪는다면 HR 부서나 멘토에게 도움을 요청하도록 한다. 이는 주인의식과 책임감 함양의 시작이다. 다음으로 네트워크 측면에서 성과가 발생하도록 해야 한다. 온보딩은 새로운 시작을 함께 하는 동료들과 서로 격려해주고 누군가 어려움을 겪고 있다면 도움을 주며 긍정적인 관계를 맺을 수 있는 시간이다. 실제 온보딩에서 맺은 인연은 오래 이어지는 경우가 많다. 또한, 기업은 내외부에서 관계를 잘 맺어야 기존 비즈니스를 성공적으로 이어가거나 새로운 비즈니스를 잘 추진할 수 있기 때문에 네트워크를 구축하고 관리하는 역량을 잘 기르도록 해야 한다. 이런 과정에서 온보딩 담당자들은 수시로 대상자와 소통하고 설문조사나 인터뷰도 적절하게 시행하면서 맞춤형 지원을 해줘야 한다. 서술한 내용을 잘 실행하고 있는 국내외 기업은 ‘이곳에 오래 머무르며 동료들과 잘 협업해서 빠른 시간 안에 업무를 잘 수행하며 성과를 내는 인재’를 확보하고 있었다."심혈을 기울여 채용하고 키운 인재들에게‘성장’과 ‘행복’을 위한 방향을 알려줘야인재난에 시달리지 않고 경쟁력을 발휘할 수 있다.대퇴사 시대를 돌파할 첫 단추는 바로 온보딩이다."온보딩은 생애설계의 시작경력전환도 자주 일어나고 있다. 이러한 동향을 주시하며 HRD 담당자들은 생애설계 관점에서 온보딩 프로그램을 발전시켜야 한다. 생애경력설계 관련 연구를 보면 40대를 ‘경력전성시대’로 표현하며 세부 프로그램은 시대 변화, 삶의 성공요소, 일의 성공요소, 일의 가치실현 모듈로 구성되어 있다. 구체적으로 시대가 어떻게 변화하고 있는지, 현재 수행하고 있는 일에서 어떻게 하면 역량, 평판과 네트워크를 잘 다질 수 있는지, 지금 하는 일의 의미와 가치를 확장하려면 어떻게 해야 하는지 학습한다. 그리고 50대는 ‘경력확장시대’로 표현되며 인생의 3막, 성공적인 인생 3막을 위한 도구, 인생 3막에서 최적의 일, 인생 3막의 성공요소라는 4개 모듈로 구성되어 있다. 목표는 인생 3막에 대한 긍정적인 인식 정립, 시대 변화에의 유연한 대응, 지금 일에서 자신의 평판과 네트워크를 신뢰성 높게 형성, 인생 3막에서 실현하고 싶은 가치가 담긴 경력설계다. 40대와 50대의 상황을 다루기에 멀게 느껴질 수 있다. 그러나 현재 경영환경에서는 MZ세대가 CEO나 임원에 임명되는 사례가 만들어지고 있다. 팀장을 맡고 있는 MZ세대는 이미 많다. 이렇게 젊은 나이에 높은 자리에 올라가면 경력개발 주기가 앞당겨진다. 그러니 생애설계 관점에서의 온보딩 프로그램 개발과 운영이 필요하다. 더욱이 과거와 달리 직장인들은 일터를 나의 성장과 행복을 위해 존재하는 곳으로 바라보고 있다. 이러한 시대상과도 궤를 같이 한다.올바른 ‘관’ 형성을 위한 교육생애설계 관점에서 온보딩의 방향을 잡았다면 세부적으로는 직업, 사회, 인생, 사람을 올바로 바라보게 하는 프로그램들을 넣어야 한다. 이는 인문학 교육의 가치가 여전한 이유다. 불확실성이 가득한 시대일수록 철학이 중요한 법이다. 조훈현 바둑기사는 “생각이 바뀌면 행동이 바뀌고, 행동이 바뀌면 인생이 바뀐다.”라고 말했다. ‘관’은 생각의 시작이다. 생각은 한번 굳어지면 교육을 통해 바꾸기 매우 어렵다. 기업에서 나이 측면에서는 신입사원이, 역할 측면에서는 직무나 팀이 바뀌었거나 새롭게 리더가 된 구성원이 가장 생각을 바꾸기 쉽다. 아울러 재미, 흥미, 의미가 있는 교육은 어떤 내용을 다루든 구성원을 자극해서 변화시킨다. 이를 고려해서 올바른 ‘관’ 을 갖추게 해주는 교육을 하면 생애설계 측면에서 온보딩의 효과를 크게 높일 수 있을 것이다.경험으로 귀결되는 온보딩HR 이슈 중 하나는 직원경험이다. 회사에 들어오는 단계인 입사에서, 그만두는 단계인 퇴사까지를 하나의 생애로 보고 그 과정에서 쌓아가는 경험을 말한다. 직원경험 연구들을 보면 회사의 가치와 전략적 방향성에 연계해서 직원들의 열정과 몰입을 유도하면 결과적으로 고객이 원하는 가치를 창출함으로써 성과를 내고, 조직의 경쟁력을 높일 수 있다는 개념이다. 이러한 직원경험의 출발점이 바로 온보딩이다. 따라서 직원을 중심에 둬야 한다. 온보딩에 맞춤형 멘토링이 필수적으로 접목되는 이유다. OJT만 보더라도 일터에 빠르게 적용하려면 큰 교육장에 모여서 일괄적인 교육을 받는 것보다 경험과 노하우가 풍부한 선배에게 1:1로 지도와 조언을 받는 게 효과적이다. 온보딩 역시 밀접한 상호작용이 효과를 발휘한다. 아울러 온보딩은 빠른 적응을 넘어 설령 작더라도 남다른 ‘성장하는 경험’을 줄 수 있어야 한다. 당장의 여건이 좋지 않더라도 일이 재미있으면, 보고 배울만한 선배가 있으면 오래 남아서 최선을 다하는 직장인들이 많다. 직무와 관계의 힘이다. 어떤 일이 즐거우면 그것을 잘하기 위해 노력하는 과정도 즐거워진다. 그런 점에서 온보딩은 성과 지향형 역량개발 활성화의 촉매가 될 수 있다.첫 단추를 잘 꿰야 이후 과정에서 성공할 확률이 높아진다. 처음 직장생활을 시작하고, 역할이 새롭게 바뀐 인재들에게 성장과 행복으로 이어지는 로드맵을 제시할 수 있어야 인재난에 시달리지 않는다. 앞으로는 꼭 맞는, 원하는 인재를 확보하기가 더욱 어려워질 것이다. 닥쳐올 위기를 기회로 만들 방법이자 첫 단추가 생애설계 관점에서의 전략적 온보딩이다.[참고 자료]신규인력의 조직 적응 및 역량 발휘를 위한 온보딩 혁신, 강진구, 한국경영자총협회(2022)대기업 내부 승진 임원의 온보딩 과정에 대한 근거이론적 분석, 최루디아, 이기성, 한국인력개발학회(2022)채용시장 트랜드 변화에 따른 온보딩 Winning Strategy, 김채은, 김연규 외, 한국경영자총협회(2021)RP(Rapid Prototype) 개발 방법론을 활용한 업·직종별 중장년 생애경력설계 프로그램 개발, 이진구, 정홍전, 오인용, 송해림, 한국직업교육학회(2020)
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[사내강사 현황과 실태 그리고 전망] 사내강사 운영 모범사례
경영환경은 여전히 어둡다. 그래도 기업들은 굴하지 않고 선택과 집중을 통해 새로운 도약을 준비 중이다. 이를 위해 외부 동향을 주시하면서도 본연의 인프라, 콘텐츠, 역량 등을 정리·활용해서 차별화된 경쟁력을 강화하고 있다. 관련해서 HRD는 사내강사를 조명해야 한다. 이들은 누구보다 소속된 기업의 정체성과 방향성을 알고 있고 직무 전문성, 소속감, 애사심도 남다르다. ‘현장에 답이 있다’는 말이 있듯이 위기의 순간, 사내강사는 조직이 새로운 기회를 찾도록 도와줄 내부와 현장에 밝은 핵심인재다.PARTⅠ사내강사의 현재와 미래 보고서PARTⅡ사내강사 운영 모범사례(가나다 순)서울아산병원, LG전자, 한국전자통신연구원, 현대모비스차별화된 경쟁력을 위한 HRD 과제교학상장을 구현할 사내강사 활용복합적인 위기에서 벗어나고자 기업들은 터닝포인트 찾기에 분주하다. 기회로 향할 전환점을 맞으려면 누구도 모방하기 어려운 차별화된 경쟁력을 갖춰야 한다. 특히 온갖 정보, 지식, 기술이 넘쳐나고 이것들을 손쉽게 습득할 수 있는 환경일수록 내부에서 끊임없이, 묵묵히 역량을 체득하고 있는 인재를 주시해야 한다. 이들이 강의력과 소통력을 갖추면 기업의 역량을 한층 새롭게 높여줄 수 있기 때문이다. 바로 사내강사다."고유의 차별화된 역량개발은 기업의 필수 과제다.이를 실현시켜 줄 인재는 바로 사내강사다.그러니 HRD 담당자들은 누군가를 변화·성장시키는‘강의’를 즐기는 인프라와 분위기를 조성해야 한다."밖이 혼란스러울수록 안을 봐야 한다. 역사 속에서도 뛰어난 인재가 내부에 있는데 ‘인재가 없다’고 한탄하며 조직을 혁신시키지 못한 사례가 많다. 지금은 누구나 마음만 먹으면 쉽고 편리하게 역량을 높여갈 수 있는 세상이다. 그러니 기업은 안으로 눈을 돌려서 구성원과 조직의 성장을 이끌어 줄 인재를 찾아야 한다. 이들을 찾은 뒤 트레이닝을 통해 강의력과 소통력을 높여주면 누구보다 뛰어난 강사가 될 수 있다. 바로 사내강사다. 그런 차원에서 『월간HRD』는 ‘사내강사 현황과 실태 그리고 전망’을 이번 특집의 주제로 잡았다.먼저 『월간HRD』는 설문조사를 통해 사내강사와 외부강사에 대한 의존도와 각자의 강점, 사내강사 선발·훈련·운영, 사내강사의 강의 영역과 대상, 사내강사에 대한 보상과 대우, 사내강사의 미래라는 영역에서 질문을 던지고 그에 대한 응답을 정리했다. 이를 통해 현재 기업은 내부의 뛰어난 인재를 어떻게 바라보며 활용하고 있는지, 그렇지 못하다면 앞으로 어떤 변화를 시도해야 하는지를 자세히 살펴봤다.다음으로는 사내강사 운영 모범사례를 찾아봤다. 취재에 응하며 사례를 공유한 조직은 서울아산병원, LG전자, 한국전자통신연구원, 현대모비스였다. 4개 조직은 각각 맞춤형 육성과 지원, 상징성과 사명감의 조화, 다양한 Intervention이 가능한 ‘사내전문가’ 육성, 상호 성장 극대화 & 학습조직 구축, 업무와 강의의 효과적 병행과 개선이라는 제목에 걸맞은 Practice를 선보였다.고유의 차별화된 역량개발이 기업의 필수 과제로 자리하고 있는 시점이다. 이를 실현해 줄 기제는 사내강사다. 그러니 HRD 담당자들은 우선적으로 내부 교육과 학습 활성화를 위한 토대를 잘 닦아놔야 하며, 그 위에서 뛰어난 인재들이 적절한 동기부여를 받으며 누군가를 변화·성장시키는 임무를 즐기는 분위기를 조성해야 한다.PART Ⅱ 사내강사 운영 모범사례(가나다 순)서울아산병원, LG전자, 한국전자통신연구원, 현대모비스서울아산병원맞춤형 육성과 지원,상징성과 사명감의 조화서울아산병원은 오래전부터 사내강사의 중요성과 필요성을 인식하고 있었다. 실제 20년차 시니어 강사부터 주니어 강사에 이르기까지 다양한 사내강사들이 맞춤형 교육과 지원을 받으며 역량을 발휘하고 있다. 서울아산병원은 사내강사의 강점인 공감과 소통, 그들에게 필요한 금전적 보상, 교육으로 동료들과 자신의 역량을 높인다는 상징성과 사명감 등을 고루 인지하며 사내강사를 선발·육성·운영하고 있다.---서울아산병원은 2002년에 부서장 추천으로 20여명을 차출해서 2박 3일 동안 삼성 서비스아카데미 강사양성과정을 거치게 했다. 이를 통해 7명의 강사후보자를 선발·육성했고 최종 7분 가량의 PT 시연 장면을 녹화해서 경영진의 최종평가를 거쳐 3명의 사내강사를 배출했다. 이후에도 일본의 JAL아카데미, DiSC, 에니어그램, 교육담당자 양성과정, NLP, 코칭 등을 통해 강사의 역량을 높이고 있다. 2017년에는 사내 공개모집을 통해 2명의 강사를 추가 선발해서 전 직원 대상 일반역량(리더십, 커뮤니케이션, 코칭 등) 강의를 하도록 했었다. 3명은 간호사 출신, 1명은 휴먼 이미지 전공자로 1만여 직원에게 의료커뮤니케이션부터 이미지메이킹에 이르기까지 다양한 강의를 제공했다.현재 서울아산병원의 사내강사들은 20년차 시니어 강사부터 주니어 강사까지 다양하다. 주니어들은 강사/퍼실리테이터로서 갖춰야 하는 기본 스킬을 비롯해, HRD의 기본인 교육 요구분석/과정개발/교육평가 등에 관한 교육을 받고 있다. 시니어들은 HRD 이슈, 인문학(미술, 음악, 철학, 심리학 등), 코칭 등 다양한 교육훈련을 받고 있으며 교육계획 및 연간 교육전략도 수립하고 있다. 물론 적절한 업스킬링도 이뤄지고 있다.사내강사의 강점은 공감과 소통이다. 특히 의료 생태계 메커니즘을 이해하는 외부 강사들이 부족한 만큼 서울아산병원은 의료의 전문성, 의료 상황의 특수성, 직종과 특수직에 대한 이해도가 높고 경험이 있는 사내강사를 적극 활용하고 있다. 물론 사내강사는 소속된 업계와 조직에 익숙하기에 선입견이 있을 수 있으며, 갈라파고스 제도처럼 외부 변화에 저항하거나 둔감해서 고립될 수 있다. 그래서 서울아산병원은 사내강사들에게 트렌드를 열린 자세로 바라보고 그에 민감하고 민첩하게 대응하도록 강조하고 있다.사내강사들은 일과 교육을 병행해야 하기에 동기부여가 필요하다. 관련해서 서울아산병원은 매월 강사들에게 역량계발비를 지급하고, 경영진도 사내강사들에게 많은 관심을 기울이고 있으며, 이들이 품위를 유지하고 자기계발에 전념하도록 하고 있다. 그 과정에서 자기계발이 꼭 필요할 때는 잠시 일터에서 벗어나 교육과정을 수강할 수 있도록 배려하고 있다.LG전자다양한 Intervention이 가능한 ‘사내전문가’ 육성LG전자는 사내강사를 개인/조직의 성과향상에 공헌하는 ‘사내전문가’로 확장해서 정의한다. 과거보다 사내강사들이 다루고 참여해야 하는 범위가 확대되고 있기 때문이다. 현재 LG전자의 사내전문가들은 강의, 코칭, 평가/개발센터, 평가 및 멘토링 등을 수행하고 있다. 이외에도 식스시그마 전문가인 MBB, 디지털 트랜스포메이션을 주도/지원하는 DX전문가 등이 사내전문가로서 역량을 발휘하고 있다.LG전자는 사내전문가를 통한 과제 전개 필요성이 제기되면, 해당 영역에서 전문성을 갖춘 인원 중 부서장 추천을 통해서 선발한다. 전문성은 사내 직무역량평가 결과나 관련 자격 등을 통해 검증하며 후배 육성에의 관심과 의지, 커뮤니케이션 능력, 회사의 가치와 방침과의 정합성 등도 확인한다. LG전자에는 약 400명 이상의 리더십개발 및 직무역량개발 사내전문가들이 있다. 교육(강의)/멘토링 활동에 참가하는 이들은 해당 역량의 중요도에 따라 활동기간을 정하지만 코칭이나 평가사의 경우 활동기간을 제한하지 않고 있다.리더십개발 사내전문가들은 조직책임자 경험이나 HRD 전문성을 갖춘 인원들이며, 주로 사내에서 새롭게 자체 개발된 교육과정 또는 빠르게 확산/전개될 필요가 있는 내용을 강의한다. 그래서 정규 강사육성과정을 밟으며, 연습강의를 통해 Pass/Fail이 결정된다. 직무역량개발 사내전문가들은 현업부서의 내용전문가들이다. LG전자는 HRD 전문가와 협업해서 이들에게 과정개발/교수전략을 코칭하며, 강의 스킬을 전수한다. 필요에 따라 학습자 특성에 맞는 강의 스킬 전수를 위한 별도 교육과정을 실시하기도 한다(예, R&D 사내강사 교육). 그리고 LG전자는 신규 콘텐츠 업데이트 이슈가 있을 때 사내전문가들에게 보수교육을 제공한다. 온라인 라이브 교육 관련 강의방법이나 강의 툴 활용법 교육을 생각하면 된다.사내전문가들은 사내 직무수행 환경과 수행과제 특성을 고려한 맞춤형 지식과 경험을 전달할 수 있기에 사외강사 대비 높은 수준의 현업적용 효과를 볼 수 있다. 그러나 학습자 몰입을 촉진하는 강의 스킬 측면에서 사외강사와 비교했을 때 전체 교육생이 원하는 교육목표를 달성하도록 하기에는 종종 어려움을 겪는다. 그래서 LG전자는 HRD 전문가들이 사내전문가들에게 Target Audience를 명확히 하는 활동과 학습자 특성에 맞는 강의기법을 전수하도록 하고 있다. 현실적인 이유로 인해 사내전문가 각각에 대한 맞춤형 관심과 지원은 쉽지 않지만 LG전자는 학습전이와 학습여정을 키워드로 삼아 선택과 집중 전략을 통해 대응하고 있다.LG전자는 내부 기준에 의거해서 강의/코칭/평가사/멘토링 활동 시간에 따라 사내전문가들에게 강사료를 지급하며 참고자료 구입과 교재개발 비용을 별도로 제공한다. 아울러 강의활동에 추가적인 부담이 있는 동영상 강의에는 별도의 기준을 적용해서 보상한다. 모든 강의활동은 사내 직무교육 학점이수제도와 연계하여 강의시간의 2배를 학점으로 인정해주며, 인사기록상의 사내경력 및 LMS 내의 강사 Pool에 등록해서 관리하고 있고, 우수한 사내전문가들은 연 1회 우수강사/전문가로 선정해서 시상하고 인사기록에도 반영한다. 특히 LG전자의 사내전문가 제도는 개인의 ‘커리어 패스 다지기’에 매우 효과적인 만큼 구성원과 조직 모두의 성장 차원에서 잘 운영되고 있다.한국전자통신연구원상호 성장 극대화 & 학습조직 구축한국전자통신연구원(이하 ETRI)의 사내강사는 ‘원내강사’로 불린다. ETRI는 AI 교육을 제외한 일반교육을 맡는 강사들은 선발심의위원회에서, AI 교육을 전문으로 담당하는 강사들은 AI 원내강사 선발심의위원회에서 추천, 선발, 승인한다. 우수인력을 전문교수와 일반강사로 선발·운영하고 있는 것이다. 이외에도 인력개발부서장의 강의 위촉을 통해 뛰어난 원내강사들이 재능기부 형태로 내외부 교육을 담당하고 있다.ETRI는 최근(‘20.6-‘21.12) 데이터에 의하면 AI 전문교수는 14명, 일반강사는 28명이었다. 이외에 인력개발부서장의 위촉을 받은 일반강사에 준하는 평균 14명 이상의 인원들이 신입직원교육을 비롯해 다양한 ETRI 내외부 교육을 재능기부 형태로 담당하고 있었다. ETRI는 원내강사 예정자거나, 활동 중이거나, 경험이 있는 인원들이 전문역량을 향상시키고(up-skilling/re-skilling), 교수능력을 배양할 수 있도록 국내외 연구기관/기업/교육기관 등에 직무교육 및 단기연수 교육파견 입과자로 전일제 지원 시 우대 기회를 제공한다. 이런 기회는 세부적으로 교육기간이 1년인 국내외 직무교육에서는 AI 관련 분야 50%(연간 5명 규모) 이내에서, 단기 연수교육(3개월-6개월)은 AI 관련 분야 50%(연간 5명 규모) 이내에서 원내강사 지원자격 및 조건 충족 시 할당·배정이 가능하도록 하고 있다. 또한, 강의 활동이 우수한 강사들에게는 선발심의위원회의 심의를 거쳐 우수 원내강사상 포상을 추천하고 있다. 아울러 ETRI는 자체적으로 원내강사 필요역량(전문지식· 기술·태도)에 기반한 교육과정을 개설해 운영한다. 이미 2021년에 해당 교육과정을 실시했으며, 인사이트를 얻은 이후 심화과정 개발도 준비 중이다. ETRI의 원내강사들은 주로 AI 교육, 내부 신입직원교육을 담당한다. 신입직원교육에서는 일반강사에 준하는 인원들이 기술교육 및 다양한 분야의 직무교육을 실시하고 있다. 원내강사는 외부강사와 비교했을 때 ETRI 내부의 다양한 분야에서 선행적 경험, 지식, 기술을 보유하고 있다. 그렇기에 직무전문가로서의 강점을 바탕으로 현장감 있는 기술교육과정을 개발해서 동료들과 전문지식을 공유하고 있다. ETRI에 따르면 우수 원내강사들의 암묵지와 형식지를 교안· 교재·매뉴얼화할 수 있는 만큼 상호(원내강사, 동료, 조직) 성장 극대화, 학습을 가치 있게 생각하는 ETRI에서 바람직한 학습조직 구축의 윤활유라는 효과를 보고 있다.ETRI는 국가에서 출연한 연구원이기에 금전적 보상에 대한 규정적 제약이 있다. 그렇지만 원내강사의 강의시간은 100%, 전문강사는 300%를 본인의 교육이수 시간으로 인정해주며 개인평가 시 부가점에 반영될 수 있도록 제도화했다. 원내강사들도 이러한 노력을 보며 활동에 최선을 다하고 있다.현대모비스업무와 강의의 효과적 병행과 개선현대모비스는 전문성, 노하우, 업무 프로세스 등이 요구되는 직무교육에 사내강사를 활용한다. 이들은 기준, 추천, 검증을 통해 선발되며 체계적인 훈련을 통해 강의 자격을 부여받는다. 업무와 강의를 병행해야 하는 만큼 사내강사들은 책임감과 사명감을 갖고 활동하고 있으며 현대모비스는 전임강사제도도 계획 중이다. 특히 현대모비스는 전임코치들도 양성하며 교육과 코칭 관점에서 내부 인재육성 역량을 발전시키고 있다."현대모비스는 매년 초 사내강사 후보자들을 선발한다.이들은 교안작성, 피드백, 점검, 자격획득, 강의경험 등을 거치며현재 260여명의 사내강사가 전문 직무교육을 담당하고 있다."현대모비스는 매년 초 각 사업부에서 사내강사 후보자들을 선발하고 약 2박 3일에 걸쳐 훈련시킨다. 선발 기준은 해당 업무 경력 3년 이상, 직무역량진단 결과 Lv3 이상이며 공개 모집과 사업부에서 추천한 우수 인재들이 대상이다. 후보자들은 직무과정 교안을 직접 작성하고 전문강사의 피드백을 통해 교안을 점검해서 통과했을 때 사내강사 자격을 부여받는다. 현재 다양한 모의강의를 거친 260여명의 사내강사가 활동하고 있다.현대모비스의 사내강사들은 각 사업부의 직무교육을 담당한다. 대부분이 각자의 업무 분야에서 전문가들이며, 외부 의뢰가 어려운 사내 직무영역을 교육한다. 전임으로 활동하지 않기에 별도의 리스킬링은 진행되지 않는다. 사내강사들은 강의와 업무를 병행하며, 직무과정에 대한 니즈와 계획이 있을 때 활동하고, 현대모비스는 코칭 중심 내부 역량 향상을 위한 전임강사제도를 계획 중이다. 특히 올해는 전임코치들을 선발해서 양성하고 있다. 구체적으로 코칭을 위한 자격증 취득 지원, 진단 기반 FT 능력 함양을 위한 각종 진단 프로그램 및 퍼실리테이팅 교육을 제공한다.사내강사는 회사의 사정과 업무 프로세스를 외부강사들보다 잘 알고 있기에 현장에서 이질감 없이 강의를 진행할 수 있고, 회사 차원에서는 교육비 절감이 가능하다. 물론 사내강사들은 현업과 강의를 병행하는 만큼 사내강의를 격무로 느끼거나 자부심보다는 부담으로 느낄 때도 있다. 또한, 강의 스킬 측면에서 외부강사들에 비해 경력과 노하우가 부족할 수밖에 없어 전달력이나 진행방식 부족 등이 문제가 되는 경우도 있다. 그러나 현대모비스는 강의 전달 스킬 중심 양성교육을 진행해 차츰 사내강사들의 강의 경력을 쌓아 해소하고 있다.현대모비스는 실적과 시간을 기준으로 사내강사들에게 금전적 지원을 한다. 현업과 강의가 병행되는 만큼 매월 지급되는 사내강사료에는 한도가 있다. 그러나 비금전적 지원으로 사내강사들은 1년에 1번 외부교육을 수강할 수 있으며, 현대모비스는 연 1회 보수교육을 제공하고 강의일정도 조정해주면서 사내강사들이 높은 역량을 유지·향상시키고 컨디션도 조정하도록 하고 있다.
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[사내강사 현황과 실태 그리고 전망] 사내강사의 현재와 미래 보고서
경영환경은 여전히 어둡다. 그래도 기업들은 굴하지 않고 선택과 집중을 통해 새로운 도약을 준비 중이다. 이를 위해 외부 동향을 주시하면서도 본연의 인프라, 콘텐츠, 역량 등을 정리·활용해서 차별화된 경쟁력을 강화하고 있다. 관련해서 HRD는 사내강사를 조명해야 한다. 이들은 누구보다 소속된 기업의 정체성과 방향성을 알고 있고 직무 전문성, 소속감, 애사심도 남다르다. ‘현장에 답이 있다’는 말이 있듯이 위기의 순간, 사내강사는 조직이 새로운 기회를 찾도록 도와줄 내부와 현장에 밝은 핵심인재다.PARTⅠ사내강사의 현재와 미래 보고서PARTⅡ사내강사 운영 모범사례(가나다 순)서울아산병원, LG전자, 한국전자통신연구원, 현대모비스차별화된 경쟁력을 위한 HRD 과제교학상장을 구현할 사내강사 활용복합적인 위기에서 벗어나고자 기업들은 터닝포인트 찾기에 분주하다. 기회로 향할 전환점을 맞으려면 누구도 모방하기 어려운 차별화된 경쟁력을 갖춰야 한다. 특히 온갖 정보, 지식, 기술이 넘쳐나고 이것들을 손쉽게 습득할 수 있는 환경일수록 내부에서 끊임없이, 묵묵히 역량을 체득하고 있는 인재를 주시해야 한다. 이들이 강의력과 소통력을 갖추면 기업의 역량을 한층 새롭게 높여줄 수 있기 때문이다. 바로 사내강사다."고유의 차별화된 역량개발은 기업의 필수 과제다.이를 실현시켜 줄 인재는 바로 사내강사다.그러니 HRD 담당자들은 누군가를 변화·성장시키는 ‘강의’를 즐기는 인프라와 분위기를 조성해야 한다."밖이 혼란스러울수록 안을 봐야 한다. 역사 속에서도 뛰어난 인재가 내부에 있는데 ‘인재가 없다’고 한탄하며 조직을 혁신시키지 못한 사례가 많다. 지금은 누구나 마음만 먹으면 쉽고 편리하게 역량을 높여갈 수 있는 세상이다. 그러니 기업은 안으로 눈을 돌려서 구성원과 조직의 성장을 이끌어 줄 인재를 찾아야 한다. 이들을 찾은 뒤 트레이닝을 통해 강의력과 소통력을 높여주면 누구보다 뛰어난 강사가 될 수 있다. 바로 사내강사다. 그런 차원에서 『월간HRD』는 ‘사내강사 현황과 실태 그리고 전망’을 이번 특집의 주제로 잡았다.먼저 『월간HRD』는 설문조사를 통해 사내강사와 외부강사에 대한 의존도와 각자의 강점, 사내강사 선발·훈련·운영, 사내강사의 강의 영역과 대상, 사내강사에 대한 보상과 대우, 사내강사의 미래라는 영역에서 질문을 던지고 그에 대한 응답을 정리했다. 이를 통해 현재 기업은 내부의 뛰어난 인재를 어떻게 바라보며 활용하고 있는지, 그렇지 못하다면 앞으로 어떤 변화를 시도해야 하는지를 자세히 살펴봤다.다음으로는 사내강사 운영 모범사례를 찾아봤다. 취재에 응하며 사례를 공유한 조직은 서울아산병원, LG전자, 한국전자통신연구원, 현대모비스였다. 4개 조직은 각각 맞춤형 육성과 지원, 상징성과 사명감의 조화, 다양한 Intervention이 가능한 ‘사내전문가’ 육성, 상호 성장 극대화 & 학습조직 구축, 업무와 강의의 효과적 병행과 개선이라는 제목에 걸맞은 Practice를 선보였다.고유의 차별화된 역량개발이 기업의 필수 과제로 자리하고 있는 시점이다. 이를 실현해 줄 기제는 사내강사다. 그러니 HRD 담당자들은 우선적으로 내부 교육과 학습 활성화를 위한 토대를 잘 닦아놔야 하며, 그 위에서 뛰어난 인재들이 적절한 동기부여를 받으며 누군가를 변화·성장시키는 임무를 즐기는 분위기를 조성해야 한다.PARTⅠ사내강사의 현재와 미래 보고서차별화된 역량개발의 중심축사내강사의 현재와 미래 보고서HRD 담당자들은 교육계획 수립 이후에는 세부 과목들을 강의하며 직접적으로 교육생들의 역량을 높여줄 수 있는 강사를 내외부에서 활용한다. 그중 사내강사는 소속된 기업의 정체성과 방향성을 알고 있을 뿐만 아니라 ‘경험’과 ‘성과’ 그리고 ‘애사심’이라는 무기가 있다. 따라서 통찰력, 강의력, 소통력을 갖춘다면 외부강사만큼 혹은 그 이상으로 기업 고유의 경쟁력을 높여줄 수 있다. 각종 정보, 지식, 기술이 범람하는 세상일수록 조직이 중심을 잡고 앞으로 나아가도록 도와줄 수 있는 인물은 내부의 인재다. 따라서 『월간HRD』는 사내강사 활용 실태를 진단하고 앞으로의 변화 지향점을 살펴보는 설문조사를 시행했다."사내강사는 소속된 기업의 정체성·방향성을 알고 있고, ‘경험’, ‘성과’, ‘애사심’이라는 무기가 있다.통찰력, 강의력, 소통력 등을 두루 갖춘다면사내강사는 기업의 경쟁력을 높여줄 귀중한 인재다."사내강사를 향한 관점과 시선 분석'사내강사'를 다룬 이번 설문조사에는 스타트업, 중소기업, 중견기업, 대기업, 공공기관 등 다양한 조직의 HRD 담당자들이 참여했다. 이들이 속한 조직의 업종은 제조, 교육, 금융, 유통, 서비스, 전자전기, IT, 광고, 요식, 출판, 의료, 엔지니어링, 교통, 물류, 건설, R&D, 의료 등으로 다채로웠다. 구성원 규모를 보면 적게는 10명 이하 많게는 1만 명 이상으로 매우 다양했다. 그 가운데서 한자릿수, 많게는 두 자릿수의 HRD 담당자(들)가 업무수행에 최선을 다하고 있었다. 이들에게 『월간HRD』는 다음과 같은 질문들을 던졌다.첫째는 ‘사내강사와 외부강사 의존도와 각각의 강점’이다. 현재 사내강사와 외부강사의 비율은 어떤지 살펴봤고, 어느 한쪽의 비율이 높다면 이유는 무엇인지 의견을 들어봤다. 둘째는 ‘사내강사 선발, 훈련, 운영’이다. 여기에서는 사내강사를 어느 직급에서 선발하는지, 그들을 어느 정도 기간에 걸쳐 훈련시키고 있는지, 재교육은 시키고 있는지, 사내강사의 임기는 얼마나 되는지 질문해봤다. 셋째는 ‘사내강사 강의 영역과 대상’이었다. 사내강사는 주로 누구를 대상으로 강의를 하고 있는지, 구체적으로 어떤 교육을 담당하고 있는지 조사해봤다. 넷째는 ‘사내강사에 대한 보상과 대우’ 다. 일과 교육을 동시에 해내야 하는 사내강사들의 노고에 어떻게 보상하고 있는지, 강사료는 시간당 어느 정도 수준인지 알아봤다. 다섯째는 ‘사내강사의 미래’다. 앞으로 사내강사의 비중을 얼마나 변화시킬 것인지, 줄이거나 늘릴 예정이라면 그에 대한 이유는 무엇인지 질문했다. 이후 적합하지 않은 응답을 제외하고 5개 질문에 관해 어떤 구체적인 결과물이 도출됐는지, 그에 따른 시사점은 무엇인지 정리했다. 모쪼록 이번 설문조사가 HRD 담당자들이 사내강사 활용 프로세스를 발전시키는 데 도움이 되길 희망한다.---#1 사내강사와 외부강사 의존도와 각각의 강점: 전문성과 교육비 vs. 강의력과 트렌드첫 번째 주제에 관한 질문은 지난 8월호 설문조사의 ‘강사’ 항목과 같은 ‘사내강사와 외부강사의 비율은 ( )% 대 ( )%다’로 시작된다. 굵직하게 나눠서 봤을 때 0%:100%는 약 4.1%, 10%:90%는 약 16.2%, 20%:80%는 약 9.5%, 30%:70%는 약 12.2%, 40%:60%는 약 6.8%, 50%:50%는 약 13.5%, 60%:40%는 약 4.1%, 70%:30%는 약 9.5%, 80%:20%는 약 2.7%, 90%:10%는 약 14.9%, 100%:0%는 약 6.8%였다. 비율이 동등했던 항목(50%:50%)을 제외하고 봤을 때 외부강사를 더 많이 활용하고 있는 회사가 역시 많았다. 지난 설문조사와 유사한 결과다. 그러나 중간 항목(50%:50%)을 제외하고 봤을 때는 외부강사 비중이 높은 회사는 8월보다 줄었고(57.57%->48.8%), 사내강사 비중이 높은 회사는 증가했다(21.97%->38%). 실제 사내강사들이 갖고 있는 암묵적 지식을 어떻게든 활용하려는 회사들이 많아지고 있다. 다음으로 ‘사내강사/외부강사의 비중이 높다면 이유는 무엇입니까?’라는 질문에 대한 응답을 보면 사내강사는 현장전문성(64.9%), 교육비 절감(16.3%), 소통(5.4%), 애사심·높은 접근성·직무전문성(모두 1.4%)에서 높은 평가를 받았다. 이외에도 전임강사를 두어 그들이 강의에만 전념하도록 하는 기업들도 있었다. 사내강사는 현장에서 업무를 수행 하는 과정에서 역량을 인정받아 많은 사람 앞에서 강의할 수 있는 기회를 얻은 사람들이다. 그런 만큼 실질적인 도움이 되는 강의를 펼칠 수 있다. 현장을 알기에 교육생과도 원활하게 소통할 수 있고, 애사심도 남다르다. HRD 담당자들 역시 사내강사들과는 직접, 쉽게 만나서 빠르고 효과적으로 교육과정에 관해 토론할 수 있다. 당연히 피드백도 빠르다. 외부강사와 비교해서 교육비 부담도 적다. 특히 ‘현장’과 ‘직무’는 일터에서의 생존력과 경쟁력에 직결되는 만큼 교육생들이 강력하게 집중할 수 있는, 사내강사의 차별화된 강점이다.외부강사의 경우 강의력(33.8%), 트렌드에 정통(31.1%), 강의에만 온전히 집중(12.2%), 객관성(10.8%), 전문성(2.7%), 교육 주제와의 적합성(1.4%)에서 긍정적인 평가를 받고 있었다. 외부강사는 HRD 담당자에게 1차적으로 교안, 실력, 경력, 품성 등을 인정받은 사람들이다. 이들은 강의를 준비하는 과정에서도 HRD 담당자들에게 ‘어떻게 교육 주제를 잡게 되었는지’, ‘어떤 강의를 펼치길 원하는지’, ‘교육생들과 어떻게 소통하길 바라는지’, ‘교육이 끝난 이후에는 어떻게 교육 성과를 측정할 것인지’ 등에 관한 설명을 듣는다. 또한, 외부강사들은 정보와 강의력이 경쟁력인 만큼 최선을 다해 강의를 펼치며, 제3자 입장에서 강의 대상 기업에 대한 시선과 관점도 공유할 수 있다. 이는 사내강사가 따라잡기 어렵다. 그러나 외부인이기에 HRD 담당자 입장에서 소통이 느리고, 때로는 부담스럽고 까다로울 수 있다.이처럼 사내강사와 외부강사는 각자의강점이 있다. 그러니 어느 한쪽으로 치우치기보다는 최대한 균형을 잡을 필요가 있고, 교육과정의 성격에 맞게 이들의 강점을 활용해야 한다.#2 사내강사 선발, 훈련, 운영: 역량, 경험, 인성을 두루 갖춘 인재를 교육과정에 활용두 번째 주제에 관해서는 먼저 ‘사내강사는 주로 어느 직급에서 선발합니까?’ 라는 질문을 던져봤다. 비율로 봤을 때 과장 & 팀장(51.4%), 차장 & 부장(17.6%), 대리(17.6%) 순이었고, 직급에 구애받지 않고 모든 직원을 사내강사 후보자로 생각하는 기업(5.5%)도 있었다. 그리고 사내강사들을 선발, 훈련, 운영하면서 강의에 친숙하고, 스스로도 강의에 대한 열망을 키워가고 있는 HRD 실무자도 선발대상이었다(1.4%). 특히 과장과 팀장은 각각 실무를 가장 많이 수행하고, 하나의 팀을 이끄는 리더십을 발휘해야 하는 인원이기에 다수가 사내강사로 선발되고 있었다.이와 함께 설문조사 참여자들은 사내강사 선발기준에 관해서도 다양한 의견을 제시했다. 답변들을 굵직하게 압축해보면 세 가지로 정리됐다. 바로 ‘업무수행능력’, ‘인사고과와 평판’, ‘실무경험과 리더십’이었다. 어느 분야에서든 뛰어난 강사들은 자신만의 탁월한 역량을 발휘했다. 그렇기에 인사고과에서 좋은 점수를 받았던 사람들이 다수다. HRD 담당자나 교육생 모두 실력향상 차원에서 이런 강사가 강의력을 바탕으로 긍정적인 영향력을 주길 원한다. 아울러 평판은 ‘사람다움’과 직결된다. 실력만 뛰어난 강사는 교육생의 환영을 받지 못한다. 더욱이 지금은 어느 때보다 인성이 중시되고 있으며, 손쉽게 깊이 있는 지식을 습득할 수 있는 시대다. 그래서 인성을 기반으로 교육생을 존중하고 배려하며 퍼실리테이션을 잘 해낼 수 있는 강사가 높은 평가를 받고 있다. 다음으로 리더십은 ‘강사’라는 존재가 하나의 교육과정을 이끌어가는 리더이기에 마땅히 갖춰야 하는 역량이다.다음으로 ‘선발한 사내강사는 어느 정도 기간에 걸쳐 훈련시키고 있습니까?’라는 질문에는 3개월 이상(17.6%), 1개월-3개월(16.2%), 1개월 미만(24.3%), 2주 미만(31.1%), 1박 2일(1.4%), 별도 훈련 없음(5.5%)이라는 응답이 나왔다. 사내강사는 강의는 물론 사전 훈련기간에 많은 시간을 할애하기 어렵다. 그래서 2주 혹은 1개월 미만에 필요한 훈련을 받고 실습을 거치는 경우가 가장 많았다. 그러나 별도의 훈련을 제공하지 않는다는 응답도 있어 조금은 우려를 자아낸다. 어떤 형태로든 강의는 타인의 소중한 시간을 쓰면서 그들을 변화시키는 행위이기에 변화가 필요하다.그리고 ‘사내강사의 임기’를 묻는 질문에 참여자들은 1년 이상(70.3%), 1개월-6개월(5.4%), 3개월-6개월(5.4%), 수시/단발성(2.8%), 임기 없음(15.3%)이라고답변했다. 상황에 따라 임기가 수시로 변하거나 단발성인 경우를 제외하고 70% 이상의 기업이 1년 이상은 사내강사의 임기를 보장하고 있었다. 1년은 4계절에 걸쳐서 직무를 수행하면서 많은 것을 경험할 수 있는 시간이다. 현업을 수행하는 구성원은 물론 사내강사에게도 마찬가지다. 애자일 조직문화로 전환해서 빠른 대응을 하기도 하지만 전통적으로 기업은 연간 계획을 세우고, 분기별로도 세세한 계획을 세워서 체계적으로 업무를 수행한다. 이러한 모습이 사내강사들의 임기에도 반영되어 있었고, ‘임기 없음’ 답변의 다수는 전임강사를 운영하고 있는 기업이었다.아울러 설문조사 참여기업의 63.5%는 사내강사 재교육을 시행하고 있었고, 36.5%는 시행하지 않고 있었다. 절반 이상이 급변하는 경영환경에 대응하고 있었지만, 나머지는 사내강사들이 스스로 역량을 재무장하길 바라고 있는 모습이었다. 그러나 재교육, 리스킬링(reskilling)은 혼자만의 노력으로는 해내기 어렵다. 지금까지 접해보지 않았던 영역에 도전해서 차근차근 역량을 갖춰가야 하는 매우 고된 여정이기 때문이다. 그런 만큼 HRD 담당자들은 사내강사들이 다채로운 경쟁력을 기업의 현안에 맞춰 예리하게 가다듬도록 독려하고 지원할 필요가 있다.#3 사내강사 강의 영역과 대상: 직무전문성 활용 & 신입사원들의 빠른 적응 지원세 번째 주제는 ‘사내강사는 주로 누구를 대상으로 강의합니까?’라는 질문으로 시작한다. 응답을 보면 일반직원(42.5%), 신입사원(43.8%), 관리자급(4.1%), 전 구성원(7%), 현장직원(1.4%), 외부 교육생(1.4%)이 대상자들이었다. 일반직원은 다소 포괄적으로 표현되어 있기는 하지만 직무교육과 공통역량교육의 주된 대상자다. 그러니 많은 비중을 차지했다. 아울러 신입사원은 대체로 일부 경력직을 제외하면 대학교를 갓 졸업하고 사회생활 자체를 처음 시작하는 이들이다. 그러니 처음으로 발을 들인 회사가 어떤 미션, 비전, 핵심가치를 설정했는지는 물론 이곳에서 구체적으로 누구와 함께 무슨 일을 하게 될 것이며, 어떻게 하면 큰 어려움 없이 빠르게 적응해서 성장할 수 있는지 등을 다루는 기초적인 교육을 필수적으로 받아야 한다. 요즘은 대퇴사 시대, 조용한 사직이라는 거대한 이슈와 맞물리며 온보딩과 함께 신입사원 입문교육의 중요성이 더욱 커지고 있다. 따라서 이곳에 먼저 들어와서 탁월한 역량을 발휘하며 일하고 있는 선배들이 강사로 나서서 신입사원들의 의문거리를 해소해주는 동시에 꼭 필요한 지식과 정보를 제공해주는 것이 효과적이다.그리고 관리자급(리더)은 주로 회사 밖에서 외부강사들의 강의나 강연을 듣고 다양한 모임에 참여하면서 넓게, 멀리 보며 조직과 비즈니스를 운영할 인사이트를 얻을 때가 많다. 현장직원의 경우 주로 선배들에게 교육을 받는다. 즉 HRD 담당자들은 기업 구성원이 직급에 따라 어떤 업무들을 하고 있고, 어떤 교육이 필요한지 인지한 다음 사내강사를 적절하게 활용하고 있었다.이어서 ‘사내강사는 어떤 교육을 담당합니까?’라는 질문에는 직무교육(64.4%), 공통역량교육(15.1%), 사내규정교육(6.8%), 전체교육(2.8%), 기업가치교육(1.4%), 법정의무교육(4.2%), 리더십교육(2.8%), 퇴직 관련 교육(1.4%), 주요 이슈 교육(1.4%)이라는 응답이 있었다. 사내강사들은 자기 직무의 전문가인 만큼 직무교육이 가장 많은 비중을 차지했다. 이는 사내강사가 존재하는 이유이기도 하다.그런가 하면 공통역량의 경우 과거에는 외부강사들에게도 종종 맡겼지만 점점 그 기업 고유의 공통역량을 설정해서 구성원에게 교육하는 기업이 많아지고 있다. 이런 현실도 설문조사에 반영되어 있었다. 그리고 사내규정과 가치는 콘텐츠로 전달하거나, 사내강사가 동적인 강의를 제공하는 곳도 있었다.다음으로 법정의무교육을 비롯해서 리더십이나 퇴직, 주요 이슈 교육은 외부에 전문적인 교육기관과 강사들이 매우 많다. 특히 리더십교육의 경우 정말 많은 강사가 존재한다. 그렇기에 편리하게 외주를 줄 수 있는 만큼 비중이 낮았다.이렇게 사내강사는 다양한 교육과정을 담당하면서 본인은 물론 소속된 기업과 동료들의 성장을 위해 최선을 다하고 있었다.#4 사내강사에 대한 보상과 대우: 금전적 보상을 비롯 사내강사를 위한 시스템 마련 필요네 번째 주제는 두 가지 질문으로 구성되어 있다. 첫 번째 질문은 ‘사내강사에게 구체적으로 어떻게 보상하고 있습니까?’다. 복수응답이 이뤄졌다는 점을 감안해서 답변을 보면 강사료 지급(60.8%), 인사 가산점(23%), 자기계발비 지급(27%), 보상 없음(18%), 이수학점 부여(1.4%), 우수강사 대상 상품권 제공(1.4%), 강의 관련 교육 지원(1.4%) 방식이 있었다.사내강사들은 직장인과 강사의 삶을 병행한다. 두 가지 모두에 집중해야 하는 만큼 본연의 업무를 수행해야 할 때는 그것에 전념해야 하며, 강의할 때는 강사로서의 임무에 최선을 다해야 한다. 그런 만큼 철저하게 일정과 건강을 관리해야 한다. 고충이 많을 수밖에 없다.대체로 기업들은 사내강사들에게 강사료를 지급하고 있었고, 인사 가산점을 부여해서 빠른 승진이 가능하도록 지원하고 있었다. 또한, 직장인과 마찬가지로 강사들에게 역량개발은 필수인 만큼 자기계발을 위한 비용과 기타 교육 관련 활동에 소요되는 금액도 일부 지원해주고 있었다. 아울러 많은 기업이 대학교의 시스템을 벤치마킹해서 교육과정을 학점제로 운영하고 있기에 사내강사들에게 이수학점을 부여하는 곳도 있었다. 그러나 ‘보상 없음’이 18%나 된다는 점은 아쉬운 부분이다. 물론 여기에는 기업의 특성상 강사료를 지급하는 행위 자체가 허용되지 않는 곳도 있다.두 번째 질문은 ‘강사료를 지급한다면 시간당 어느 정도 수준입니까?’다. 첫 번째 질문과 자연스럽게 연결된다. 39P 상단의 표를 보면 알 수 있듯이 결과는 15개 항목으로 구분되어 있다. 강사료는 강사(실력, 직급, 경력 등), 교육과정, 교과목, 소속된 기업의 비즈니스, 사내강의에 대한 관점 등에 따라 각기 다르게 책정될 수밖에 없다. 그런 만큼 결과도 다양하게 나타났다. 전임강사에게 별도의 급여를 지급한다고 답하며 강사료를 공개하지 않은 기업과 무의미한 응답을 제외했을 때 강사료가 없는 기업은 20%에 달했고, 아쉽게도 5%가 10,000원 미만의 강사료를 지급하고 있었다. 가장 많은 비율은 30,000원이었다(15%). 그러나 200,000원(12.5%), 300,000원(2.5%)을 지급하며 사내강사의 노고에 크게 보답하는 곳도 있었다.현재 국내외 경영환경을 보면 업계를 막론하고 과거보다 퇴사율이 매우 높다. 소속된 기업에 비전이 없다고 판단하면, 이곳에서 성장하기 어렵고 본인의 가치관 대비 부당한 대우를 받고 있다고 생각하면 신입사원은 물론 기존 구성원도 퇴사하고 있다. 마음속에서 퇴사를 생각하지만 실행하는 일은 적었던 과거와는 판이하게 다른 현실이다. 두 가지 일을 병행해야 하는 사내강사들의 경우 노력한 만큼의 대우를 받지 못한다고 생각하면 좌절하거나 심할 경우 퇴사할 가능성이 있다. 사내강사들에게 어느 정도의 금전적 보상은 애사심, 업무수행과 회사생활의 즐거움, 강의의 매력, 강사라는 상징성 등과 함께 동기부여에 상당한 영향을 미친다. 물론 이러한 부분은 HRD 담당자들도 인지하고 있다. 그래서 어떻게든 사내강사들에게 보답하고자 여러 방안 마련을 고민하고 있다.#5 사내강사의 미래: 강점을 살리고 단점은 보완하는 전략적 대응 필요다섯 번째이자 마지막 주제는 ‘앞으로 사내강사의 비중을 높일 것이다( ), 줄일 것이다( )’로 시작한다. 참여자들의 86.5%는 사내강사의 비중을 높일 것이며, 나머지 13.5%는 줄일 것이라고 답했다. 여기에 더해 『월간HRD』는 ‘사내강사 활용도를 줄이고자 한다면 이유는 무엇입니까?’. ‘사내강사 활용도를 높이고자 한다면 이유는 무엇입니까?’라는 질문을 던졌다. 답변은 워드클라우드로 정리해봤다.먼저 사내강사를 활용도를 줄이겠다는 응답에서 대표적인 키워드는 강의력 부족, 전문성(강의) 부족, 업무과중으로 인한 성과 저하, 트렌드에 대한 낮은 애질리티, 객관성의 부족 등이었다. 답변들은 모두 연결되어 있다. 사내강사들은 맡은 직무를 충실히 수행해서 성과를 내는 것이 최우선 임무다. 당연히 강의력 향상에 매진하기 어렵다. 이는 자연스럽게 강의에 대한 전문성 부족, 업무 몰입도 저하, 스트레스와 부담감 상승, 낮은 생산성으로 이어진다. 경영, 교육, 경제, 강의, 학습 등에 대한 트렌드에 다소 늦게 대응할 수밖에 없는 것도 마찬가지 이유다. 아울러 외부강사와 비교했을 때 객관적인 시선으로 조직을 바라보기 어렵다.다음으로 사내강사 활용도를 높이겠다는 응답을 보면 직무와 현장에의 전문성, 교육비 절감, 실효적 역량개발, 높은 조직이해도, 책임감, 소통, 애사심 등이 굵직하게 나타났다. 역시 답변들은 연결된다. 사내강사들은 외부강사와 비교해서 강의력이 부족할지언정 본인의 직무에 관해서는 누구보다 전문가며 소속된 기업의 정체성과 방향성을 잘 이해하고 있다. 오랜 기간 치열하게 일하며 쌓인 암묵적 지식이 있기 때문이다. 그러니 강의력과 일정상의 여유만 뒷받침된다면 훌륭한 강사로서 기업 구성원의 역량개발을 이뤄낼 수 있다. HRD 담당자들의 경우 상당한 수준으로 교육비를 절감할 수 있다. 더욱이 사내강사들은 HRD 담당자, 소속된 부서, 교육생, 동료들과 원활하게 소통하며 강의의 수준을 높일 수 있고 피드백도 강의에 빠르게 반영할 수 있다. 물론 사명감, 책임감, 애사심도 남다르다. 활용도 변화에 대한 질문들에는 공통 키워드가 많다. 그러니 사내강사의 강점은 강화하고, 단점은 보완하는 전략적 마인드셋이 요구된다. 외부강사 활용에서도 마찬가지다. 이상이 『월간HRD』가 ‘사내강사’를 주제로 시행한 설문조사 결과다. 강사는 HRD 담당자들의 업무수행 과정에서 핵심적 역할을 수행한다. 불확실성 시대일수록 교육과 학습이 미치는 힘은 크다. 가르치고, 소통하는 사람이 누구냐에 따라 사람의 생각과 행동은 크게 변화한다. 그러니 이번에 정리한 내용이 HRD 담당자들에게 유의미한 인사이트를 주길 희망한다.
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